Alegerea strategiei este influențată de mulți și variați factori. Să le evidențiem pe cele mai importante:
Bud de afaceri și caracteristici ale industriei în care își desfășoară activitatea organizația. În primul rând, ține cont de nivelul concurenței din partea organizațiilor care produc aceleași produse sau produse de înlocuire și le furnizează pe aceleași piețe.
Starea mediului extern. Este stabilă sau supusă schimbărilor frecvente? Cât de previzibile sunt aceste schimbări?
Natura obiectivelor pe care organizația și le stabilește; valori care ghidează luarea deciziilor de către managerii de top sau proprietarii organizației.
Nivel de risc. Riscul este un factor real în viața unei organizații. Prea mult risc poate duce organizația la colaps. Prin urmare, managementul se confruntă întotdeauna cu întrebarea: ce nivel de risc pentru organizație este acceptabil?
Structura internă a organizației, punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Zonele funcționale puternice ale organizației contribuie la utilizarea cu succes a noilor oportunități. Părțile slabe necesită o atenție constantă din partea managementului la alegerea unei strategii, implementarea acesteia pentru a evita potențialele amenințări și a concura cu succes cu alte organizații.
Experiență în implementarea strategiilor anterioare. Acest factor este legat de factorul uman, de psihologia oamenilor. Poate fi atât pozitiv, cât și negativ. Adesea managerii sunt influențați în mod conștient sau intuitiv de experiența implementării strategiilor alese de organizație în trecut. Experiența permite, pe de o parte, să se evite repetarea greșelilor din trecut, iar pe de altă parte, limitează alegerea.
Factorul timp. Acest factor în realizarea decizii de management joaca un rol important. Poate contribui la succesul sau eșecul unei organizații. Nici cea mai bună strategie, noua tehnologie sau nou produs nu va reuși dacă nu este introdusă pe piață la momentul potrivit. Iar acest lucru poate duce organizația la pierderi mari sau chiar la faliment.
Caracterul multifactorial al alegerii strategiei predetermină în mare măsură necesitatea dezvoltării mai multor alternative strategice, din care se face alegerea finală. Alternative strategice - un set de diverse strategii private care vă permit să atingeți obiectivele strategice ale organizației, în toată diversitatea lor, în cadrul strategie de bazăși restricții privind utilizarea resurselor disponibile. Fiecare alternativă strategică oferă organizației oportunități diferite și se caracterizează prin costuri și beneficii diferite.
RĂSPUNS: M. Porter consideră că există trei domenii principale pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a companiei.Primul domeniu este asociat cu leadership-ul în reducerea costurilor de producție. Acest tip strategia se datorează faptului că întreprinderea realizează cele mai mici costuri de producție și vânzare a produselor și, ca urmare, poate determina prețuri mai mici pentru produse similare. Acest lucru vă permite să obțineți o cotă mai mare de piață. Firmele care implementează acest tip de strategie trebuie să aibă o bună organizare a producției și aprovizionării, cea mai optimă tehnologie și un bun sistem de distribuție a produselor.Alegerea strategiei presupune studierea direcțiilor alternative de dezvoltare a organizației, evaluarea acestora și selectarea acestora. cea mai bună alternativă strategică de implementare.Constă din următoarele etape: a) evaluarea strategiei existente;b) faza de formulare în sine;c)planificarea riscurilor;d)selectarea alternativelor strategice. Alegerea unei strategii efectuat de un expert pe baza unei analize a factorilor cheie care caracterizează starea companiei, luând în considerare rezultatele analizei portofoliului de afaceri etc. natura și esența strategiilor implementate. Formele cheie în alegere sunt următoarele : 1. starea industriei și poziția companiei în această industrie. Alegerea strategiei se poate face, dar pe baza matricei Matricea Thompson-Strickland este formată din patru cadrane formate din axe verticale și orizontale: axa verticală " creștere rapidă piață-creștere lentă a pieței”, axa orizontală „poziție competitivă slabă-poziția competitivă puternică”. Primul cadran prezintă o listă de strategii care sunt cele mai preferate în cazul unei poziții competitive puternice și unei creșteri rapide a pieței. Astfel de strategii sunt integrarea verticală și diversificarea în industriile conexe. Al doilea cadran prezintă strategii cu creștere rapidă a pieței, dar cu o poziție competitivă slabă. Acestea includ strategii de integrare orizontală, diversificare și lichidare. Al treilea cadran se caracterizează printr-o poziție competitivă slabă a companiei și o creștere lentă a pieței. Cele mai potrivite pentru acest cadran sunt strategiile de minimizare a costurilor, diversificarea, fuzionarea cu o firmă concurentă. În cele din urmă, al patrulea cadran este creșterea lentă a pieței cu o poziție competitivă puternică a companiei. Strategiile corespunzătoare acestor intrări sunt strategia de diversificare în industrii conexe și noi, integrare verticală, joint ventures, expansiune internațională.
