Avantajele competitive ale companiei. Avantajele competitive ale companiei

Sincer, avantaje competitive Acesta este un subiect despre care sunt de două minți. Pe de o parte, reconstruirea unei companii de la concurenții de pe piață este o sarcină foarte interesantă. Mai ales când compania, la prima vedere, este ca toți ceilalți și nu iese în evidență prin nimic special. În această chestiune, am o poziție de principiu. Sunt convins că orice afacere poate fi refăcută, chiar dacă este una la o mie și se tranzacționează la prețuri peste media pieței.

Tipuri de avantaje competitive

În mod convențional, toate avantajele competitive ale oricărei organizații pot fi împărțite în două grupuri mari.

1. Natural (preț, termeni, termene de livrare, autoritate, clienți etc.)
2. Artificial (abordare personală, garanții, promoții etc.)

Beneficiile naturale au mai multă greutate deoarece sunt informații faptice. Avantajele artificiale sunt mai mult o manipulare, care, dacă este folosită corect, poate întări semnificativ primul grup. Vom reveni la ambele grupuri mai jos.

Și acum cel mai interesant. Chiar dacă o firmă se consideră la fel ca toți ceilalți, inferioară concurenților din punct de vedere al prețurilor și crede că nu se remarcă în niciun fel, are totuși avantaje firești, plus că le poți face și artificiale. Trebuie doar să petreceți puțin timp pentru a le găsi și a le formula corect. Și aici totul începe cu o analiză competitivă.

Analiza competitivă care nu este

Știi care este cel mai uimitor lucru la Runet? 80-90% dintre afaceri nu realizează o analiză competitivă și nu evidențiază avantajele companiei pe baza rezultatelor acesteia. Totul, dar ceea ce este suficient timp și energie în cele mai multe cazuri este să te uiți la concurenți și să smulgi unele elemente din ei. Asta e toată configurația. Și aici, cu salturi și limite, cresc clișeele. Cine crezi că a fost primul care a venit cu sintagma „Companie tânără și în dezvoltare dinamică”? Nu contează. Mulți au luat și... au adoptat în liniște. Sub zgomot În mod similar, au apărut clișee:

• Abordare individuală
• Profesionalism de înaltă calificare
• Calitate superioară
• Serviciu de primă clasă
• Prețuri competitive

Și multe altele, care de fapt nu sunt avantaje competitive. Fie doar pentru că nicio companie în minte nu va spune că amatorii lucrează pentru ea, iar calitatea este puțin mai proastă decât niciuna.

Sunt surprins în general de atitudinea unor oameni de afaceri. Veți comunica cu ei - totul „cumva” funcționează pentru ei, comenzile „cumva” merg, există un profit - și asta e în regulă. De ce să inventezi, să descrii și să numere ceva? Dar de îndată ce lucrurile încep să se îngusteze, atunci toată lumea își amintește de marketing, dezacordarea față de concurenți și de avantajele companiei. Este de remarcat faptul că nimeni nu numără banii care nu au fost primiți din cauza unei abordări atât de frivole. Dar este și un profit. Ar putea fi...

În 80-90% din cazuri, afacerea Runet nu realizează o analiză competitivă și nu arată avantajele companiei clienților săi.

Cu toate acestea, există o latură pozitivă în toate acestea. Când nimeni nu-și arată avantajele, este mai ușor să reconstruiești. Aceasta înseamnă că este mai ușor să atragi clienți noi care caută și compară.

Avantajele competitive ale produselor (bunurilor)

Există o altă gafă pe care o fac multe companii atunci când formulează beneficii. Dar aici merită menționat imediat că acest lucru nu se aplică monopoliștilor. Esența erorii este că clientului i se arată beneficiile produsului sau serviciului, dar nu companiei. În practică, arată așa.

De aceea este foarte important să subliniem corect și să scoți în prim-plan beneficiile și emoțiile pe care o persoană le primește și le trăiește atunci când lucrează cu o organizație, și nu din cumpărarea produsului în sine. Din nou, acest lucru nu se aplică monopoliștilor care produc un produs care este indisolubil legat de ei.

Principalele avantaje competitive: naturale și artificiale

Este timpul să revenim la varietățile de beneficii. După cum am spus, ele pot fi împărțite în două grupuri mari. Aici sunt ei.

Grupul #1: Beneficii naturale (actuale).

Reprezentanții acestui grup există pe cont propriu, de fapt. Numai că mulți oameni nu scriu despre ei. Unii, crezând că este evident, alții pentru că se ascund în spatele clișeelor ​​corporative. Grupul include:

Preț- unul dintre cele mai puternice avantaje competitive (mai ales atunci când nu există altele). Dacă prețurile tale sunt mai mici decât cele ale concurenților, scrie cu cât. Acestea. nu „prețuri mici”, ci „prețuri cu 20% sub piață”. Sau „Prețuri cu ridicata cu amănuntul”. Cifrele joacă un rol cheie, mai ales atunci când lucrați în segmentul corporativ (B2B).

Timp (timp). Dacă livrați mărfuri de astăzi până astăzi - spuneți-ne despre asta. Dacă livrați în regiuni îndepărtate ale țării în 2-3 zile, spuneți-ne despre asta. Foarte des, problema timpului de livrare este foarte acută și, dacă ați rezolvat temeinic logistica, atunci scrieți în mod specific unde și pentru cât de mult puteți livra mărfurile. Din nou, evitați clișeele abstracte precum „livrare rapidă/prompt”.

Experienţă. Dacă angajații tăi „mâncă câinele” despre ceea ce vinzi și cunosc toate dezavantajele afacerii tale, scrie despre asta. Cumpărătorilor le place să lucreze cu profesioniști care pot fi consultați. În plus, atunci când cumpără un produs sau serviciu de la un vânzător cu experiență, clienții se simt mai în siguranță, ceea ce îi apropie de cumpărarea de la tine.

Conditii speciale. Dacă aveți condiții speciale de livrare (plată amânată, plată ulterioară, reduceri, disponibilitate în showroom, locație geografică, program sau sortiment larg de depozite etc.). Tot ce nu au concurenții se va potrivi.

Autoritate. Certificate, diplome, clienți sau furnizori importanți, participare la expoziții și alte certificate care sporesc importanța companiei dumneavoastră. Un mare ajutor este statutul de expert recunoscut. Acesta este momentul în care angajații companiei vorbesc la conferințe, au un canal YouTube promovat sau acordă interviuri în media specializată.

Specializare restrânsă. Imaginează-ți că ai o mașină Mercedes. Și aveți două ateliere în față: un service specializat care se ocupă doar de Mercedes și unul multidisciplinar care repară totul, de la UAZ până la tractoare. La ce serviciu aplici? Pun pariu pe primul, chiar daca are preturi mai mari. Aceasta este una dintre varietățile unei propuneri unice de vânzare (USP) - vezi mai jos.

Alte beneficii reale. De exemplu, este posibil să aveți o gamă mai largă decât concurenții dvs. Sau o tehnologie specială pe care alții nu o au (sau pe care o are toată lumea, dar despre care concurenții nu scriu). Orice poate fi aici. Principalul lucru este că ai ceva ce alții nu au. Ca fapt. Acesta este, de asemenea, USP-ul tău.

Grupa #2: Avantaje artificiale

Îmi place în special acest grup, pentru că ajută foarte mult în situațiile în care firma clientului nu are avantaje ca atare. Acest lucru este valabil mai ales în următoarele cazuri:

1. O companie tânără, abia intră pe piață, nu are clienți, nici cazuri, nici recenzii. Ca opțiune, specialiștii părăsesc o companie mai mare și își organizează propria lor companie.
2. Compania ocupă o nișă undeva la mijloc: nu are o gamă largă, precum marile lanțuri de retail și nu există o specializare restrânsă. Acestea. vinde bunuri, ca toți ceilalți, la prețuri puțin peste media pieței.
3. Compania are o dezacordare, dar la fel ca cea a concurenților. Acestea. toată lumea din nișă folosește aceleași beneficii reale: reduceri, experiență etc.

În toate cele trei cazuri, introducerea avantajelor artificiale ajută. Acestea includ:

Valoare adaugata. De exemplu, vindeți laptopuri. Dar nu poți concura la preț cu un vânzător mai mare. Apoi treci la truc: instalezi un sistem de operare și un set de bază de programe pe un laptop, vânzându-l puțin mai mult. Cu alte cuvinte, creați valoare adăugată. Aceasta include și diverse promoții la „Cumpărați și câștigați...”, „La cumpărarea unui apartament - un tricou cadou” etc.

Ajustare personală. Funcționează excelent atunci când toată lumea din jur se ascunde în spatele clișeelor ​​corporative. Esența sa este că arăți fața companiei (de exemplu, directori) și te angajezi. Funcționează excelent în aproape orice nișă: de la vânzarea jucăriilor pentru copii până la uși blindate.

Responsabilitate. Un avantaj foarte puternic pe care îl folosesc activ pe site-ul laboratorului meu. Perfect combinat cu paragraful anterior. Oamenilor le place să lucreze cu oameni cărora nu le este frică să-și asume responsabilitatea pentru produsele și/sau serviciile pe care le vând.

Recenzii. Atâta timp cât sunt reale. Cu cât persoana care vă oferă feedback este mai autoritară, cu atât impactul asupra audienței este mai puternic (vezi declanșatorul „ ”). Mărturiile pe antet cu sigiliu și semnătură funcționează mai bine.

Demonstrație. Cea mai bună prezentare este o demonstrație. Să presupunem că nu aveți alte beneficii. Sau este, dar implicit. Faceți o prezentare vizuală a ceea ce vindeți. Dacă acestea sunt servicii, arată cum le oferiți, filmați un videoclip. În același timp, este important să plasați corect accentele. De exemplu, dacă verificați performanța fiecărui produs, spuneți-ne despre el. Și acesta va fi un avantaj pentru compania dumneavoastră.

Cazuri. Acesta este un fel de demonstrație vizuală a sarcinilor rezolvate (proiecte finalizate). Recomand întotdeauna să le descrii pentru că funcționează grozav pentru vânzări. Dar sunt situații când nu există cazuri. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile tinere. Apoi puteți face așa-numitele case artificiale. Concluzia este simplă: fă-ți o favoare sau un client ipotetic. Ca opțiune - către un client real pe bază de net (în funcție de tipul de serviciu, dacă este posibil). Așa că veți avea un caz pe care îl puteți arăta și demonstra expertiza dvs.

Oferta unica. Am vorbit deja despre asta puțin mai sus. Esența sa este că introduceți anumite detalii sau dezvăluiți informații care vă diferențiază de concurenții dvs. Uite, ia-mă. Ofer servicii de copywriting. Dar serviciile de copywriting într-o gamă largă sunt furnizate de mulți specialiști. Iar USP-ul meu constă în faptul că dau o garanție a rezultatului, exprimat în cifre. Acestea. Lucrez cu numerele ca măsură obiectivă a performanței. Și este captivant. Puteți afla mai multe despre USP în.

Cum să găsiți și să descrieți corect avantajele companiei

După cum am spus mai devreme, cred cu tărie că fiecare companie are propriile avantaje (și dezavantaje, dar nu contează acum :)). Chiar dacă este o țărană mijlocie puternică și vinde totul ca toți ceilalți. Și chiar dacă ți se pare că firma ta nu se remarcă în niciun fel, cel mai simplu mod de a înțelege situația este să întrebi direct clienții care lucrează deja cu tine. Cu toate acestea, fii pregătit ca răspunsurile să te surprindă.

Cel mai simplu mod de a afla punctele forte Pentru compania ta, întreabă-ți clienții de ce te-au ales.

Unii vor spune că lucrează cu tine pentru că ești mai aproape (geografic). Cineva va spune că inspiri încredere, dar cineva pur și simplu te-a plăcut. Colectați și analizați aceste informații și vă va crește profitul.

Dar asta nu este tot. Ia o bucată de hârtie și notează punctele forte și punctele slabe ale companiei tale. Obiectiv. Ca în spirit. Cu alte cuvinte, ce ai și ce nu ai (sau nu ai încă). În același timp, încercați să evitați abstracțiile, înlocuindu-le cu specificul. Vezi exemple.

Departe de toate beneficiile pot și trebuie scrise pe același site. Cu toate acestea, în această etapă, sarcina este de a scrie cât mai multe puternice și puncte slabeîntreprinderilor. Acesta este un punct de plecare important.

Ia un pix, hârtie. Împărțiți foaia în două coloane și notați avantajele într-una și dezavantajele companiei în a doua. Puteți bea o ceașcă de cafea. Nu te uita la cenușa de munte, este aici așa, pentru anturaj.

Da, avem, dar asta

Vezi exemple:

Defect	Transformându-se într-un avantaj
Birou la periferie	Da, dar biroul și depozitul sunt în același loc. Puteți vedea articolul imediat. Parcare gratuită chiar și pentru camioane.
Prețul este mai mare decât concurenții	Da, dar echipament bogat: calculator + instalat sistem de operare+ un set de programe de bază + un cadou.
Livrare lungă la comandă	Da, dar nu există doar componente standard, ci și piese de schimb rare la comandă.
Firma tanara si fara experienta	Da, dar există mobilitate, eficiență ridicată, flexibilitate și absența întârzierilor birocratice (aceste puncte trebuie dezvăluite în detaliu).
Sortiment mic	Da, dar există o specializare în marcă. Cunoaștere mai profundă în ea. Oportunitatea de a consilia mai bine decât concurenții.

Ai prins ideea. Deci, aveți mai multe tipuri de avantaje competitive simultan:

1. Naturale (informații faptice pe care le ai și care te diferențiază de concurenții tăi)
2. Artificiale (amplificatoare care te deosebesc și de concurenți - garanții, abordare personală etc.)
3. „Schimbările” sunt defecte care sunt transformate în virtuți. Ele completează primele două puncte.

mic truc

Folosesc acest truc din când în când când nu există nicio modalitate de a arăta demnitatea la maximum, precum și într-o serie de alte cazuri când este nevoie de ceva mai „greu”. Apoi nu scriu doar beneficiile companiei, ci le combin cu beneficiile pe care clientul le primește din produs sau serviciu. Se dovedește un fel de „amestec exploziv”.

Vezi cum arată în practică.

• A fost: Experienta de 10 ani
• A devenit: Economii bugetare de până la 80% datorită experienței de 10 ani

Sau alt exemplu.

• A fost: Preturi mici
• A devenit: Pretul este cu 15% mai mic, plus o reducere cu 10% a costurilor de transport datorita flotei proprii.

Puteți afla în detaliu cum să generați corect beneficii din.

rezumat

Astăzi am examinat tipurile principalelor avantaje competitive ale companiei și, folosind exemple, am analizat cum să le formulăm corect. În același timp, este important să înțelegem că tot ceea ce am făcut astăzi ar trebui implicit să facă parte dintr-o strategie competitivă (dacă se dezvoltă una). Cu alte cuvinte, totul va funcționa mai bine atunci când este legat într-un singur sistem.

Sper cu adevărat că informațiile din acest articol vă vor extinde oportunitățile și vă vor permite să efectuați mai eficient analize competitive. La rândul său, dacă aveți întrebări - adresați-le în comentarii.

Sunt sigur că vei reuși!

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Curs pe tema „> pe tema: „Avantajele competitive ale companiei” Verificat de ____________________ _____________________ Completat de un student al grupului _______ _____________________ CUPRINS INTRODUCERE Astăzi, competiția dintre firme trece la un nou nivel, care nu este întotdeauna clar Prea multe firme și managerii lor de vârf înțeleg greșit natura concurenței și provocarea cu care se confruntă: se concentrează pe îmbunătățirea performanței financiare, obținerea de salvari guvernamentale, construirea stabilității și reducerea riscului prin alianțe și fuziuni cu alte firme. lupta competitivă de astăzi necesită lideri. Liderii cred că se schimbă, aduc organizațiilor lor energia necesară pentru inovarea constantă, recunosc importanța poziției țării în care se află baza lor principală pentru succesul firmelor lor în lupta competitivă, și lucrează pentru a îmbunătăți această poziție. Cel mai important, liderii recunosc semnificația dificultăților și provocărilor. Pentru că sunt dispuși să ajute guvernul să ia decizii și reguli politice adecvate - deși dureroase -, ei sunt adesea onorați cu titlul de „om de stat”, deși puțini dintre ei se consideră astfel. Ei sunt gata să schimbe o viață liniștită pentru dificultăți pentru a câștiga în cele din urmă un avantaj față de concurenți. Relevanța temei de cercetare se datorează prezenței efectelor reziduale ale crizei economice în economia rusă, înăspririi concurenței, în care, pentru a obține un client, firmele sunt gata să reducă prețurile pentru produsele sau serviciile lor, aducând uneori la un nivel minim. Scopul studiului prezentat este extinderea bazei de cunoștințe teoretice pe problema avantajelor competitive pentru a dezvolta în viitor o strategie nu doar de supraviețuire, ci și de dezvoltare pentru propria companie. În cadrul scopului stabilit se formulează următoarele sarcini: - să dezvăluie sensul conceptului de „avantaj competitiv”; - ia în considerare tipurile de avantaje competitive ale companiei; - sa studieze mai multe strategii pentru atingerea avantajelor competitive ale companiei. Obiectul cercetării îl constituie avantajele competitive ca formă de relații economice, care se manifestă în superioritatea firmei în raport cu un concurent direct în orice domeniu de activitate recunoscut de consumator.Obiectul cercetării îl constituie procesul de formare. un avantaj competitiv durabil al companiei sau strategiei. Baza teoretică și metodologică a studiului sunt lucrările unor oameni de știință de seamă ruși și străini devotați conceptului de avantaje competitive (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE AVANTAJELOR CONCURENȚIVE ALE FIRMEI 1.1 Conceptul de avantaje competitive Poziția specifică pe piață a unei organizații este determinată de avantajele sale competitive. În termeni generali, avantajele competitive sunt superioritatea într-un anumit domeniu care asigură succesul în lupta competitivă. Conținutul specific al conceptului de avantaj competitiv depinde, în primul rând, de subiectul concurenței și, în al doilea rând, de stadiul concurenței. Lupta competitivă, care este o consecință a resurselor limitate, ne obligă să căutăm un răspuns la întrebarea tiparelor de comportament ale unei entități economice în astfel de condiții, acest răspuns fiind dat de știință - teoria economică, în cursul acestei lupte. are loc o modificare a metodelor de implementare a acestuia (politica de realizare a avantajelor competitive, surse de avantaje competitive), care se reflectă în evoluția conceptului de avantaj competitiv. Resursele limitate se manifestă la toate nivelurile: o persoană, o firmă, o regiune, respectiv o țară; conceptul de „avantaje competitive” poate fi aplicat la diferite subiecte ale concurenței.

