1. obiecte de gestiune;

2. subiecte ale managementului;

3. funcții;

5. metode;

6. principii.

1.Managementul obiectelor, categoria sa fundamentală este organizare- ca o comunitate de oameni coordonați în mod conștient pentru atingerea scopurilor stabilite.

Organizare- Acest:

1. un set de obiecte materiale și o echipă de oameni uniți cu un scop specific (misiune);

2. un grup de persoane ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge anumite scopuri.

Natura și proprietățile, structura formală și aspectele comportamentale ale organizației ca obiect de management depind de tipul acesteia, nivelul ierarhic și aria funcțională de activitate. O varietate de obiecte de management este prezentată în Figura 1.

Fig.1. Caracteristicile obiectelor de management

2.Subiectele managementului- este vorba de manageri, adică de lideri de diferite niveluri, ocupând o poziţie permanentă în organizaţie şi împuterniciţi în domeniul luării deciziilor în anumite domenii de activitate ale organizaţiei.

Administrator este o persoană angajată profesional în managementul proceselor socio-economice și de producție. Categoria „manager” se aplică:

conducătorii organizației;

Șefii unităților structurale;

Organizatorii anumite tipuri locuri de muncă (administratori).

Managerii conduc organizația. Echipă este o comunitate de oameni care lucrează în aceeași organizație. Întreaga echipă din literatură este adesea împărțită la figurat în „guler albastru” și „guler alb”. LA guler albastru include toți lucrătorii și specialiștii. gulere albe- Aceștia sunt manageri, adică lideri de toate nivelurile. Există trei niveluri de manageri de rang: primar, mediu și cel mai înalt. Nivelul primar - manageri nivel inferior, adică „șefii juniori” este nivelul organizațional situat direct deasupra lucrătorilor executivi; al lor pozitii: master, șef de secție, laborator, șef de secție. Funcții tipice: control asupra implementării sarcinilor de producție; responsabil pentru utilizarea resurselor; sunt responsabili pentru subalterni. Natura muncii: tensionată, plină de o varietate de activități, pauze frecvente, trecere de la o sarcină la alta; comunicarea cu subalternii durează mai mult de jumătate din timpul de lucru. Astfel de lideri, prin analogie cu engleza, sunt numiți „manager de festival” ( primul- primul). Nivel mediu - „manager de mijloc” ( mijloc- mijloc) - acesta este un tampon între managerii de top și cei de jos: ei pregătesc informații pentru decizii care sunt transferate sub formă de sarcini pentru execuție managerilor inferiori; coordonează și supraveghează activitatea superiorilor juniori și a unităților încredințate; pozitii: decanul facultăţii, şef atelier, director filială; natura muncii este determinată într-o măsură mai mare de conținutul activității unității decât de organizația în ansamblu. Comunicarea durează 66-90% din timpul de lucru.

Și, în sfârșit, cel mai înalt nivel - „directori de top” ( top- sus) sunt responsabili de luarea deciziilor privind viitorul organizatiei (deci - responsabilitate mare, expunere la riscuri); munca este foarte apreciată și foarte bine plătită; pozitii: director, președinte de consiliu, președinte al companiei, natura muncii program neregulat de lucru.

3. Tipuri de management- domenii speciale ale activitatilor de management legate de rezolvarea unor sarcini de management. Există diferite tipuri de management.

Conform obiectului distinge între managementul general (general) și funcțional (special).

generală sau generală managementul constă în gestionarea activităților organizației în ansamblu sau a unităților sale economice independente.

Funcţional sau special managementul constă în gestionarea anumitor domenii de activitate ale organizației sau ale legăturilor acesteia (inovativ, financiar, de investiții, managementul producției, managementul personalului).

Pe baza conținutului Există management normativ, strategic și operațional.

Normativ managementul prevede dezvoltarea și implementarea filozofiei organizației, a politicii sale antreprenoriale, determinarea poziției organizației într-o nișă de piață competitivă și formarea de intenții strategice comune.

Strategic managementul presupune dezvoltarea unui set de strategii, distribuirea lor în timp, formarea potenţialului de succes al organizaţiei şi asigurarea controlului strategic asupra implementării lor.

Operațional managementul prevede elaborarea de măsuri tactice și operaționale care vizează implementarea practică a strategiilor adoptate pentru dezvoltarea organizației.O comparație între managementul operațional și strategic este prezentată în tabelul 1.

tabelul 1

Comparația managementului operațional și strategic

semne	Tipuri de management
Strategic	Operațional
1. Nivelul ierarhic	Predominant management de nivel superior	Toate nivelurile de management, cu accent deosebit pe mediu
2. Incertitudine	Grad înalt	grad scăzut
3. Tipul de probleme	În mare parte nestructurat.	În general bine structurat
4. Orizontul de timp	Accent pe termen lung, parțial pe termen scurt și mediu	Accent pe termen scurt și mediu
5. Nevoi de informare	Predominant extern	Preponderent intern
6. Alternative	Gama de alternative este largă	Gama de alternative este limitată
7. Domeniul de control	Se concentrează asupra zonelor și diviziunilor cu probleme structurale critice	Acoperă toate direcțiile și unitățile structurale ale întreprinderii și toate secțiunile
8.Detaliu	Studiu lărgit	Studiu detaliat

4. Funcții de conducere determina componența stabilă a unor tipuri specifice de activități de management, caracterizate prin omogenitatea scopurilor, acțiunilor sau obiectelor aplicării acestora.

Există următoarele funcții de management:

1. sunt comune(stabilirea obiectivelor, planificare, organizare și control),

2. tehnologic(luarea deciziilor de management și comunicare)

3. socio-psihologice(delegare de autoritate și motivare)

5.Metode de management este un sistem de reguli si proceduri pentru rezolvarea diverselor probleme de management in scopul asigurarii dezvoltarii eficiente a organizatiei.

Metodele de management fac posibilă reducerea naturii intuitive a managementului, introducerea ordinii, valabilității și organizației eficiente în construcția și funcționarea sistemelor de management într-o întreprindere.

folosit în management ca metode comune si trucuri(de exemplu, evaluare inter pares, generare de idei, evaluare decizii de management), utilizat în toate domeniile de activitate (producție, comerț, educație etc.), și special reflectând specificul unei anumite zone (analiza SWOT, sondaj, chestionare, reducere, analiză de risc etc.).

Deseori este folosită clasificarea metodelor de management în: administrativ, economic, socio-psihologic.

6.Principii de management- acestea sunt modele generale și cerințe stabile, sub rezerva cărora se asigură dezvoltare eficientă organizatii. Cele mai importante principii ale managementului eficient sunt următoarele:

Principiul integritatii determină necesitatea de a considera organizaţia ca un sistem socio-economic integral.

Principiul ordinii ierarhice reglementează nivelul de diferențiere a proceselor de management din organizație.

Principiul orientării țintei implică prioritatea orientării strategice țintă a organizației și atingerea scopurilor ca cel mai important criteriu pentru eficacitatea managementului.

Principiul validității științifice și al optimizării formulează necesitatea utilizării unei abordări științifice, diverse metodeși instrumente pentru a justifica deciziile de management.

Principiul combinării centralizării și descentralizării stabilește cerința unei separări raționale a procedurilor de management și a deciziilor bazate pe o delegare rezonabilă a autorității și responsabilității managerilor.

Principiul democratizării presupune utilizarea instrumentelor de management comportamental pentru a motiva cooperarea eficientă între manageri.

După cum am menționat mai devreme, unul dintre obiectele managementului este organizarea.

Organizare- o asociere sistematică, conștientă a oamenilor, urmărind realizarea unor scopuri.

Componentele principale ale oricărei organizații:

Oamenii care aparțin acestei organizații

sarcinile pentru care există organizația;

managementul, care formează, mobilizează și pune în acțiune potențialul organizației de a rezolva problemele cu care se confruntă.

Orice organizație este un sistem deschis care interacționează cu mediul extern. Activitatea organizației constă din trei procese fundamentale: obținerea de materii prime sau resurse din mediul extern, fabricarea mărfurilor (prestarea serviciilor, efectuarea lucrărilor), transferul mărfurilor în mediul extern.

Organizația ca sistem are următoarele caracteristici distinctive:

1. În primul rând, ea social prin natura, adica este format din oameni cu propriile lor scopuri, interese, valori și cereri.

2. Aceasta determină a doua caracteristică esențială - motiv special organizație, care se exprimă în misiunea sa, întrucât proprietatea stabilirii scopurilor este inerentă numai omului. Fără obiective clar definite, structurate într-un anumit fel, o organizație nu poate exista. În același timp, trebuie să știi că scopurile trebuie să coincidă, sau cel puțin să nu contrazică scopurile societății.

3. Ierarhie ca semn distinctiv al organizației se exprimă în prezența unui lider (manager) și a adepților (subordonaților), precum și a puterilor verticale și orizontale ale autorității.

4. Orice organizație nu poate funcționa fără principiul de organizare, care este următoarea sa caracteristică distinctivă. Ca atare, poate exista fie un administrator unic, un organism de gestiune colectivă, fie unul general, de ex. idee unificatoare.

5. Următorul semn al unei organizații este ea izolare relativă, exprimată în izolarea proceselor și relațiilor interne, care este asigurată de prezența granițelor care separă organizația de mediul extern.

6. Implementarea activitatilor organizatiei pe baza principiul autoreglementării ceea ce presupune posibilitatea, în anumite limite, de a rezolva în mod independent anumite probleme

7. Disponibilitate cultura organizationala, care este un ansamblu de tradiții, simboluri, valori, credințe consacrate, care determină în mare măsură natura relațiilor și direcția comportamentului oamenilor.

Manager modern

Administrator este membru al organizaţiei care desfăşoară activităţi manageriale şi rezolvă sarcini manageriale.

Termenul de „manager” într-o economie de piață este larg răspândit și este folosit în relație cu șefii unei întreprinderi, diviziile sale structurale - departamente, departamente, departamente, industrii, ateliere, secții etc.

Managerii joacă o varietate de roluri într-o organizație roluri:

Rolul decizional (determinarea direcției organizației, alocarea resurselor, ajustări curente etc.)

rol informational (colectarea de informatii despre mediul intern si extern, diseminarea informatiilor)

· rolul liderului (formarea de relații în interiorul și în afara organizației, motivarea personalului pentru atingerea obiectivelor, coordonarea eforturilor).

Managerul acționează ca organizator, administrator, specialist, diplomat, inovator, antreprenor și educator. Acționând ca organizator, managerul asigură interacțiunea angajaților pentru atingerea scopurilor organizației. În calitate de administrator, aplică măsuri de influență administrativă reglementată. În calitate de specialist, el stabilește sarcini, determinând ce și cum să facă pentru a finaliza munca. Ca diplomat, conduce negocieri, contacte cu subiectii mediului extern. Ca inovator, aduce la viață realizările progresului științific, tehnic și social, inițiază activitățile inovatoare ale angajaților organizației. Ca antreprenor, lucrează în condiții de incertitudine și risc, acționează proactiv și responsabil pentru a obține profit. În calitate de educator, motivează moral activitățile angajaților, orientându-i spre muncă creativă, proactivă, eficientă.