Dacă încercările de concentrare nu conduc la rezultatul dorit, atunci firma va trebui să implementeze o strategie de reducere. 2 . Obiective ferme. Ceea ce se reflectă aici este ceea ce urmărește compania, prin urmare, dacă obiectivele nu implică intensitate de creștere, atunci nu pot fi alese strategii adecvate. 3 . interesele și atitudinile managementului de vârf. Alegerea strategiei depinde de calitățile liderului. De exemplu, managerul nu vrea să revizuiască strategiile, evită riscul sau invers. 4. Resurse financiare ale firmei: Orice schimbare în comportamentul unei firme, cum ar fi intrarea pe noi piețe, dezvoltarea unui nou produs și mutarea într-o altă industrie, necesită o cheltuială financiară mare, astfel încât firmele cu capacitate financiară limitată au mult mai puține opțiuni de strategie. 5 . Calificarea angajaților: este un factor limitativ în alegerea unei strategii, întrucât trecerea la noi producții și tehnologii de actualizare a celei existente necesită un potențial de calificare sporit al angajaților. 6 . Angajamentul firmei față de strategiile anterioare: Nu este posibil să se abandoneze complet toate angajamentele anterioare în legătură cu tranziția la noi strategii. De ceva timp, este încă posibil să se facă angajamente din anii precedenți care vor constrânge sau corecta posibilitățile de implementare a unor noi strategii. 7 . Gradul de dependență de mediul extern: Există situații în care o firmă este foarte dependentă de furnizori sau cumpărători și, prin urmare, nu este liberă să facă o alegere a strategiei bazată doar pe posibilitatea de a-și folosi potențialul la maximum. 8. Factorul timp. La alegerea unei strategii se ține cont de ora calendaristică, de durata etapelor acțiunilor specifice și de momentul în care s-a făcut analiza (industrii, firme potențiale etc.).
15. Esența planificării strategice și tactice în management.RĂSPUNS:Planificare strategica - consta in determinarea scopurilor principale ale activitatilor organizatiei si este axat pe determinarea rezultatelor finale, tinand cont de mijloacele si metodele de realizare a scopurilor stabilite si asigurarea resurselor necesare. Planificarea strategică vizează astfel de probleme: determinarea direcțiilor și dimensiunilor, a investițiilor și a surselor de finanțare a acestora; introducerea de inovații tehnice și tehnologii progresive; diversificarea activităților și actualizarea produselor; forme de investiții străine; îmbunătățirea organizării manageriale pentru diviziile individuale și a politicii de personal. Plan strategic - de la 5 ani. tactic (planificare curentă) - realizată prin elaborarea detaliată a planurilor operaționale pentru întreaga companie și diviziile sale individuale (1 an). Pentru a înțelege mai bine ce este planificare tactică , luați în considerare diferențele dintre planificarea strategică și cea tactică în ceea ce privește unele caracteristici. Detaliu. În planificarea strategică se realizează planificarea liniilor generale ale activităților întreprinderii. Planificarea tactică presupune o planificare detaliată. Nivel temporal. În planificarea strategică, planurile se caracterizează pe termen lung, iar în planificarea tactică - pe termen scurt. Factorii de decizie. În planificarea strategică, deciziile sunt luate de câțiva specialiști din top management; în planificarea tactică, de numeroși specialiști din middle management. Natura problemelor. În planificarea strategică sunt luate în considerare probleme și sarcini rar recurente, iar în planificarea tactică se rezolvă probleme omogene. Gradul de regularitate a acțiunii . În planificarea strategică, acțiunile pot fi atât regulate, cât și neregulate. În planificarea tactică, se adoptă un program fix de acțiuni. Numărul de alternative. În planificarea strategică, pot exista multe alternative; în planificarea tactică, există puține astfel de alternative. Procesul de planificare tactică constă din două etape interdependente : pregătirea planului și adoptarea acestuia. Pregătirea planului include colectarea, sistematizarea și clarificarea diferitelor informații despre activitățile întreprinderii, analiza informațiilor primite, tratarea scopurilor și obiectivelor planificării, stabilirea sarcinilor de către manager pentru diviziile structurale individuale și angajați pentru a dezvolta un plan, determinând activitățile care trebuie incluse în plan. "Planificare- tipul de activitate de management asociat cu definirea scopurilor sistemului gestionat; cu căutarea celor mai eficiente metode și mijloace necesare atingerii acestor obiective; și cu formularea unui sistem de indicatori care determină progresul lucrărilor pentru atingerea scopurilor; rezultatul planificării