Cea mai completă interpretare a conceptului de „avantaje competitive” în cercetarea economică reflectă definiția lui G.L. Azoeva. În conformitate cu această interpretare, avantajele competitive sunt înțelese ca „manifestări concentrate de superioritate față de concurenți în zonele economice, tehnice, organizatorice ale unei întreprinderi, care pot fi măsurate prin indicatori economici (profit suplimentar, profitabilitate mai mare, cota de piață, volumul vânzărilor). ”. Potrivit lui G.L. Azoeva, superioritatea față de concurenți în zonele economice, tehnice, organizatorice ale unei întreprinderi constituie un avantaj competitiv doar dacă se reflectă într-o creștere a vânzărilor, a profiturilor și a cotei de piață2. Astfel, un avantaj competitiv îl constituie acele caracteristici și proprietăți ale unui produs sau mărci, precum și forme specifice de organizare a afacerilor care asigură companiei o anumită superioritate față de concurenții săi. Factorii cheie de succes care afectează avantajul competitiv includ: - tehnologic: potențial ridicat de cercetare, capacitatea de a inova în producție; - producție: utilizarea deplină a economiilor de scară și experiență de producție, producție de înaltă calitate, utilizarea optimă a capacității de producție, productivitate ridicată, flexibilitatea necesară a producției; - marketing: utilizarea economiilor de scară și experiență de marketing, un nivel ridicat de servicii post-vânzare, o linie largă de produse, o rețea puternică de vânzări, viteză mare de livrare a produselor, costuri reduse de marketing; - managerial: capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern, disponibilitatea experienței manageriale; capacitatea de a aduce rapid bunuri pe piață din etapa de cercetare și dezvoltare; - altele: reţea informaţională puternică, imagine ridicată, amplasare teritorială favorabilă, acces la resurse financiare, capacitate de protejare a proprietăţii intelectuale3. Sarcina principală a firmei în domeniul concurenței este de a crea astfel de avantaje competitive care să fie reale, expresive și semnificative. Avantajele competitive nu sunt permanente, ele se dobândesc și se păstrează doar cu îmbunătățirea continuă a tuturor domeniilor de activitate ale companiei, ceea ce este un proces laborios și costisitor. 1.2 Tipuri de avantaje competitive ale firmei Luați în considerare tipologia avantajelor competitive ale companiei. Prima tipologie (avantaje competitive interne și externe) Avantajul competitiv intern se bazează pe superioritatea companiei din punct de vedere al costurilor, ceea ce face posibilă realizarea unui cost al produselor fabricate mai mic decât cel al concurenților. Costul mai mic oferă companiei un avantaj dacă produsul îndeplinește standardele medii de calitate din industrie. În caz contrar, un produs de calitate inferioară poate fi vândut prin scăderea prețului acestuia, ceea ce reduce ponderea profitului. în consecinţă, în acest exemplu de realizare, avantajul de cost nu oferă beneficii. Avantajul competitiv intern este o consecință a productivității ridicate și a managementului eficient al costurilor. Costurile relativ scăzute oferă companiei o profitabilitate mai mare și rezistență la reducerile de preț impuse de piață sau de concurență. Costurile reduse permit, dacă este necesar, realizarea unei politici de dumping a prețurilor, stabilirea de prețuri mai mici în vederea creșterii cotei de piață, precum și costurile reduse reprezintă o sursă de profit care poate fi reinvestită în producție pentru îmbunătățirea calității produsului, a altor forme de produs. diferenţiere sau direcţionat spre sprijinirea altor domenii de afaceri . În plus, ele creează o protecție eficientă împotriva celor cinci forțe ale concurenței (M. Porter). Cum ar fi apariția de noi concurenți, posibilitatea apariției unor produse substitutive, capacitatea consumatorilor de a-și apăra interesele, capacitatea furnizorilor de a-și impune condițiile, concurența între firmele deja existente. Avantajul competitiv intern se bazează în principal pe un proces de producție bine stabilit și pe managementul eficient al resurselor întreprinderii. Avantajul competitiv extern se bazează pe proprietățile distinctive ale unui produs sau serviciu care au o „valoare de utilizare” mai mare pentru cumpărător decât produsele similare ale concurenților. Acest lucru vă permite să percepeți prețuri de vânzare mai mari decât concurenții care nu oferă aceeași calitate distinctivă. Orice inovație care oferă unei organizații un impuls real succesului pe piață este un avantaj competitiv. Organizațiile obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, care poate fi rezumat într-un singur cuvânt - „inovație”. Inovația în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Inovația poate fi exprimată într-o schimbare a unui produs sau a unui proces de producție, noi abordări ale marketingului, noi moduri de distribuire a unui produs, noi concepte ale sferei concurenței etc. Cele mai tipice surse de obţinere a avantajelor competitive externe includ: - noile tehnologii; - modificări în structura și costul elementelor individuale din lanțul tehnologic de producție și vânzare a mărfurilor; - solicitari clienti noi; - apariţia unui nou segment de piaţă; - modificări ale „regulilor jocului” din piață. O sursă specială este informația despre afacerea dvs. plus abilitățile profesionale care vă permit să extrageți și să procesați astfel de informații, astfel încât produsul final al prelucrării să fie un avantaj competitiv real. Avantajele competitive bazate numai pe cost tind să nu fie la fel de durabile ca cele bazate pe diferențiere. (Forța de muncă ieftină este un avantaj al unui rang scăzut.) Avantajele competitive de un nivel superior sau de comandă, cum ar fi tehnologia proprietară, diferențierea bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei organizații bazată pe activități de marketing îmbunătățite, relații strânse cu clienții, pot fi menținute mai mult timp. De regulă, obținerea unor beneficii de ordin înalt devine posibilă prin investiții pe termen lung și intensive în instalații de producție, în pregătirea de specialitate a personalului, în cercetare și dezvoltare, precum și investiții în marketing. Pentru a rămâne competitivă, o organizație trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții săi le pot copia pe cele existente.manifestările disting: - avantaje competitive în domeniul cercetării și dezvoltării, exprimate în gradul de noutate, nivelul științific și tehnic al cercetării și dezvoltării aplicate și C&D, structura optimă a costurilor de cercetare și dezvoltare și eficiența economică a acestora, în puritatea brevetului și brevetabilitatea dezvoltărilor, oportunitatea pregătirii rezultatelor cercetării și dezvoltării pentru dezvoltarea producției, completitudinea ținând cont de condițiile de consum ale produselor dezvoltate, durata de cercetare și dezvoltare; - avantaje competitive in domeniul productiei, exprimate in concordanta cu nivelul de concentrare a productiei fata de tipul pietei (nivel ridicat de concentrare in conditii de monopol pur, concurenta monopolista si oligopolistica, nivel scazut in conditiile unei piete de libera concurenta) , în utilizarea formelor progresive de organizare a producției (specializare, cooperare, combinare), în mărimea capacității de producție a întreprinderii, în utilizarea tehnologiei, tehnologiei, materialelor structurale avansate, la nivelul înalt profesional și de calificare al personalul de muncă și organizarea științifică a muncii, eficiența utilizării resurselor de producție, eficiența proiectării și pregătirii tehnologice a producției și eficiența producției în ansamblu; - avantaje competitive în domeniul vânzărilor, exprimate în prețuri mai bune, distribuție mai eficientă a mărfurilor și promovare a vânzărilor, relații mai raționale cu intermediarii, sisteme mai eficiente de decontare cu consumatorii; - avantaje competitive în sectorul de servicii, exprimate în service pre-vânzare și post-vânzare mai eficient al produselor, service în garanție și post-garanție. A patra tipologie (după tip de manifestare) După tipurile de manifestare, este necesar să se distingă avantajele competitive tehnice, economice, manageriale: - avantajele competitive tehnice se manifestă prin superioritate în tehnologia de producție, caracteristici tehnice superioare ale mașinilor și echipamentelor, tehnologice. caracteristici utilizate în producția de materii prime, materiale, parametrii tehnici ai produselor; - avantajele economice competitive constau într-o poziție economică și geografică mai favorabilă și amplasarea mai rațională a întreprinderii, potențialul economic mai mare al întreprinderii, utilizarea mai eficientă a resurselor întreprinderii, ceea ce permite reducerea costului de producție, caracteristicile economice mai bune ale produselor în comparație. concurenților, starea financiară mai bună a întreprinderii, facilitând accesul la resursele de credit și extinderea oportunităților de investiții; - avantajele competitive manageriale se manifestă prin implementarea mai eficientă a funcţiilor de prognoză, planificare, organizare, reglementare, contabilitate, control şi analiză a activităţilor de producţie şi economice. A cincea tipologie de avantaje competitive Se disting următoarele tipuri de avantaje competitive: 1) avantaje competitive bazate pe factori economici ; 2) avantaje competitive de natură structurală; 3) avantaje competitive de natură reglementară; 4) avantaje competitive asociate cu dezvoltarea infrastructurii pieței; 5) avantaje competitive de natură tehnologică; 6) avantaje competitive asociate cu nivelul de suport informaţional; 7) avantaje competitive bazate pe factori geografici; 8) avantaje competitive bazate pe factori demografici; 9) avantaje competitive obținute ca urmare a unor acțiuni care încalcă statul de drept. Avantajele competitive bazate pe factori economici sunt determinate de: 1) cea mai bună stare economică generală a piețelor pe care își desfășoară activitatea întreprinderea, exprimată în profituri medii mari ale industriei, perioade lungi de rambursare, dinamica favorabilă a prețurilor, nivelul ridicat al venitului disponibil pe cap de locuitor, absența neplăți, procese inflaționiste etc.; 2) factori obiectivi care stimulează cererea: capacitate mare și în creștere a pieței, sensibilitatea scăzută a consumatorilor la schimbările de preț, ciclicitatea și sezonalitatea cererii slabe, lipsa bunurilor de substituție; 3) efectul scarii producţiei. 4) efectul de amploare a activității, care se manifestă prin capacitatea de a satisface o mare varietate de nevoi ale consumatorilor, stabilind în același timp prețuri ridicate pentru produs datorită naturii sale complexe; 5) efectul experienței de învățare, care se exprimă într-o eficiență mai mare a muncii datorită specializării în tipuri și metode de lucru, inovații tehnologice în procesele de producție, încărcare optimă a echipamentelor, o mai bună utilizare a resurselor, introducerea de noi concepte de produs; 6) potenţialul economic al întreprinderii. Avantajele competitive de natură structurală sunt determinate în principal de nivelul ridicat de integrare a procesului de producție și vânzare în companie, ceea ce face posibilă realizarea avantajelor relațiilor intracorporate sub forma prețurilor interne de transfer, accesul la investiții agregate. , materii prime, producție, inovare și resurse informaționale și o rețea comună de vânzări. În cadrul structurilor integrate se creează oportunități potențiale pentru încheierea de acorduri anticoncurențiale și acțiuni concertate ale membrilor grupului (atât pe orizontală, cât și pe verticală), inclusiv cu autoritățile publice. O sursă puternică de consolidare a poziției competitive a companiei este utilizarea relațiilor dintre diferitele sale divizii și domenii strategice de management. Fenomenul în care venitul din utilizarea în comun a resurselor depășește valoarea veniturilor din utilizarea separată a acelorași resurse se numește efect de sinergie. Avantajele competitive structurale includ, de asemenea, posibilitatea pătrunderii rapide în segmente de piață neocupate. Avantajele concurenţiale de natură reglementară se bazează pe măsuri legislative şi administrative, precum şi pe politica de stimulare a guvernului în domeniul volumelor de investiţii, creditelor, taxelor şi cotelor vamale într-o anumită zonă de mărfuri. Astfel de avantaje competitive există în virtutea legilor, regulamentelor, privilegiilor și altor decizii ale guvernului și administrației. Acestea includ: - beneficii acordate regiunii sau întreprinderilor individuale de către autorități; - posibilitatea de import și export nestingherit de mărfuri în afara formării administrativ-teritoriale (regiune, teritoriu); - drepturi exclusive de proprietate intelectuală, oferind poziții de monopol pentru o anumită perioadă. Beneficiile de reglementare diferă de altele prin faptul că pot fi remediate relativ rapid prin abrogarea legislației relevante. Avantajele concurenţiale asociate dezvoltării infrastructurii pieţei apar ca urmare în diferite grade: - dezvoltarea mijloacelor de comunicare necesare (transport, comunicaţii); - organizarea și deschiderea piețelor muncii, a capitalului, a bunurilor de investiții și a tehnologiilor; - dezvoltarea unei rețele de distribuție, inclusiv retail, en-gros, comerț la termen, consultanță, informare, leasing și alte servicii; - dezvoltarea cooperării între companii. Avantajele tehnologice competitive sunt determinate de nivelul înalt al științei și tehnologiei aplicate în industrie, de caracteristicile tehnice speciale ale mașinilor și echipamentelor, de caracteristicile tehnologice ale materiilor prime și materialelor utilizate în producția de mărfuri și de parametrii tehnici ai produselor. Avantajele competitive asociate cu nivelul de suport informațional sunt determinate de o bună cunoaștere, bazată pe prezența unei bănci extinse de date despre vânzători, cumpărători, activități de publicitate, informații despre infrastructura pieței. Absența, insuficiența și lipsa de încredere a informațiilor devin un obstacol serios în calea concurenței. Avantajele specifice bazate pe factori geografici sunt asociate cu posibilitatea depășirii economice a granițelor geografice ale piețelor (locale, regionale, naționale, globale), precum și cu amplasarea geografică favorabilă a întreprinderii. În plus, o barieră geografică în calea intrării pe piață a potențialilor concurenți este dificultatea deplasării mărfurilor între teritorii din cauza indisponibilității vehiculelor pentru transportul mărfurilor, costurilor suplimentare semnificative pentru trecerea granițelor pieței, pierderea calității și proprietăților de consum ale mărfurilor în timpul transportul acestuia. Avantajele competitive bazate pe factori demografici se formează ca urmare a schimbărilor demografice din segmentul de piață țintă. Printre factorii care influențează volumul și structura cererii pentru produsele oferite se numără schimbările în dimensiunea grupului de populație țintă, componența sa de gen și vârstă, migrația populației, precum și modificări ale nivelului de educație și ale nivelului profesional. Avantajele concurenţiale obţinute ca urmare a unor acţiuni care încalcă statul de drept includ: - concurenţa neloială; - fixează direct sau indirect prețurile vânzărilor sau cumpărărilor sau orice alte condiții de tranzacționare; - restrânge sau controlează producția, piețele, dezvoltarea tehnică sau investițiile; - împarte piețele sau sursele de aprovizionare; - să aplice condiții diferite acelorași tranzacții cu alte părți, punându-le astfel într-un dezavantaj; - face problema încheierii contractelor dependentă de acceptarea de către alte părți a unor obligații suplimentare care nu au legătură cu obiectul acestor contracte etc firmele este alegerea strategie de bază concurență într-un anumit domeniu de afaceri. Strategia concurentiala ar trebui sa se bazeze pe doua conditii esentiale: - este necesara determinarea scopului strategic al firmei cu privire la acest produs sau serviciu din punct de vedere al amplorii concurentei. - trebuie să alegeți tipul de avantaj competitiv. Scopul strategic al companiei presupune concentrarea pe întreaga piață sau pe un segment separat. Strategiile competitive de bază diferă în funcție de avantajul pe care se bazează. Aici este necesar să se decidă ce tip de avantaj competitiv să acorde preferință - intern, pe baza reducerii costurilor, sau extern, pe baza unicității produselor; care este mai ușor de apărat pe o piață competitivă. Principalii factori care influenteaza avantajul competitiv sunt: ​​- tehnologici: potential mare de cercetare, capacitate de inovare in productie; - producție: utilizarea deplină a economiilor de scară și experiență de producție, producție de înaltă calitate, utilizarea optimă a capacității de producție, productivitate ridicată, flexibilitatea necesară a producției; - marketing: utilizarea economiilor de scară și experiență de marketing, un nivel ridicat de servicii post-vânzare, o linie largă de produse, o rețea puternică de vânzări, viteză mare de livrare a produselor, costuri reduse de marketing; managerial: capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern, disponibilitatea experienței manageriale; capacitatea de a aduce rapid bunuri pe piață din etapa de cercetare și dezvoltare; - altele: retea informatica puternica, imagine ridicata, amplasare teritoriala favorabila, acces la resurse financiare, capacitate de protejare a proprietatii intelectuale. Strategiile competitive de bază includ: - strategia de conducere a costurilor; - strategia de diferentiere; - strategia de focalizare. Strategia de conducere a costurilor Atunci când alege o strategie de conducere a costurilor, firma se adresează întregii piețe cu același produs, ignorând diferențele de segmente, încercând pe cât posibil să reducă costul de fabricație a produselor. Se concentrează pe o piață largă și produce mărfuri în cantități mari. În același timp, compania își concentrează atenția și eforturile nu asupra modului în care diferă nevoile grupurilor individuale de consumatori, ci asupra a ceea ce au aceste nevoi în comun. În plus, această strategie oferă cele mai largi limite posibile ale pieței potențiale. Accentul întregii strategii este de a crea un avantaj competitiv intern, care poate fi atins printr-o productivitate mai mare și un sistem eficient de management al costurilor. Scopul firmei în acest caz este să folosească superioritatea costurilor ca bază pentru câștigarea cotei de piață prin conducerea prețurilor sau profituri suplimentare. Conducerea datorită avantajului costurilor mai mici decât concurenții oferă companiei posibilitatea de a concura cu concurenții săi direcți chiar și în cazul unui război al prețurilor. Costurile scăzute reprezintă o barieră ridicată la intrare pentru potențialii concurenți și o bună apărare împotriva înlocuitorilor. Principalii factori de superioritate în ceea ce privește costurile includ - utilizarea avantajelor datorate economiilor de scară și experienței; - controlul asupra costurilor fixe; - nivel tehnologic înalt de producție; - motivare mai puternică a personalului; - acces privilegiat la surse de materii prime. De regulă, aceste avantaje se manifestă în fabricarea produselor standard de cerere în masă, când posibilitățile de diferențiere sunt limitate, iar cererea este elastică la preț, iar probabilitatea de a trece consumatorii către alte bunuri este mare. Strategia de minimizare a costurilor are dezavantaje. Tehnicile de reducere a costurilor pot fi ușor copiate de concurenți; descoperirile tehnologice pot neutraliza avantajele competitive interne existente asociate cu experiența acumulată; din cauza concentrării excesive pe reducerea costurilor - lipsa de atenție la schimbările în cerințele pieței, este posibilă o scădere a calității produsului. Această strategie este agresivă, cel mai ușor de implementat atunci când întreprinderea are acces la resurse exclusive cu costuri reduse. Strategia de diferențiere pe segmente (clase) de bunuri fabricate Scopul principal al fiecărei strategii de diferențiere este de a oferi unui produs sau serviciu proprietăți distinctive față de bunurile sau serviciile concurente similare care creează „valoare de cumpărare” asociată cu avantajul produsului, timpului, locului, serviciu. Valoarea pentru clienți este utilitatea sau satisfacția completă pe care o primesc din utilizarea produsului, precum și costurile minime de operare pe întreaga durată de viață a produsului. Punctul principal al strategiei de diferențiere este înțelegerea nevoilor clienților. În acest caz, putem spune că printr-un anumit set de calități ale unui produs sau serviciu exclusiv, compania creează un grup permanent de cumpărători într-un anumit segment de piață, adică. aproape un mini-monopol. Spre deosebire de o strategie de conducere a costurilor, care poate fi realizată doar într-un singur mod, printr-o structură eficientă a costurilor, diferențierea poate fi realizată într-o varietate de moduri. Principalele abordări utilizate în strategia de diferențiere includ: - dezvoltarea unor astfel de caracteristici ale produsului care reduc costul total al cumpărătorului pentru funcționarea produselor producătorului (fiabilitate sporită, calitate, economisire a energiei, respectarea mediului); - crearea de caracteristici ale produsului care cresc eficacitatea utilizării acestuia de către consumator (funcții suplimentare, complementaritate cu un alt produs, interschimbabilitate); - oferirea produsului caracteristici care cresc gradul de satisfacție a clienților (status, imagine, stil de viață). Prin natura focalizării, este posibil să se facă distincția între strategiile inovatoare și de marketing de diferențiere. Diferențierea inovatoare O strategie de diferențiere inovatoare este diferențierea reală care implică producția de produse cu adevărat diferite folosind tehnologii diferite. Această strategie presupune dobândirea de avantaje competitive prin crearea de produse, tehnologii fundamental noi sau upgrade-uri și modificări ale produselor existente. În acest caz, diferențierea afectează nu numai produsele în sine, ci și tehnologia implementată, ceea ce necesită luarea în considerare a factorului de progres științific și tehnologic. Descoperirile științifice și tehnologiile în evoluție oferă noi modalități de a răspunde nevoilor consumatorilor. Diferențierea reală este caracteristică într-o măsură mai mare pentru piața de bunuri industriale, produse ale industriilor de înaltă tehnologie, unde cel mai mare decalaj în concurență este determinat de o strategie eficientă de inovare. Diferențierea de marketing Strategia de diferențiere de marketing presupune obținerea de avantaje competitive prin crearea de proprietăți distinctive asociate nu cu produsul în sine, ci cu prețul, ambalajul, modalitățile de livrare a acestuia (fără plată în avans, cu asigurarea transportului etc.); plasare, promovare, serviciu post-vânzare (garanții, service), marcă comercială care creează o imagine. Prezența calităților distinctive necesită de obicei costuri mai mari, ceea ce duce la prețuri mai mari. Cu toate acestea, diferențierea de succes permite firmei să obțină o profitabilitate mai mare, deoarece consumatorii sunt dispuși să plătească pentru unicitatea produselor. Strategiile de diferențiere necesită investiții semnificative în marketing funcțional și, mai ales, în publicitate pentru a transmite consumatorilor informații despre caracteristicile distinctive ale produsului. Strategia de focalizare O strategie de focalizare (specializare) este o strategie tipică de afaceri care implică concentrarea pe un segment îngust de piață sau un anumit grup de clienți, precum și specializarea într-o anumită parte a produsului și/sau a regiunii geografice. Aici, scopul principal este de a satisface nevoile segmentului selectat cu o eficiență mai mare în comparație cu concurenții care deservesc un segment de piață mai larg. O strategie de concentrare de succes atinge o cotă de piață mare în segmentul țintă, dar duce întotdeauna la o cotă de piață generală scăzută. Această strategie este opțiunea de dezvoltare preferată pentru firmele cu resurse limitate. Strategia de focalizare ia forma unei strategii concentrate low cost dacă cerințele de preț ale cumpărătorilor de segment diferă de cele ale pieței principale, sau o strategie de diferențiere focalizată dacă segmentul țintă necesită caracteristici unice de produs. Ca și alte strategii de bază de afaceri, strategia focus protejează firma de forțele competitive în următoarele moduri: concentrarea pe un segment îi permite să concureze cu succes cu firmele care operează în diferite segmente; competența și capacitatea specifică a firmei creează bariere de intrare pentru potențialii concurenți și pătrunderea produselor de substituție; presiunea din partea cumpărătorilor și furnizorilor este redusă din cauza propriei refuzuri de a trata cu alți concurenți mai puțin competenți. Motivul alegerii unei astfel de strategii este lipsa sau lipsa resurselor, intarirea barierelor la intrarea pe piata. Prin urmare, strategia de focalizare este inerentă, de regulă, firmelor mici5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (accesat 15.01.2011) 2.2 Probleme de realizare a avantajelor competitive pe piața internațională Tot ceea ce s-a spus mai sus despre concurență și strategia concurențială se poate aplica în mod egal atât pieței externe, cât și pieței interne. În același timp, competiția internațională are unele particularități. Caracteristica unu Fiecare țară, într-o măsură sau alta, posedă factorii de producție necesari activităților firmelor din orice industrie. Teoria avantajului comparativ din modelul Heckscher-Ohlin este dedicată comparării factorilor disponibili. Țara exportă mărfuri în producția cărora diverși factori sunt utilizați intens. Cu toate acestea, factorii, de regulă, nu sunt numai moșteniți, ci și creați, prin urmare, pentru a obține și dezvolta avantaje competitive, nu este atât stocul de factori la momentul actual important, ci viteza de creare a acestora. . În plus, abundența de factori poate submina avantajul competitiv, iar lipsa de factori poate încuraja inovarea, ceea ce poate duce la un avantaj competitiv pe termen lung. Setul de factori aplicați în diferite industrii variază. Firmele obțin un avantaj competitiv dacă au la dispoziție factori cu costuri scăzute sau de înaltă calitate care sunt importanți atunci când concurează într-o anumită industrie. Astfel, amplasarea Singapore pe o importantă rută comercială între Japonia și Orientul Mijlociu a făcut din aceasta centrul industriei reparațiilor navale. Cu toate acestea, obținerea unui avantaj competitiv bazat pe factori depinde nu atât de disponibilitatea acestora, cât de utilizarea efectivă a acestora, deoarece multinationalele pot furniza factori lipsă prin achiziționarea sau localizarea activităților în străinătate, iar mulți factori se deplasează relativ ușor de la o țară la alta. Factorii sunt împărțiți în de bază și dezvoltați. Principalii factori sunt resursele naturale, condiții climatice, poziție geografică, forta de munca necalificata etc. Sunt primite de tara prin mostenire sau cu o mica investitie. Ele sunt de mică valoare pentru avantajul competitiv al unei țări sau avantajul pe care îl creează nu este durabil. Rolul factorilor principali este redus din cauza scăderii nevoii de aceștia sau datorită disponibilității crescute a acestora (inclusiv ca urmare a transferului de activități sau achiziții din străinătate). Acești factori sunt importanți în industriile extractive și în industriile legate de agricultură. Factorii dezvoltați includ infrastructura modernă, forța de muncă înalt calificată etc. Acești factori sunt cei care au valoare mai mare , deoarece vă permit să atingeți un nivel mai ridicat de avantaj competitiv. Caracteristica a doua Al doilea factor determinant al avantajului competitiv național este cererea internă de bunuri sau servicii oferite de acea industrie. Influențând economiile de scară, cererea de pe piața internă determină natura și viteza inovării. Volumul și natura creșterii cererii interne permit firmelor să obțină un avantaj competitiv dacă: - există o cerere în străinătate pentru un produs care este foarte solicitat pe piața internă; - există un număr mare de cumpărători independenți, ceea ce creează un mediu mai favorabil pentru reînnoire; - cererea internă este în creștere rapidă, ceea ce stimulează intensificarea investițiilor de capital și viteza de reînnoire; - piața internă este rapid saturată, drept urmare, concurența devine din ce în ce mai dură, în care supraviețuiesc cei mai puternici, ceea ce îi obligă să intre pe piața externă. Firmele obțin un avantaj competitiv prin internaționalizarea cererii de pe piața internă, adică când se acordă preferinţă consumatorilor străini. Caracteristica a treia Al treilea factor determinant care determină avantajul competitiv național este prezența în țară a industriilor furnizori sau a industriilor conexe care sunt competitive pe piața mondială. În prezența unor industrii furnizori competitive, sunt posibile: - acces eficient și rapid la resurse costisitoare, precum echipamente sau forță de muncă calificată etc.; - coordonarea furnizorilor de pe piata interna; - asistență la procesul de inovare. Firmele naționale beneficiază cel mai mult dacă furnizorii lor sunt competitivi la nivel global. Prezența în țară a industriilor conexe competitive duce adesea la apariția unor noi tipuri de producție foarte dezvoltate. Industriile conexe sunt acele industrii în care firmele pot interacționa între ele în procesul de formare a unui lanț valoric, precum și industriile care se ocupă cu produse complementare, cum ar fi computerele și software-ul. Interacțiunea poate avea loc în domeniul dezvoltării tehnologiei, producției, marketingului, serviciilor. Dacă în țară există industrii conexe care pot concura pe piața mondială, se deschide accesul la schimbul de informații și interacțiunea tehnică. Apropierea geografică și afinitatea culturală duc la un schimb mai activ decât cu firmele străine. Succesul pe piața mondială a unei industrii poate duce la dezvoltarea producției de bunuri și servicii suplimentare. De exemplu, vânzarea de computere din SUA în străinătate a dus la creșterea cererii de periferice, software și servicii de baze de date din SUA. Caracteristica a patra Al patrulea factor determinant important care determină competitivitatea unei industrii este faptul că firmele sunt create, organizate și gestionate în funcție de natura concurenței de pe piața internă, dezvoltând în același timp strategii și obiective diferite. Caracteristicile naționale afectează managementul firmelor și forma concurenței dintre acestea. În Italia, multe firme care au succes pe piața globală sunt întreprinderi de familie mici sau mijlocii (ca dimensiune). În Germania, companiile mari cu un sistem de management ierarhic sunt mai frecvente. În plus, putem aminti sistemele de control americane și japoneze. Aceste caracteristici nationale afectează semnificativ poziția firmelor în orientarea către concurența globală. De o importanță deosebită pentru obținerea unei competitivități ridicate în industrie este rivalitatea puternică pe piața internă, cu concurența pe piața internă, se creează avantaje pentru industria națională în ansamblu, și nu doar pentru firmele individuale. Concurenții împrumută idei progresiste unii de la alții și le dezvoltă, deoarece ideile se răspândesc mai repede într-o singură națiune decât între națiuni diferite. Aceste avantaje sunt sporite de concentrarea competitorilor într-o zonă geografică. Rolul guvernului Rolul guvernului în formarea avantajelor naţionale este că influenţează toţi cei patru determinanţi: - asupra parametrilor factorilor - prin subvenţii, politici ale pieţei de capital etc.; - parametri la cerere - prin stabilirea diverselor standarde și achiziții publice; - asupra condițiilor de dezvoltare a industriilor conexe și a industriilor-furnizori - prin controlul asupra mijloacelor de publicitate sau reglementarea dezvoltării infrastructurii; - cu privire la strategia firmelor, structura și rivalitatea acestora - prin politica lor fiscală, legislația antimonopol, prin reglementarea investițiilor și activităților pieței valorilor mobiliare etc. Toți cei patru determinanți pot avea, de asemenea, un efect invers asupra guvernului. Rolul guvernului poate fi pozitiv sau negativ. Determinanții competitivității naționale sunt un sistem complex aflat în continuă dezvoltare. Unii factori determinanți îi afectează în mod regulat pe alții. Acțiunea sistemului de determinanți duce la faptul că industriile naționale competitive nu sunt distribuite uniform în întreaga economie, ci sunt conectate în mănunchiuri, sau „clustere”, formate din industrii care depind unele de altele. 2.3 Benchmarketing-ul ca strategie de obținere a avantajelor competitive – notă), este o modalitate de a studia activitățile entităților comerciale, în primul rând ale concurenților acestora, pentru a folosi și experiența pozitivă în munca lor. Benchmarkingul include un set de instrumente care vă permit să găsiți, să evaluați și să organizați în mod sistematic utilizarea tuturor meritelor pozitive ale experienței altcuiva în munca dumneavoastră. Benchmarking-ul se bazează pe ideea de a compara activitățile nu numai ale întreprinderilor concurente, ci și ale companiilor lider din alte industrii. Folosirea cu înțelepciune a experienței concurenților și a companiilor de succes vă permite să reduceți costurile, să creșteți profiturile și să optimizați alegerea strategiei pentru organizația dvs. Benchmarking-ul este un studiu constant al celor mai bune practici ale concurenților, comparând compania cu modelul de referință creat al propriei afaceri. Benchmarking-ul vă permite să identificați și să utilizați în afacerea dvs. ceea ce alții fac mai bine. Benchmarking-ul se bazează pe conceptul de îmbunătățire continuă a performanței, care prevede un ciclu continuu de planificare, coordonare, motivare și evaluare a acțiunilor în scopul îmbunătățirii durabile a performanței organizației. Miezul benchmarking-ului este căutarea celor mai bune standarde de afaceri pentru utilizarea de către organizația de cercetare. Nu se concentrează doar pe măsurarea și compararea realizărilor, ci asupra modului în care orice proces poate fi îmbunătățit prin aplicarea celor mai bune practici. Benchmarking-ul sugerează că o companie trebuie să fie suficient de umilă pentru a accepta că altcineva ar putea fi mai bun la ceva și suficient de înțeleaptă pentru a încerca să-și dea seama cum să-i ajungă din urmă și chiar să-i depășească pe alții. Benchmarking-ul reflectă eforturile de îmbunătățire continuă ale unei organizații și ajută la aducerea de îmbunătățiri disparate împreună într-un sistem unificat de management al schimbărilor. Tipuri de benchmarking - intern - compararea muncii diviziilor companiei; - competitiv - compararea companiei dumneavoastră cu concurenții în diverși parametri; - general - compararea companiei cu concurenții indirecți în funcție de parametrii selectați; - funcțional - comparație pe funcții (vânzări, achiziții, producție etc.). Benchmarking-ul general este o comparație a performanței și vânzărilor produselor lor cu performanța comercială a unui număr suficient de mare de producători sau vânzători ai unui produs similar. O astfel de comparație ne permite să conturăm direcții clare pentru activitatea de investiții. Parametrii utilizați pentru a compara caracteristicile unui produs depind de tipul particular de produs. Benchmarking funcțional înseamnă compararea performanței funcțiilor individuale (de exemplu, operațiuni, procese, metode de lucru etc.) ale vânzătorului cu parametri similari ai celor mai bune întreprinderi (vânzători) care operează în condiții similare. Benchmarkingul competitiv analizează produsele, serviciile și procesele concurenților direcți ai unei organizații. Benchmarking-ul se apropie de conceptul de inteligență de marketing, ceea ce înseamnă activitatea constantă de colectare a informațiilor actuale despre schimbările din mediul extern de marketing, care este necesară atât pentru elaborarea, cât și pentru ajustarea planurilor de marketing. Cu toate acestea, inteligența de marketing are scopul de a colecta informații confidențiale, iar benchmarking-ul poate fi văzut ca o activitate de gândire la o strategie bazată pe cea mai bună experiență a partenerilor și concurenților. F. Kotler identifică benchmarking-ul cu analiza de bază – procesul de „căutare, studiere și stăpânire a celor mai avansate practici și tehnologii utilizate de organizații din diferite țări din lume pentru a crește eficiența organizației tale”. Benchmarketing-ul devine un instrument puternic pentru consolidarea competitivității unei întreprinderi și a artei de a înțelege cum și de ce unele companii obțin rezultate semnificativ mai bune decât altele. Cu ajutorul benchmarking-ului, puteți îmbunătăți cele mai bune tehnologii ale altor companii, adică. își propune să stăpânească „cea mai avansată experiență din lume”. CONCLUZIE Într-o situație extrem de competitivă și în schimbare rapidă, firmele nu trebuie să se concentreze doar pe situația internă, ci și să dezvolte o strategie de comportament pe termen lung, menită să creeze avantaje competitive sustenabile. Accelerarea schimbărilor de mediu, apariția de noi solicitări și schimbarea pozițiilor consumatorilor, schimbările în politica guvernamentală, intrarea pe piață a unor noi concurenți duce la necesitatea analizei și optimizării constante a avantajelor competitive existente. Cel mai semnificativ sau pe termen lung avantaj competitiv, în opinia mea, provine din introducerea de noi tehnologii sau „know-how” creat de firma însăși prin inovare. Nu orice firmă poate crea acest avantaj competitiv (problema principală este lipsa resurselor financiare și umane suficiente). Din studiu, putem concluziona că nu există niciun avantaj competitiv care să fie același pentru toate companiile. Fiecare companie este unică în felul său, prin urmare procesul de creare a avantajelor competitive pentru fiecare companie este unic, deoarece depinde de mulți factori: poziția companiei pe piață, dinamica dezvoltării acesteia, potențialul, comportamentul concurenților. , caracteristicile produsului sau serviciilor furnizate, starea economiei, mediul cultural și mulți alți factori. În același timp, există câteva puncte fundamentale, strategii care ne permit să vorbim despre principiile generalizate ale comportamentului competitiv și implementarea planificării strategice care vizează crearea unui avantaj competitiv sustenabil. REFERINȚE 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Avantajele competitive ale firmei. - M.: JSC "Printing House" NEWS ", 2007. 2. Benchmarketing [Resursă electronică] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Fundamente teoretice pentru determinarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi de constructii de mașini 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitivitate a unei întreprinderi: esență, metode de evaluare și mecanisme de creștere 5. Porter M. „Competiția internațională”: trad. din engleză: ed. V.D. Șchetinina. M.: Relaţii internaţionale, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Management strategic. Ed. a VII-a, rev. si suplimentare - M.: Delo, 2005. - 448 p. 7. Shifrin M.B. Management strategic. - SPb.: Peter, 2008, p. 113 8. Yagafarova E. F. Rezumat al cercetării disertației pe tema „Rolul capitalului intelectual în formarea unui avantaj competitiv sustenabil al companiei”