Principal semne ale unui manager. Managerul este un manager angajat. Managerul este angajat de proprietarul organizației. Proprietarul, de regulă, angajează numai directorul șef - șeful întreprinderii, care, la rândul său, selectează și induce alți manageri și angajați ai organizației. Dar, în unele cazuri, documentele constitutive ale întreprinderii pot prevedea o procedură diferită, inclusiv angajarea șefilor adjuncți și a altor manageri ai organizației.

Administrator - executiv. Managerul ocupă întotdeauna un anumit post vacant în tabloul de personal al organizației - un post de conducere.

În calitate de funcționar, managerul îndeplinește funcții manageriale, pentru care folosește puterile care i-au fost delegate, și gestionează resursele organizației. Puterile sunt drept limitat să utilizeze resursele organizației și să orienteze eforturile unora dintre angajații acesteia pentru atingerea scopurilor organizației. Prezența unui astfel de drept în manager determină capacitatea acestuia de a gestiona resursele și de a influența situația.

managerul are putere. Puterea unui manager într-o organizație este dată nu de proprietate, ci de o poziție și de un sistem stabilit de diviziune și cooperare a muncii (puterea unui lider formal), precum și de un sistem de relații psihologice între oameni (puterea a unui lider informal).

Administrator gestionează oamenii. Angajații sunt întotdeauna subordonați managerului. Gestionarea cunoștințelor, abilităților și abilităților este managementul personalului. În plus, resursele managerului includ resurse naturale și materiale (inclusiv financiare), precum și informații și timp. Calitatea resurselor utilizate are un impact semnificativ asupra eficienței managerului.

Gestionând, managerul ia și pune în aplicare deciziile manageriale. Luarea deciziilor manageriale- o trăsătură distinctivă a managerului, care a remarcat munca managerială din sistemul muncii sociale.

Administrator - manager pregătit profesional. Pregătirea profesională în domeniul managementului este necesară și nu poate fi înlocuită cu pregătirea în specialități individuale: umanitare, economice, tehnice, științe ale naturii.

Practica managerială reală este mult mai bogată decât caracteristicile selectate. Așadar, un manager poate combina funcțiile de antreprenor și de proprietar, are doar două resurse la dispoziție: informații și timp, și nu urmează o pregătire profesională. Cu toate acestea, luarea în considerare a acestor caracteristici contribuie la înțelegerea științifică a managementului în ansamblu.

Sarcini manager modern :

fă-ți propriul interesant viață profesională;

să facă viața profesională a personalului din subordine interesantă;

· „face bani”, adică să asigure eficiența (rentabilitatea) lucrării conduse;

fă-ți viața personală și de familie interesantă.

Poate fi distins particularități munca manageriala:

natura mentală, creativă a muncii

subiect al muncii – informare

instrument de muncă - mijloc de lucru cu informația

Rezultatul activității este evaluat la atingerea obiectivelor stabilite (timp).

Competenței profesionale a unui manager sunt impuse următoarele cerințe: înțelegerea naturii muncii manageriale; cunoașterea postului și a responsabilităților funcționale ale unui manager, modalități de atingere a obiectivelor și de îmbunătățire a eficienței organizației; capacitatea de a folosi modernul tehnologia de informație; gestionează resursele, planifică și prezice activitatea organizației; capacitatea de a lua și justifica decizii de management; capacitatea de a lucra cu oamenii și de a se gestiona; managementul personalului; cunoștințe de psihologie; creşterea nivelului de cunoaştere.

Informații similare.

Managementul, ca orice ramură a cunoașterii, are propriul sistem de categorii și concepte.

Subiect de management- Acestea sunt legile, principiile și metodele de construire și funcționare a organizației; legile și principiile care stau la baza activităților directorilor în conducerea organizației; relaţiile care se dezvoltă între oameni în procesul de management.

Obiect de control sunt indivizi și grupuri de lucrători.

Datorită specificului subiectului și obiectului de studiu, managementul se află la intersecția științelor sociale și a domeniilor aplicate ale cunoașterii. În același timp, există o legătură între management și alte științe:

Economie (funcţionează legile economice);

Filosofie (se folosește abordarea dialectică a fenomenelor studiate);

Logica (este important la alegerea deciziilor de management);

Psihologie (cunoștințele sale sunt necesare în rezolvarea problemelor de motivare și stimulare a travaliului);

Cibernetica (sisteme de control al studiilor);

Matematică (folosind metode matematice).

Sub metodă de cercetare se înțelege sistemul metodelor și tehnicilor utilizate pentru obținerea cunoștințelor.

Enumerăm câteva metode speciale de cercetare de management:

Sistemic - bazat pe integritatea sistemului;

Complex - ia în considerare fenomenele în legătura și interdependența lor;

Structural - bazat pe descompunerea unui fenomen complex în părțile sale constitutive;

Situațional - prevede luarea în considerare a condițiilor externe și interne specifice;

Integrare - o combinație de diverse metode;

Matematică și economico-matematică - folosește aparatul matematic și tehnologia informatică ca instrument de găsire a soluției optime;

Sociologice - includ întrebări, testare, sondaje etc.;

Modelare - se construieste un model al situatiei sau fenomenului luat in considerare;

Observație - se efectuează observația și se înregistrează datele, apoi se efectuează analiza;

Experiment - se studiază influența unui număr de factori care pot fi modificați asupra caracteristicilor procesului sau fenomenului studiat. În general, experimentele pe scară largă în management pot fi foarte costisitoare, deoarece consecințele lor sunt adesea dificil de prezis.

De menționat că aceste metode de cercetare sunt folosite și de alte științe.

Legile managementului reflectă legături generale, stabile, esenţiale şi necesare între un anumit set de fenomene.

Legile specifice managementului în producția agricolă includ:

Combinație de centralizare și descentralizare a managementului. Centralizarea completă este imposibilă, deoarece diviziunile întreprinderilor agricole diferă în ceea ce privește condițiile de muncă, sarcinile de rezolvat etc. Este posibil să se țină seama de specificul muncii tuturor diviziilor dacă li se acordă dreptul de a rezolva în mod independent anumite probleme. Dar, în fiecare caz specific, este necesar să se aleagă raportul optim de centralizare și descentralizare;

Corespondența subsistemului de control cu ​​cel controlat. Organele de conducere trebuie să corespundă nivelului și domeniului de aplicare a sectorului de producție. Costul întreținerii aparatului administrativ și eficiența activității sale depind de aceasta. Automatizarea productiei si informatizarea managementului mareste productivitatea muncii si in acelasi timp elibereaza persoanele angajate in domeniul managementului;

Îmbunătățirea continuă a structurii de management. Este necesar să se alinieze în mod constant aparatul de management cu domeniul de activitate în schimbare, cu scopurile și obiectivele producției;

Dezvoltarea spiritului de inițiativă și antreprenorial al întreprinderilor și al subdiviziunilor acestora. În condițiile pieței, acest lucru este deosebit de important;

Unitatea metodelor și tehnologiilor de management la toate nivelurile și în divizii separate.

Sub principii de management se referă la legile de bază, regulile directoare, regulamentele și normele de conduită care ghidează organele și angajații conducerii în cursul activităților lor datorită condițiilor socio-economice predominante în societate.

Principii de bază ale managementului:

- științific. Managementul trebuie să se bazeze pe legi precis formulate, deciziile de management trebuie luate pe baza unei abordări științifice;

- legitimitate. Toate deciziile de management trebuie să se bazeze pe Bază legală. Conducătorul trebuie să i se garanteze toate drepturile prevăzute de lege;

- responsabilitate. Munca tuturor angajaților ar trebui să fie determinată de structura organizatorică a întreprinderii, fișe clare de post;

Introducere 2.

Concluzie. 18.

Bibliografie. 21.

INTRODUCERE

Managementul se bazează pe principiile de bază ale macro și microeconomiei. Cu toate acestea, nu este o disciplină pur economică. Psihologia, sociologia, pedagogia, cibernetica și matematica au jucat un rol semnificativ în formarea sa ca știință. În același timp, managementul însuși servește drept bază pentru studierea marketingului, activităților comerciale și a unui număr de alte discipline aplicate legate de implementarea activităților de tranzacționare.

Ca orice știință, managementul are propria sa teorie, care acoperă sarcinile, tiparele, principiile, metodele, funcțiile și abordările specifice acestei discipline.

Managementul este cea mai importantă parte a managementului, care studiază relația dintre oameni în procesul de management. În ceea ce privește managementul în comerț, trebuie menționat că subiectul de studiu al acestei științe este relația de management în sfera circulației mărfurilor, iar scopul este optimizarea funcționării organizațiilor comerciale.

Managementul în comerț este un tip special de activitate de management, care este conceput pentru a asigura munca coordonată și intenționată a personalului fiecărei întreprinderi pentru atingerea optimă a obiectivelor strategice și tactice. Procesul de management este un ansamblu de acțiuni succesive care vizează atingerea anumitor obiective. În același timp, se obișnuiește să se evidențieze aspectele organizatorice, tehnice și socio-economice în managementul comerțului. Primul este legat de impactul asupra organizării și tehnologiei circulației mărfurilor, iar al doilea reflectă diferite forme relaţiile sociale inerente comerţului. Ambele aspecte ale managementului sunt strâns legate.

Cu toate acestea, aspectul socio-economic este cel mai important și tocmai asupra acestuia își concentrează atenția managementul.

Atât în ​​management, cât și în management, se folosesc aceleași categorii, care includ concepte precum obiectul și subiectul managementului, legăturile directe și de feedback între ele, sistemul de management și mediul înconjurător.

Un obiect de control este ceva care controlează, de exemplu. industrie, întreprindere, divizie etc. Ca obiect de management, comertul poate fi considerat ca domeniu de activitate, intreprinderile de comert cu ridicata si cu amanuntul, precum si diviziile acestor intreprinderi.

Subiectul managementului este ceea ce gestionează, adică. aparat de management al sucursalei, întreprinderii, subdiviziunii. În ceea ce privește managementul în comerț, subiectul managementului este un ansamblu de anumite unități de conducere care îndeplinesc funcții specifice la diferite niveluri de conducere.

Există legături directe și de feedback între subiect și obiectul managementului. Conexiunea directă este o comandă care vine de la subiect la obiectul de control. Feedback-ul este informații care vin de la obiect către subiectul controlului, despre executarea comenzilor și starea obiectului de control.

Subiectul și obiectul managementului împreună cu sistemul direct și feedback formează un sistem de management. În sistemul de control, obiectul de control este adesea numit subsistemul controlat, subiectul este numit cel de control.

În managementul comerțului, industria în ansamblu, sistemul întreprinderilor identificate pe industrie și teritoriu, întreprinderile comerciale individuale și chiar diviziile acestora pot fi considerate ca un sistem de management. Întreprinderile comerciale pot fi clasificate după diverse criterii. Deci, în funcție de rolul procesiunii de circulație a mărfurilor, se disting întreprinderile de comerț cu ridicata și cu amănuntul. Dacă în întreprinderile cu ridicata începe procesul de deplasare a mărfurilor din sfera de producție în sfera de circulație, atunci întreprinderile de comerț cu amănuntul finalizează de obicei acest proces prin promovarea mărfurilor din sfera de circulație în sfera de consum.