este un plan ..” și formulează etapele acestui proces ca: „analiza stării sistemului și determinarea capacităților acestuia; determinarea scopului sistemului și modalităților de realizare a acestuia; aducerea de planuri tuturor interpreților (responsabili); alegerea metodelor chirurgicale "Planificare strategica- procesul de management al creării și menținerii unei corespondențe strategice între obiectivele întreprinderii, oportunitățile sale potențiale și situația pieței, precum și prognozarea activităților financiare ale întreprinderii pe o perioadă lungă. „Planificarea strategică este procesul de management al creării și menținerea unei corespondențe strategice între obiectivele companiei și potențialele sale oportunități. Este susținută de o declarație clară a misiunii companiei, o declarație a scopurilor și obiectivelor de sprijin, un portofoliu de afaceri solid și o strategie de creștere. 2 .ANALIZA COMPARATIVA A PLANIFICARII STRATEGICE SI TACTICE O înțelegere mai profundă a naturii și obiectivelor planificării strategice și tactice poate fi obținută prin compararea acestora. Poate fi realizată în funcție de următorii parametri: * nivelul organizațional de dezvoltare și de luare a deciziilor; * continuitatea procesului de planificare și implementare; * prevalența problemelor și deciziilor „grele” sau „soft”; * numărul de alternative de decizie luate în considerare; * cantitatea și tipul de informații de management necesare; * intervale de timp de planificare, implementare și control al acțiunilor de management; * prioritatea deciziilor; * detalierea evoluțiilor; * resursele umane utilizate pentru management; * acuratețea controlului și evaluare; * interesele predominante ale participanților la procesul de luare a deciziilor; * atitudinea față de risc, gradul de risc și consecințele implementării deciziilor riscante.
16.Misiunea organizaţiei turistice. Deținătorii de dobânzi. Factorii de misiune. Obiectivele formării misiunii Răspuns: Caracteristicile industriei turismului, care este specializată în furnizarea unei anumite game de servicii clienților, adaugă o complexitate suplimentară domeniului de marketing, planificare și management. Ciclul de management al agenției de turism constă din 5 etape principale: - definirea afacerii și misiunii organizației; - dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și scurt; - Dezvoltarea strategiei; - implementarea strategiei; - evaluarea eficacitatii strategiei si corectarea etapelor anterioare. Procesul de management începe cu definirea afacerii și misiunii organizației. Există largȘi îngustînţelegerea misiunii. În sens larg, misiunea este filozofia și scopul, sensul existenței organizației. Într-un sens restrâns, o misiune este o declarație formulată despre de ce și din ce motiv există o organizație, de exemplu. Misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare. Misiunea determină locul, rolul și poziția întreprinderii în societate, statutul ei social. Misiunea permite angajaților și managerilor obișnuiți să privească activitățile companiei în viitor, ceea ce este necesar pentru a asigura competitivitatea pe termen lung. Rolul misiunii organizației este că ea, parcă, stabilește o legătură, orientează într-o singură direcție interesele și așteptările acelor oameni care percep organizația din interior și ale celor care percep organizația din exterior. Deținătorii de dobânzi. Principalele grupuri de oameni ale căror interese influențează activitățile organizației și, prin urmare, trebuie luate în considerare la determinarea scopului acesteia, sunt: - proprietarii organizației, punând în mișcare și dezvoltând organizația pentru a-și rezolva viața. probleme în detrimentul rezultatelor activităților organizației; - angajații organizației, asigurând activitățile organizației cu munca lor; - cumpărătorii produsului organizației, oferindu-i resursele în schimbul produsului oferit acestora de organizație; - partenerii de afaceri ai organizației care se află în relații de afaceri formale și informale cu aceasta, furnizează servicii comerciale și necomerciale organizației și primesc plată pentru serviciile lor sau servicii similare de la organizație; - comunitatea locală, care se află în interacțiune cu organizația, care are un conținut multifațetat, asociat în primul rând cu formarea mediului social și de mediu pentru organizație; - societatea în ansamblul său, reprezentată de instituții ale statului, interacționând cu organizația în domeniile politic, juridic, economic și în alte domenii ale macromediului, primind din organizație o parte din bogăția pe care o creează pentru asigurarea bunăstării și dezvoltării publice. Misiunea organizației într-o măsură