1. Yagafarova E. F. Rezumat al cercetării disertației pe tema „Rolul capitalului intelectual în formarea unui avantaj competitiv sustenabil al companiei” [Resursa electronică] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilov. Baze teoretice pentru determinarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi de construcție de mașini [Resursă electronică] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (data accesului 18/12/2010)
3. Shifrin M.B. Management strategic. - Sankt Petersburg: Peter, 2008, p. 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Avantajele competitive ale firmei. - M .: OJSC „Imprimeria” ȘTIRI”, 2007.
5. UN. Zaharov, A.A. Zokin, Competitivitate întreprindere: esență, metode de evaluare și mecanisme pentru creșterea [resursă electronică] URL:

Firmele concurează pe piața internațională, nu pe țări. Este necesar să înțelegem cum o firmă creează și menține avantajul competitiv pentru a înțelege rolul țării în acest proces. În stadiul actual, capacitățile competitive ale firmelor nu sunt limitate de granițele țării lor de origine. Rolul strategiilor globale în crearea unui avantaj competitiv ar trebui să i se acorde o atenție deosebită, deoarece aceste strategii schimbă complet rolul țării de origine.

Să începem cu principiile de bază ale strategiei competitive. În competiție pe piețele interne și internaționale, multe principii coincid. Apoi ne uităm la modalități de a spori avantajul competitiv prin competiția globală.

Strategia competitivă

Pentru a înțelege natura concurenței, unitatea de bază este industria (fie prelucrătoare sau din sectorul serviciilor), adică un grup de concurenți care produc bunuri sau servicii și concurează direct între ei. O industrie semnificativă din punct de vedere strategic include produse cu surse similare de avantaj competitiv. Exemple în acest sens sunt faxul, polietilena, camioanele de transport greu și echipamentele de turnare prin injecție de plastic. În plus, pot exista industrii conexe ale căror produse au aceiași cumpărători, tehnologie de producție sau canale de distribuție, dar își impun propriile cerințe de avantaj competitiv. În practică, granițele dintre industrii sunt întotdeauna foarte vagi.

În multe discuții despre comerț și concurență, sunt folosite definiții prea generale ale industriilor, precum „bancare”, „chimice” sau „inginerie”. Aceasta este o abordare foarte largă, deoarece atât natura concurenței, cât și sursele avantajului competitiv variază considerabil în cadrul fiecărui astfel de grup. De exemplu, ingineria mecanică nu este o singură industrie, ci zeci de industrii cu strategii diferite, precum producția de echipamente pentru industria de țesut, pentru fabricarea de produse din cauciuc sau pentru imprimare, și fiecare are propriile cerințe speciale pentru realizarea unui avantaj competitiv.

Prin dezvoltarea unei strategii competitive, firmele caută să găsească și să implementeze o modalitate de a concura profitabil și pe termen lung în industria lor. Nu există o strategie competitivă universală; doar o strategie care este în concordanță cu condițiile unei anumite industrii, abilitățile și capitalul de care dispune o anumită firmă, poate aduce succes.

Alegerea unei strategii competitive este determinată de două puncte principale. Prima este structura industriei în care își desfășoară activitatea firma. Esența concurenței în diferite industrii variază foarte mult, iar probabilitatea de profituri pe termen lung în diferite industrii nu este aceeași. De exemplu, profitabilitatea medie în industria farmaceutică și cosmetică este foarte mare, dar nu la oțel și multe tipuri de îmbrăcăminte. Al doilea punct principal este poziția pe care o ocupă firma în industrie. Unele poziții sunt mai profitabile decât altele, indiferent de rentabilitatea medie a industriei ca atare.

Fiecare dintre aceste momente în sine nu este suficient pentru a alege o strategie. Astfel, o firmă dintr-o industrie foarte profitabilă s-ar putea să nu facă profituri mari dacă alege o poziție greșită în industrie. Atât structura industriei, cât și poziția în ea se pot schimba. O industrie poate deveni mai mult (sau mai puțin) „atractiv” în timp pe măsură ce condițiile țării pentru crearea acelei industrii sau alte elemente ale structurii industriei se schimbă. Poziția în industrie - o reflectare a războiului nesfârșit al concurenților.

Firma poate influența atât structura industriei, cât și poziția în „tabelul său de ranguri”. Firmele care se descurcă bine nu numai că răspund la schimbările din „mediu”, dar încearcă și să-l schimbe în avantajul lor. O schimbare semnificativă a poziției concurențiale presupune schimbări în structura industriei sau apariția de noi baze pentru avantajul competitiv. Astfel, firmele japoneze care produc televizoare au devenit lideri mondiali datorită tendinței către televizoare compacte, portabile și înlocuirea bazei elementului lămpii cu una semiconductoare. Firmele dintr-o țară preiau conducerea firmelor din altă țară dacă sunt mai capabile să răspundă la astfel de schimbări.

Analiza structurală a industriilor

Strategia competitivă trebuie să se bazeze pe o înțelegere cuprinzătoare a structurii industriei și a procesului de schimbare a acesteia. În orice sector al economiei – indiferent dacă acesta operează doar pe piața internă sau și pe cea externă – esența concurenței se exprimă prin cinci forțe: 1) amenințarea apariției de noi competitori; 2) amenințarea apariției bunurilor sau serviciilor - înlocuitori; 3) capacitatea furnizorilor de componente etc. de a negocia; 4) capacitatea cumpărătorilor de a negocia; 5) rivalitatea între concurenții existenți (vezi Figura 1).

Poza 1. Cele cinci forțe care determină concurența în industrie

Semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe variază de la industrie la industrie și în cele din urmă determină profitabilitatea industriilor. În industriile în care aceste forțe funcționează favorabil (să zicem, băuturi răcoritoare, computere industriale, software, produse farmaceutice sau cosmetice), concurenții multipli pot câștiga profituri mari din capitalul investit. În industriile în care una sau mai multe forțe sunt nefavorabile (cum ar fi cauciucul, aluminiul, multe produse metalice, semiconductori și computere personale), foarte puține firme reușesc să mențină profituri mari pentru o perioadă lungă de timp.

Cele cinci forțe ale concurenței determină profitabilitatea unei industrii deoarece influențează prețurile pe care firmele le pot aplica, costurile pe care trebuie să le suporte și cantitatea de investiții de capital necesară pentru a concura în industrie. Amenințarea noilor concurenți reduce potențialul general de profitabilitate al industriei, deoarece aceștia aduc noi capacități de producție în industrie și caută cotă de piață, reducând astfel profiturile poziționale. Cumpărătorii sau furnizorii puternici, prin negociere, beneficiază și reduc profiturile firmei. Concurența acerbă din industrie reduce profitabilitatea, deoarece pentru a rămâne competitiv trebuie să plătiți (cheltuieli pentru publicitate, marketing, cercetare și dezvoltare (R&D), sau „scurgeri” de profit către cumpărător din cauza prețurilor mai mici.

Disponibilitatea produselor de substituție limitează prețul pe care îl pot percepe firmele concurente în industrie; prețurile mai mari vor încuraja cumpărătorii să caute un înlocuitor și să reducă producția din industrie.

Semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe ale concurenței este determinată de structura industriei, adică de principalele sale caracteristici economice și tehnice. De exemplu, impactul cumpărătorului este o reflectare a unor întrebări precum: câți cumpărători are firma; ce parte din volumul vânzărilor este contabilizată de un cumpărător; Este prețul produsului o parte semnificativă din costul total al cumpărătorului (făcând produsul „sensibil la preț”)? Amenințarea noilor concurenți depinde de cât de dificil este pentru un nou concurent să se „infiltreze” într-o industrie (determinat de indicatori precum loialitatea mărcii, dimensiunea economiei și nevoia de a se conecta la o rețea de intermediari).

Fiecare ramură a economiei este unică și are propria sa structură. De exemplu, este dificil pentru un nou concurent să se infiltreze în industria farmaceutică, deoarece necesită cheltuieli uriașe de cercetare și dezvoltare și o economie la scară largă atunci când vinde produse către medici. Este nevoie de mult timp pentru a dezvolta un substitut pentru un medicament eficient, iar cumpărătorii în orice moment nu se tem de prețuri mari. Influența furnizorilor nu este semnificativă. În cele din urmă, rivalitatea dintre concurenți a fost și rămâne moderată și axată nu pe scăderea prețurilor, care duce la scăderea profiturilor la nivel de industrie, ci pe alte variabile, cum ar fi cercetarea și dezvoltarea, care stimulează producția la nivel de industrie. Prezența brevetelor îi descurajează și pe cei care intenționează să concureze prin copierea produsului altcuiva. Structura industriei farmaceutice oferă unele dintre cele mai mari randamente ale investițiilor de capital în industriile majore.

Structura industriei este relativ stabilă, dar se poate schimba în timp. De exemplu, consolidarea canalelor de distribuție care are loc în mai multe țări europene crește puterea cumpărătorului. Prin strategia lor, firmele pot schimba toate cele cinci forțe într-o direcție sau alta. De exemplu, introducerea sistemelor informatice informatice în companiile aeriene face dificilă intrarea noilor concurenți, deoarece un astfel de sistem costă sute de milioane de dolari.

Structura industriei este importantă pentru concurența internațională din mai multe motive. În primul rând, având în vedere structura diferită în diferite industrii, trebuie îndeplinite cerințe diferite pentru a concura cu succes. Concurența într-o industrie la fel de fragmentată precum cea a îmbrăcămintei necesită resurse și abilități foarte diferite decât producția de avioane. Condițiile din țară pentru concurență sunt mai favorabile în unele industrii decât în ​​altele.

În al doilea rând, adesea sectoarele care sunt importante pentru un nivel de trai ridicat sunt cele care au o structură atractivă. Industriile cu o structură atractivă și cu condiții accesibile pentru noii concurenți (în ceea ce privește tehnologia, competențele specializate, accesul la canale de distribuție, reputația mărcii etc.) sunt adesea asociate cu o productivitate ridicată a muncii și oferă o rentabilitate mare a capitalului investit. Nivelul de trai depinde în mare măsură de capacitatea firmelor unei țări de a intra cu succes în industrii cu o structură profitabilă. Indicatorii de încredere ai „atractivității” unei industrii nu sunt amploarea, rata de creștere sau noutatea tehnologiei (aceste trăsături sunt adesea atribuite mare importanță oameni de afaceri sau oficiali guvernamentali implicați în planificare) și structura industriei. Prin țintirea industriilor dezavantajate din punct de vedere structural, țările în curs de dezvoltare folosesc adesea greșit resurse de care nu prea au.

În cele din urmă, un alt motiv pentru importanța structurii industriei în competiția internațională este faptul că schimbarea structurii creează oportunități reale pentru ca țara să se infiltreze în noi industrii. Astfel, firmele japoneze producătoare de copiatoare au început să concureze cu succes cu liderii americani în acest domeniu (mai exact, Xerox și IBM) datorită faptului că au apelat la un sector de piață lăsat aproape fără atenție (copiatoare de dimensiuni mici), au aplicat o nouă abordare. către cumpărător (vânzarea prin dealeri în loc de vânzare directă), producția schimbată (producția în masă în loc de producția la scară mică) și abordarea prețurilor (vânzarea în loc de închiriere, care este costisitoare pentru client). Această nouă strategie a ușurat intrarea în industrie și a erodat marginea fostului lider. Modul în care condițiile interne indică calea sau obligă firmele să recunoască și să răspundă la schimbările de structură este esențial pentru înțelegerea „modelelor de succes” în competiția internațională.