Mediul (extern) este tot ceea ce înconjoară o întreprindere dată: furnizori și cumpărători, organizații concurente, cultură, situație politică etc. mediul influențează activ orice organizație, aprovizionând-o cu personal, unelte, materii prime, materiale sau bunuri, purtători de energie etc.

2. Tipuri de structuri organizatorice birocratice ale managementului, caracteristicile acestora.

Ele se caracterizează printr-un grad ridicat de diviziune a muncii, o ierarhie managerială dezvoltată, un lanț de comenzi, prezența a numeroase reguli și norme de comportament al personalului și selecția personalului în funcție de calitățile lor de afaceri și profesionale. Max Weber a numit astfel de structuri „raționale” deoarece deciziile luate de birocrație ar trebui să fie obiective.

Birocrația este adesea menționată și ca structură organizațională clasică sau tradițională. Majoritatea organizațiilor moderne sunt variante ale birocrației. Motivul pentru o utilizare atât de lungă și pe scară largă a structurii birocratice este că caracteristicile acesteia sunt încă destul de potrivite pentru majoritatea firmelor industriale, organizațiilor de servicii și tuturor tipurilor de institutii publice. Obiectivitatea deciziilor luate permite unei birocrații gestionate eficient să se adapteze la schimbările în curs. Promovarea angajaților pe baza competenței lor permite un aflux constant de specialiști tehnici și lucrători administrativi înalt calificați și talentați într-o astfel de organizație.

Cu toate acestea, respectarea strictă a regulilor stabilite poate da naștere la noi probleme în interacțiunea, schimbul de informații și coordonarea activităților. diverse părți organizatii. Acest lucru duce la faptul că organizația își pierde flexibilitatea comportamentului, deoarece toate întrebările și problemele care apar aici sunt rezolvate doar pe baza precedentelor. Treptat, căutarea atentă a alternativelor începe să scadă. Clienții și publicul pot simți un răspuns inadecvat la nevoile lor, deoarece toate problemele lor vor fi rezolvate în conformitate cu regulile, procedurile și normele stabilite.

Structura organizatorică liniară a managementului (Fig. 3)

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Fig.3 Schema structura liniara management conform principiului

"rezultatul este un triunghi"

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea în funcție de obiect a managerilor, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de gestionarea acestui obiect. Evaluarea performanței într-o structură de management liniară are forma unui triunghi (vezi Fig. 3).

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise în lanțul „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a șefilor acestei organizații particulare. este format (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin; sau șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). ÎN acest caz funcționează principiul unității de comandă, a cărui esență este aceea că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul lor imediat, întrucât celălalt este șeful șefului „meu”. Schematic, structura de control liniară poate fi reprezentată sub forma Fig.4.

Fig.4 Schema structurii organizatorice liniare a managementului

După cum se poate observa din Figura 4, într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are un șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizații mici la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă etc.).

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este asamblat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 1).

tabelul 1

Avantaje

Defecte

1) unitatea și claritatea comenzii; 2) consistența acțiunilor interpreților; 3) ușurință în management (un singur canal de comunicare); 4) responsabilitate clar definită; 5) eficienţa în luarea deciziilor; 6) responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.

1) cerințe ridicate pentru manager, care trebuie să fie pregătit în mod cuprinzător pentru a oferi un leadership eficient în toate funcțiile de management; 2) lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor; 3) supraîncărcare informațională, multe contacte cu structuri subordonate, superioare și în schimburi; 4) conexiuni dificile între autorități; 5) concentrarea puterii în top management.

Deficiențele serioase ale structurii liniare într-o anumită măsură pot fi eliminate de structura funcțională.

Structura organizațională funcțională a managementului (Fig. 5)

Managementul functional este realizat de un anumit ansamblu de unitati specializate in efectuarea unor tipuri specifice de munca necesare pentru luarea deciziilor in sistemul de management liniar.

Ideea este că îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este încredințată specialiștilor, adică. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în implementare anumite tipuri Activități.

Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu după criteriul funcțional. De aici și numele - structură funcțională management.

Funcții de control

Şi cu p u l n şi t e l şi

Fig.5 Schema structurii organizatorice functionale a managementului

Managementul funcțional există împreună cu managementul liniar, care creează o dublă subordonare pentru artiști.

După cum se poate observa din fig. 5, în locul managerilor universali (vezi fig. 4), care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabil pentru un anumit domeniu (de exemplu , planificare și prognoză).

O astfel de specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.

La fel ca o structură liniară, funcțională are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 2).

Scurta descriere

Managementul presupune atingerea obiectivelor de gestionare a muncii eficiente a oamenilor prin motivarea activității lor de muncă. Studiul acestei științe vă permite să obțineți cunoștințe specifice și abilități practice în stabilirea și fundamentarea obiectivelor de management și mobilizarea eforturilor personalului pentru atingerea acestor obiective, vă permite să luați decizii bazate științific, să sistematizați munca personalului, să gestionați întreprinderile comerciale ca integrale. sisteme.

2. Tipuri de structuri organizatorice birocratice ale managementului, caracteristicile acestora. 5.

3. Esența conceptului de „motivare”. Teoriile de conținut ale motivației, caracteristicile acestora. 13.
4. Modele și metode ale conceptului de decizii de management, caracteristicile acestora.
Concluzie. 18.
Bibliografie. 21.

Managementul este vedere independentă activitate profesională vizând atingerea obiectivelor companiei prin utilizare rațională material şi resurselor de muncă folosind principiile, funcţiile şi metodele mecanismului de management economic.

Management - management într-o economie de piață - înseamnă:

- orientarea firmei la cererea si nevoile pietei, la nevoile consumatorilor specifici si organizarea productiei acelor tipuri de produse care sunt in cerere si pot aduce profit companiei;

– străduință constantă pentru îmbunătățirea eficienței producției, pentru a obține rezultate optime la costuri mai mici;

- independența economică, oferind libertate de luare a deciziilor acelor persoane care răspund de rezultatele finale ale companiei sau diviziilor acesteia;

– ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței;

- identificarea rezultatului final al activitatilor companiei in piata in proces de schimb;

– necesitatea utilizării unei baze de informații moderne pentru efectuarea calculelor multivariate la luarea deciziilor rezonabile și optime.

Termenul „management” este analog cu termenul „management”, dar există diferențe. Termenul „management” este mult mai larg, deoarece se aplică tipuri diferite activitate umană, să zone diferite activitati, la organele de conducere, precum si la intreprinderi.

management- un set de metode, principii, mijloace si forme de management al organizatiilor in vederea cresterii eficientei activitatilor acestora. Sau management Este procesul de planificare și organizare. Motivare și control în vederea formulării și atingerii obiectivelor organizației prin munca altor persoane. Managementul presupune management nu numai formal, dar de asemenea informal organizații care se formează și acționează spontan pe baza unor legături personale, contacte, prietenii, familie și alte tipuri de relații.

Baza managementului este urmatoarea:

- managementul este un proces;

- rezultatul managementului este întotdeauna atingerea oricăror obiective;

Managementul implică întotdeauna multe acțiuni, fiecare dintre acestea contribuind la atingerea scopului.

Scopul final
managementul este de a asigura profitabilitatea activităților companiei prin organizarea rațională a procesului de producție, inclusiv managementul producției și dezvoltarea bazei tehnice și economice, precum și utilizarea eficientă a resurselor umane, îmbunătățind în același timp competențele, creativitatea și loialitatea fiecărui angajat. .

Cea mai importantă sarcină a managementului este de a organiza producția de bunuri și servicii, luând în considerare nevoile pe baza resurselor materiale și umane disponibile și asigurând rentabilitatea întreprinderii și poziția stabilă a acesteia pe piață.

Din cauza asta în sarcini de management include:

- asigurarea automatizării producției și trecerea la utilizarea lucrătorilor cu înaltă calificare;

– stimularea muncii angajaților companiei prin crearea pentru ei conditii mai bune forță de muncă și salarii mai mari;

- monitorizarea constanta a eficientei companiei, coordonarea activitatii tuturor departamentelor companiei;

– căutare constantă în dezvoltarea de noi piețe.

Sarcinile de management includ, de asemenea: determinarea obiectivelor specifice de dezvoltare a companiei; identificarea obiectivelor prioritare, ordinea acestora și succesiunea soluționării; dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a companiei - sarcini economice si modalitati de rezolvare a acestora; dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru rezolvarea problemelor planificate pentru diferite perioade de timp; determinarea resurselor necesare și a surselor de furnizare a acestora; stabilirea controlului asupra implementării sarcinilor.

Luați în considerare principalele categorii de management.

Sistem de control. Sistemul de management este o parte a sistemului socio-economic, care se distinge prin conexiuni și specificul relațiilor. Formarea unui sistem de management se bazează pe 7 factori: scopul managementului, funcția managementului, puterile managementului, complexitatea funcțiilor, obiectul managementului, informația, tehnologia. Toți acești factori operează în totalitatea și interconexiunea lor. Iar contabilitatea lor necesită multă muncă analitică și de proiectare.


Managementul este un impact, prin urmare, există un obiect și un subiect al managementului. Obiectul managementului - este o sursă de influență, o verigă în sistemul de control care influențează sistemul în ansamblu. Subiectul managementului este înțeles ca o entitate fizică sau juridică de la care provine influența puterii. Autoritatea subiectului, pârghiile sale de influență economice și morale și etice stau la baza procesului de management. Obiect de control - este un sistem (organizație) socio-economic care percepe impactul ca pe un act de coordonare a acțiunilor oamenilor în concordanță cu scopul existenței, funcționării și dezvoltării. Obiectul controlului este ceea ce vizează influența de putere a subiectului. Poate fi, de asemenea, persoane fizice și juridice, sisteme și procese socio-economice. Ca urmare a influenței subiectului asupra obiectului de control, ar trebui să se obțină un rezultat comparabil cu scopul.


Un obiect gestionat are un mediu extern și intern − relaţiile de piaţă, la starea căreia trebuie să se adapteze pe bază de direct și feedback. Sistem de feedback- orice mecanism care furnizează date despre rezultate care pot fi folosite de manageri pentru a corecta abaterile de la planul propus.


Dependenta din mediul extern și intern - cel mai important caracteristicile întreprinderii. Mediul este înțeles ca întregul ansamblu de elemente și evenimente care pot afecta activitățile organizației sau rezultatul activităților acesteia.


Sub mediu intern a intelege un ansamblu de elemente și relații care se află în mod constant în interiorul întreprinderii și îi afectează activitățile.
Aloca 5 elemente de bază mediul intern al sistemului de control: - scopuri; - sarcini; - structura; — personalul; - tehnologii.


Mediul extern- Acest un ansamblu de condiții și elemente care se află în afara întreprinderii, dar care totuși pot influența comportamentul și activitățile acesteia. Se pot distinge două niveluri ale mediului extern.


Cel de jos este micromediul întreprinderii, care include factori care afectează direct întreprinderea. Sunt specifice și întotdeauna individuale pentru fiecare companie. Acești factori de impact includ: furnizorii și consumatorii; concurenți; actiune sindicala; alianţe strategice încheiate de aceste companii.