mai mare sau mai mică ar trebui să reflecte interesele tuturor celor șase entități de mai sus. Gradul de manifestare a intereselor fiecăruia dintre ei în misiune depinde fundamental de mărimea organizației, în ce afacere se află, unde se află, etc. Misiunea trebuie dezvoltată ținând cont de următoarele factori: - istoricul firmei, - stilul de comportament existent, - modalitatile preferate de operare a angajatilor, - mediul de piata care exista in organizatie, - resursele pe care organizatia le poate pune in aplicare pentru atingerea obiectivelor. Obiectivele formării misiunii: 1 - misiunea oferă subiecților mediului extern o idee generală despre cum este organizația, spre ce se străduiește, ce mijloace este gata să folosească în activitățile sale, care este filosofia sa etc. 2 - misiunea promovează unitatea în cadrul organizației și crearea unui spirit corporativ. 3 - misiunea creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizației datorită faptului că: - stă la baza stabilirii obiectivelor organizației, - oferă o abordare generală a distribuirii resurselor organizației și creează o bază pentru evaluarea folosirii acestora.
Dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive este zona procesului competitiv, unde latura subiectivă a acesteia se manifestă cel mai clar. Prin urmare, strategia este adesea percepută ca o formă de exprimare a rolului factorului subiectiv în competiție, unde alegerea unei strategii competitive depinde numai de preferințele personale ale dezvoltatorilor. În același timp, un rol atât de semnificativ poate fi atribuit componentei subiective, încât aceasta determină o înțelegere distorsionată a mecanismului de formare a unei strategii competitive, care în acest caz este prezentat ca rezultat al unei alegeri subiective. De fapt factorii de decizie strategică nu sunt liberi în alegerea lor. Deciziile luate sunt o alegere făcută în condiții de restricții destul de severe: caracteristicile cererii de pe piață, puterea competitivă a rivalilor și potențialul de resurse al firmei. Aceasta înseamnă că, cu toată însemnătatea sa, rolul factorului subiectiv în alegerea unei strategii concurenţiale este limitat de sfera acelor oportunităţi care sunt oferite de condiţiile obiective ale concurenţei. Acest lucru nu reduce rolul factorului subiectiv, a cărui funcție este de a alege cea mai atractivă dintre oportunitățile date, iar alegerea în sine se transformă într-o manifestare a vigilenței antreprenoriale. Aceasta înseamnă că, în aceleași condiții, rivalii vor evidenția seturi diferite de oportunități, își vor interpreta profitabilitatea în moduri diferite și vor lua decizii diferite. Atunci când alegeți o strategie competitivă ar trebui să fie ghidată de două principii. In primul rand, conformaîntre componentele obiective şi subiective ale procesului competitiv. În al doilea rând, strategia țintă privind transformarea resurselor și capacităților firmei în valori care răspund așteptărilor cumpărătorilor și sunt percepute de aceștia ca având superioritate față de ofertele concurenților. Cei care nu urmează aceste principii sunt sortiți înfrângerii în lupta competitivă.
Alegerea unei strategii competitive este strâns legată de identificarea sursei avantaj competitiv, care asigură companiei o ședere lungă pe piață și acționează în acest caz ca un factor pe care compania ar trebui să se bazeze atunci când își formează o strategie. Există diferite abordări pentru a distinge acest factor în literatură.
Poate fi considerată tradițională abordarea școlii de la Harvard, conform căruia factorul în formarea comportamentului strategic al companiei este specificul structurii pieței industriei. Potrivit acestuia, performanța firmelor depinde de cunoașterea caracteristicilor pieței și de capacitatea de a forma un model de comportament care să îndeplinească aceste caracteristici. În acest caz, firmele care operează pe piața industriei vor implementa aceleași strategii. Cu toate acestea, un astfel de determinism este departe de realitate. Abordarea lui M. Porter este o versiune mai flexibilă a acestei abordări. În interpretarea sa, succesul competitiv al unei companii, exprimat în termeni de rentabilitate, este determinat nu numai de factorii din industrie (forțele concurentei), ci și de poziția pe piață pe care o ocupă compania pe piață. Acest lucru a făcut posibilă o interpretare mai largă a comportamentului competitiv sub forma posibilității unei firme de a alege una dintre cele trei strategii: conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea. Dar din moment ce alegerea unei anumite strategii a fost determinată de parametri mediu inconjurator, atunci, de fapt, era un fel de „paradigma Harvard”.