Poziția în industrie

Firmele nu trebuie doar să răspundă la schimbările din structura industriei și să încerce să o schimbe în favoarea lor, ci și să aleagă o poziție în cadrul industriei. Acest concept include abordarea întreprinderii în ansamblu față de concurență. De exemplu, în producția de ciocolată, firmele americane (Hershey, M & M "s / Mars etc.) concurează datorită faptului că produc și vând în cantități uriașe un set relativ mic de soiuri de ciocolată. În schimb, elvețiană firmele (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs și etc.) vând în mare parte produse rafinate și scumpe prin canale de distribuție mai înguste și mai specializate. Produc sute de articole, folosesc componente de cea mai înaltă calitate și au un proces de fabricație mai lung După cum arată acest exemplu, poziționarea în o industrie este abordarea generală a companiei față de concurență și nu doar produsele sale sau pentru cine este concepută.

Poziția în industrie este determinată de avantajul competitiv. În cele din urmă, firmele își depășesc rivalii dacă au un avantaj competitiv puternic. Avantajul competitiv este împărțit în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului. Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât concurenții săi. Vând bunuri la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții, compania în acest caz primește un profit mare. Astfel, firmele coreene care produc oțel și dispozitive semiconductoare au câștigat în acest fel concurenții străini. Ei produc bunuri comparabile la costuri foarte mici, folosind o forță de muncă prost plătită, dar foarte productivă, precum și tehnologie și echipamente moderne cumpărate din străinătate sau fabricate sub licență.

Diferențierea este capacitatea de a oferi clientului o valoare unică și mai mare sub forma unui nou produs de calitate, proprietăți speciale de consum sau serviciu post-vânzare. De exemplu, firmele germane de mașini-unelte concurează folosind o strategie de diferențiere bazată pe performanță ridicată a produsului, fiabilitate și rapiditate întreținere. Diferențierea permite firmei să dicteze prețuri mari, ceea ce, la costuri egale cu concurenții, oferă din nou un profit mare.

Avantajul competitiv de orice tip oferă o productivitate mai mare decât concurenții. O firmă cu un cost de producție scăzut produce o valoare dată la un cost mai mic decât concurenții; o firmă cu un produs diferenţiat are un profit pe unitate de producţie mai mare decât concurenţii săi. Astfel, avantajul competitiv este direct legat de formarea venitului național.

Este dificil, dar totuși posibil să obțineți un avantaj competitiv bazat atât pe costuri mai mici, cât și pe diferențiere6. Este dificil de realizat acest lucru deoarece furnizarea de proprietăți de consum foarte ridicate, calitate sau servicii excelente duce inevitabil la o creștere a costului mărfurilor; va costa mai mult decât dacă te străduiești să fii la nivelul concurenților. Desigur, firmele pot îmbunătăți tehnologia sau metodele de producție în moduri care reduc costurile și cresc diferențierea, dar în cele din urmă concurenții vor face același lucru și vor forța decizia asupra tipului de avantaj competitiv pe care să se concentreze.

Cu toate acestea, orice strategie eficientă trebuie să acorde atenție ambelor tipuri de avantaje competitive, deși respectând strict unul dintre ele. O firmă care se concentrează pe costuri scăzute trebuie să ofere în continuare calitate și servicii acceptabile. În același mod, produsul unei firme care produce produse diferențiate nu ar trebui să fie atât de scump ca produsele concurenților, încât ar fi în detrimentul firmei.

O altă variabilă importantă care determină poziția într-o industrie este sfera concurenței sau amploarea scopului pe care o firmă îl are în cadrul industriei sale. Firma trebuie să decidă singură câte varietăți de produse va produce, ce canale de distribuție va folosi, ce bază de clienți va servi, în ce părți ale lumii își va vinde produsele și în ce industrii conexe va concura.

Unul dintre motivele importanței sferei concurenței este că industriile sunt segmentate. Aproape fiecare industrie are soiuri de produse bine definite, mai multe canale de distribuție și distribuție și mai multe tipuri de cumpărători. Segmentarea este importantă deoarece există cerințe diferite în diferite sectoare de piață: o cămașă obișnuită pentru bărbați vândută fără nicio reclamă și o cămașă creată de un cunoscut creator de modă, sunt concepute pentru cumpărători cu nevoi și criterii foarte diferite. În ambele cazuri, avem cămăși, dar fiecare are propriul său tip de cumpărător. Diferite sectoare de piață necesită strategii diferite și abilități diferite; în consecință, sursele de avantaj competitiv în diferite sectoare de piață sunt, de asemenea, foarte diferite, deși aceste sectoare sunt „deservite” de aceeași industrie. Și situația în care firmele dintr-o țară au succes într-un sector al pieței (de exemplu, firmele din Taiwan în producția de pantofi ieftini din piele) și firmele dintr-o altă țară din aceeași industrie într-un alt sector (firmele italiene în producția de pantofi model din piele) nu este o raritate.

Sfera concurenței este, de asemenea, importantă, deoarece firmele pot obține uneori un avantaj competitiv prin stabilirea unor obiective mari concurând la nivel global sau prin valorificarea legăturilor din industrie prin concurența în industriile conexe. De exemplu, Sony beneficiază foarte mult de faptul că o mare varietate de produse radio-electronice sunt produse în întreaga lume cu marca sa, folosind tehnologia sa și distribuite prin canalele sale. Relațiile dintre industrii bine definite provin din comunitatea activităților sau aptitudinilor importante între firmele care concurează în acele industrii. Sursele avantajului competitiv la nivel mondial vor fi discutate mai jos.

Firmele din aceeași industrie pot alege diferite domenii de concurență. În plus, este tipic ca firmele din țări diferite din aceeași industrie să aleagă diferite zone de concurență. Practic, alegerea este: să concureze pe un „front larg” sau să vizeze orice sector al pieței. Astfel, în producția de echipamente de ambalare, firmele germane oferă linii de echipamente pentru o gamă largă de scopuri, în timp ce firmele italiene se străduiesc să se concentreze pe echipamente foarte specializate utilizate doar în anumite sectoare de piață. În industria auto, firme americane și japoneze de top produc o gamă întreagă de mașini de diferite clase, în timp ce BMW și Daimler-Benz (Germania) produc în primul rând puternice, de mare viteză și mașini scumpe mașinile high-end și sport, în timp ce firmele coreene Hyundai și Daewoo s-au concentrat pe mașinile mici și ultra-mici.

Tipul de avantaj competitiv și zona în care este atins pot fi combinate în conceptul de strategii tipice, adică abordări complet diferite a ceea ce este performanța ridicată într-o industrie. Fiecare dintre aceste strategii arhetipale descrise în Figura 2 reprezintă un concept fundamental diferit despre cum să concurezi și să reușești în competiție. De exemplu, în construcțiile navale, firmele japoneze au adoptat o strategie de diferențiere și oferă o gamă largă de nave de înaltă calitate la prețuri mari. Firmele coreene de construcții navale au ales o strategie de conducere a costurilor și oferă, de asemenea, o varietate de tipuri de nave, dar nu cele mai înalte, ci doar de bună calitate; cu toate acestea, costul navelor coreene este mai mic decât al celor japoneze. Strategia șantierelor navale scandinave de succes este diferențierea focalizată: ele construiesc în principal tipuri specializate de nave, cum ar fi spărgătoare de gheață sau nave de croazieră. Sunt realizate folosind tehnologie specializată și sunt vândute la un preț foarte mare pentru a justifica costul forței de muncă, care este foarte apreciat în țările scandinave. În cele din urmă, constructorii de nave chinezi, care au devenit recent competitivi activ pe piața mondială (strategie – concentrându-se pe nivelul costurilor), oferă nave relativ simple și standard la costuri și mai mici și la prețuri chiar mai mici decât cele coreene.

Figura 2. Strategii model

Folosind exemplul strategiilor tipice, devine clar că nicio strategie nu este potrivită pentru absolut toate industriile. Dimpotrivă, în multe industrii, mai multe strategii sunt perfect combinate. Mai mult, structura industriei limitează alegerea posibilelor opțiuni de strategie, dar nu vei găsi o industrie în care o singură strategie să poată aduce succes. În plus, sunt posibile variante de strategii tipice cu moduri diferite de diferențiere sau focalizare.

Conceptul de strategii model se bazează pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l atinge firma trebuie să-și aleagă strategia. Firma trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește să obțină și în ce domeniu este posibil.

Cea mai mare greșeală strategică este dorința de a „alunga toți iepurii”, adică de a folosi toate strategiile competitive în același timp. Aceasta este o cale sigură către mediocritatea strategică și performanța slabă, deoarece o firmă care încearcă să folosească toate strategiile în același timp nu va putea să folosească în mod corespunzător niciuna dintre ele din cauza contradicțiilor lor „încorporate”. Un exemplu în acest sens este aceeași construcții navale: companiile spaniole și britanice de construcții navale sunt în declin, deoarece costurile produselor lor sunt mai mari decât cele ale coreenilor, nu au nicio bază de diferențiere față de japonezi (adică nu produc orice nu ar produce japonezii), dar nu au putut găsi niciun segment de piață unde ar putea câștiga un avantaj competitiv (cum ar fi Finlanda pe piața spărgătoarelor de gheață). Astfel, ele nu au un avantaj competitiv și sunt susținute în principal de ordine guvernamentale.

Surse de avantaj competitiv

Avantajul competitiv se realizează pe baza modului în care firma organizează și desfășoară anumite activități. Activitățile oricărei firme sunt împărțite în diferite tipuri. De exemplu, vânzătorii fac apeluri telefonice, tehnicienii de service fac reparații la cererea clientului, oamenii de știință dintr-un laborator dezvoltă noi produse sau procese, iar finanțatorii strâng capital.

Prin aceste activități, firmele creează valoare pentru clienții lor. Valoarea finală creată de o firmă este determinată de cât de mult sunt dispuși să plătească clienții pentru bunurile sau serviciile oferite de firmă. Dacă această sumă depășește costurile totale ale tuturor activităților necesare, firma este profitabilă. Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă trebuie fie să ofere clienților aproximativ aceeași valoare ca și concurenții săi, dar să producă un produs la un cost mai mic (strategie de costuri mai mici), fie să acționeze în așa fel încât să ofere clienților un produs cu mai multă valoare. , pentru care poți obține un preț mai mare ( strategie de diferențiere).

Activitățile competitive din orice industrie pot fi clasificate după cum se arată în Figura 3. Ele sunt grupate în ceea ce este cunoscut ca un lanț valoric. Toate activitățile din lanțul valoric contribuie la valoarea de utilizare. Acestea pot fi împărțite aproximativ în două categorii: activități primare (producție permanentă, marketing, livrare și servicii de bunuri) și activități secundare (furnizarea de componente de producție, cum ar fi: tehnologie, resurse umane etc., sau furnizarea de funcții de infrastructură pentru a susține alte activități). ), adică activitatea de sprijin. Fiecare activitate necesită „componente” achiziționate, resurse umane, o combinație de anumite tehnologii și se bazează pe infrastructura companiei, precum activități de management și financiare.

Strategia competitivă aleasă de firmă determină modul în care firma desfășoară activități individuale și întregul lanț valoric. În diferite industrii, activitățile specifice au o importanță diferită pentru obținerea avantajului competitiv. Astfel, în producția de prese de tipar, dezvoltarea tehnologiei, calitatea construcției și serviciul post-vânzare sunt indispensabile pentru succes; în producția de detergenți, publicitatea joacă un rol major, deoarece procesul de fabricație este simplu aici și nu se pune problema serviciului post-vânzare.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin dezvoltarea de noi moduri de a face lucrurile, prin introducerea de noi tehnologii sau inputuri. De exemplu, firma japoneză Makita a devenit lider în producția de scule electrice prin utilizarea materialelor noi și mai ieftine și prin vânzarea modelelor standard de scule dintr-o singură fabrică din lume. Companiile elvețiene de ciocolată au obținut recunoașterea la nivel mondial ca fiind primele care au introdus o serie de rețete noi (inclusiv ciocolată cremoasă) și au aplicat noi tehnologii (de exemplu, amestecarea continuă a masei de ciocolată), care au îmbunătățit semnificativ calitatea produsului finit.

Figura 3 Lanțului valoric

Dar o firmă nu este doar suma tuturor activităților sale. Lanțul valoric al unei firme este un sistem de activități interdependente cu legături între ele. Aceste legături apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. Relațiile duc adesea la costuri suplimentare pentru „potrivire” anumite tipuri activitățile unul față de celălalt vor da roade în viitor. De exemplu, modelele și componentele mai scumpe sau un control mai strict al calității pot reduce costurile serviciului post-vânzare. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri în conformitate cu strategia lor în numele avantajului competitiv.

Prezența legăturilor necesită și coordonarea diferitelor tipuri de activități. Pentru a nu perturba timpul de livrare, de exemplu, este necesar ca producția, asigurând aprovizionarea cu materii prime și componente, activitățile auxiliare (de exemplu, punerea în funcțiune) să fie bine coordonate. O coordonare clară asigură livrarea în timp util a mărfurilor către client fără a fi nevoie de mijloace de livrare costisitoare (adică un parc mare de vehicule când poți face cu unul mic etc.). Alinierea activităților conexe reduce costurile de tranzacție, oferă informații mai clare (ceea ce face gestionarea mai ușoară) și permite ca tranzacțiile costisitoare dintr-o activitate să fie înlocuite cu tranzacții mai ieftine în alta. Este, de asemenea, o modalitate puternică de a reduce timpul total necesar pentru a finaliza diferite activități, ceea ce este din ce în ce mai important pentru avantajul competitiv. De exemplu, o astfel de coordonare reduce semnificativ timpul pentru dezvoltarea și lansarea de noi produse, precum și pentru preluarea comenzilor și livrarea mărfurilor.

Managementul atent al relațiilor poate fi o sursă critică de avantaj competitiv. Multe dintre aceste conexiuni sunt subtile și este posibil să nu fie observate de firmele concurente. Pentru a beneficia de aceste legături necesită atât proceduri organizaționale complexe, cât și decizii de compromis de dragul câștigurilor viitoare, inclusiv în cazurile în care liniile organizaționale nu se depășesc (astfel de cazuri sunt rare). Firmele japoneze au fost deosebit de bune la gestionarea linkurilor. Odată cu depunerea lor, a devenit populară practica „suprapunerii” reciproce a etapelor dezvoltării noilor produse pentru a simplifica lansarea lor și a reduce timpul de dezvoltare, precum și controlul îmbunătățit al calității „on stream” pentru a reduce costurile serviciului post-vânzare.

Pentru a obține un avantaj competitiv, ar trebui să abordați lanțul valoric ca pe un sistem, nu ca pe un set de componente. Schimbarea lanțului valoric prin rearanjarea, regruparea sau chiar eliminarea anumitor activități din acesta duce adesea la o îmbunătățire semnificativă a poziției competitive. Un exemplu în acest sens este producția de aparate electrocasnice. Firmele italiene din acest domeniu au schimbat complet procesul de producție și au folosit un canal de distribuție complet nou, datorită căruia au devenit lideri mondiali la export în anii 1960 și 1970. Firmele japoneze de producție de echipamente fotografice au devenit lideri mondiali prin punerea în funcțiune a camerelor reflex cu un singur obiectiv, prin introducerea producției de masă automatizate și, pentru prima dată în lume, prin vânzarea în masă a unor astfel de camere.

Lanțul valoric al unei firme individuale aplicat concurenței într-o anumită industrie face parte dintr-un sistem mai larg de activități care poate fi numit sistem de valori (vezi Figura 4). Include furnizori de materii prime, componente, echipamente și servicii. Pe drumul către consumatorul final, produsul companiei trece adesea prin lanțul valoric al canalelor de distribuție. În cele din urmă, produsul devine un element agregat în lanțul valoric al clientului care îl folosește pentru a-și desfășura afacerea.

Figura 4 Sistem de valori

Avantajul competitiv este din ce în ce mai determinat de cât de bine poate organiza o firmă întregul sistem. Legăturile de mai sus nu numai că conectează diferite tipuri de activități ale companiei, dar determină și dependența reciprocă a companiei, a subcontractanților și a canalelor de distribuție. O firmă poate obține un avantaj competitiv organizând mai bine aceste conexiuni. Livrările regulate și la timp (o practică introdusă pentru prima dată în Japonia și numită „kenban” acolo) pot reduce costurile de operare ale unei firme și îi permit să reducă nivelul stocurilor. Cu toate acestea, potențialul de economii prin legături nu se limitează în niciun caz la asigurarea livrărilor și preluarea comenzilor; include, de asemenea, R&D, servicii post-vânzare și multe alte activități. Firma însăși, subcontractanții săi și rețeaua de distribuție pot beneficia dacă pot recunoaște și exploata astfel de legături. Capacitatea firmelor dintr-o anumită țară de a utiliza legături cu furnizorii și cumpărătorii din țara lor explică în mare măsură poziția competitivă a țării în industria corespunzătoare.

Lanțul valoric oferă o mai bună înțelegere a surselor câștigurilor de cost. Cost-beneficiu este determinat de valoarea costurilor în toate activitățile necesare (comparativ cu concurenții) și poate apărea în orice etapă a acesteia. Mulți manageri privesc costurile prea îngust, concentrându-se pe procesul de producție. Cu toate acestea, firmele care conduc prin reducerea costurilor câștigă și prin dezvoltarea de produse noi, mai ieftine, folosind un marketing mai puțin costisitor, reducând costurile serviciilor, adică extragând beneficii de cost din toate verigile din lanțul valoric. În plus, pentru a obține un cost-beneficiu, „ajustarea” atentă este de cele mai multe ori necesară nu numai pentru relațiile cu furnizorii și rețeaua de distribuție, ci și în cadrul companiei.

Lanțul valoric ajută, de asemenea, la înțelegerea domeniului de diferențiere. O firmă creează o valoare specială pentru cumpărător (și acesta este sensul diferențierii) dacă îi oferă cumpărătorului astfel de economii sau asemenea proprietăți de utilizare pe care nu le poate obține cumpărând produsul unui concurent. În esență, diferențierea este rezultatul modului în care un produs, servicii auxiliare sau alte activități ale firmei afectează activitățile cumpărătorului. O firmă și clienții săi au multe puncte de contact, fiecare dintre acestea putând fi o sursă de diferențiere. Cel mai evident dintre ele arată modul în care produsul afectează activitatea cumpărătorului în care este utilizat acest produs (să zicem, un computer folosit pentru preluarea comenzilor, sau un detergent de rufe). Crearea de valoare suplimentară la acest nivel poate fi numită diferențiere de ordinul întâi. Dar aproape toate produsele au un efect mult mai complex asupra cumpărătorilor. Astfel, un element structural inclus intr-un produs achizitionat de client trebuie creditat si – in cazul unei defectiuni la intregul produs – reparat ca parte a produsului vandut clientului final. La fiecare etapă a acestei influenţe indirecte a produsului asupra activităţii cumpărătorului se deschid noi oportunităţi de diferenţiere. În plus, aproape toate activitățile companiei într-un fel sau altul afectează cumpărătorul. De exemplu, dezvoltatorii unei companii afiliate pot ajuta la construirea unui produs component în produsul final. Astfel de relații de ordin înalt între firmă și clienți sunt o altă sursă potențială de diferențiere.

Diferitele industrii au baze diferite pentru diferențiere, iar acest lucru este de mare importanță pentru avantajul competitiv al țărilor. Există mai multe tipuri distincte de relații între firmă și client, iar firmele din diferite țări folosesc abordări diferite pentru a le îmbunătăți. Firmele suedeze, germane și elvețiene reușesc adesea în industriile care necesită o cooperare strânsă cu clienții și cerințe ridicate în ceea ce privește serviciul post-vânzare. În schimb, firmele japoneze și americane prosperă acolo unde produsul este mai standardizat.

Conceptul de lanț valoric permite o mai bună înțelegere nu numai a tipurilor de avantaj competitiv, ci și a rolului concurenței în realizarea acestuia. Sfera concurenței este importantă deoarece determină direcția firmei, modul în care se desfășoară acele activități și configurația lanțului valoric. Astfel, prin alegerea unui segment de piață țintă îngust, o firmă își poate ajusta activitățile la cerințele acestui segment și, prin urmare, poate obține beneficii de cost sau diferențiere în comparație cu concurenții care operează pe o piață mai largă. În același timp, vizarea unei piețe largi poate oferi un avantaj competitiv dacă firma este capabilă să opereze în diferite segmente ale industriei sau chiar în mai multe industrii interconectate. Astfel, companiile chimice germane (BASF, Bayer, Hoechst etc.) concurează în producerea unei game largi de produse chimice, dar anumite grupe de produse sunt produse la aceleași fabrici și au canale de distribuție comune. În mod similar, firmele japoneze de electronice de larg consum, cum ar fi Sony, Matsushita și Toshiba, beneficiază de industriile lor surori (televizoare, echipamente audio și videocasete). Ei folosesc aceleași nume de marcă, canale de distribuție la nivel mondial, tehnologie comună și achiziții comune pentru aceste produse.

Un motiv important pentru avantajul competitiv este că firma alege un domeniu de concurență diferit de cel ales de concurenți (alt segment de piață, regiune a lumii) sau prin combinarea produselor din industrii conexe. De exemplu, firmele elvețiene de aparate auditive s-au concentrat pe aparate auditive de mare putere pentru persoanele cu deficiențe de auz severe, depășind concurenții americani și danezi mai largi. O altă tehnică comună pentru creșterea avantajului competitiv este de a fi printre primele firme care trec la concurența globală, în timp ce alte firme interne sunt încă limitate la piața internă. Țara de origine joacă un rol important în modul în care aceste diferențe competitive se manifestă.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, care poate fi rezumat într-un singur cuvânt - „inovație”. Inovația în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Mai exact, actualizarea poate fi exprimată într-o schimbare a produsului sau a procesului de producție, noi abordări ale marketingului, noi moduri de distribuire a produsului și noi concepte ale sferei concurenței. Firmele inovatoare nu numai că profită de oportunitatea schimbării, dar o fac și mai rapid. Strict vorbind, majoritatea schimbărilor sunt evolutive, nu radicale; adesea acumularea de mici schimbări dă mai mult decât o descoperire tehnologică majoră. Mai mult, adevărul este adesea confirmat că „noul este vechiul bine uitat”: multe idei noi nu sunt chiar atât de noi, pur și simplu nu au fost dezvoltate corespunzător. Inovația este în egală măsură rezultatul îmbunătățirii structurii organizaționale și al cercetării și dezvoltării. Implică întotdeauna o investiție în abilități și cunoștințe și cel mai adesea în active fixe și eforturi suplimentare de marketing.