Nivel superior - mediul macro al întreprinderii. Factorii săi au un impact indirect și sunt aceleași pentru toate întreprinderile care își desfășoară activitatea pe un anumit teritoriu. Factorii de macromediu includ: — factori economici generali; — nivelul de tehnologie; — factori socioculturali; — condiții politice și juridice etc.


2 PRINCIPII GENERALE DE MANAGEMENT


Managementul are baze, puncte de plecare și reguli comune. Ele sunt numite principii de management. Acționând ca idei fundamentale și reguli generale, principiile definesc trăsăturile practicii reale de management în orice organizație, formulează cerințe pentru sistemul de management al organizației - funcții, metode și structura organizatorică a managementului.


Principiul de conducere al managementului este combinația optimă de centralizare și descentralizare a managementului. Aplicarea sa în practică înseamnă că problemele de natură strategică sunt atribuite celui mai înalt nivel de management, iar managementul operațional este atribuit nivelurilor inferioare. Implementarea acestui principiu rezolvă problema repartizării optime a puterilor în luarea deciziilor manageriale.


Alte 1 decurg din acest principiu de bază:


- principiul utilizării cu pricepere a unității de comandă și a colegialității în conducere;


- principiul validității științifice a managementului înseamnă că managementul trebuie efectuat pe baza aplicării științei;


- principiul planificarii, ceea ce inseamna ca activitatile organizatiei, atat curente cat si viitoare, sa fie planificate;


- principiul combinării drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților, i.e. angajatul ar trebui să fie responsabil numai pentru acele sarcini care intră în sfera puterilor care îi sunt acordate (drepturile de a lua decizii);


- principiul democratizării managementului.


Nu trebuie să presupunem că principiile sunt un fel de dogmă. Viața economică a societății nu stă pe loc, se schimbă, iar odată cu schimbarea realităților managementului, și regulile managementului suferă modificări.


Deci, la începutul secolelor XIX-XX, fondatorul școlii de management științific F. Taylor a formulat patru principii pentru gestionarea muncii individuale a muncitorilor:


– abordare științifică la executarea fiecărui element al lucrării;


- o abordare științifică a selecției, pregătirii și pregătirii unui lucrător;


- cooperarea cu lucratorul;


– Împărtășirea responsabilității pentru rezultate între manageri și lucrători.


Cercetările lui Harrington Emerson (1853-1931) privind aplicarea organizării științifice a muncii în toate activitățile umane oportune, și nu doar în procesul de producție limitat, au găsit o generalizare teoretică în cartea The Twelve Principles of Productivity (1912). Potrivit lui Emerson, aceste principii sunt următoarele: obiective de management precis formulate, pe care fiecare manager și subalternii săi se străduiesc să le atingă la toate nivelurile de management;


abordare pozițională bun simț la analiza fiecărui proces nou, ținând cont de obiectivele pe termen lung; consultanță competentă - necesitatea cunoștințelor speciale și a consilierii competente în toate problemele legate de producție și management (consilierea competentă autentică poate fi doar colegială); disciplina - subordonarea tuturor membrilor echipei la regulile si regulamentele stabilite; tratamentul echitabil al personalului;


contabilitate cuprinzătoare, oferind șefului informațiile necesare; dispecerizarea, care asigură managementul operațional al activităților echipei; norme și grafice care vă permit să măsurați cu exactitate toate deficiențele din organizație și să reduceți pierderile cauzate de acestea; normalizarea condițiilor, oferind o astfel de combinație de timp, efort și cost la care se obțin cele mai bune rezultate; normalizarea operațiunilor, implicând stabilirea orei și succesiunii fiecărei operațiuni; Instrucțiuni standard scrise care asigură faptul că toate regulile pentru efectuarea lucrărilor sunt clar enunțate; recompense de performanţă care vizează încurajarea muncii fiecărui angajat.


G. Emerson a fost primul care a subliniat necesitatea și oportunitatea unei abordări integrate pentru rezolvarea problemelor de organizare a producției și managementului.


A. Fayol a dezvoltat principiile activității administrative, care includ: diviziunea muncii, puterea (autoritatea și responsabilitatea), disciplina, unitatea de comandă, unitatea de conducere, subordonarea intereselor individuale unui interes comun, remunerarea, centralizarea, lanțul scalar ( linie de putere), egalitate, stabilitate posturi de personal, inițiativă, spirit corporativ 1 . El a subliniat mai întâi necesitatea creării de sedii (unități funcționale), care să nu aibă dreptul de a conduce, ci să se pregătească pentru viitor și să identifice posibile modalități de îmbunătățire a organizării muncii.


Principiile managementului anilor 90 ai secolului XX concentrează atenția asupra aspectului social al managementului: managementul vizează persoana, spre eficientizarea eforturilor oamenilor. Până la sfârșitul secolului al XX-lea, practica și-a dezvoltat propriile principii. Unele dintre ele sunt enumerate mai jos:


– dinamismul formării și dezvoltării inovațiilor;


- activarea intenționată a activității oamenilor, antreprenoriat inovator;


– umanizarea proceselor de muncă;


- orientarea managementului nu este asupra proceselor de activitate, ci asupra rezultatelor finale;


– autocontrolul calitatii muncii, produselor si proceselor de activitate in sistemul de management;


– calitatea muncii si a produselor este asigurata de principiul voluntariatului, autodezvoltării și dezvoltării reciproce, activitatea de grup, activitatea de afaceri, inovarea în masă și căutarea creativă;


- eficacitatea managementului este asigurată prin combinarea factorilor de producție: capital, informații, materiale, oameni și organizații, dintre care cel mai important este o persoană;


- o persoană nu este doar un mijloc pentru un scop, el însuși este scopul managementului.


3 PRINCIPII ALE ORGANIZĂȚIILOR COMERCIALE


Managementul unei organizații comerciale moderne este un mecanism complex, a cărui implementare necesită ca managerul să aibă cunoștințe profesionale profunde și experiență practică. Nu se poate reduce la furnizarea de procese comerciale și tehnologice asociate doar cu cumpărarea și vânzarea de bunuri. Profesionalismul managementului în domeniul dobândirii de avantaje competitive durabile devine treptat o sursă de profit prin creșterea capacităților de adaptare ale organizației, dobândind o poziție activă în formarea și satisfacerea cererii populației de bunuri și servicii.


Managementul este o ramură a cunoștințelor profesionale care vă permite să combinați în mod optim diversele activități ale elementelor structurale ale unei organizații într-un singur mecanism bazat pe tehnologiile informaționale moderne. Specificul conducerii unei organizaţii comerciale se datorează rolului deosebit al industriei în sistemul relaţiilor socio-economice. Întreprinderile comerciale reprezintă legătura dintre producătorul și consumatorii de bunuri. Aceasta determină cerințele speciale pentru amplasarea întreprinderilor comerciale, designul lor organizațional, formarea unui set de decizii strategice și abordări ale implementării lor.


O caracteristică importantă a managementului în domeniul comerțului este mobilitatea acestuia, capacitatea de a oferi oferta de produse necesară la locul potrivit și la momentul potrivit. Tehnologia de management al vânzărilor include controale care iau în considerare psihologia comportamentului consumatorului, percepția și formarea atitudinii acestuia față de


Managementul unei organizații comerciale are o serie de caracteristici datorită specificului comerțului și proceselor tehnologice. Activitățile de tranzacționare implică întotdeauna contact direct cu cumpărătorul. Lucrul cu oamenii limitează posibilitățile de mecanizare și automatizare a muncii, necesită o abordare creativă. Eficacitatea acestuia este determinată în mare măsură de calitățile personale ale personalului de vânzări și operațional, cunoștințe speciale în domeniul psihologiei comportamentului personalității. Specificul muncii în comerț se reflectă în abordările de măsurare a cantității și calității muncii lucrătorilor din comerț. Organizații cu amănuntul sunt veriga finală în fluxul de mărfuri. Ei au cele mai multe informații despre preferințele consumatorilor. Acest lucru determină apariția unor noi forme organizaționale care asigură controlul și coordonarea strictă a activității tuturor verigăților din lanțul de distribuție. Această abordare contribuie la formarea unei oferte de produse care să fie atractivă pentru cumpărător.


O întreprindere comercială este un sistem socio-economic complex, deschis. Principiul consecvenței, care a devenit larg răspândit în practica managementului la sfârșitul anilor 50 ai secolului XX, se manifestă în mecanisme de management adaptativ care permit funcționarea și dezvoltarea organizației în conformitate cu cerințele mediului extern. La elaborarea deciziilor manageriale, managerul ia în considerare multivarianța și influența reciprocă a elementelor individuale ale sistemului organizațional, cum ar fi achizițiile, managementul personalului, organizarea serviciului clienți etc.


O altă componentă importantă a abordării moderne a managementului se bazează pe principiul situaționalității. Principiile abordării situaționale a managementului au fost dezvoltate la sfârșitul anilor 60 ai secolului trecut. Construirea sistemelor de management, luarea deciziilor de către manageri de diferite niveluri, implementarea funcțiilor de management, alegerea metodelor și mijloacelor de management se realizează ținând cont de variabile situaționale privind acest moment timp. Elementele constitutive ale abordării situaționale a managementului sunt:


1. Cunoașterea teoriei managementului, tehnologiei moderne, metodelor, tehnicilor de implementare a funcțiilor manageriale.


Capacitatea de a prezice consecințele aplicării lor într-o situație dată.

Capacitatea de a evalua în mod adecvat situația actuală. Procedura pentru o astfel de evaluare include: selectarea celor mai semnificativi factori ai situației. De exemplu, o scădere a volumelor vânzărilor poate fi cauzată atât de factori externi (modificări ale cererii, condiții economice și politice, creșterea concurenței), cât și interni (deficiențe în sistemul de achiziții, înrăutățirea condițiilor de muncă, calitatea mai scăzută a serviciilor); evaluarea influenței factorilor selectați asupra apariției și dezvoltării situației; evaluarea naturii dependenței parametrilor situației de modificările factorilor semnificativi.


4. Capacitatea de a selecta cele mai adecvate forme, metode și tehnici de management în raport cu o situație specifică.


Principalele componente ale sistemului de management al unei întreprinderi comerciale moderne sunt:

Stimularea activitatii de munca a personalului. În centrul dezvoltării unui mecanism de stimulare a personalului se află un model motivațional al comportamentului în muncă al personalului. Modelul pragmatic presupune utilizarea stimulentelor preponderent materiale pentru muncă. Modelul valoric presupune că angajatul este interesat de conținutul muncii prestate, de rezultatele acesteia, de dezvoltarea profesională, comunicare etc. Modelul mixt de motivare îmbină interesul personalului față de aspectele materiale și valorice ale muncii. Depinzând de orientare spre valoare personal, abordările sunt alese pentru a construi un mecanism de stimulare a angajaților. În comerț, majoritatea personalului sunt femei, al căror sistem de valori este în mod tradițional orientat spre familie și comunicare. Contabilitatea acestui factor în sistemul de management vă permite să extindeți arsenalul de metode pentru influențarea eficientă a comportamentului muncii al personalului unei întreprinderi comerciale.