Aceste abordări sunt criticate în două direcții. Unul evidențiază discrepanța dintre teorie și practică. În abordări, succesul strategic al companiei este asociat cu alegerea piețelor din industrie care oferă o rentabilitate ridicată datorită intensității scăzute a concurenței. Statisticile arată că diferențele de profitabilitate între firmele care operează în aceeași industrie au fost de 3-5 ori mai mari decât între firmele din industrii diferite. Un alt domeniu de critică este legat de neajunsurile metodologiei de analiză, bazată pe ipotezele de omogenitate a resurselor firmelor și perfecționarea piețelor de resurse, care asigură accesul nestingherit al firmelor la orice resursă. În practică, chiar și firmele care operează în aceeași industrie au resurse de calitate diferită și se confruntă cu restricții în accesul la acestea, deoarece multe resurse au mobilitate redusă, iar unele nu pot fi cumpărate deloc de pe piață. Aceste circumstanțe au devenit baza pentru o privire diferită asupra sursei avantajului competitiv.
abordarea resurselor proclamă capacitatea firmei în sine, care servesc drept o adevărată sursă de avantaje competitive, ca bază pentru alegerea unei strategii competitive. Această abordare se bazează pe premise fundamental diferite pentru analiza comportamentului firmelor. În loc de omogenitate, se ia ca bază eterogenitatea firmelor. Se presupune că mobilitatea resurselor de producție este scăzută, nu absolută. Eterogenitatea firmelor este asociată, pe de o parte, cu eterogenitatea resurselor de care dispun firmele, care se manifestă prin gradul de unicitate a acestora, iar pe de altă parte, cu diferențe în capacitatea firmelor de a gestiona unicitate. resurse. Mobilitatea scăzută a resurselor se explică prin atașarea lor strânsă față de firmă. Realizată sub formă de competență, orice resursă este o consecință a trăsăturilor dezvoltării și a experienței acumulate de firmă, așa-numita traiectorie de dezvoltare a firmei. Ca urmare, există o legare rigidă a resursei de o anumită companie, ceea ce face dificilă sau imposibilă copierea și vânzarea acesteia pe piață. Abilitatea emergentă de a menține controlul pe termen lung asupra resursei transformă superioritatea rezultată într-un avantaj competitiv durabil. Aceasta înseamnă că atunci când formează o strategie competitivă, o firmă ar trebui să se concentreze nu pe condițiile din industrie, ci pe propriul potențial. Astfel, firmei i se oferă o mai mare autonomie în alegerea unei strategii competitive prin limitarea rolului factorilor din industrie.
Printre deficiențele abordării resurselor, oponenții evidențiază caracterul static inerent al acesteia, care decurge din faptul că analiza resurselor companiei se realizează în raport cu condițiile existente mai degrabă decât cele viitoare și din dificultatea de a aloca o resursă din cauza căreia compania a câștigat un avantaj. Dar ei văd principala slăbiciune a acestei abordări în a minimiza importanța mediului extern în activitățile firmei, care este percepută ca fiind în afara contextului industriei. Susținătorii abordării resurselor explică validitatea acestei metode de analiză prin schimbări în natura mediului în sine, care se schimbă atât de rapid și de imprevizibil încât cunoașterea caracteristicilor structurii sale încetează să mai fie o condiție pentru crearea unui avantaj competitiv durabil. În astfel de condiții, avantajele pot fi create doar în detrimentul resurselor intra-companie, iar câștigarea superiorității competitive se realizează prin buna guvernare lor.