Inovația conduce la o schimbare a leadership-ului competitiv dacă alți concurenți fie nu au recunoscut încă noul mod de a face afaceri, fie nu pot sau nu doresc să-și schimbe abordarea. Există multe motive pentru aceasta: mulțumirea și mulțumirea, inerția gândirii (o atitudine precaută față de nou), fonduri investite în fonduri și echipamente specializate (aceasta „leagă mâinile”) și, în cele din urmă, pot exista motive „mixte”. Companiile de ceasuri elvețiene le-au avut, de exemplu, atunci când compania americană Timex a aruncat pe piață ceasuri ieftine care nu puteau fi reparate, iar elvețienii se temeau să submineze imaginea ceasurilor lor ca echivalent. de calitate si fiabilitate. În plus, fabricile lor s-au dovedit a fi complet nepotrivite pentru producția în masă de produse ieftine. Cu toate acestea, fără o nouă abordare a competiției, contestatorul rareori reușește (cu excepția cazului în care schimbă însăși natura concurenței). Liderii consacrați vor riposta cel mai adesea imediat și „se vor răzbuna”.

Pe piața internațională, inovațiile care oferă un avantaj competitiv anticipează noi nevoi atât în ​​țară, cât și în străinătate. Astfel, odată cu preocuparea globală tot mai mare pentru siguranța produselor, firmele suedeze Volvo, Atlas Copco, AGA și altele au reușit pentru că au prevăzut din timp această dezvoltare. Totuși, inovațiile întreprinse ca răspuns la o situație specifică pieței interne pot avea efectul opus a ceea ce se dorește - să respingă succesul țării pe piața internațională!

Oportunitățile pentru noi moduri de a concura de obicei provin dintr-un fel de „decalaj” sau schimbare în structura industriei. Și s-a întâmplat că oportunitățile apărute cu astfel de schimbări au rămas mult timp neobservate.

Iată cele mai tipice motive pentru inovații care oferă un avantaj competitiv:

1. Noi tehnologii. Schimbarea tehnologiei poate crea noi oportunități pentru dezvoltarea produselor, noi modalități de comercializare, fabricare sau livrare și îmbunătățirea serviciilor conexe. Acesta este cel care precede cel mai adesea inovațiile importante din punct de vedere strategic. Noi industrii apar atunci când o schimbare a tehnologiei face posibil un nou produs. Astfel, firmele germane au devenit primele pe piața echipamentelor cu raze X, deoarece razele X au fost descoperite în Germania. Schimbările de conducere sunt cel mai probabil să apară în industriile în care schimbarea bruscă a tehnologiei depășește cunoștințele și fondurile foștilor lideri din industrie. De exemplu, în aceeași radiografie și alte tipuri de echipamente medicale în acest scop (tomografie etc.), firmele japoneze au depășit concurenții germani și americani datorită apariției noilor tehnologii bazate pe electronice care au făcut posibilă înlocuirea X tradițională. -razele.

Firmele înrădăcinate în tehnologia veche le este greu să înțeleagă semnificația unei noi tehnologii emergente și chiar mai greu să răspundă la aceasta. Așadar, firmele americane de top care produceau tuburi radio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - au fost implicate în producția de dispozitive semiconductoare și toate fără niciun rezultat! Aceleași firme care au început să producă dispozitive semiconductoare de la zero (de exemplu, Texas Instruments) s-au dovedit a fi mai dedicate noii tehnologii, mai adaptate la ea în ceea ce privește personalul și managementul și au avut abordarea corectă a modului de dezvoltare a acestei tehnologii. .

1. Cererile clienților noi sau modificate. Adesea, un avantaj competitiv apare sau își schimbă mâinile atunci când cumpărătorii au cerințe complet noi sau opiniile lor despre „ce este bine și ce este rău” se schimbă dramatic. Acele firme care sunt deja înrădăcinate pe piață s-ar putea să nu observe acest lucru sau să nu poată răspunde în mod corespunzător, deoarece pentru a răspunde acestor solicitări este necesar să se creeze un nou lanț valoric. Asa de, companii americane Fast-food-ul a profitat în multe țări, deoarece clienții și-au dorit mâncare ieftină și mereu disponibilă, iar restaurantele au întârziat să răspundă, deoarece lanțurile de fast-food funcționează foarte diferit de un restaurant tradițional.
2. Apariția unui nou segment de industrie. O altă oportunitate de avantaj competitiv apare atunci când se formează un segment industrial complet nou sau se regrupează segmentele existente. Există o oportunitate nu numai de a merge la grup nou cumpărători, dar și pentru a găsi o modalitate nouă, mai eficientă de a produce anumite tipuri de produse sau noi abordări pentru un anumit grup de cumpărători. Un exemplu izbitor în acest sens este producția de stivuitoare. Firmele japoneze au descoperit un segment trecut cu vederea - micile stivuitoare multifuncționale - și l-au luat. În același timp, au realizat unificarea modelelor și producția extrem de automatizată. Acest exemplu arată cum preluarea unui nou segment poate schimba dramatic lanțul valoric, ceea ce poate fi o provocare pentru concurenții care sunt deja stabiliți pe piață.
3. Modificarea costului sau a disponibilității componentelor de producție. Avantajul competitiv își schimbă adesea mâinile din cauza modificărilor costului absolut sau relativ al componentelor, cum ar fi forța de muncă, materiile prime, energia, transportul, comunicațiile, mass-media sau echipamentele. Aceasta indică o schimbare a condițiilor furnizorilor sau posibilitatea de a folosi componente noi sau alte în calitățile acestora. Firma câștigă avantaj competitiv adaptându-se la noile condiții, în timp ce concurenții sunt legați din mână și din picioare de investiții de capital și de tactici adaptate la condițiile vechi.

Un exemplu clasic este modificarea raportului costurilor cu forța de muncă între țări. Astfel, Coreea, și acum alte țări din Asia, au devenit concurenți puternici în proiecte internaționale de construcții relativ necomplicate, când salariile au crescut brusc în țările mai dezvoltate. Recent, scăderea bruscă a prețurilor transporturilor și comunicațiilor deschide oportunități de organizare a managementului firmelor într-un mod nou și de a obține astfel un avantaj competitiv, de exemplu, capacitatea de a se baza pe subcontractanți specializați sau de a extinde producția în întreaga lume.

1. Modificarea reglementărilor guvernamentale. Schimbările în politica guvernamentală în domenii precum standardele, protecția mediului, noile cerințe ale industriei și restricțiile comerciale sunt un alt stimulent comun pentru inovare pentru a aduce avantaj competitiv. Liderii de piață existenți s-au adaptat la anumite „reguli ale jocului” din partea guvernului și, atunci când aceste reguli se schimbă brusc, este posibil să nu poată răspunde acestor schimbări. Bursele americane au beneficiat de dereglementarea piețelor de valori mobiliare din alte țări, deoarece Statele Unite au fost primele care au introdus această practică, iar până s-a răspândit în lume, firmele americane s-au adaptat deja la ea.

Este important să răspundem rapid la schimbarea structurii industriei

Cele de mai sus pot oferi firmelor un avantaj competitiv dacă firmele își înțeleg importanța în timp și iau o ofensivă decisivă. În atât de multe industrii, acești primii mutatori au deținut conducerea timp de decenii. Astfel, companiile de colorant germane și elvețiene - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba și Geigy (ulterior fuzionate în Ciba-Geigy) - au preluat conducerea chiar înainte de Primul Război Mondial și nu au pierdut teren până acum. Procter & Gamble, Unilever și Colgate sunt lideri mondiali în detergenți încă din anii 1930.

Early Birds beneficiază fiind primii care beneficiază de economii de scară, reducând costurile prin instruirea intensivă a personalului, construind imaginea mărcii și relațiile cu clienții într-un moment în care concurența nu este încă acerbă, fiind capabil să aleagă canale de distribuție sau să obțină cele mai bune locații de fabrică. și cele mai bune surse profitabile de materii prime și alți factori de producție. Răspunsul rapid la o situație nouă poate oferi unei firme un alt tip de avantaj care poate fi mai ușor de păstrat. Inovația în sine poate fi copiată de concurenți, dar beneficiile derivate din aceasta rămân adesea la inovator.

Păsătorii timpurii beneficiază cel mai mult în industriile în care economiile de scară sunt importante și în care clienții au o putere puternică asupra subcontractanților lor. În astfel de condiții, este foarte dificil pentru un concurent bine stabilit să provoace. Cât timp o pasăre timpurie poate deține un avantaj depinde de cât de curând apar schimbări în structura industriei pentru a anula acest avantaj. De exemplu, în industria bunurilor de larg consum, loialitatea clienților față de orice marcă de produs este foarte puternică și există puține schimbări în situație. Firme precum Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle și Persil și-au menținut pozițiile de mai mult de o generație.

Fiecare schimbare majoră în structura unei industrii creează oportunitatea pentru noi cei care se trezesc devreme. Astfel, în industria ceasurilor, apariția în anii 1950 și 1960 a noilor canale de distribuție, marketingul în masă și producția de masă a permis firmelor americane Timex și Bulova să ocolească concurenții lor elvețieni în ceea ce privește vânzările. Mai târziu, trecerea de la ceasurile mecanice la cele electronice a creat o „recunoaștere” care a permis firmelor japoneze Seiko, Citizen și apoi Casio să preia conducerea. Adică, „păsările timpurii” care câștigă într-o generație a unei tehnologii sau a unui produs ar putea fi perdanții într-o schimbare generațională, deoarece investițiile și abilitățile lor de capital sunt de natură specializată.

Dar acest exemplu al industriei ceasurilor dezvăluie și un alt principiu important: păsările timpurii vor reuși doar dacă pot prezice corect schimbările în tehnologie. Firmele americane (de exemplu, Pulsar, Fairchild și Texas Instruments) au fost printre primele care au început să producă ceasuri electronice, pe baza poziției lor în producția de semiconductori. Dar s-au bazat pe ceasuri cu indicație LED (LDI), iar LED-urile erau inferioare atât indicatoarelor cu cristale lichide (LCD) la modelele mai ieftine de ceasuri, cât și indicarea tradițională a mâinii combinată cu o mișcare cu quartz la modelele mai scumpe și mai prestigioase. Compania Seiko a decis să nu producă ceasuri cu LED, dar încă de la început s-a concentrat pe ceasuri cu LCD și ceasuri cu quartz. Introducerea LCD-urilor și a mișcărilor cu quartz a dat Japoniei liderul în vânzările de ceasuri în masă, iar Seiko liderul mondial în industrie.

Găsiți ce este nou și implementați-l

Informația joacă un rol important în procesul de reînnoire: informații pe care concurenții nu le caută; informații care nu le sunt disponibile; informații disponibile tuturor, dar prelucrate într-un mod nou. Uneori se obține prin investiții în cercetare de piață sau cercetare și dezvoltare. Și totuși, surprinzător de des, inovatorii sunt firme care pur și simplu caută în locurile potrivite, fără a-și complica viața cu raționamente inutile.

Adesea, inovația vine de la persoane din afară din industrie. Inovatorul poate fi o firmă nouă al cărei fondator a intrat în industrie într-un mod neobișnuit sau pur și simplu nu a fost apreciat de vechea firmă cu gândire tradițională. Sau rolul de inovator poate fi managerii și directorii care nu au mai lucrat în industrie și, prin urmare, sunt mai capabili să vadă oportunitatea pentru inovare și să implementeze mai activ aceste inovații. În plus, inovația poate apărea atunci când o firmă își extinde domeniul de aplicare și introduce noi resurse, abilități sau perspective într-o altă industrie. O altă țară cu condiții sau metode diferite de concurență poate servi drept sursă de inovații.

Oamenii sau firmele „din afara” au adesea mai multe șanse să vadă noi oportunități sau să aibă abilități și resurse diferite decât concurenții de lungă durată – tocmai cei potriviti pentru a concura în moduri noi. Liderii firmelor inovatoare sunt adesea străini și într-un sens ascuns, social (nu în sensul că sunt dâra societății), pur și simplu nu aparțin elitei industriale, nici măcar nu sunt recunoscuți ca concurenți cu drepturi depline și de aceea nu se vor opri înainte de a încălca normele stabilite sau chiar de a folosi metode de concurenţă nu prea corecte.

Cu rare excepții, inovația vine cu prețul unui efort enorm. Succesul în aplicarea unor metode noi sau îmbunătățite de concurență este obținut de firma care își îndoiește cu încăpățânare linia, în ciuda tuturor dificultăților. Aici intră în joc strategia de lup singuratic sau de grup mic. Drept urmare, inovațiile sunt adesea rezultatul necesității și chiar al amenințării colapsului: teama de eșec este mult mai stimulatoare decât speranța victoriei.

Din motivele de mai sus, inovațiile nu vin adesea de la lideri recunoscuți sau chiar de la companii mari. Economiile de scară în cercetare și dezvoltare care joacă în mâinile firmelor mari nu sunt atât de importante, deoarece multe inovații nu necesită tehnologie complexă, iar companiile mari, din diverse motive, sunt adesea incapabile să vadă o schimbare a situației și să răspundă rapid la aceasta. În studiul nostru, împreună cu firmele mari, au fost analizate și cele mai mici. În cazurile în care firmele mari au fost inovatoare, ele au acționat adesea ca nou-veniți într-o industrie, în timp ce au o poziție puternică în alta.

De ce unele firme sunt capabile să recunoască noi moduri de a concura, în timp ce altele nu sunt? De ce unele firme ghicesc aceste moduri înaintea altora? De ce unele companii ghicesc mai bine direcția în care se va dezvolta tehnologia? De ce există un efort atât de mare pentru a găsi noi căi? Aceste întrebări interesante vor fi esențiale pentru capitolele ulterioare. Răspunsurile trebuie căutate în termeni precum alegerea direcției pentru principalele eforturi ale firmei, disponibilitatea resurselor și abilităților necesare și ce forțe au influențat schimbarea. În toate acestea, mediul național joacă un rol important. În plus, gradul în care condițiile interne favorizează apariția străinilor autohtoni menționați anterior și, prin urmare, împiedică firmele străine să preia conducerea țării în industriile existente sau noi, determină în mare măsură prosperitatea națională.

Menține avantajul

Cât timp poate fi menținut un avantaj competitiv depinde de trei factori. Primul factor este determinat de sursa avantajului. Există o întreagă ierarhie a surselor de avantaj competitiv în ceea ce privește retenția. Beneficiile de rang scăzut, cum ar fi forța de muncă ieftină sau materiile prime, pot fi obținute cu ușurință de către concurenți. Ei pot copia aceste avantaje prin găsirea unei alte surse de forță de muncă ieftină sau de materii prime sau le pot anula prin fabricarea produselor sau atrăgând resurse din același loc cu liderul. De exemplu, în producția de electronice de larg consum, avantajul Japoniei în ceea ce privește costul forței de muncă a trecut de mult către Coreea și Hong Kong. La rândul lor, firmele lor sunt deja amenințate de ieftinitatea și mai mare a forței de muncă din Malaezia și Thailanda. Prin urmare, firmele de electronice japoneze mută producția în străinătate. Tot în partea de jos a ierarhiei se află și avantajul bazat exclusiv pe factorul de scară din utilizarea tehnologiilor, echipamentelor sau metodelor preluate de la concurenți (sau disponibile acestora). Astfel de economii de scară dispar atunci când tehnologiile sau metodele noi le fac pe cele vechi să fie învechite (în mod similar, atunci când noul fel bunuri).

Beneficiile de ordin mai înalt (tehnologie proprie, diferențiere bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei firme bazată pe eforturi de marketing sporite sau relații strânse cu clienții consolidate de costul schimbării furnizorilor către client) pot fi păstrate mai mult timp. Au anumite caracteristici.

În primul rând, pentru a obține astfel de avantaje, sunt necesare abilități și abilități mari - personal specializat și mai instruit, echipament tehnic adecvat și, în multe cazuri, relații strânse cu clienții cheie.

În al doilea rând, beneficiile de ordin superior sunt de obicei posibile prin investiții pe termen lung și intensive în instalații de producție, în pregătirea specializată, adesea riscantă a personalului, în cercetare și dezvoltare sau în marketing. Desfășurarea anumitor activități (publicitate, vânzări, cercetare și dezvoltare) creează valori tangibile și intangibile - reputația companiei, relațiile bune cu clienții și o bază de cunoștințe speciale. Adesea, prima care reacționează la o situație schimbată este firma care investește în aceste activități mai mult decât concurenții. Concurenții vor trebui să investească cât mai mult, dacă nu mai mult, pentru a obține aceleași beneficii, sau să inventeze modalități de a le realiza fără cheltuieli atât de mari. În cele din urmă, cele mai durabile beneficii sunt combinarea investițiilor mari de capital cu performanțe mai bune, ceea ce face ca beneficiile să fie dinamice. Investiția constantă în tehnologie nouă, marketing, dezvoltarea unei rețele de servicii de marcă în întreaga lume sau dezvoltarea rapidă de noi produse îngreunează și mai mult concurenții. Beneficiile de ordin superior nu numai că durează mai mult, dar sunt și asociate cu niveluri mai ridicate de productivitate.

Beneficiile bazate numai pe cost tind să fie mai puțin durabile decât cele bazate pe diferențiere. Un motiv pentru aceasta este că orice nouă sursă de reducere a costurilor, oricât de simplă ar fi, poate elimina imediat avantajul de cost al firmei. Astfel, dacă forța de muncă este ieftină, este posibil să depășești o firmă cu o productivitate a muncii mult mai mare, în timp ce în cazul diferențierii, pentru a depăși un concurent, este de obicei necesar să se ofere același set de produse, dacă nu mai multe. În plus, avantajele doar de cost sunt mai vulnerabile deoarece introducerea de noi produse sau alte forme de diferențiere poate distruge avantajul obținut prin producerea de produse vechi.

Al doilea factor determinant al păstrării avantajului competitiv este numărul de surse clare de avantaj competitiv disponibile firmelor. Dacă o firmă se bazează pe un singur avantaj (să zicem, un design mai puțin costisitor sau acces la materii prime mai ieftine), concurenții vor încerca să o priveze de acest avantaj sau să găsească o modalitate de a-l ocoli valorificând altceva. Firmele care au fost în frunte timp de mulți ani se străduiesc să-și asigure cât mai multe avantaje posibil la toate verigile din lanțul valoric. De exemplu, copiatoarele japoneze de dimensiuni mici au caracteristici moderne de design care îmbunătățesc ușurința de utilizare, sunt ieftine de fabricat datorită unui grad ridicat de automatizare flexibilă și sunt vândute printr-o rețea largă de agenți (dealeri) - aceasta oferă o mai mare clientelă decât vânzările directe tradiţionale. În plus, au fiabilitate ridicată, ceea ce reduce costul serviciului post-vânzare. Faptul că firma are un număr mare de avantaje față de concurenți complică semnificativ sarcina acestora din urmă.

Al treilea și cel mai important motiv pentru menținerea unui avantaj competitiv este modernizarea constantă a producției și a altor activități. Dacă liderul, după ce a obținut un avantaj, se odihnește pe lauri, aproape orice avantaj va fi în cele din urmă copiat de concurenți. Dacă vrei să menții un avantaj, nu poți sta pe loc: o firmă trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții le pot copia pe cele existente.

Sarcina principală este de a îmbunătăți constant performanța firmei pentru a crește avantajele existente, de exemplu, pentru a opera mai eficient instalațiile de producție sau pentru a oferi servicii mai flexibile pentru clienți. Atunci va fi și mai dificil pentru concurenți să o ocolească, deoarece pentru aceasta vor trebui să își îmbunătățească urgent propria performanță, ceea ce pur și simplu nu au puterea să o facă.

Cu toate acestea, pe termen lung, pentru a menține un avantaj competitiv, este necesară extinderea setului de surse și îmbunătățirea acestora, trecerea la avantaje de ordin superior care durează mai mult. Este exact ceea ce au făcut firmele de automobile japoneze: inițial au intrat pe piețele străine cu mașini de clasă mică ieftine și de o calitate suficient de înaltă, obținând succes prin forță de muncă ieftină. Dar chiar și atunci, având în continuare acest avantaj, producătorii auto japonezi au început să-și îmbunătățească strategia. Au început să investească masiv în construirea de facilități mari și moderne și să beneficieze de economii de scară, apoi au început să inoveze tehnologia fiind primii care au introdus just-in-time și o serie de alte metode de îmbunătățire a calității și eficienței. Acest lucru a oferit o calitate mai mare decât cea a concurenților străini și, ca urmare, fiabilitate și satisfacția clienților cu produsul. Recent, firmele japoneze de automobile au devenit lideri în tehnologie și introduc noi mărci cu proprietăți îmbunătățite pentru consumatori.

Schimbarea este necesară pentru a menține avantajul; Firmele trebuie să profite de tendințele din industrie fără a le ignora. Firmele trebuie, de asemenea, să investească pentru a proteja zonele care sunt vulnerabile la concurență. Astfel, dacă biotehnologia amenință să schimbe direcția cercetării în industria farmaceutică, o companie farmaceutică care urmărește să mențină un avantaj competitiv trebuie să creeze imediat o bază biotehnologică care să o depășească pe cea a concurenților săi. În speranța că noua tehnologie a unui concurent va eșua, ignorarea unui nou segment de piață sau canal de distribuție sunt semne clare că avantajul competitiv scapă. Și o astfel de reacție, vai, apare tot timpul!

Pentru a menține pozițiile, firmele trebuie uneori să renunțe la avantajele existente pentru a obține altele noi. De exemplu, constructorii de nave coreeni au apărut ca lideri mondiali doar atunci când au crescut dramatic capacitatea șantierului naval, au crescut dramatic eficiența prin intermediul noilor tehnologii, reducând în același timp cerințele de muncă și au stăpânit producția de tipuri de nave mai complexe. Toate aceste măsuri au redus importanța costurilor cu forța de muncă, deși Coreea avea încă un avantaj în acest sens la momentul respectiv. Paradoxul aparent al renunțării la avantajele anterioare este adesea descurajantă. Cu toate acestea, dacă firma nu face acest pas, oricât de dificil și contraintuitiv ar părea, concurenții o vor face pentru asta și în cele din urmă vor câștiga. Modul în care „mediul” din țară încurajează firmele să ia astfel de măsuri va fi discutat mai târziu.