Organizația Muncii. Principiul diviziunii muncii a devenit larg răspândit în industrie și este considerat cel mai important factor de creștere a productivității și a calității muncii. Aplicarea sa în comerț are propriile sale specificități. Se datorează cerințelor speciale pentru calitatea serviciului clienți, o dependență directă a profitabilității organizației de capacitatea acesteia de a satisface rapid nevoia. În aceste condiții, specializarea îngustă nu duce întotdeauna la rezultate ridicate. Acest lucru este valabil mai ales pentru întreprinderile comerciale mici. Destul de des, implementarea etapelor procesului comercial și tehnologic este asigurată prin asistență reciprocă, sprijin din partea colegilor de serviciu. În unele cazuri, angajatul trebuie să fie capabil să efectueze cu pricepere multe operațiuni care să asigure funcționarea unei întreprinderi comerciale.


Stil de conducere. Locul angajatului în structura organizatorică, autoritatea și responsabilitatea sa și în cele din urmă contribuția sa la eficacitatea organizației depind de stilul de management adoptat în organizație. Practica excluderii lucrătorilor creativi, calificați și în curs de dezvoltare de la participarea la dezvoltare și luarea deciziilor duce adesea la pierderea profitului.


Calificarea personalului și pregătirea muncii. Calificările personalului unei întreprinderi comerciale ar trebui să fie considerată principala condiție pentru viabilitatea unei organizații comerciale. Determină capacitatea organizației de a satisface cerințele cumpărătorului, formează imaginea întreprinderii pe piață. Investițiile în dezvoltarea personalului fac necesară luarea de măsuri pentru păstrarea celor mai promițători angajați și încurajarea angajării pe termen lung.


Mecanismul de formare a salariilor personalului. Formarea salariilor in functie de categoria postului nu asigura intotdeauna cea mai completa mobilizare a potentialului angajatului. Sistemele moderne de stimulente materiale sunt adesea construite pe principii individualizate de remunerare. Gradul de individualizare necesar depinde de condițiile de funcționare ale întreprinderii.


Relaţii de Muncă. Principiile care stau la baza formării relațiilor de muncă între angajator și angajați determină nivelul de armonie socială în echipa unei întreprinderi comerciale. Interesele comune și cooperarea pot asigura prosperitatea organizației.


SARCINA PRACTICĂ


Societatea cu răspundere limitată „M-Sphere” este o entitate juridică, funcționează pe baza statutului și a legislației Federației Ruse. Societatea a fost constituită în conformitate cu Cod Civil a Federației Ruse și a legii Federației Ruse „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” pe baza legislației în vigoare. Compania este înregistrată de Camera de Înregistrare din Krasnodar.


Locația companiei: Rusia, Teritoriul Krasnodar, Krasnodar, st. Autostrada Neftchilar, 9.


Activitatea principală este prestarea de servicii în domeniul turismului. Pe lângă activitățile de mai sus, M-Sphere SRL desfășoară următoarele activități: crearea de industrii auxiliare; activitatea economică externă; Servicii de închiriere de depozite; Activitate de publicitate; furnizarea de diverse tipuri de servicii casnice; organizarea transportului de mărfuri și furnizarea de servicii de transport către populație; compania poate desfășura și alte tipuri de activități care nu sunt interzise de legislația Federației Ruse.


Organigrama companiei SRL „M-Sphere” este prezentată în Figura 1.





Misiunea M-Sphere LLC este de a câștiga o cotă mai mare din piața serviciilor turistice din Teritoriul Krasnodar.





Figura 2 - Principalii concurenți ai companiei SRL „M-Sphere” pe piața serviciilor turistice din Krasnodar


Ținând cont de misiunea formulată a M-Sphere LLC, se pot distinge următoarele probleme cu care se confruntă organizația: 1) cucerirea pieței de vânzări și stăpânirea celei mai mari cote de piață posibilă; 2) actualizarea constantă a gamei de servicii și direcții oferite; 3) stabilirea de prețuri rezonabile pentru toate tipurile de servicii; 3) căutarea și implementarea celor mai noi tehnologii și servicii; 4) dezvoltarea profesională a angajaților; 5) studiul nevoilor clienților.


Pe fig. Figura 3 arată cum obiectivele SRL „M-Sphere” curg unele de altele și formează un arbore, din „trunchiul” căruia, corespunzător misiunii organizației, pleacă mai multe „ramuri” mari, simbolizând obiectivele corporative (obiectivele). de nivelul I), care se ramifică în continuare în altele mai mici corespunzătoare unora specifice. Această „construcție” arată clar că pentru îndeplinirea misiunii este necesară realizarea obiectivelor corporative (obiective ale nivelului 1), care la rândul lor necesită implementarea unora specifice (obiective ale nivelului 2, 3 și 4).





Pe baza analizei SWOT, se pot analiza oportunitățile și amenințările pentru M-Sphere LLC: 1) Intrarea pe piață cu un nou serviciu competitiv; 2) Dezvoltarea și creșterea oportunităților de afaceri; 3) Raportul optim pret-calitate al serviciilor; 4) Servicii de cerere constantă, desigur, studiind cererea și urmărind moda; 5) Dorinta de a lucra si de a obtine ce este mai bun; 6) Calificarea, recalificarea și pregătirea personalului; 7) Încheierea unui contract cu un partener benefic companiei; 8) O gamă largă de produse oferite, concepute în principal pentru client; 9) Rearanjamente, modificări în structura întreprinderii


Amenințări pentru M-Sphere LLC: 1) Întreruperi și probleme cu furnizarea serviciilor; 2) Pierderea clienților; 3) Nepregătirea de a lucra în condiții noi; 4) Ne trage în jos conștiința, care este greu de atras într-o nouă direcție; 5) Plecarea de pe piata serviciilor turistice; 6) Pierderea partenerilor; 7) Creșterea concurenței pe piața serviciilor turistice; 8) Cunoștințe vechi, incapacitate de readaptare; 9) Pierderea personalului bun; 11) Amenințarea de faliment; 12) Sărăcirea muncitorilor, amenințarea de a rămâne fără muncă.


Puncte forte ale SRL „M-Sphere”: 1) Poziție suficient de puternică pe piața serviciilor turistice); 2) Relații bune cu firmele partenere, inclusiv asistență în furnizarea de materiale critice; 3) Echipa strânsă de oameni cu gânduri asemănătoare; 4) Bine dezvoltat baza de informatii; 5) Conducere activă, intenționată, înțelegând necesitatea schimbărilor în sistemul de management; 6) Potențial mare de extindere și extindere a activităților; 7) Furnizarea serviciilor necesare populaţiei; 8) Prezența unei puternice tehnologii informaționale și potențial de muncă; 9) Dorința managementului de a schimba totul în bine.


Puncte slabe pentru M-Sphere LLC: 1) Nu există un sistem de planificare și management; 2) Lipsa serviciilor specializate de marketing și planificare financiară vitale pentru firmă; 3) Funcțiile unui manager financiar nu sunt îndeplinite (analiza starea financiara, eficiența financiară, resurse financiare suplimentare etc.); 4) Justificare insuficientă a proiectelor de dezvoltare; 5) Concentrarea ridicată a funcțiilor și responsabilităților conducerii companiei, ceea ce le provoacă suprasolicitare de stres și înrăutățește oportunitatea și calitatea deciziilor; 6) Nu există un program de dezvoltare a personalului, care să amenințe cu o relativă scădere a nivelului profesional necesar dezvoltării competitive a companiei; 7) Lipsa unei structuri organizatorice clare și a unei distribuții a funcțiilor.


Deoarece indicatorul de competitivitate este relativ, acesta poate fi determinat doar ca urmare a comparației cu agențiile de turism concurente (Tabelul 3) și vom construi o matrice (Figura 4).


Tabel 3.6 - Calculul competitivității M-Sphere LLC


Opțiuni	Lista parametrilor a i	M-Sphere LLC		L-Kim LLC		Am-Tour LLC
			a i p i		a i p i		a i p i
Stabilitate Financiară			0,08		0,09	0,78	0,078
Calitatea produsului			0,08	0,85	0,085		0,08
Organizarea vânzărilor		0,85	0,0765		0,072		0,081
Pretul produsului turistic	0,05		0,045		0,04	0,85	0,0425
Nivel de servicii	0,05		0,045		0,045		0,045
Sortiment de produse turistice	0,02		0,018	0,95	0,019		0,016
Turism domestic	0,01		0,009		0,009		0,009
Turism de magazin	0,005		0,0045	0,85	0,00425		0,0045
Turism de excursie	0,02		0,018		0,018		0,01
Turism ecologic	0,005		0,0045		0,0045	0,01	0,00005
Turism extrem	0,005		0,004		0,0045	0,01	0,00005
Organizarea de tururi individuale	0,005		0,0035		0,0045	0,01	0,00005
Turismul de afaceri	0,005		0,003		0,0035	0,01	0,00005
Turism sportiv	0,005		0,003		0,0025	0,01	0,00005
Turism de pelerinaj	0,005		0,001		0,001	0,01	0,00005
Turism educațional	0,005		0,002		0,0025	0,01	0,00005
Turism medical	0,005		0,0025		0,0025	0,01	0,00005
turism pe plajă	0,005		0,0045		0,0045		0,0045
turism VIP	0,005		0,0035		0,0045		0,0015
Locație	0,01		0,009		0,008		0,004
Reputație în rândul consumatorilor	0,01	0,85	0,0085		0,009		0,007
Flexibilitatea activității	0,01		0,008	0,85	0,0085		0,007
Automatizarea activității			0,003		0,007		0,006
S a i p i	E \u003d 1.00	0,857		0,687		0,628

Astfel, sa făcut o evaluare a principalelor avantaje competitive ale întreprinderii studiate în comparație cu firmele concurente. Avantajul indubitabil al companiei studiate este locația, reputația în rândul consumatorilor, prețul produselor turistice. Totodată, firmele concurente câștigă în ceea ce privește automatizarea activităților, sortimentul, calitatea puțin mai ridicată a serviciilor prestate (comparativ cu L-Kim LLC), totodată, calitatea serviciilor întreprinderii studiate este mai mare decât cea a Am-tour LLC.


Compania dezvoltă următoarele domenii: Malaezia, Indonezia, Singapore, Maldive, Emiratele Arabe Unite, Oman, Italia, Portugalia, Recreere pentru copii (Rusia, Italia, Turcia); Egipt, Cipru, Thailanda, Cehia, Spania, Franta; Turcia (coasta Antalya, Fethiye, Sarigerme, Marmaris, Kusadasi, Cheshme, Bodrum, Side);


Odihnă la mare în hoteluri de categorie de la 2* la 5*; hoteluri club; tabere pentru copii cu studiul limbii engleze prin imersiune („Hilton”) și tabere de vară pentru îmbunătățirea sănătății pentru copii; Italia (programe de excursii de la opțiuni economice la VIP); concedii pe litoral: Adriatica, Marea Tireniana, Riviera Napolitana; concedii pe insule: Sardinia, Sicilia, Ischia, Elba; rezervări individuale după oraș: Roma, Veneția, Florența; excursii la expoziții internaționale din Milano; Statiuni de schi: Cortina d'Ampezzio, Madonna di Campiglio, Val Gardena, Val di Fassa, Val di Fiemme, Bormio, Val d'Aosta, Cervinia, Courmayeur, Sestriere; Odihnește-te în cele mai bune hoteluri de coastă, excursii de afaceri și cumpărături în Abu Dhabi, Dubai, Sharjah, Korfakkan, Ajman, Fujairah, Umm Al Quven, Ras Al Khaimah. Tururi combinate: Emiratele Arabe Unite + Oman, Emiratele Arabe Unite + Qatar; Vacanță exotică.