O abordare complexă diferă prin faptul că consideră abordările sectoriale și de resurse ca fiind complementare. Prin urmare, atunci când alegeți o strategie competitivă, trebuie luate în considerare atât potențialul intra-companie, cât și potențialul pieței. Dându-și seama de limitările influenței sale asupra pieței, firma trebuie să înțeleagă clar că gradul de utilizare a oportunităților oferite de piață depinde de nivelul de dezvoltare a abilităților intra-firmă. O firmă va avea succes dacă își poate folosi punctele forteîn deplină concordanţă cu şansele oferite de mediul concurenţial. Aceasta înseamnă că strategia competitivă nu trebuie să se concentreze pe adaptarea la condițiile din industrie, ci ar trebui să aibă un impact activ asupra mediului, ținând cont de punctele forte și punctele slabe ale companiei.
complexitate - nu este doar acoperirea parametrilor din industrie și din interiorul companiei. Ea presupune, de asemenea, luarea în considerare a acelor modificări care apar în cursul procesului competitiv, i.e. componenta sa dinamică. În această parte, concurența modernă se distinge prin proprietăți precum instabilitatea și globalitatea. Instabilitatea pieței nu este ceva nou pentru procesul competitiv, deoarece este generat de concurența în sine. În acest sens, orice stare stabilă a pieței este un compromis între concurență și stabilitate. O caracteristică nouă din punct de vedere calitativ a competiției moderne este o reducere bruscă a perioadelor de stabilitate. Mai mult, schimbările în condițiile concurențiale apar atât de neașteptat și cu o viteză atât de mare încât creează un nou profil de concurență, neobservat anterior, în care flexibilitatea în gestionarea resurselor unice nu mai este suficientă. Este necesară o tranziție către noi modalități de formare a avantajelor competitive: pe baza cooperării resurselor specializate pe care le are mediul competitiv - furnizori, clienți, parteneri și chiar rivali. Ca urmare, stabilirea unui sistem de interacţiune cu mediul concurenţial devine un element obligatoriu al strategiei concurenţiale, iar capacitatea indispensabilă a firmei o reprezintă abilităţile de a folosi efectele cooperării cu acest mediu.
Globalitatea- aceasta este o sursă de instabilitate, care depinde direct de amploarea pieței: cu cât piața este mai mare, cu atât este mai puțin stabilă. Dar rolul principal al globalității este de a submina proprietățile protectoare ale avantajelor competitive relative care apar pe baza caracteristicilor economiilor naționale. Accesul la resurse de producție ieftine, dimensiunea pieței, specificul cererii și desfășurarea afacerilor în economia globală nu sunt factori care protejează împotriva concurenței globale. Și nu numai din cauza liberei circulații a capitalurilor între țări. Motivul constă în schimbarea mecanismului de obținere a avantajelor. În economia globală, avantajul competitiv nu se obține prin plasare favorabilă capacitatea de producție firme, dar având capacitatea de a coordona activitățile între țări, astfel încât să crească productivitatea la fiecare verigă a lanțului valoric.
Instabilitatea și globalitatea nu sunt doar Caracteristici scena modernă dezvoltarea competitiei. Aceștia sunt parametrii care determină natura funcționării piețelor industriei și comportamentul concurenților. Aceasta înseamnă că tipul de competiție din industrie este determinat nu atât de diferențele de structură a industriei, cât de diferențele de nivel de instabilitate și globalizare. Cu cât piața industriei este mai globală și mai instabilă, cu atât este mai mare gradul de intensitate a concurenței pe ea. Aceiași factori influențează comportamentul concurenților, pe de o parte, testându-le potențialele de resurse și, pe de altă parte, creând oportunități de manifestare a potențialului lor competitiv. O firmă care operează pe o scară mai mare și în medii mai volatile va avea o putere competitivă mai mare decât o firmă care operează pe o piață mai mică și în medii mai stabile. După cum puteți vedea, impactul instabilității și globalității se va manifesta în tip concurenta pe piatași în comportamentul concurenților.
Analiza PEST nu include analiza: concurenții mediul politic și juridic mediul economic mediul intern
A. Thompson și A. Strickland consideră că este necesar să se evalueze cinci factori externi și interni pentru: înțelegerea strategiei actuale de analiză a portofoliului de produse stabilirea unităților strategice de afaceri evaluarea conformității strategice
Analiza portofoliului de produse nu include: analiza structurii organizaționale selectarea nivelurilor organizației pentru analiză definirea parametrilor matricei de analiză colectarea și analiza datelor
Factorii cheie în alegerea unei strategii nu includ: indicatori macroeconomici punctele forte ale industriei poziția competitivă a firmei obligațiile firmei
Evaluarea strategiei alese nu se realizează în direcția: conformitatea strategiei cu strategia intra-industrială conformitatea strategiei cu starea și cerințele de mediu conformitatea strategiei cu potențialul și capabilitățile companiei acceptabilitatea a riscului inerent strategiei
Dacă organizația nu schimbă industria, dar în același timp apar schimbări radicale în ea, atunci alege următorul tip de schimbări: transformare radicală transformare moderată reorganizare a organizației schimbări obișnuite
Matricea „rezistenței la schimbare” nu prevede următorul tip de atitudine față de schimbare: „adversar periculos” „susținător pasiv” „adversar” „element periculos”
La factorii care influenţează alegerea structura organizationala, nu includ: starea activelor financiare dinamismul strategiei tehnologice de mediu extern
Potrivit lui M. Porter, domeniile de dezvoltare a strategiei nu includ: pozitionarea geografica leadership in minimizarea costurilor specializarea in productie fixarea unui anumit segment de piata
Direcțiile de dezvoltare, în conformitate cu care sunt stabiliți parametrii pentru luarea deciziilor de rutină, non-strategice, se numesc instrucțiuni de standarde de dezvoltare a conceptului de dezvoltare a politicii
Corelarea acțiunilor de zi cu zi cu obiectivele pe termen lung, care este construită pe o bază situațională, se numește planificare situațională a țintei tactice strategice.