Motivul pentru care puține firme reușesc să își mențină conducerea este că este extrem de dificil și neplăcut pentru orice organizație de succes să schimbe strategia. Succesul generează mulțumire; o strategie de succes devine rutină; nu mai căutați și analizați informații care le-ar putea schimba. Vechea strategie capătă o aură de sfințenie și infailibilitate și este adânc înrădăcinată în mentalitatea firmei. Orice propunere de a face o schimbare este privită aproape ca o trădare a intereselor companiei. Firmele de succes caută adesea predictibilitate și stabilitate; sunt pe deplin ocupați cu menținerea pozițiilor obținute, iar efectuarea schimbărilor este constrânsă de faptul că firma are ceva de pierdut. Abia atunci când nu a mai rămas nimic din vechile avantaje se gândesc să înlocuiască vechile avantaje sau să adauge altele noi. Și vechea strategie este deja osificată, iar atunci când apar schimbări în structura industriei, conducerea se schimbă. Inovatorii și noii lideri sunt firme mici ale căror mâini nu sunt legate de istorie și de investițiile anterioare.

În plus, o schimbare de strategie este blocată și de faptul că vechea strategie a firmei este întruchipată în abilitățile, structurile organizatorice, echipamentele specializate și reputația firmei, iar cu noua strategie acestea s-ar putea să nu funcționeze. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece tocmai pe o astfel de specializare se bazează obținerea unui avantaj. Reconstruirea lanțului valoric este un proces dificil și costisitor. În companiile mari, în plus, dimensiunea mare a firmei face dificilă schimbarea strategiei. Procesul de schimbare a strategiei necesită adesea sacrificii financiare și schimbări supărătoare, adesea dureroase, în structura organizațională a firmei. Pentru firmele care nu sunt grevate de vechea strategie și de investițiile de capital anterioare, adoptarea unei noi strategii este probabil să coste mai puțin (în termeni pur financiari, ca să nu mai vorbim de probleme organizaționale mai puține). Acesta este unul dintre motivele pentru care cei din afară menționați mai sus acționează ca inovatori.

Mai mult, tacticile care vizează menținerea unui avantaj competitiv pentru firmele care și-au câștigat un loc în industrie sunt în multe privințe ceva nenatural. Cel mai adesea, companiile depășesc inerția gândirii și obstacolele în calea dezvoltării avantajelor sub presiunea concurenților, influența cumpărătorilor sau dificultăți pur tehnice. Puține firme fac îmbunătățiri majore sau schimbă strategia în mod voluntar; majoritatea o fac din necesitate și se întâmplă în principal sub presiune din exterior (adică din mediul exterior), și nu din interior.

Conducerea companiilor care dețin un avantaj competitiv este întotdeauna într-o stare oarecum neliniștitoare. Simte acut o amenințare la adresa poziției de conducere a firmei sale din exterior și ia măsuri de represalii. Influența mediului național asupra acțiunilor managementului firmei este o problemă importantă, care va fi discutată în detaliu în capitolele următoare.

Concurente pe piața globală

Principiile de bază ale strategiei competitive de mai sus există indiferent dacă compania operează pe piața internă sau internațională. Dar atunci când se analizează rolul țării în formarea unui avantaj competitiv, sunt de prim interes acele industrii în care concurența este de natură internațională. Este necesar să se înțeleagă modul în care firmele obțin avantaje competitive prin strategia de a opera pe piața internațională și cum aceasta sporește avantajele dobândite pe piața internă.

Formele de competiție internațională în diferite industrii variază semnificativ. La un capăt al spectrului formelor de competiție se află o formă care poate fi numită „multi-națională” (multidomestică). Concurența în fiecare țară sau un grup mic de țări, de fapt, se desfășoară independent; industria luată în considerare există în multe țări (de exemplu, există bănci de economii în Coreea, Italia și Statele Unite), dar fiecare dintre ele concurează în felul său. Reputația, baza de clienți și capitalul unei bănci dintr-o țară au un efect redus sau deloc asupra succesului operațiunilor sale în alte țări. CMN-urile pot fi, de asemenea, printre concurenți, dar avantajele lor competitive în cele mai multe cazuri sunt limitate la granițele țării în care își desfășoară activitatea aceste companii. Astfel, industria internațională este, parcă, un ansamblu de industrii (fiecare în propria țară). De aici și termenul de competiție „multinațională”. Industriile în care concurența ia în mod tradițional această formă includ multe tipuri de comerț, producție de alimente, comerț cu ridicata, asigurări de viață, bănci de economii, hardware simplu și substanțe chimice caustice.

La capătul opus al spectrului se află industriile globale, în care poziția competitivă a unei firme într-o țară îi afectează în mod semnificativ poziția în alte țări. Aici, concurența este cu adevărat globală, firmele concurente bazându-se pe avantajele care decurg din operațiunile lor la nivel mondial. Firmele combină avantajele obținute în țara lor de origine cu cele pe care le-au câștigat prin prezența lor în alte țări, cum ar fi economiile de scară, capacitatea de a servi clienții în multe țări sau o reputație care poate fi stabilită în altă țară. Concurența globală există în industrii precum avioanele civile, televizoarele, semiconductoarele, copiatoarele, automobile și ceasurile. Globalizarea industriilor s-a intensificat mai ales după cel de-al Doilea Război Mondial.

În expresia extremă a industriei „multi-naționale”, obținerea avantajului național sau a competitivității pe piața internațională nu este nici măcar o întrebare. Aproape fiecare țară are astfel de industrii. Majoritatea (dacă nu toate) firmele care concurează în aceste industrii sunt locale, deoarece atunci când fiecare țară are propriile reguli de concurență, este foarte dificil pentru firmele străine să obțină un avantaj competitiv. Comerțul internațional în astfel de industrii este modest, dacă nu chiar inexistent. Dacă firma este deținută de o companie străină (ceea ce este rar), există foarte puțin control din partea proprietarului străin de la sediul său. Furnizarea de locuri de muncă în filiala străină, statutul de „cetățean corporativ local” și locația cercetărilor necesare (în țară sau în străinătate) nu sunt preocuparea lui: afiliatul național controlează toate sau aproape toate activitățile necesare pentru a asigura competitivitatea. stare. În industrii precum comerțul sau fabricarea metalelor, de obicei nu există o dezbatere aprinsă despre problemele comerciale.

Dimpotrivă, industriile globale sunt arena de luptă a firmelor din diferite țări, unde concurența este condusă în moduri care afectează în mod semnificativ prosperitatea economică a țărilor. Capacitatea firmelor unei țări de a obține un avantaj competitiv în industriile globale este foarte promițătoare atât pentru comerț, cât și pentru investițiile străine.

În industriile globale, firmele vor trebui să concureze la nivel internațional pentru a câștiga sau nu un avantaj competitiv în segmente critice ale industriei. Adevărat, pot exista segmente pur naționale în astfel de industrii, din cauza nevoilor unice în astfel de segmente, doar firmele din această țară pot înflori. Dar concentrarea în primul rând pe piața internă, care operează într-o industrie globală, este o afacere periculoasă, indiferent în ce țară își are sediul compania.

Obținerea unui avantaj competitiv printr-o strategie globală

Global poate fi numit o strategie în care compania își vinde produsele în multe țări, aplicând în același timp o singură abordare. Simplul fapt al transnaționalității nu înseamnă automat prezența unei strategii globale; dacă CMN-urile au sucursale care funcționează independent și fiecare în propria țară, aceasta nu este încă o strategie globală. Astfel, multe companii multinaționale europene, precum Brown Boveri (acum Asea-Brown Boveri) și Phillips, precum și unele americane, precum General Motors și ITT, au concurat întotdeauna în acest fel și, totuși, acest lucru le-a slăbit avantajul competitiv, oferind concurenților oportunitatea de a le devansa.

Cu o strategie globală, firma își vinde produsul în toate țările (sau, în orice caz, în majoritatea țărilor) care reprezintă o piață importantă pentru produsele sale. Acest lucru creează economii de scară care reduc sarcina costurilor de cercetare și dezvoltare și permit utilizarea tehnologiei avansate de fabricație. Problema principală devine plasarea diferitelor verigi în lanțul valoric și asigurarea faptului că acesta funcționează astfel încât produsul companiei să poată fi vândut în întreaga lume.

În strategia globală, există două metode distincte prin care o firmă poate obține un avantaj competitiv sau poate compensa diversele dezavantaje datorate condițiilor țării. Prima este cea mai avantajoasă plasare diferite feluri activități în diferite țări pentru a servi cel mai bine piața globală. A doua este capacitatea unei firme globale de a coordona activitățile afiliaților împrăștiați în întreaga lume. Plasarea legăturilor în lanțul valoric care sunt direct legate de client (marketing, distribuție și serviciu post-vânzare) este de obicei legată de locația clientului. Astfel, pentru a vinde un produs în Japonia, o firmă trebuie de obicei să aibă agenți de vânzări sau distribuitori acolo și să ofere servicii post-vânzare la nivel local. În plus, locația altor activități poate fi legată de locația cumpărătorului din cauza costurilor mari de transport sau a necesității unei interacțiuni strânse cu cumpărătorul. Deci, în multe industrii, producția, livrarea și marketingul ar trebui să fie efectuate cât mai aproape de cumpărător. Cel mai adesea, o astfel de legare fizică a activităților de client este necesară în toate țările în care își desfășoară activitatea compania.

Dimpotrivă, activități precum producția și furnizarea de materii prime etc., precum și activitățile auxiliare (dezvoltare sau achiziție de tehnologie etc.) pot fi localizate indiferent de locația clientului - astfel de activități pot fi efectuate oriunde. Ca parte a unei strategii globale, firma localizează aceste activități pentru a beneficia de costuri mai mici sau de diferențiere la scară globală. Poate, de exemplu, construi o fabrică mare pentru piața globală, beneficiind de economii de scară. Ca atare, foarte puține activități trebuie efectuate doar în țara de origine a firmei.

Deciziile inerente doar strategiei globale pot fi împărțite în două domenii esențiale:

1. Configurare.În care și în câte țări are loc fiecare activitate a lanțului valoric? De exemplu, Sony și Matsushita produc aparate video în aceeași fabrică mare din Japonia sau construiesc fabrici suplimentare în SUA și Marea Britanie?
2. Coordonare. Cum sunt coordonate activitățile dispersate (adică activitățile desfășurate în diferite țări)? De exemplu, diferite țări folosesc aceeași marcă și tactici de marketing sau fiecare ramură folosește propria sa marcă și tactici adaptate condițiilor locale?

În concurența multinațională, CMN-urile au sucursale autonome în fiecare țară și le administrează aproape în același mod în care o bancă gestionează valorile mobiliare. Cu concurența globală, firmele încearcă să obțină un avantaj competitiv mult mai mare din prezența lor în diferite țări, plasându-și activitățile cu un accent global și coordonând-o în mod clar.

Configurarea activității strategiei globale

Atunci când își planifică activitățile în întreaga lume în cadrul acestei industrii, firma se confruntă cu nevoia de a alege în două direcții. În primul rând, activitatea ar trebui să fie concentrată într-una sau două țări sau ar trebui să fie dispersată în mai multe țări? În al doilea rând: în ce țări să plasați cutare sau cutare activitate?

Concentrarea activității. În unele industrii, un avantaj competitiv este câștigat prin concentrarea activităților în orice țară și exportul de produse finite sau piese în străinătate. Aceasta are loc în următoarele cazuri: când există un efect la scară largă în efectuarea unei anumite activități; când există o scădere bruscă a costurilor de producție ca urmare a dezvoltării unui nou produs, datorită căruia este rentabil să produci produse la o singură fabrică; atunci când este avantajoasă plasarea activităților conexe în același loc, facilitând astfel armonizarea acestora. O strategie globală axată pe export sau bazată pe export este tipică pentru industrii precum avioanele, inginerie grea, materialele structurale sau bunurile de larg consum. Agricultură. De regulă, activitatea companiei este concentrată în țara de origine.

O strategie globală concentrată este caracteristică în special pentru unele țări. Este comună în Coreea și Italia. Astăzi, în aceste țări, majoritatea mărfurilor sunt dezvoltate și produse în interiorul țării, și doar marketingul se referă la țările străine. În Japonia, această strategie este urmată de majoritatea industriilor în care țara are succes la nivel internațional, deși firmele japoneze dispersează acum rapid activități precum achiziționarea de materii prime sau operațiunile de asamblare din diverse motive. Tipul de strategie competitivă internațională promovată și dezvoltată într-o țară determină natura industriilor în care acea țară concurează cu succes pe piața internațională.

Dispersia activităților. În alte industrii, aceștia câștigă un avantaj competitiv sau neutralizează dezavantajele din condițiile din țara de origine prin dispersarea activităților. Dispersarea necesită investiții străine directe. Este de preferat în industriile în care costurile mari de transport, comunicații sau stocare fac concentrarea neprofitabilă sau este riscantă din diverse motive (motive politice, cursuri de schimb nefavorabile sau pericol de întrerupere a aprovizionării).

Dispersarea este de asemenea preferată acolo unde nevoile locale pentru diferite produse variază foarte mult. Nevoia rezultată de a adapta cu atenție produsele piețelor locale reduce economiile de scară sau costurile în scădere odată cu adoptarea, care vin odată cu utilizarea unei singure fabrici sau laborator mari pentru a dezvolta produse noi. Un alt motiv important al dispersării este dorința de a îmbunătăți marketingul în țară străină; în acest fel, firma își subliniază angajamentul față de interesele clienților și/sau oferă un răspuns mai rapid și mai flexibil la schimbarea condițiilor locale. În plus, dispersarea activităților în multe țări oferă companiei o experiență valoroasă și un profesionalism obținut prin analiza informațiilor din diferite părți ale lumii (deși compania trebuie să fie capabilă să coordoneze activitățile sucursalelor sale).

În unele industrii, statul poate determina foarte eficient firma să aleagă o strategie de dispersie prin tarife, bariere netarifare, achiziții la nivel național. Foarte des, guvernul dorește ca firma să localizeze întregul lanț valoric în țara sa (se spune că acest lucru va oferi țării un beneficiu suplimentar). În fine, dispersarea unor activități îți permite uneori să câștigi în detrimentul concentrării altora. Astfel, efectuând asamblarea finală în propria țară, se poate „liniști” guvernul și obține importuri mai libere de componente de la marile fabrici centralizate de componente situate în străinătate.

În cele din urmă, alegerea între concentrare și dispersie depinde de tipul de activitate desfășurată. În producția de camioane, lideri precum Daimler-Benz, Volvo și Saab-Scania își fac cea mai mare parte a cercetării și dezvoltării interne, iar asamblarea se face în alte țări. Cele mai bune opțiuni de concentrare-difuzie în diferite industrii sunt diferite, ele pot fi diferite chiar și în diferite segmente ale aceleiași industrii.

Iată o ilustrare a raționamentului de mai sus. Firmele suedeze dintr-o serie de industrii legate de minerit urmăresc o strategie puternică de dispersie, deoarece clienții din industrie apreciază colaborarea strânsă cu furnizorii de echipamente care oferă servicii și asistență tehnică. În plus, industria minieră este aproape peste tot deținută de stat sau puternic influențată de sectorul public. Prin urmare, din motive politice, firma trebuie să aibă sucursale în străinătate, întrucât guvernele altor țări preferă să aibă un furnizor de echipamente în țară, decât să importe echipamente. Firmele suedeze precum SKF (rulmenți cu bile) sau Electrolux (aparatele de uz casnic) tind să adopte o strategie foarte dispersă, cu investiții străine directe mari și filiale în esență autonome; acesta este rezultatul diferențelor în ceea ce privește nevoile de produse între țări, nevoia de interacțiune strânsă cu clienții în marketing și servicii și presiunea guvernelor țărilor în care își desfășoară activitatea firma. Firmele elvețiene tind, de asemenea, să-și disperseze activitățile în multe industrii, inclusiv comerț, produse farmaceutice, alimente și coloranți.

O strategie globală de dispersie cu investiții străine mari se aplică și industriilor precum bunurile de larg consum, îngrijirea medicală, telecomunicațiile și multe servicii.

Locația activităților. Pe lângă alegerea locațiilor în care se va desfășura o anumită activitate, este, de asemenea, necesar să selectați o țară (sau țări) pentru aceasta. De obicei, toate activitățile sunt concentrate mai întâi în țara de origine. Cu toate acestea, cu o strategie globală, o firmă poate efectua operațiuni de asamblare, fabrica componente și piese sau chiar poate efectua cercetare și dezvoltare în orice țară la alegere - unde este cea mai profitabilă.

Beneficiile cazării se manifestă adesea în activități bine definite. Unul dintre marile avantaje pe care le are o firmă globală este capacitatea de a distribui diferite tipuri de activități între țări, în funcție de unde este de preferat să se producă unul sau altul tip de activitate. Astfel, este posibil, de exemplu, să produci componente de computer în Taiwan, să scrii programe în India și să faci principala cercetare și dezvoltare în Silicon Valley din California.

Motivul clasic pentru localizarea unei anumite activități într-o anumită țară este costul mai mic al factorilor de producție. Astfel, operațiunile de asamblare se desfășoară în Taiwan sau Singapore pentru a beneficia de folosirea unei forțe de muncă bine pregătite, motivate, dar ieftine. Capitalul se acumulează oriunde este posibil, în condițiile cele mai favorabile. De exemplu, compania japoneză NEC a finanțat datorii convertibile nu în Japonia, unde această practică nu este obișnuită, ci în Europa pentru a extinde capacitatea de producție pentru producția de dispozitive semiconductoare. Trebuie remarcat faptul că concurența globală determină o dispersie tot mai mare a activităților bazate tocmai pe astfel de considerente. Multe firme americane transferă producția în Orientul Îndepărtat (de exemplu, aproape toate unitățile de disc ale firmelor americane sunt produse acolo), iar producătorii japonezi de mașini de cusut, articole sportive, componente radio și unele alte bunuri investesc activ în Coreea, Hong Kong , Taiwan, iar acum în Thailanda, plasând producția acolo.

Recent, a existat o tendință de a muta activități în străinătate, nu doar pentru a profita de costurile de producție acolo, ci și pentru a efectua cercetare și dezvoltare, pentru a obține acces la competențe specializate disponibile în aceste țări sau pentru a dezvolta relații cu clienți-cheie.

De exemplu, firmele germane care produc echipamente pentru fabricarea materialelor plastice și firme elvețiene care produc echipamente de topografie au situat birouri de proiectare în Statele Unite pentru a dezvolta unități de control electronic. SKF (Suedia), liderul mondial în producția de rulmenți cu bile, are acum o bază de producție și proiectare în Germania, în imediata apropiere a multor fabrici germane - lideri în diverse ramuri de inginerie și din industria auto, care consumă rulmenți cu bile pe un scară largă.

Firmele își instalează activitățile în străinătate și în cazul în care aceasta este o condiție necesară pentru operațiunile lor de afaceri în țările respective. În unele industrii, activitățile de asamblare, marketing sau servicii ale unei firme dintr-o anumită țară sunt esențiale pentru vânzarea produselor și serviciilor sale către clienții din acea țară. Un bun exemplu este producția de aparate de aer condiționat industriale cu tehnologie înaltă: liderii din industrie (firme americane precum Carrier și Trane) sunt active în multe țări pentru a adapta cel mai bine produsele la condițiile locale și pentru a îndeplini cerințele ridicate de întreținere.

Directivele guvernamentale afectează și locația activităților. Astfel, multe investiții japoneze în SUA și Europa (în industrii precum producția de automobile și piese de schimb pentru acestea, electronice de larg consum etc.) sunt cauzate de restricțiile actuale sau posibile la importurile în Japonia. De asemenea, multe firme suedeze, elvețiene și americane și-au mutat operațiunile în străinătate înainte de al Doilea Război Mondial, deoarece atunci restricțiile comerciale erau mai importante, iar costurile de transport erau mai mari (de aceea activitățile lor sunt adesea mai dispersate decât firmele japoneze sau germane în acea perioadă). aceeași industrie). Odată o firmă dispersată, este dificil să o aduci sub un singur control, deoarece managerii de sucursale din diferite țări încearcă să mențină puterea și autonomia sucursalelor lor. Incapacitatea rezultată a firmei de a trece la strategiile mai concentrate și mai coerente necesare pentru a obține un avantaj competitiv este unul dintre motivele pentru care avantajul competitiv se pierde în unele industrii.

Cu toate acestea, acesta nu este tot raționamentul despre cea mai bună plasare a unui anumit tip de activitate. În cele din urmă, alegerea celei mai bune locații pentru activitățile care definesc țara de origine a unei firme (în primul rând elaborarea de strategii, cercetare și dezvoltare și cele mai complexe procese de fabricație) este una dintre principalele probleme abordate în această carte. Este suficient să spunem că motivele pentru alegerea țărilor pentru a desfășura cutare sau cutare activitate nu se limitează în niciun caz la explicațiile clasice date aici.

Coordonare globală

Un alt mijloc important de a obține un avantaj competitiv printr-o strategie globală este coordonarea activităților firmei în diferite țări. Coordonarea (coordonarea) activităților include schimbul de informații, distribuirea responsabilității și coordonarea eforturilor firmei. Poate oferi unele beneficii; una dintre ele este acumularea de cunoștințe și experiență dobândită în diferite locuri. Dacă firma învață să organizeze mai bine producția în Germania, transferul acestei experiențe poate fi util în fabricile acestei firme din SUA și Japonia. Condițiile din diferite țări sunt întotdeauna diferite, iar aceasta oferă o bază pentru comparație și posibilitatea de a evalua cunoștințele dobândite în diferite țări.

Datele din diferite țări oferă informații nu numai despre un produs sau tehnologia de producție a acestuia, ci și despre cererile clienților și metodele de marketing. Prin coordonarea activităților de marketing ale tuturor diviziilor sale, o firmă cu o strategie cu adevărat globală poate primi avertizare timpurie despre schimbările așteptate în structura industriei, poate vedea tendințele punctate din industrie înainte ca acestea să devină evidente pentru toată lumea. Coordonarea activităților în timpul dispersării sale poate oferi economii de scară prin împărțirea sarcinii în sarcini separate pentru ramurile care determină specializarea lor. De exemplu, compania SKF (Suedia) produce diferite seturi de rulmenti cu bile la fiecare dintre fabricile sale din strainatate si, prin organizarea de livrari reciproce intre tari, asigura disponibilitatea intregii game de produse in fiecare dintre ele.