Firma organizeaza excursii turistice pentru clientii sai in urmatoarele tari: Emiratele Arabe Unite, Italia, Cipru, orice țară din Europa.


BIBLIOGRAFIE


1. Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un manual pentru munca personalului. - M.: Jurist, 2007.
   

   Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. -ed. a III-a. —
   M.: Gardariki, 2006.
   

   Management: Manual pentru universități / M.M. Maksimtsova, A.V.
   Ignatieva, M.A. Komarova și alții - M .: Bănci și burse, UNITI, 2008.
   

   Fundamentele managementului: Tutorial pentru universități / Ed. A.A. Radugin. – M.: Centru, 2007.
   

   Esența funcțiilor manageriale Organizația ca funcție principală a managementului 2014-02-15

– obiecte și subiecte;

– funcții;

– metode;

- principii.

Obiectul managementului, categoria sa fundamentală este organizația – ca comunitate de oameni coordonați conștient pentru atingerea scopurilor stabilite.

Natura și proprietățile, structura formală și aspectele comportamentale ale organizației ca obiect de management depind de tipul acesteia, nivelul ierarhic și zona funcțională de activitate (Fig. 1.1).

Orez. 1.1. Caracteristicile obiectelor de management

Orez. 1.2. Competența nivelurilor de conducere

Subiecți de management, manageri- manageri de diferite niveluri, care ocupă o funcție permanentă în organizație și împuterniciți în domeniul luării deciziilor în anumite domenii ale organizației.

- conducătorii organizaţiei;

– șefii unităților structurale;

– organizatorii anumitor tipuri de muncă (administratori).

Tipuri de management- domenii speciale de activitate de management legate de rezolvarea unor sarcini de management.

Pe baza obiectului se disting managementul general și funcțional.

Conducere generală sau generală este de a gestiona activitățile organizației în ansamblu sau unitățile sale independente de afaceri (centre de profit).

Management funcțional sau special constă în gestionarea anumitor domenii de activitate ale organizației sau a legăturilor acesteia, de exemplu, managementul inovației, personalului, marketingului, finanțelor etc.

În orice organizație, managementul general și funcțional (generaliști și specialiști) există într-o unitate organică, constituind un sistem de management integral. Raportul și combinația lor determină tipul predominant de structură formală a organizației (Fig. 1.3).

COMPANIE	Unități structurale (centrul de profit)		Inovaţie	– Managementul inovației
Personal	– Management personal
Productie	- Managementul productiei
Vânzări	- Managementul marketingului
Calitate	- Administrare de calitate
Finanţa	- Management financiar
FEA	- Management International
Ecologie	- Management de mediu

Management general (general) Management funcțional (special).

Orez. 1.3. Obiecte și tipuri de management

Pe baza conținutului se disting managementul normativ, strategic și operațional (Tabelul 1.1).

Managementul reglementărilor prevede dezvoltarea și implementarea filozofiei organizației, a politicii sale antreprenoriale, determinarea poziției organizației într-o nișă de piață competitivă și formarea de intenții strategice comune.

Management strategic presupune dezvoltarea unui set de strategii, distribuirea acestora în timp, formarea potențialului de succes al organizației și asigurarea controlului strategic asupra implementării lor.

Managementul operational prevede elaborarea de măsuri tactice și operaționale care vizează implementarea practică a strategiilor adoptate pentru dezvoltarea organizației.

Tabelul 1.1

Caracteristici comparative strategic

și management operațional

semne	Tipuri de management
strategic	operațional
Nivel ierarhic	Predominant management de nivel superior	Toate nivelurile de management, cu accent deosebit pe mediu
Incertitudine	Grad înalt	grad scăzut
Tipul problemei	În mare parte nestructurat.	În general bine structurat
orizont de timp	Accent pe termen lung, parțial pe termen scurt și mediu	Concentrați-vă pe termen scurt și mediu
Nevoi de informare	Predominant extern	Preponderent intern
Alternative	Gama de alternative este largă	Gama de alternative este limitată
Volum	Se concentrează asupra zonelor și diviziunilor cu probleme structurale critice	Acoperă toate direcțiile și unitățile structurale ale întreprinderii și toate secțiunile
Gradul de detaliu	Studiu lărgit	Studiu detaliat

Funcții de management determina componența stabilă a unor tipuri specifice de activități de management, caracterizate prin omogenitatea scopurilor, acțiunilor sau obiectelor aplicării acestora.

Distinge sunt comune(stabilirea obiectivelor, planificare, organizare și control), tehnologic(soluții și comunicații) și socio-psihologice(delegare și motivare) funcții de conducere.

Metode de management este un sistem de reguli si proceduri pentru rezolvarea diverselor probleme de management in scopul asigurarii dezvoltarii eficiente a organizatiei.

Metodele de management fac posibilă reducerea naturii intuitive a managementului, introducerea ordinii, valabilității și organizației eficiente în construcția și funcționarea sistemelor de management într-o întreprindere. Managementul folosește atât metode și tehnici generale (de exemplu, expertiza, generarea de idei, evaluarea deciziilor de management) utilizate în toate domeniile de activitate (producție, comerț, educație etc.), cât și cele speciale care reflectă specificul unui anumit domeniu (inovator). , management financiar, personal etc.).

Practica managementului și aparatul său metodologic s-au format de-a lungul mai multor secole, dar sistematizarea și generalizările științifice ale acestora au aceeași vârstă cu secolul al XX-lea.

Baza fundamentală a managementului modern este utilizarea unei abordări științifice, orientarea către sistem a managementului și modelarea proceselor controlate.

Eficacitatea managementului este determinată de gradul de implementare a principiilor sale.

Principii de management- acestea sunt modele generale și cerințe stabile, sub rezerva cărora se asigură dezvoltarea efectivă a organizației.

Cele mai importante principii ale managementului eficient: integritate, ordine ierarhică, orientare către țintă, validitate științifică și optimitate, o combinație de centralizare și descentralizare, democratizare.

Integritate determină necesitatea de a considera organizaţia ca un sistem socio-economic integral.

Ordinea ierarhică reglementează nivelul de diferențiere a proceselor de management din organizație.

Orientare țintă postulează ca fiind cel mai important criteriu pentru eficacitatea managementului prioritatea orientării strategice țintă a organizației și atingerea scopurilor.

Validitatea și optimizarea științifică formulează necesitatea utilizării unei abordări științifice, a unei game largi de metode și instrumente pentru a justifica deciziile de management.

Combinație de centralizare și descentralizare stabilește cerința unei separări raționale a procedurilor de management și a deciziilor bazate pe o delegare rezonabilă a autorității și responsabilității managerilor.

Democratizare presupune utilizarea instrumentelor de management comportamental pentru a motiva cooperarea productivă între manageri.

Etapele dezvoltării managementului

Istoria apariției și dezvoltării managementului are cel puțin șapte milenii și cinci revoluții ale managementului care au schimbat radical rolul și semnificația fenomenului în cauză în viața societății. Originea scrierii în Sumerul antic, datată în mileniul al V-lea î.Hr., este luată ca punct de plecare în literatură. Se crede că această realizare revoluționară în viața omenirii a dus la formarea unui strat special de preoți-oameni de afaceri asociați cu operațiunile comerciale, desfășurarea corespondenței de afaceri și a așezărilor comerciale. Prin urmare, în literatura despre istoria managementului, această primă revoluție managerială este caracterizată ca „ reclamă religioasă».

În cele mai vechi societăți - Sumer, Egipt și Akkad - a avut loc o transformare a celei mai înalte caste de preoți în funcționari religioși. Acest lucru a fost realizat datorită principiilor religioase reformulate cu succes. Cunoscutul istoric american al managementului Richard Hodgetts, în cartea sa Management of Progress and Practice, publicată la Philadelphia în 1975, a scris că, dacă mai devreme zeii cereau sacrificii umane, apoi mai târziu, după cum declarau preoții, nu aveau nevoie de sânge uman, ci simbolic un sacrificiu, este suficient dacă credincioșii s-au limitat la a oferi bani, vite, ulei, meșteșuguri etc.

Drept urmare, a apărut un tip fundamental nou de oameni de afaceri - nu încă oameni de afaceri comerciali sau antreprenori capitalişti, dar nu mai figuri religioase, străine de orice fel de profit. tributul colectat de la populație sub pretextul săvârșirii unui rit religios nu a fost irosit. Ea a acumulat, a schimbat și s-a lansat în orice mod posibil în afaceri. Ingenioșii preoți sumerieni au devenit curând o clasă bogată și influentă, deși nu era încă o clasă de proprietari, deoarece ceea ce era sacrificat nu aparținea oamenilor, ci, de fapt, zeilor.

Preoții, pe lângă respectarea onorurilor rituale, erau însărcinați cu colectarea impozitelor, gestionarea vistieriei și afacerile de proprietate. Au supraviețuit tăblițe de lut, pe care preoții din Sumer țineau cu atenție evidențele legale și comerciale. Preoții sumerieni țineau cu sârguință evidența afacerilor, calculele contabile, efectuau aprovizionare, control, planificare și alte funcții care constituie în prezent conținutul procesului de conducere.

efect secundar activități de conducere ale preoților – apariția scrisului. Era imposibil să memorezi întregul volum de informații despre afaceri și, în plus, trebuiau efectuate calcule dificile. Pătrunderea scrisului în mase s-a produs nu ca o acțiune caritativă a preoților, ci din motive pragmatice. Stăpânirea abilităților de scris a fost cauzată de nevoia de a răspunde la diverse întrebări, ordine oficiale, litigii și bugetare. Deci, în prima etapă, managementul s-a format ca instrument al activităților comerciale și religioase, transformându-se într-o instituție socială și o ocupație profesională.

A doua revoluție administrativă este asociată cu activitățile regelui babilonian Hammurabi (1792–1750 î.Hr.), care a emis un set de legi care guvernează statul pentru a reglementa întreaga varietate de relații sociale între diverse grupuri sociale populatia. Aceste legi au introdus un stil secular de management, un control sporit și responsabilitate pentru efectuarea muncii. De aceea este considerată a doua revoluție managerială „ administrativ laic».

Un politician remarcabil și un comandant subjugat cel mai Mesopotamia și Asiria. Gestionarea unor domenii vaste necesita o administrare eficientă, exemple din care Hammurabi nu le-a putut găsi la niciunul dintre predecesorii săi. Principalul avantaj al acestora din urmă era că își guvernau supușii pe baza unor legi nescrise, a dreptului popular și a obiceiurilor. Celebrul set de Hammurabi, care conține 285 de legi de guvernare, este un monument valoros al legii antice estice și o etapă în istoria managementului.