Strategia de diversificare presupune includerea în portofoliul de domenii de afaceri a organizării de noi domenii fără: operațiuni pe piețele valutare; achiziții de organizații; crearea de organizații de la zero; crearea de organizații mixte.
Presupune prezența unor corespondențe strategice semnificative între domeniile de activitate strategia: diversificare asociată diversificare fără legătură diversificare arbitrară diversificare predominantă
Următoarele nu pot fi considerate un motiv pentru restructurarea portofoliului: schimbarea managerilor individuali la nivel corporativ lipsa perspectivelor pe termen lung apariția de noi tehnologii nevoia de a finaliza o tranzacție majoră
Matricea BCG vă permite să: determinați perspectivele de dezvoltare a zonelor de afaceri determinați perspectivele operațiunilor pe piețele bursiere formate strategii alternative de portofoliu modelați structura optimă a activelor
La dezavantaje Matrice BCG concentrarea atenției doar asupra industriilor dinamice nu trebuie atribuită simplității și superficialității analizei lipsa de încredere a identificării priorităților de investiții imposibilitatea alegerii unei strategii pentru domeniile problematice ale afacerii
Strategiile funcționale nu includ strategii competitive în diferite etape ciclu de viațăîntreprinderile de integrare verticală a concurenței în industrii fragmentate concurența la diferite etape ale ciclului de viață al industriei
Obținerea unui avantaj competitiv într-un segment nou, dar neformat, dar promițător și forțarea unui concurent să ajungă din urmă este un fel de strategie ofensivă numită: capturarea liniilor strategice atac de gherilă ofensiv pe mai multe direcții acțiuni preventive
2. Anti-tayloriştii, care s-au opus aspru identificării taylorismului cu organizarea ştiinţifică a muncii, au fost reprezentaţi în Rusia de Yermansky şi Bekhterev
3. Modelul birocratic de construire a unei organizații a fost elaborat de
4. În dezvoltarea științei managementului se disting _____ școli de management
5. În dezvoltarea teoriei și practicii managementului, se obișnuiește să se distingă ______ perioade istorice (perioade) patru