Dispersarea activităților, dacă este convenită, poate permite firmei să răspundă rapid la modificările ratelor de schimb sau ale costurilor factorilor. Astfel, o creștere treptată a producției într-o țară cu un curs de schimb favorabil poate reduce costurile totale; această tactică a fost folosită la sfârșitul anilor 1980 de firmele japoneze într-o serie de industrii, deoarece yenul japonez era atunci ridicat.

În plus, coordonarea poate îmbunătăți diferențierea produsului a unei firme ai cărei clienți sunt cumpărători mobili sau multinaționali. Consecvența în locația producției unui anumit produs și în abordarea de a face afaceri la scară mondială întărește reputația mărcii. Abilitatea de a servi clienții multinaționali sau de telefonie mobilă acolo unde doresc ei este adesea de mare importanță. Coordonarea activităților filialelor din diferite țări poate facilita pentru o firmă să influențeze guvernele acestor țări dacă firma are capacitatea de a extinde sau reduce activitățile într-o țară în detrimentul altora.

În sfârșit, coordonarea activităților din diferite țări vă permite să răspundeți flexibil la acțiunile concurenților. O firmă globală poate alege unde și cum să lupte cu un concurent. Îi poate oferi, de exemplu, confruntarea acolo unde are cea mai mare producție sau flux de numerar și, prin urmare, reduce resursele rivalului necesare pentru a concura în alte țări. IBM și Caterpillar au folosit exact această tactică defensivă în Japonia. O firmă care se concentrează doar pe piața internă nu are o asemenea flexibilitate.

Nevoile clienților și condițiile locale foarte diferite de la o țară la alta fac dificilă armonizarea activităților între țări, ceea ce face ca experiența dobândită într-o țară să nu fie aplicabilă în celelalte. În astfel de condiții, industria devine multinațională.

Cu toate acestea, deși coordonarea prezintă beneficii semnificative, realizarea acesteia într-o strategie globală este o provocare organizațională din cauza dimensiunii sale, a barierelor lingvistice, a diferențelor culturale și a necesității de a partaja informații deschise și de încredere la un nivel înalt. O altă dificultate serioasă este coordonarea intereselor managerilor sucursalelor firmei cu interesele firmei în ansamblu. Să presupunem că filiala germană a unei firme nu dorește să informeze filiala din SUA despre cele mai recente progrese tehnologice, de teamă că filiala din SUA o va depăși în recapitularea anuală. Cu alte cuvinte, filialele unei firme din diferite țări se văd adesea reciproc nu ca aliați, ci ca concurenți. Aceste probleme organizaționale enervante fac din coordonarea deplină în firmele globale mai degrabă excepția decât regula.

Avantaje datorate plasamentului si datorita structurii firmei

Avantajul competitiv al unei firme globale poate fi împărțit în mod util în două tipuri: pe baza locației activităților (în ce țară este situată) și independent de locație (pe baza sistemului de activități ale firmei din întreaga lume). Avantajele bazate pe amplasarea activităților într-o anumită țară provin fie din țara de origine a firmei, fie din alte țări în care firma își desfășoară activitatea. Firma globală caută să folosească avantajele dobândite în țara de origine pentru a intra pe piețele externe și poate, de asemenea, să folosească avantajele dobândite din desfășurarea anumitor activități în străinătate pentru a spori avantajele sau a compensa dezavantajele în țara de origine.

Avantajele bazate pe structura firmei provin din volumul total al comerțului firmei, viteza de dezvoltare a produsului la toate fabricile firmei din întreaga lume și capacitatea firmei de a coordona activități „acasă” și în străinătate. Economiile de scară în producție sau cercetare și dezvoltare nu sunt în sine legate de o țară - o fabrică mare sau un centru de cercetare poate fi amplasat oriunde.

Pentru a începe competiția globală, este necesar ca unele firme să obțină un avantaj în țările lor care să le permită să intre pe piețele externe. Avantajul competitiv obținut exclusiv în țara de origine a firmei este suficient pentru a începe concurența globală. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, firmele globale de succes încep să combine avantajele obținute „acasă” cu avantajele de a localiza anumite activități în alte țări și din sistemul activităților firmei din întreaga lume. Aceste avantaje suplimentare, combinate cu „acasă” realizată, o fac pe aceasta din urmă mai rezistentă și, în același timp, compensează momentele dezavantajoase ale situației din țara de origine. Astfel, avantajele diferitelor surse sunt sporite reciproc. Economiile generale de scară datorate locațiilor din întreaga lume au permis, de exemplu, firmelor germane Zeiss (optică) și Schott (sticlă) să evidențieze mai multe fonduri pentru cercetare și dezvoltare și să profitați mai bine de tehnologia și cererea disponibile în țara de origine.

Practica arată că firmele care nu folosesc și dezvoltă avantajele țării de origine printr-o strategie globală sunt vulnerabile în fața concurenților. Combinația de beneficii din condițiile din țara de origine, din localizarea anumitor activități în străinătate și din sistemul de activitate globală al firmei, și nu fiecare separat, creează succesul internațional.

Acum că globalizarea concurenței a devenit cunoscută, accentul s-a pus pe beneficiile structurii firmelor și ale localizării activităților în alte țări. De fapt, beneficiile condițiilor din țara de origine sunt de obicei mai importante decât altele (un subiect la care vom reveni în capitolele ulterioare).

Alegerea unei strategii globale

Nu există un singur tip de strategie globală. Există multe moduri de a concura și fiecare necesită o alegere a locului în care să găzduiești activitățile și cum să le coordonezi. Fiecare industrie are propria sa combinație optimă. Majoritatea strategiilor globale sunt o combinație inseparabilă de comerț și investiții străine directe. Produsele finite sunt exportate din țările care importă componente și invers. Investițiile străine reflectă plasarea activităților de producție și marketing. Comerțul și investițiile străine se completează, mai degrabă decât să se înlocuiască.

Gradul de globalizare diferă adesea în funcție de segmentele de industrie, iar strategia globală optimă variază în consecință. De exemplu, în producția de uleiuri lubrifiante, există două strategii distincte. În producția de uleiuri de motor pentru automobile, concurența este de natură multinațională, adică în fiecare țară se desfășoară separat. Caracter trafic, condițiile climatice și legislația locală sunt diferite peste tot. În timpul producției, se amestecă diferite mărci de uleiuri de bază și aditivi. Economiile de scară aici sunt mici, iar costurile de transport sunt mari. Canalele de distribuție și distribuție, care sunt foarte importante pentru succesul competitiv, variază foarte mult de la o țară la alta. În majoritatea țărilor, firmele autohtone (de exemplu, Quaker State și Pennzoil în SUA) sau companiile multinaționale cu filiale de sine stătătoare (de exemplu, Castrol în Marea Britanie) sunt în frunte. În producția de uleiuri pentru motoare marine, totul este diferit: aici - o strategie globală; navele se deplasează liber din țară în țară și este necesar ca fiecare port în care intră să aibă la dispoziție marca potrivită de petrol. Prin urmare, reputația mărcii a devenit globală, iar companiile care operează cu succes producătoare de uleiuri pentru motoare marine (Shell, Exxon, British Petroleum etc.) sunt companii globale.

Un alt exemplu este industria hotelieră: concurența în multe segmente este multinațională, deoarece majoritatea verigărilor din lanțul valoric sunt legate de locația clientului, iar diferența de nevoi și condiții între țări reduce beneficiile coordonării activităților. Totuși, dacă luăm în considerare hotelurile de cea mai înaltă clasă sau concepute în primul rând pentru oamenii de afaceri, atunci aici concurența este mai globală. Concurenții globali precum Hilton, Marriott sau Sheraton au proprietăți împrăștiate în întreaga lume, dar folosesc aceeași marcă, același aspect, același standard de servicii și același sistem de rezervare a camerelor de oriunde în lume, ceea ce le oferă avantajul de a servi oamenilor de afaceri. , călătorind constant în toată lumea.

Când se împarte procesul de producție în etape, se observă, de asemenea, adesea grad diferitși natura globalizării. Astfel, în producția de aluminiu, etapele inițiale (îmbogățirea și topirea metalului) sunt industrii globale. Etapa ulterioară (producția de semifabricate, cum ar fi piese turnate sau ștanțate din aluminiu) este deja o serie de industrii cu concurență multinațională. Cererea pentru diferite produse variază de la o țară la alta, costurile de transport sunt mari, cerințele de service pentru clienți la fața locului sunt, de asemenea, mari. Economiile de scară din întregul lanț valoric sunt destul de modeste. În general, producția de materii prime și componente este de obicei mai globală decât producția de produse finite.

Diferențele dintre tipurile de globalizare ale diferitelor segmente ale industriei, etapele procesului de producție și grupurile de țări creează posibilitatea de a elabora strategii globale focalizate, care vizează un segment specific al industriei la scară mondială. Astfel, Daimler-Benz și BMW, după ce au ales o astfel de strategie, s-au concentrat pe vehicule high-end și business-class cu performanțe tehnice ridicate, în timp ce firmele japoneze Toyota, Isuzu, Hino și altele s-au concentrat pe camioanele ușoare.

O firmă care urmărește o strategie globală concentrată se concentrează pe un segment al industriei care este uitat nemeritat de firmele cu o specializare largă. Concurența globală poate da naștere unor segmente complet noi ale unei industrii, deoarece o firmă care operează în orice sector al industriei sale din întreaga lume poate câștiga economii de scară pe această bază. Motivele acestei strategii pot varia. De exemplu, nu este rentabil să lucrezi în acest segment al industriei într-o singură țară din cauza costurilor ridicate. În unele industrii, aceasta este singura strategie adevărată, deoarece beneficiile globalizării sunt realizabile doar într-un singur segment (de exemplu, hoteluri scumpe pentru oamenii de afaceri).

O concentrare globală ar putea fi primul pas către o strategie globală mai largă. O firmă intră în competiție globală într-un anumit segment atunci când are avantaje unice în țara sa de origine. De exemplu, în industrii precum automobilele, stivuitoarele și televizoarele, firmele japoneze au câștigat inițial puncte de sprijin concentrându-se pe un segment de piață neglijat - cel mai compact produs din fiecare dintre aceste industrii. Apoi și-au extins gama de produse și au devenit lideri mondiali în industriile respective.

Firmele relativ mici, nu doar cele mari, pot concura și la nivel global. Firmele mici și mijlocii reprezintă o pondere semnificativă a comerțului internațional, în special în țări precum Germania, Italia și Elveția. Aceștia se concentrează adesea pe segmente înguste ale industriei sau operează în industrii la scară relativ mică. O strategie globală concentrată este, de asemenea, caracteristică CMN-urilor din țări mai mici, cum ar fi Finlanda sau Elveția, și firmelor mici și mijlocii din toate țările. De exemplu, compania Montblanc (Germania) duce o astfel de politică în producția de instrumente de scris scumpe, iar majoritatea companiilor italiene care produc încălțăminte, îmbrăcăminte și mobilier concurează și la nivel mondial într-un segment restrâns al industriilor lor.

Firmele mici și mijlocii tind să-și construiască strategia în principal pe exporturi - investițiile străine directe sunt modeste. Cu toate acestea, numărul de companii multinaționale de mijloc este în creștere. De exemplu, în Danemarca, Elveția și Germania, există multe companii multinaționale de dimensiuni relativ modeste care se concentrează pe anumite segmente ale industriilor lor. Cu resurse limitate, firmele mici întâmpină dificultăți în a intra pe piețele străine, în identificarea nevoilor pe acele piețe și în furnizarea de servicii post-vânzare. În diferite industrii, aceste probleme sunt rezolvate în moduri diferite. O modalitate este de a vinde mărfuri prin agenții de vânzări sau importatorii acestora (tipic pentru firmele italiene), cealaltă este să acționezi prin distribuitori sau firme comerciale (tipic pentru firmele japoneze și coreene). O altă modalitate este de a folosi asociațiile din industrie pentru a crea o infrastructură comună de vânzări, pentru a organiza expoziții și târguri și pentru a se angaja în studii de piață. Astfel, fără cooperative, succesul industriilor agricole din Danemarca nu ar fi fost posibil. Recent, firmele mici au făcut alianțe cu firme străine pentru a putea concura la nivel global.

Procesul de globalizare a industriei

Globalizarea industriilor are loc deoarece o schimbare a tehnologiei, a cererii clienților, a politicii guvernamentale sau a infrastructurii dintr-o țară permite firmelor dintr-o țară să se „desprindă” de concurenții din alte țări sau crește valoarea beneficiilor care decurg dintr-o strategie globală. . De exemplu, în industria auto, globalizarea a început atunci când firmele japoneze au obținut un avantaj competitiv semnificativ prin calitate și productivitate, nevoia de mașini în diferite țări a devenit mai asemănătoare (în mare parte datorită prețurilor mai mari ale combustibilului în Statele Unite) și costurile de transport internațional au scăzut (și acestea sunt doar câteva dintre motive).

Inovația strategică în sine deschide adesea oportunități pentru globalizarea unei industrii. Conducerea internațională într-o industrie este adesea rezultatul unei firme care descoperă o modalitate de a face o strategie globală viabilă. De exemplu, poate găsi o modalitate de a adapta în mod rentabil un produs proiectat și fabricat într-un singur loc la condițiile diferitelor țări (de exemplu, modificarea unui produs standard la o tensiune diferită în rețeaua electrică locală). Deci, în producția de sisteme de interfon, computer și alte sisteme utilizate în telecomunicații, Northern Telecom, NEC și Ericsson au câștigat datorită designului echipamentului fabricat, care permite utilizarea software-ului modular și necesită doar modificări minore pentru a fi combinate cu reteaua telefonica locala. În plus, firma poate dezvolta un nou produs care este larg popular sau o metodă de marketing care face acest produs popular. În cele din urmă, pot fi găsite soluții inovatoare pentru a elimina obstacolele din calea unei strategii globale. De exemplu, firmele americane nu au fost doar primele care au produs seringi de unică folosință din plastic, care au câștigat imediat o mare popularitate, dar au redus și costurile de transport în comparație cu seringile din sticlă și au câștigat economii de scară prin fabricarea de produse într-o fabrică la scară mondială.

Liderii emergenti din industriile globale încep întotdeauna cu un avantaj obținut „acasă”, fie că este vorba despre un design mai avansat, o mai bună manopera, o nouă metodă de marketing sau un câștig în costul factorilor. Dar, de regulă, pentru a menține avantajul, firma trebuie să meargă mai departe: avantajul obținut „acasă” trebuie să devină un instrument de intrare pe piața externă. Și odată stabilite acolo, firmele de succes se bazează pe avantajele inițiale cu altele noi, bazate pe economii de scară sau pe reputația mărcii câștigate din operațiunile din întreaga lume. În timp, avantajul competitiv este întărit (sau dezavantajele sunt compensate) prin localizarea anumitor activități în străinătate.

Deși avantajele obținute în țara de origine sunt greu de susținut, o strategie globală le poate completa și spori. Un bun exemplu este electronicele de larg consum. Matsushita, Sanyo, Sharp și alte firme japoneze s-au concentrat inițial pe costuri reduse cu televizoare portabile simple. Prin intrarea pe piața externă, aceștia au câștigat economii de scară și au redus și mai mult costurile prin reducerea costului dezvoltării de noi modele. Prin comerțul peste tot în lume, ei au putut apoi să investească masiv în marketing, echipamente noi și cercetare și dezvoltare, în proprietatea tehnologiei. Firmele japoneze s-au îndepărtat de mult de o strategie axată pe costuri și acum produc o gamă largă de televizoare, videocasete și altele asemenea din ce în ce mai diferențiate, folosind materiale și tehnologie de cea mai înaltă calitate. Și astăzi concurenții lor coreeni - Samsung, Gold Star etc. - au adoptat strategia de a se concentra pe costuri și lansează modele mai simple, standard, folosind forță de muncă ieftină.

Costul factorilor este un avantaj de ordin scăzut și este, de asemenea, foarte variabil atât pentru o firmă competitivă pe plan intern, cât și pentru una competitivă internațională. Acest lucru poate fi văzut în industrii precum croitorie sau construcții. Prin externalizare, o firmă cu o strategie globală poate neutraliza sau chiar exploata modificările costurilor factorilor care dăunează intereselor țării sale. De exemplu, firmele suedeze care produc camioane grele (Volvo și Saab-Scania) au mutat de multă vreme o parte din producția lor în țări precum Brazilia și Argentina. În plus, firmele al căror singur avantaj este creșterea costurilor factorilor apar rareori ca noi lideri în industrie. Strategia de emulare a liderilor este prea ușor pentru a fi ineficientă prin transferul către producția offshore sau furnizarea offshore. Firmele cu costuri reduse ale factorilor vor putea deveni lideri numai dacă combină acest avantaj cu un accent pe un anumit segment al industriei ignorat sau neocupat de lideri și/sau cu investiții de capital în fabrici mari dotate cu cea mai modernă tehnologie în acest moment. Și își vor putea păstra avantajul doar concurând la nivel global și consolidând constant acest avantaj. Influența condițiilor țării asupra avantajului inițial al firmelor, capacitatea firmelor de a dezvolta aceste avantaje printr-o strategie globală, capacitatea și voința firmelor de a obține noi avantaje în timp sunt temele principale ale capitolelor următoare.

Lider în strategia globală

Un răspuns imediat la orice schimbare a structurii unei industrii este la fel de important în competiția globală ca și în competiția internă, dacă nu mai mult. În cele din urmă, liderii din multe industrii globale sunt acele firme care sunt primele care recunosc o nouă strategie și o aplică la nivel global. De exemplu, Boeing a fost primul care a aplicat o strategie globală în producția de avioane, Honda - motociclete, IBM - computere și Kodak - filme fotografice. Firmele americane și britanice, care produc o mare varietate de bunuri de larg consum ambalate, își păstrează conducerea în mare parte pentru că au fost primele care au adoptat o strategie globală.

Concurența globală amplifică beneficiile unui răspuns rapid la schimbare. Early Birds sunt primii care își răspândesc activitățile în întreaga lume; această valoare adăugată, la rândul său, duce la avantaje reputaționale, de scalare și de adoptare. Și deja pozițiile câștigate pe baza unor astfel de avantaje pot fi deținute decenii și chiar mai mult. Da, în producție. produse din tutun, whisky și porțelan de înaltă calitate, firmele engleze sunt lider de mai bine de un secol, în ciuda declinului economiei britanice în ansamblu. Exemple similare de conducere pe termen lung pot fi găsite în Germania (mașini de imprimat, produse chimice), SUA (băuturi răcoritoare, filme, computere) și practic în orice altă țară dezvoltată.

Motivele schimbării pozițiilor țărilor în cursa competitivă sunt aceleași ca în cazurile mai generale discutate mai sus. Liderii internaționali consacrați pierd teren dacă nu răspund la schimbările din structura industriei, oferind altor firme posibilitatea de a le ocoli prin tranziția rapidă la noi tehnologii sau produse. Astfel, se pierd economiile de scară, reputația și conexiunile cu canalele de distribuție ale liderilor consacrați. Astfel, liderii tradiționali ai unor industrii au lăsat locul firmelor japoneze din acele industrii care au fost mult schimbate de apariția electronicii (de exemplu, producția de mașini-unelte și unelte) sau în care producția de masă a înlocuit tradiționala la scară mică. producție (producție de camere, stivuitoare etc.). Liderii existenți eșuează, de asemenea, dacă alte firme descoperă noi segmente de piață care au fost ignorate de lideri. Astfel, firmele italiene care produc echipamente electrice de uz casnic au văzut oportunitatea de a produce modele compacte, unificate, utilizând producția de masă și de a le vinde lanțurilor de retail în curs de dezvoltare pentru a le vinde sub propria lor marcă. Prin dezvoltarea activă a acestui nou segment în creștere rapidă, producătorii italieni de electrocasnice au devenit lideri europeni. Firmele care sunt primele care exploatează schimbările în structura industriei devin adesea noi lideri, deoarece beneficiază de următoarea schimbare a structurii industriei. Țara de origine afectează în mod semnificativ capacitatea firmelor de a răspunde la aceste schimbări și, după cum sa menționat deja, firmele din una sau două țări devin adesea lideri mondiali în industrie.

Capacitatea firmelor de a păstra beneficiile obținute din vechea strategie este adesea rezultatul purului noroc, și anume că nu există schimbări majore în industrie. Dar totuși, de cele mai multe ori este rezultatul actualizării constante pentru a se adapta la condițiile în schimbare. Capitolele următoare explorează în detaliu caracteristicile țării care explică această adaptabilitate. Forțele care permit firmelor unei țări să mențină un avantaj competitiv odată atins sunt pilonul principal al prosperității unei țări.

Alianțe și strategie globală

Alianțele strategice, care pot fi numite și coaliții, sunt un vehicul important pentru urmărirea strategiilor globale. Acestea sunt acorduri pe termen lung între firme care depășesc tranzacțiile obișnuite, dar nu merg până la fuziunea firmelor. Termenul „alianță” se referă la o serie de tipuri de cooperare, inclusiv asociații în participațiune, vânzarea de licențe, acorduri de furnizare pe termen lung și alte tipuri de relații între companii24. Ele se găsesc în multe industrii, dar sunt mai ales frecvente în automobile, avioane, motoare de avioane, roboți industriali, electronice de larg consum, semiconductori și produse farmaceutice.

Alianțele internaționale (firme din aceeași industrie cu sediul în țări diferite) reprezintă unul dintre mijloacele concurenței globale. Cu o alianță, există o împărțire între partenerii activităților incluse în lanțul valoric din întreaga lume. Alianțele au fost folosite de ceva timp, dar natura lor s-a schimbat în timp. Anterior, firmele din țările dezvoltate formau alianțe cu firme din țările mai puțin dezvoltate pentru marketing (deseori o astfel de manevră era necesară pentru a obține accesul pe piață). Acum, tot mai multe firme din țările foarte dezvoltate fac alianțe pentru a lucra împreună în regiuni mari sau în întreaga lume. În plus, alianțele sunt încheiate acum nu numai pentru marketing, ci și pentru alte activități. Astfel, toate companiile de automobile americane au alianțe cu firme japoneze (și în unele cazuri coreene) pentru a produce mașini vândute în Statele Unite.