Semnificația unică a codului Hammurabi, care reglementa întreaga varietate a relațiilor sociale dintre grupurile sociale ale populației, este că a oferit îndrumări pentru administratorii întregului imperiu. Hammurabi a dezvoltat un stil oficial de conducere, menținând constant imaginea despre el însuși ca gardian și protector al poporului. Pentru metoda tradițională de conducere, aceasta a fost o inovație clară.

Esența acestei revoluții în management este apariția unui mod pur laic de management, apariția primului sistem formal de organizare și reglementare a relațiilor oamenilor, apariția primelor vlăstiri ale unui stil de conducere și metode de motivare a comportamentului.

A treia revoluție managerială este cunoscută sub numele de „ producție și construcție”, pentru că s-a urmărit îmbinarea metodelor de management de stat cu controlul asupra activităților din domeniul producției și construcțiilor. S-a întâmplat în timpul domniei lui Nabucodonosor al II-lea (605-562 î.Hr.).

La doar o mie de ani de la moartea lui Hammurabi, Babilonul își reînvie gloria de odinioară și își amintește din nou de sine ca un centru pentru dezvoltarea practicii manageriale. Regele Nebucadnețar al II-lea (605-562 î.Hr.) a proiectat nu numai Turnul Babel și Grădinile suspendate ale Babilonului, ci și sistemul de control al producției din fabricile de textile și grânare. Fabricile de textile ale lui Nabucodonosor foloseau etichete colorate. Cu ajutorul lor, s-a determinat firele care intră în producție în fiecare săptămână. Această metodă de control a făcut posibil să se determine exact cât timp a rămas în fabrică un anumit lot de materii prime.

Dacă schimbările revoluționare ale lui Hammurabi au fost de natură administrativă seculară, atunci inovațiile lui Nabucodonosor au fost de natură de producție și construcție.

Un număr semnificativ de inovații manageriale poate fi găsit în Roma antică. Dar cel mai faimos dintre ele este sistemul administratia teritoriala Dioclețian (243-316 d.Hr.) și organizarea administrativă a romanului Biserica Catolica, care a folosit principiile funcționalismului deja în secolul al II-lea. Și acum este considerată cea mai perfectă organizație formală din lumea occidentală. Contribuția ei este foarte apreciată în domenii precum managementul personalului, sistemul de putere și autoritate și specializarea funcțiilor.

Nașterea capitalismului și începutul progresului industrial al civilizației europene sunt principalii factori ai celei de-a patra revoluții administrative din secolele XVII-XVIII. Rezultatul a fost separarea managementului de proprietate (capital) și nașterea managementului profesional, managementului afacerilor.

Această etapă managementul începe cu marea revoluție industrială din secolele al XVI-lea și al XVII-lea, care a stimulat dezvoltarea capitalismului european. Revoluția industrială a oferit un impact imens asupra teoriei și practicii managementului.

În cursul dezvoltării capitalului propriu, proprietarii acestuia s-au îndepărtat din ce în ce mai mult de a face afaceri ca activitate economică menită să crească profiturile. Proprietarul-manager, adică capitalistul, a fost înlocuit treptat de mulți acționari. A apărut o nouă formă de proprietate de diversificare (dispersată). În loc de un singur proprietar, erau mulți acționari, adică coproprietari ai capitalului comun. În locul unui singur proprietar-manager, au apărut mai mulți manageri angajați neproprietar.

Sistem nou relațiile de proprietate au accelerat dezvoltarea industriei. A dus la separarea managementului de producție și capital, iar apoi la transformarea administrației și managementului într-o forță economică independentă.

Administrare- aceasta este formularea obiectivelor și politicilor generale ale companiei, iar managementul - controlul asupra implementării acestora. Acesta este sensul original și strict tehnic al managementului, democratizarea proprietății a dus la specializarea controlului. Anterior, proprietarul controla atât capitalul, cât și producția. Acum a fost înlocuită de o comunitate de acționari, iar controlul asupra producției a fost transferat unei comunități de manageri profesioniști.

Creșterea volumelor de producție, accelerarea rotației de capital, extinderea operațiunilor bancare au impus schimbări în stilul și metodele de management. Era nevoie de cunoștințe, abilități și abilități speciale ale experților. Managementul a început să se dezintegreze în multe sub-funcții: planificarea, achizițiile, organizarea producției, vânzările, munca de birou, analiza statistică a producției. Limbajul conjecturii și intuiției a dobândit o bază clară de calcul - totul a fost tradus în formule și în bani. apărea sistem modern bugetul întreprinderii.

Fiecare proces de producție a devenit o funcție independentă și o sferă de activitate a managementului. A fost necesară coordonarea și controlul asupra diferitelor activități, ceea ce a dus la crearea unui sistem de management la întreprindere: un manager (coordonator) - manageri de departamente. Există un proces dialectic. Inițial, managerul și proprietarul sunt aceeași persoană. Apoi managementul este separat de capital și producție, în loc de un manager-capitalist, apar două comunități: acționari și manageri angajați. Managerii supraveghează funcții specifice: planificare, producție, aprovizionare etc. Directorul general coordonează munca unui specialist. Se dezvoltă un sistem decizional, obiectivele politicii companiei și o filozofie de management.

Managementul își are originea în sectorul privat. S-a născut ca manager de afaceri. Dar managementul a apărut ca o forță socio-economică serioasă nu în companiile mici, ci în companiile mari. Bunăstarea atât a statului, cât și a sectorului privat depindea din ce în ce mai mult de calitatea guvernării. Din oameni obișnuiți, managementul a făcut personalități remarcabile.

A cincea revoluție managerială (sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea) este cunoscută sub numele de „ birocratic”: conceptul de „birocratie rațională” i-a servit drept platformă teoretică. Principalele sale rezultate: formarea unor mari structuri ierarhice, împărțirea muncii manageriale, introducerea de norme și standarde, stabilirea atribuțiilor și responsabilităților postului de conducere.

Managementul modern s-a format la mijlocul secolului al XIX-lea, când au avut loc lupte între muncă și capital. Revoluția, grevele, blocajele au zguduit lumea industrială. Secolului 20 numită deja epoca confruntării dintre individ şi organizaţie. Întreaga lume a devenit o organizație uriașă, iar personajele principale de pe scena istorică sunt birocrații. Confruntarea ideologică capătă trăsăturile uneia manageriale. Acum nu doar capitalistul se opune muncitorului, ci liderul se opune subordonatului.

Revoluțiile burgheze au dus la schimbări fundamentale în management. Începutul acestei ere este apariția unui capitalist, sfârșitul este apariția unui manager. Dar revoluția industrială și capitalismul clasic au fost epoca burghezilor. Managerul tocmai a devenit protagonist. Doar epoca capitalismului monopolist a dus la crearea unei clase de manageri profesioniști și la separarea acesteia de clasa capitaliștilor.

În sectorul public și privat, rolul administrației a fost consolidat. Max Weber a subliniat că de fapt a acaparat culmile dominante în viața publică și s-a transformat într-o forță socială independentă. Coeziunea de clasă a birocrației se bazează nu numai pe sentimentul subiectiv de apartenență la un grup dat, ci și pe procese complet obiective. Într-o societate birocratizată, semnificație socială„grad”, un fel de reverență față de funcție, care este protejată de norme administrative și juridice.

În capitalismul secolului XX proprietatea își pierde caracterul individual-privat, devenind din ce în ce mai mult corporativ-colectiv. „Oamenii care domină biroul” monopolizează tehnica de management și canalele de comunicare. Din ce în ce mai mult, ei clasifică informațiile sub pretextul „secretelor oficiale”, creează astfel de mecanisme de menținere a unei structuri ierarhice care exclud competiția, alegerile și evaluarea angajaților pe calitățile de afaceri. Birocrația exclude posibilitatea participării directe a tuturor sau a majorității membrilor organizației. Ea se consideră competentă doar în astfel de acțiuni, crezând că managementul este o funcție a profesioniștilor. Funcționarii sunt cei care au urmat o pregătire specială și sunt angajați constant în management.

Complicația managementului producției sociale duce la acapararea prin monopol a funcțiilor sale cheie de către un „grup de statut” închis, care are propria ideologie și sistem de valori. Există o birocratizare totală a aparatului administrativ, birocrația se transformă într-un element dominant al structurii sociale, dar un astfel de element neviabil și practic indestructibil. Din toată varietatea actiune socialaîn producție, singurele raționale și legitime sunt cele care sunt realizate de birocrația însăși sau servesc la menținerea status quo-ului acesteia.

În ciuda de mare valoare schimbari revolutionare, dezvoltarea managementului este practic un proces evolutiv. Se caracterizează prin continuitate, reflectând continuum-ul schimbărilor care au loc în economie, în întregul sistem de relaţii socio-economice.

Încercările de a generaliza științific experiența acumulată și de a forma bazele științei managementului datează de la sfârșitul trecutului - începutul secolului actual. Fără îndoială, acestea au fost un răspuns la nevoile dezvoltării industriale, care a preluat din ce în ce mai mult caracteristici specifice precum producția de masă și distribuția în masă, orientarea către piețe mari și organizarea pe scară largă sub forma unor corporații puternice. Întreprinderile gigantice au experimentat o nevoie urgentă de organizare rațională a producției și a muncii, pentru o activitate clară și interconectată a tuturor departamentelor și serviciilor, managerilor și interpreților, în conformitate cu principii, norme și standarde bazate științific.

Fondator şcoli de management ştiinţific F.U. Taylor, ale cărui învățături s-au concentrat pe patru principii pentru gestionarea muncii individuale a lucrătorilor:

– o abordare științifică a implementării fiecărui element al lucrării;

– o abordare similară a selecției, pregătirii și pregătirii lucrătorului;

- cooperarea cu muncitorii;

- împărțirea responsabilității pentru rezultatele muncii între manageri și lucrători.

Un alt specialist cunoscut în domeniul managementului, A. Fayol, a propus o descriere formală a muncii managerilor, evidențiind activitățile sau funcțiile caracteristice ale acestora: planificare, organizare, conducere, coordonare și control.

El a formulat principiile managementului, care au fost propuse pentru a fi utilizate în rezolvarea problemelor de management și a funcțiilor de management. A. Fayol este considerat fondatorul școlii administrative clasice de management.

În a doua jumătate a secolului al XX-lea. revoluția științifică și tehnologică revoluționară a continuat, s-au realizat realizări fără precedent în aproape toate domeniile științei, ingineriei, tehnologiei și activităților de producție conexe. Saltul calitativ realizat se datorează în mare măsură informației în sensul său cel mai larg: descoperiri științifice și dezvoltări tehnice și tehnologice, utilizarea informației în managementul mașinilor și sistemelor socio-economice. Dacă până în 1800 cantitatea de informații acumulate în lume se dubla la fiecare 50 de ani, atunci în timpul nostru această dublare are loc în doar 2-3 ani. După cum scria „părintele ciberneticii” Norbert Wiener, „era energiei a fost înlocuită cu era informației”.

Un alt om de știință rus celebru A.A. Bogdanov a introdus și fundamentat conceptele de „sisteme de management și controlat”, „feedback” și altele, fără de care știința modernă a managementului este de neconceput. În lucrările sale, Bogdanov a anticipat multe idei ale teoriei generale moderne a sistemelor, unul dintre autorii cărora este Ludwig Bertalanffy (1901–1972).