Companiile intră în alianțe de dragul de a obține avantaje. Una este economiile de scară sau reducerea timpului și a costurilor de dezvoltare, realizate prin eforturi de colaborare în marketing, fabricarea componentelor sau asamblarea anumitor modele de produse finite. Un alt avantaj este accesul la piețele locale, tehnologiile necesare sau îndeplinirea cerințelor guvernului țării în care își desfășoară activitatea compania că o companie care operează în țară aparține țării respective. De exemplu, alianța General Motors Corporation cu Toyota - NUMMI - a fost concepută de General Motors pentru a învăța din experiența de producție a Toyota. Un alt beneficiu al alianțelor este partajarea riscurilor. De exemplu, unele companii farmaceutice au încheiat acorduri de licențiere încrucișată pentru dezvoltarea de noi medicamente pentru a reduce riscul ca cercetarea în fiecare companie în parte să eșueze. În cele din urmă, firmele cu tehnologii complexe și avansate folosesc adesea alianțe pentru a influența natura concurenței într-o industrie (de exemplu, prin acordarea de licențe a tehnologiei care este foarte solicitată pentru a obține standardizarea). Alianțele pot compensa dezavantajele competitive, fie că este vorba de intrări costisitoare sau de tehnologie învechită, menținând în același timp independența companiei și eliminând nevoia de fuziuni costisitoare.

Cu toate acestea, alianțele sunt costisitoare atât din punct de vedere strategic, cât și din punct de vedere organizațional. Luați, pentru început, problemele foarte reale ale coordonării activităților partenerilor independenți cu scopuri substanțial diferite și chiar contradictorii. Dificultățile în ordinea de coordonare pun în pericol beneficiile unei strategii globale. În plus, partenerii de astăzi pot fi concurenții de mâine; acest lucru este valabil mai ales pentru partenerii cu un avantaj competitiv mai puternic sau care se dezvoltă mai rapid. Firmele japoneze au confirmat această idee de multe ori. În plus, partenerul primește o parte din profiturile firmei, uneori destul de substanțială. Alianțele sunt fragile și se pot prăbuși sau se pot prăbuși. Adesea totul începe grozav, dar în curând alianța se rupe sau se încheie cu o fuziune a companiilor.

Alianțele sunt adesea o măsură temporară, sunt frecvente în industriile care trec prin schimbări structurale sau în intensificarea concurenței, iar managerii firmelor se tem că nu pot face față singuri. Alianțele sunt rezultatul lipsei de încredere a firmelor în abilitățile lor și se găsesc cel mai adesea în firmele de nivelul doi care încearcă să ajungă din urmă cu liderii; la început dau speranță concurenților slabi să rămână independenți, dar în final se poate ajunge la vânzarea companiei sau la fuziunea acesteia cu alta.

După cum se vede din cele de mai sus, alianța nu este un panaceu. Și pentru a rămâne în fruntea concurenței, o firmă trebuie să dezvolte rezerve interne în domeniile cele mai importante pentru obținerea unui avantaj competitiv. Drept urmare, liderii mondiali rareori, sau vreodată, se bazează pe parteneri atunci când au nevoie de fondurile și abilitățile de care au nevoie pentru a obține un avantaj competitiv în industria lor.

Cele mai de succes alianțe sunt foarte specifice. Alianțele realizate de lideri mondiali precum IBM, Novo Industry (compania de insulină) și Canon sunt concentrate îndeaproape, concentrate pe intrarea pe anumite piețe sau accesarea anumitor tehnologii. Alianțele sunt în general un mijloc de creștere a avantajului competitiv, dar rareori sunt un mijloc eficient de a-l crea.

Influența condițiilor naționale asupra succesului competitiv

Principiile strategiei competitive evidențiate mai sus arată cât de mult trebuie luat în considerare atunci când evidențiază rolul țării de origine în competiția internațională. Diferite strategii sunt mai potrivite pentru diferite industrii, deoarece structura industriilor și sursele de avantaj competitiv din acestea nu sunt aceleași. Și în cadrul aceleiași industrii, firmele pot alege (și aplica cu succes) strategii diferite dacă caută diferite tipuri de avantaje competitive sau țintesc diferite segmente ale industriei.

O țară reușește atunci când condițiile din țară sunt favorabile cea mai buna strategie pentru orice industrie sau segment. O strategie care funcționează bine în această țară ar trebui să conducă la un avantaj competitiv. Multe dintre caracteristicile țării facilitează sau, dimpotrivă, îngreunează implementarea unei anumite strategii. Aceste caracteristici sunt eterogene – de la normele comportamentale care determină metodele de administrare a firmelor, până la prezența sau absența anumitor tipuri de forță de muncă calificată în țară, natura cererii de pe piața internă și obiectivele pe care investitorii locali și le stabilesc.

Obținerea unui avantaj competitiv în industrii complexe necesită îmbunătățire și inovare - găsirea de noi modalități mai bune de a concura și aplicarea acestor moduri peste tot, precum și îmbunătățirea continuă a produselor și a tehnologiei. O țară are succes în aceste industrii dacă condițiile sale sunt propice unor astfel de activități. Obținerea de avantaj necesită anticiparea unor noi modalități de a concura și dorința de a-și asuma riscuri (și de a investi în întreprinderi riscante). Și țările care reușesc sunt acelea ale căror medii oferă firmelor o oportunitate unică de a recunoaște noi strategii competitive și un stimulent pentru a aplica imediat aceste strategii. Acele țări ale căror firme nu răspund în mod corespunzător la schimbările în situație sau nu au capacitățile necesare, sunt perdanții.

Menținerea unui avantaj competitiv pe o perioadă lungă de timp necesită îmbunătățirea surselor acestuia. Îmbunătățirea avantajului necesită, la rândul său, tehnologii, abilități și metode de producție mai sofisticate și investiții constante. Țările reușesc în sectoare în care au abilitățile și resursele pentru a-și schimba strategia. Firmele care se odihnesc pe lauri, folosind un concept fix o dată pentru totdeauna de avantaj competitiv, pierd rapid teren pe măsură ce concurenții copiază tehnicile care le-au permis odată acestor firme să avanseze.

Schimbarea constantă necesară pentru a menține avantajul competitiv este atât incomodă, cât și dificilă din punct de vedere organizațional. Țările reușesc în industriile în care firmele sunt sub presiune să depășească inerția și să se angajeze în îmbunătățirea și inovarea continuă, mai degrabă decât să stea inactiv. Și în acele industrii în care firmele nu se mai îmbunătățesc, țara pierde.

Țara excelează în acele industrii în care avantajele sale ca bază națională au greutate în alte țări și în care îmbunătățirile și inovațiile preced nevoile internaționale. Pentru a obține succesul internațional, firmele trebuie să transforme conducerea națională în leadership internațional. Acest lucru face posibilă consolidarea avantajelor dobândite „acasă” cu ajutorul unei strategii globale. Țările prosperă în industrii în care firmele autohtone concurează la nivel global, încurajate de guvern sau sub presiune. În căutarea factorilor determinanți ai avantajului competitiv al unei țări în diferite industrii, trebuie să identificăm condițiile dintr-o țară care sunt favorabile succesului competitiv.

În articol, vom vorbi despre domeniile probabile de avantaje competitive folosind exemple de companii de talie mondială, luați în considerare caracteristicile creării de avantaje de afaceri în diferite industrii: în sectorul bancar, pe piețele turistice și hoteliere, vom spune separat despre specificul creării de avantaje competitive pentru magazinele cu ridicata și cu amănuntul, ținând cont de tendințele globale moderne.

1. Universal pentru toată lumea
2. Avantaje in domeniul comertului

Universal pentru toată lumea

Să începem lista noastră de exemple de avantaj competitiv cu 12 cele mai bune practici pentru crearea unui avantaj competitiv, care sunt pregătite prin analizarea industriilor de vârf, a mărcilor globale și a piețelor mari. Ideea tuturor exemplelor prezentate mai jos este că nu există o singură formulă corectă pentru crearea unui avantaj competitiv. Orice piață poate fi învinsă. Este important să găsiți acea caracteristică a afacerii care va fi capabilă să ofere cel mai înalt nivel de profit pentru companie.

Cercetare și inovare

Ramura IT este zona de afaceri cea mai dotată tehnologic. Fiecare jucător de pe această piață se străduiește să devină lider în soluții și dezvoltări inovatoare. În această industrie, cei care stabilesc ritmul pentru dezvoltarea inovațiilor și tehnologiilor conduc și realizează super profituri. Apple și Sony sunt un exemplu izbitor de două companii care au atins liderul pe piața IT prin utilizarea inovației ca avantaj competitiv sustenabil.

cunoasterea marcii

Recunoașterea globală, faima și reverența pentru brand au permis companiilor precum Coca-Cola și Virgin să-și mențină cota de piață și să domine piața timp de mulți ani. Notorietatea ridicată a mărcii și o identitate pozitivă a mărcii au redus, de asemenea, costul pentru Virgin pentru a captura noi părți ale pieței.

Reputația corporativă

Cel mai înalt nivel de reputație corporativă poate servi și ca o sursă de avantaj competitiv pe piață. Price Waterhouse (consultanță și audit) și Berkshire Hathaway (investiții, asigurări) au folosit acest avantaj competitiv pentru a-și stabili companiile de clasă mondială.

Brevete

Tehnologiile brevetate sunt active care pot oferi unei companii un avantaj competitiv pe termen lung. În practica mondială, metodele de cumpărare a companiilor datorită deținerii brevetelor și a altor tehnologii protejate sunt utilizate pe scară largă. General Electric este cunoscută pentru că a devenit una dintre cele mai puternice companii din lume prin deținerea de modele brevetate.

Economie de scară

Dangote Group a devenit unul dintre conglomeratele de producție de top din Africa datorită propriei capacități de a crea produse în cantități mari și de a menține prețurile uniforme în toată zona de tranzacționare.

Acces rapid la capital invers

În practica mondială, OJSC-urile câștigă în fața companiilor private datorită capacității lor de a atrage cel mai înalt nivel de investiții într-o perioadă foarte scurtă de timp. De exemplu, Oracle a strâns investiții pentru a cumpăra peste 50 de companii în doar 5 ani.

bariere la intrare

Restricțiile din țară pentru rivali, politicile protecționiste ale țării pot servi drept avantaj competitiv pentru companiile locale. De exemplu, Telmex (companie de telecomunicații, Mexic) sau Chevron (energie, SUA).

Produs de cea mai înaltă calitate și nivel de servicii

Cel mai înalt nivel de servicii este întotdeauna un avantaj competitiv puternic al produsului. IKEA a câștigat o poziție puternică pe piață, fiind capabilă să ofere cele mai înalte caracteristici ale produsului la un cost scăzut și cel mai înalt nivel de servicii post-vânzare.

Exclusiv

Grupul Coscharis a preluat conducerea pe piața nigeriană deținând drepturi exclusive de a distribui vehicule BMW în toată Africa de Vest.

Elasticitate

Capacitatea de a se adapta rapid la schimbările pieței a oferit Microsoft o poziție de lider pe piața globală de software.

Viteză și timp

Concentrarea tuturor eforturilor pe atingerea celei mai mari viteze și reducerea timpului de livrare a serviciului a oferit companiilor precum FedEx și Domino Pizza o poziție în creștere și stabilă în industrie.

Preturi mici

Strategia de preț scăzut și capacitatea de a o menține, consolida și dezvolta au oferit lanțului de retail Wall-Mart lider mondial și cel mai înalt nivel de capitalizare al companiei.

Îmbunătățiri de procesare a bazelor de date

GTBank, AT&T, Google, Facebook au atins liderul mondial datorită tehnologiilor perfecte și progreselor în domeniul prelucrării și gestionării unor cantități mari de informații.

Avantaje pe piata serviciilor bancare

În această secțiune, vom oferi sfaturi de top pentru dezvoltarea avantajelor competitive pentru companiile din sectorul bancar. Slăbirea economiilor europene în lumea modernă, nivelurile tot mai mari de volatilitate în economia globală duc la necesitatea regândirii bazei de avantaje competitive sectorul monetar. În 2013-2015, va fi mai profitabil și mai vital pentru sectorul bancar să se concentreze pe dezvoltarea următoarelor avantaje competitive:

• majorarea randamentului capitalului
• atingerea unei poziții de lider în rentabilitate pe unul sau mai multe fronturi ale sectorului bancar (cu alte cuvinte, trecerea la specializare și asigurarea celor mai bune rate ale dobânzii pentru nișe de piață înguste)
• îmbunătățirea serviciilor bancare, rapiditatea și comoditatea tranzacțiilor prin actualizarea și simplificarea proceselor de afaceri
• atingerea liderului în siguranță, fiabilitate și protecție a activelor
• dezvoltarea unei bănci de internet mobil și creșterea nivelului tehnologic de furnizare a serviciilor
• simplificarea efectuării achizițiilor și scăderea comisioanelor cu ajutorul cardurilor bancare (inclusiv crearea de garanții pentru anularea plății în caz de îndeplinire neglijentă a contractelor de vânzare - după exemplul sistemului de plată PayPall)

Avantaje pe piata serviciilor hoteliere

Pentru a selecta avantajul competitiv potrivit, asigurați-vă că comparați criteriile de furnizare a serviciilor de către compania dvs. hotelieră și rivalii. Mai multe exemple de succes de avantaje competitive pentru industria ospitalității:

• conducere la nivel de serviciu
• avantaj la costuri reduse (sub rezerva capacității de a genera profituri mai mari decât concurenții)
• furnizarea de mese gratuite sau alte servicii suplimentare
• cele mai profitabile programe de loialitate care încurajează achizițiile repetate și introducerea mai frecventă a serviciilor hoteliere
• locație confortabilă a hotelului pentru anumite grupuri de clienți
• disponibilitatea tuturor serviciilor suplimentare necesare (sala de conferinte, wi-fi, web, piscina, salon de infrumusetare, restaurant etc.)
• un stil unic de decorare și servicii hoteliere, permițând consumatorului să se cufunde într-un mediu complet nou

Avantaje pe piata turismului

Pentru a selecta avantajul competitiv potrivit, asigurați-vă că comparați criteriile de furnizare a serviciilor de către compania dvs. și rivalii. Mai multe exemple de succes de avantaje competitive pentru afacerile din turism:

• conducere la nivel de serviciu
• concentrându-se pe calitatea serviciilor pentru anumite grupuri de clienți
• capacitatea de a stabili prețuri mici (sub rezerva existenței capacității de a obține profituri mai mari în comparație cu concurenții)
• ușurința de utilizare a serviciului și minimizarea timpului clientului
• cele mai profitabile programe de loialitate care încurajează achizițiile repetate
• leadership într-unul dintre tipurile de turism (vezi exemplul de segmentare a pieței turistice)
• disponibilitatea tuturor serviciilor conexe necesare
• cele mai remarcabile programe de călătorie
• disponibilitatea unei aplicații mobile și cea mai mare capacitate de fabricație a serviciului
• cele mai profitabile flaming tours

Avantaje în tranzacționare

Exemple mai reușite de avantaje competitive pentru industria de retail (folosind exemplul unui magazin cu amănuntul): amplitudinea sortimentului, exclusivitatea vânzărilor într-o anumită zonă, capacitatea de a stabili prețuri mici, lider în garanție și servicii post-vânzare, disponibilitatea gratuită. premii pentru cumparator, lider in atractivitate promotionala -oferte, lider in calitate, prospetime, modernitate a produselor comercializate; competența personalului; ușurință în alegere, comoditate în alegere și economisire de timp pentru cumpărător; informatizarea afacerilor și disponibilitatea comerțului web; cele mai profitabile programe de loialitate; consiliere profesională în alegerea produselor pentru cumpărător; comoditatea locației punctului de vânzare cu amănuntul.

Vorbiți despre numărul de proiecte finalizate, volumul de produse lansate, publicați cazuri de succes. Este foarte important să nu aluneci în auto-lauda, ​​ci să arăți câtă valoare reală au adus produsele sau serviciile tale.

Sunt serviciile dvs. utile? Povestește despre asta!

Postați mărturii de la clienți reali cu link-uri către profilurile lor de rețele sociale/site-urile web ale companiei, astfel încât un potențial client să poată obține confirmarea. 90% dintre oameni nu vor verifica autenticitatea acestor recenzii, dar a fi deschis din partea ta le va construi încrederea.

Nivel ridicat de calitate/serviciu

Și continuarea standard: „Compania noastră angajează specialiști de înaltă calificare care au urmat o pregătire specială”.

Deloc calificarea specialiştilor nu vorbeşte despre nivelul de serviciu, cu excepția cazului în care angajații tăi au fost instruiți în cursurile „Cum să lingi un client”.

Urmăriți-vă de la hotelurile pentru care sunt proiectate standarde internaționale serviciu. O persoană, care intră într-un hotel de trei stele, își imaginează deja aproximativ ceea ce îl așteaptă: o cameră cu o suprafață de cel puțin 12 metri pătrați. m, apă îmbuteliată gratuită, baie cu prosoape, săpun și hârtie igienică.

Ce îl așteaptă pe client în compania dumneavoastră?

Scrie-i cât de repede vor repara sau livra marfa. Explicați cum va lucra un manager personal pentru a-și rezolva problema - pas cu pas, de la primirea unei cereri până la rezultat. Convinge-l că chiar și după finalizarea comenzii ești întotdeauna gata să ajuți.

Imaginați-vă că sunați la o companie pentru un contract major, iar reprezentantul de vânzări răspunde: „Luăm prânzul, sună-mă mai târziu”. Și închide. Îl vei suna înapoi sau vei găsi alt furnizor?

Dacă angajații companiei nu sunt politicoși și prietenoși, „nivelul înalt de servicii” dvs. nu are valoare.

La ce sunt buni angajații tăi?

Iar dacă vrei să te lauzi cu profesionalismul angajaților tăi, povestește-ne separat despre ei: de unde și-au obținut calificarea, de cât timp lucrează în specialitatea lor și ce pot face.

Abordare individuală

Această expresie nu a mai convins potențialii clienți de mult timp, este atât de năucită. Cel mai adesea, pur și simplu nu-l observă și, dacă îl observă, rânjesc sceptici, spunând mental „bine, bine, bineînțeles”.

Nu crezi? Uită-te la site-urile concurenților tăi - de 99 de ori din 100 vei găsi această expresie, dacă nu pe pagina „Despre”, atunci pe alta.

Înlocuiți expresiile uzuale cu informații specifice.

Enumerați tot ceea ce vă bazați atunci când dezvoltați un proiect sau finalizați o comandă. Explicați ce înțelegeți prin conceptul de „abordare individuală”.

Cu siguranță, pune pe primul loc împlinirea dorințelor clientului. Dar înțelegi că și alții fac la fel. De acord, este greu de imaginat un designer care face o bucătărie roșie pentru clienții care visează la verde.

Arată CUM împlinești dorințele clienților

scrie, Ce este inclus în sistemul dumneavoastră de relații cu clienții? →

• Cum răspundeți nevoilor fiecărui client, în funcție de caracteristicile sarcinilor acestuia. Ce anume luați în considerare atunci când dezvoltați un proiect sau finalizați o comandă.

• Ce termeni suplimentari de cooperare, la discreția clientului, puteți include într-un contract standard: diferite scheme de plată, reduceri individuale, livrare, asamblare.

• Cât de largă este autoritatea clientului care dorește să participe la proces sau să-l observe cu posibilitatea de ajustare. În ce moment dorințele nu mai sunt acceptate.

Preturi mici si/sau oferte excelente

O altă ștampilă „nimic”. Și dacă considerați că nu numai prețurile mici, ci și marile pot conduce vânzările cu succes egal, atunci acest avantaj devine complet inutil.

Încercați să atrageți un client cu prețuri mici? Nu face acest lucru!

În loc de cuvinte goale folosiți numere sincere.

De exemplu: oferim bucătării în stil scandinav la un preț de 20.000 de ruble pe metru pătrat, pachetul de bază include secțiuni standard, un blat, o chiuvetă și un uscător de vase.

Sau: în ianuarie, reducem costul colecției Shikardos cu 30% - atunci când comandați o bucătărie de 3 metri lungime, economisiți 25.000 de ruble.

Cel mai adesea, prețuri mici sunt vorbite de acele companii care nu au altceva cu care să agațe clientul. Nu refuzați cumpărătorului capacitatea minimă de matematică. Crede-mă, va face o treabă grozavă comparând prețurile singur.

Atunci când alege un produs, cumpărătorul compară mai multe opțiuni alternative (nu identice!):

• case din lemn - cu caramida si beton celular
• bijuterii din aur alb - cu argint și platină
• mezoterapie facială – cu masaj sculptural și lifting cu plasmă.

Faceți un tabel de comparație, în funcție de rezultatele cărora oferta dvs. câștigă ca fiind cea mai sigură, cea mai rapidă, cea mai durabilă (caldă, prestigioasă, confortabilă - alegeți avantajele produsului sau serviciului dvs.). Și apoi prețul va dispărea în fundal.

O gamă largă de

Aceste 18 caractere fără spații vor deveni doar un avantaj atunci când clientul le vede ca o soluție la problemele lor →

Descifrați ceea ce oferă o gamă largă

• Posibilitatea de a alege dintr-un anumit grup de sortimente. Puteți oferi zeci sau chiar sute de inele de aur, dar cumpărătorul este interesat de o anumită dimensiune. Iar dacă nu apare pe vitrina unui magazin online, pentru client sloganul despre bogăția sortimentului va rămâne neîncetat. Inițial, un vizitator fidel va merge la concurenți data viitoare, pentru a nu fi din nou dezamăgit.

• Oportunitatea de a achiziționa produse conexe- un capac pentru o tigaie, o perie pentru colectarea parului de animale - pentru un aspirator, servetele pentru curatarea ecranului - pentru un monitor. Acest lucru este benefic pentru ambele părți. Clientul cumpără totul într-un singur loc și economisește la livrare, vânzătorul crește profitul cu 5-15%.

• Posibilitatea de a comanda un serviciu la cheie. Când vorbiți despre o gamă largă de servicii ale companiei, enumerați-le. Specificați pe care dintre ele furnizați separat și care - numai în complex. De exemplu, o companie de consultanță realizează denumirea exclusiv ca parte a unui serviciu de înregistrare a companiei în mai multe etape, în timp ce asistența în pregătirea documentelor poate fi în afara acestuia.

Adesea o listă de beneficii inutile este plasată în secțiunea „Despre noi”. Deja reparat? Grozav! Acum verificați dacă ați folosit toate metodele de a convinge clienții pe pagina „Despre”. Căutați argumente potrivite pentru țintă.

Și în comentarii, recunoașteți, adesea profesioniști profesioniști cu o abordare individuală lucrează în companiile dvs.? 😉

Despre autor.