În conformitate cu vederi moderne un sistem complex („sistem mare”) se caracterizează prin următoarele caracteristici:

1) un singur scop de activitate;

2) mai multe niveluri de management;

3) mai multe subsisteme subordonate, fiecare având un scop propriu, subordonat scopului general al sistemului;

4) o multitudine de conexiuni între subsisteme și în cadrul acestora;

5) compoziția complexă a elementelor incluse într-un sistem complex: oameni, mașini, mediul natural;

6) rezistența la efectele factorilor perturbatori externi și interni și prezența auto-organizării.

Semnele subsistemelor, la rândul lor, sunt:

- prezența unor scopuri de activitate subordonate scopului general al unui sistem complex;

- prezenta unui complex de elemente incluse intr-un sistem complex;

- prezența propriului sistem de control - parte a controlului unui sistem complex.

La mijlocul secolului XX. lucrări ale oamenilor de știință tari diferite a fost creată o știință specială a managementului ( impact vizat) sisteme complexe de natură diferită - cibernetică. Un rol deosebit în formarea sa l-au jucat matematicianul american N. Wiener, academicienii sovietici A.I. Berg, A.N. Kolmogorov, V.M. Glushkov și alții. Principalul merit al ciberneticii este dezvăluirea conexiunii inseparabile dintre control și procesele de prelucrare intenționată a informațiilor. Au fost date următoarele definiții: „Cibernetica este știința legi generale transformarea informațiilor în sisteme de control complexe” (V.M. Glushkov); „Cibernetica este știința modalităților de percepere, stocare, prelucrare și utilizare a informațiilor” (A.N. Kolmogorov); „Cibernetica este știința controlului rapid și optim al sistemelor complexe” (A.I. Berg).

Cibernetica a stimulat introducerea pe scară largă a tehnologiei informatice electronice în managementul sistemelor complexe, inclusiv a celor industriale, și a servit drept bază teoretică pentru munca lor. Datorită ciberneticii, procesele asociate cu primirea și prelucrarea informațiilor au ocupat un loc de frunte în producție, alături de procesele de prelucrare a materialelor și energiei. Managementul a devenit din ce în ce mai precis, rezultatele sale au început să se simtă concret în cifrele de implementare a planului, de creștere a profiturilor și a salariilor.

Au existat însă și aspecte negative. „Construcțiile cibernetice” complexe erau adesea deprimante în abstractitatea lor, din care erau tăiate viata reala. Neprimind răspunsuri clare de la oamenii de știință, mulți lideri au început să acționeze intuitiv, prin încercare și eroare, pe baza experienței lor. S-a dezvoltat o abordare empirică a managementului, venită din practică. Această abordare (numită „școala empirică de management”) se bazează pe ideea corectă că managementul este o profesie specială. Ideea principală„empiristii” consta in faptul ca trebuie sa iti creezi un lider din tine, imbogatindu-te cu experienta proprie si colectiva.

Funcțiile conducătorului au fost formulate:

1) planificarea țintelor: determinarea obiectivelor întreprinderii și modalităților de realizare a acestora, stabilirea sarcinilor angajaților pentru a le implementa;

2) organizarea muncii: raționalizarea, repartizarea muncii, crearea unei structuri de conducere organizațională;

3) stimularea muncii: identificarea motivelor de stimulare, conectarea stimulentelor cu rezultatele muncii;

4) analiza activității: raționalizarea forței de muncă, evaluarea muncii oamenilor;

5) asigurarea creșterii profesionale a tuturor angajaților din întreprindere.

Ca exemplu de management empiric, se pot cita „principiile originale ale managementului” elaborate de directorul general al Asociației de mașini-unelte din Leningrad (din 1964 până în 1974) G.A. Kulagin și a stabilit în cartea sa „Zilele Săptămânii Directorului”:

1) este imposibil să se construiască structura organizatorică a întreprinderii în raport cu abilitățile oamenilor de numerar. Dimpotrivă, este necesară ajustarea oamenilor la structura organizatorică optimă dezvoltată;

2) fiecare persoană trebuie să se prezinte la cel mult un superior și să primească ordine numai de la acesta;

3) toate acțiunile repetate în mod regulat trebuie să fie bine distribuite între angajații aparatului și nu trebuie să fie duplicate;

4) nu încerca să cedezi Descrierea postului o listă detaliată și complet exhaustivă de responsabilități specifice;

5) numărul de persoane sau unități subordonate unui șef trebuie să fie strict limitat;

6) numărul de niveluri - trepte în structura organizatorică a întreprinderii ar trebui să fie limitate;

7) transferul de către superiori a autorităţii şi a răspunderii pentru rezolvarea problemelor recurente către subordonaţii acestora (delegarea autorităţii);

8) o condiție indispensabilă pentru dezvoltarea cu succes a producției este activitatea înaltă a muncitorilor.

Una dintre direcțiile care au apărut în cadrul școlii empirice este „ abordare situațională» la management, care include o serie de etape:

- realizarea unui diagnostic al situaţiei, în care trebuie identificate principalele probleme ale întreprinderii, formulate obiectivele managementului şi conturate principalele căi (direcţii) de realizare a acestora;

- studierea caracteristicilor situaţiei şi evidenţierea acelor factori care influenţează luarea deciziilor;

– dezvoltarea de soluții alternative (se exclud reciproc);

– evaluarea fiecărei alternative și selectarea celei care duce la cel mai bun rezultat;

– elaborarea unui plan de acțiune specific în conformitate cu alternativa aleasă.

Noile tendințe în știința managementului s-au redus, desigur, nu doar la metode empirice și cantitative. În ciuda importanței acestor domenii, principalele obiecte ale liderilor erau asociate cu persoana, cu relația dintre oameni în procesul de producție. Prin urmare, pentru rezolvarea problemelor manageriale, sunt din ce în ce mai atrase realizările științelor care studiază omul și societatea, precum psihologia și sociologia. format abordare socio-psihologică la conducere.

În 1941, J. Burnham a scris cartea „Revoluția managerială”, a cărei idee principală este că acum clasa capitalistă a fost practic înlocuită de clasa managerială. În esență, ideile sale sunt că în loc de birocrație, managerii sunt proclamați forța dominantă. El crede că proprietarul capitalist a încetat să mai fie necesar pentru funcționarea normală a producției, că managerii sunt aceiași clasă socială ca birocraţii sau burghezia. Proprietatea, consideră Burnham, nu este doar capital sau muncă materializată, ci mai presus de orice control. Dacă nu există control, atunci nu există proprietate. Dar controlul este acum în mâinile managerilor, iar proprietatea, în sensul său anterior, nu există.

O teză similară a fost proclamată anterior de A. Berl și G. Means, devenind sursa teoriei capitalismului managerial. În sprijinul postulatului că descompunerea atomului de proprietate distruge fundamentul pe care s-a construit ordinea economică a ultimelor trei secole, ei au citat următoarele date: aproximativ 65% dintre cele mai mari corporații din SUA sunt controlate fie de conducere, fie prin un mecanism special care include un grup mic (minoritate) de acționari.

Datele empirice ale lui Berle și Means au fost sursa unui număr semnificativ de generalizări teoretice în studiul separării proprietății de control. Ideea unei revoluții manageriale (MR) a fost exprimată pe deplin de Burnham, care a introdus însuși termenul de „revoluție managerială”: dacă proprietatea înseamnă control, atunci separarea lor înseamnă dispariția proprietății ca fenomen social care are o existență independentă. .

În 1961, D. Bell a afirmat că proprietatea privată din Statele Unite ar trebui considerată o ficțiune. Gândurile cu privire la rolul special al managerilor într-o corporație de management în societate au fost exprimate în cartea sa The Concept of a Corporation (1946) de principalul teoretician al managementului P. Drucker, care a studiat cea mai mare corporație Motoare generale.

Dialectica ideilor despre revoluția managerială este următoarea: în 1953, P. Sorokin a anunțat transformarea clasei capitaliste într-una managerială, iar T. Parsons a anunțat transferul controlului asupra producției, care aparținea cândva familiilor-proprietari. ale corporațiilor, personalului managerial și tehnic. În 1958, D. Bell a introdus termenul de „revoluție tăcută” (MR) și i-a dat propria sa interpretare. În 1959, R. Dahrendorf a observat că proprietatea legală și controlul formal erau acum complet separate și, prin urmare, teoria tradițională burgheză a claselor își pierduse orice valoare analitică. În anii 1960 fluxul literaturii despre MR crește, apar lucrările lui R. Simeon, G. Lensky, A. Giddens, I. Schumpeter, R. Samuelson, N. Smelser. J. Galbraith în cartea sa „The New Industrial Society” a subliniat că managementul profesional în marile corporații devine o forță invincibilă pe care nici acționarii, nici guvernul nu o pot egala.

Dar deja în anii 1970 și 1980. accentul în evaluarea rolului managementului a început să se schimbe. Potrivit lui P. Drucker, în anii 1970. boom-ul managementului se încheie. Există o neîncredere din ce în ce mai mare în doctrina oficială a MR, care este deja considerată un fenomen pur ideologic sau filozofic. Ideea unei revoluții manageriale a început să se reflecte mai degrabă un simbol credinta managerilor.

Problema relației dintre funcțiile de proprietate și management este acută și în economia rusă în contextul privatizării. Dezvoltarea diverselor forme de proprietate presupune utilizarea unor noi metode de management, un sistem de management diferit calitativ, bazat pe libertatea activității economice.

Metodele socio-psihologice de management datorează o mare parte din succesul lor în anii 1970 și 1980. Industria japoneză, ele sunt în centrul „miracolului economic japonez”. Punctul de plecare al sistemului de management la întreprinderile japoneze moderne este un studiu amănunțit al motivelor activității de muncă a tuturor angajaților, crearea unor astfel de condiții în care toată lumea este interesată de rezultatul final al întreprinderii, în primul rând de calitatea produsului. De aici practica angajării lucrătorilor pe viață într-un număr de fabrici, participarea personalului la profiturile întreprinderii, responsabilitatea personală pentru calitatea produselor, un sistem bine gândit de stimulente materiale și morale, inclusiv nu numai salarii, ci și de asemenea locuințe, stabilirea mărimii unei pensii etc.

Au existat schimbări dramatice în domeniul managementului. Acum se vorbește din ce în ce mai mult despre o „revoluție revoluționară” în management. Principalele sale caracteristici pot fi exprimate astfel:

– implicarea largă a tuturor angajaților în procesul de management;

- concentrarea principală pe scopul final al producției și managementul țintei;

- promovarea managementului calitatii produselor pe primul loc;

- utilizarea metodelor socio-psihologice de management;

– studiul motivelor activității de muncă, intereselor umane;

- aplicare pe scară largă a realizărilor științelor exacte, sporind rolul proceselor informaționale;

– Formarea și recalificarea obligatorii a managerilor.

Utilizarea unei abordări sistematice a managementului ne permite să obținem rezultate ridicate în activitățile de producție și comerciale. Acest lucru este dovedit de experiența celor mai buni manageri, care în cele din urmă evidențiază talentul antreprenorial ca fiind cel mai important factor de producție.