6. Introducerea de noi produse în producție este un obiect de management
inovatoare
7. Apariția doctrinei relațiilor umane este de obicei asociată cu numele de Mayo.
8. Prima dată a fost pusă problema necesității reformei managementului în Rusia
Posoșkov
9. Analiză pentru prima dată diferite forme diviziune a muncii
10. Pentru prima dată, structura de conducere divizială a fost aplicată de
11. Pentru prima dată, definiția managementului ca ansamblu de resurse umane în procesul de realizare a obiectivelor corporative a fost dată de Owen
12. Un sistem birocratic atotcuprinzător de guvernare în Rusia a fost creat în timpul domniei lui Nicolae I
13. A doua încercare (după NEP) de demontare sistem administrativ managementul în Rusia a fost întreprins în ____ anul 1965
14. Calitatea ridicată a produselor ca principiu fundamental de management este caracteristică modelului de management japonez
15. Scopul principal al conducerii oricărei organizaţii este
îmbunătățirea eficienței și eficacității companiei
16. Pentru management rusesc stadiul modern este caracteristic(e)
management la nivel bun simț”, predominanța structurilor liniar-funcționale
17. Ideea că eficiența producției crește dacă fiecare muncitor este specializat într-o zonă îngustă a fost prezentată pentru prima dată de Whitney
18. Ideea de a crea o știință a principii generale organizarea (tectologia) propusă de omul de știință sovietic Bogdanov
19. Ideea " conflict constructiv”, conform căreia conflictele ar trebui considerate ca un „proces normal” în activitățile organizației, care vizează rezolvarea problemelor apărute, a fost propus de Follet
20. Ideea unei influențe decisive asupra creșterii productivității muncii nu este factori materiali, ci în principal psihologici și sociali, a fost propusă pentru prima dată de Follet
21. Ideea că unul dintre principalii factori care intensifică dezvoltarea producției socialiste este organizarea și managementul științific al acesteia a fost înaintată de Afanasiev
22. Individualismul - principiul care sta la baza sistemului de management
23. Studiul aspectelor sociale ale managementului în Rusia în anii 20 este asociat cu numele oamenilor de știință Ulitsky, Nefedov
24. O componentă cheie a conceptului 7S este
strategia organizatiei
25. Conceptul de „atitudini de muncă”, conform căruia munca lucrătorului trebuie să fie creativă, iar lucrătorul însuși trebuie să fie un inovator activ proces de producție- dezvoltat de omul de știință sovietic Gastev
26. Concept management modern, sugerând că micile schimbări pot duce la consecințe radicale în comportamentul sistemului, în timp ce, în ciuda comportamentului aparent aleatoriu al unor astfel de sisteme, anumite „modeluri” comportamentale pot fi prezise folosind o estimare statistică a probabilității - aceasta este teoria „haosului”. "
27. Conceptul de management modern, care presupune că baza oricărei organizații este o persoană și că, în primul rând, succesul organizației depinde de el - aceasta este o teorie
28. S-a dezvoltat conceptul de „model al socialismului” suedez
Myrdal
29. Diagramele cu bandă, încă folosite pentru a planifica și controla munca în toate domeniile de producție, au fost propuse pentru prima dată de Gantt
30. Metoda „managementului participativ” este un element al modelului de management
31. Metodologia pentru atingerea eficienței maxime în raport cu orice producție a fost propusă de Emerson
32. Metodele de determinare a cerințelor pentru candidații potriviți pentru o anumită profesie în legătură cu o anumită întreprindere au fost propuse pentru prima dată de Munsterberg
33. La nivel superior, funcțiile executive ocupă de obicei ___% din bugetul total de timp al managerilor
34. La nivelul inferior, funcțiile executive ocupă de obicei ___% din bugetul total de timp al managerilor
35. Începutul aplicării metodelor matematice în cercetarea economică a secolului al XIX-lea este asociat cu numele de Kaunot
36. Afirmaţia că
managerii de la fiecare nivel îndeplinesc funcţii specifice numai acestui nivel de management
37. Necesitatea unei varietăți de forme de proprietate și pluralism de tipuri de ferme a fost recunoscută la nivel de stat până la sfârșitul anului ____ ani 1980.
38. Obiectul managementului organizaţional este
mecanism de implementare a funcţiilor de conducere
39. Obiectul managementului producţiei este
control de calitate
40. Limitarea principiilor de management ale lui Fayol constă în faptul că a considerat întreprinderea ca un sistem închis (închis)
41. Unul dintre principiile principale ale managementului, conform doctrinei administrative a lui Fayol, este diviziunea muncii și specializarea.
42. Unul dintre principiile de bază ale managementului, potrivit lui Meskon, Hedouri și alți specialiști americani, este unitatea de comandă.
43. Unul dintre principiile principale pentru funcționarea eficientă a organizației, în conformitate cu conceptul „Z”, este sustenabilitatea personalului (recrutare pe termen lung)
44. Definiția conceptului de organizare ca una dintre formele de reunire a oamenilor pentru a atinge un scop comun a fost dată pentru prima dată de Mooney și Riley
45. Fondatorii ideii de „democrație industrială” sunt considerați a fi Cole și Gotz
46. Fondatorul programării liniare în URSS a fost
Kantorovich
47. Fondator management științific conteaza
48. Este considerat fondatorul teoriei generale a sistemelor
Bertalanffy
49. Întemeietorul abordării organizării și managementului din postura de „sisteme sociale” a fost Pareto
50. Bazele științei principiilor generale ale organizării raționale a activității umane (praxeologie) au fost puse de omul de știință sovietic Slutsky
51. Bazele doctrinei gospodăriei (prototipul economiei politice moderne) au fost puse de Aristotel
52. Deschiderea către mediul extern – un principiu caracteristic sistemului de management
53. Prima încercare de a introduce autoguvernarea orașului în Rusia a fost făcută de Ordin-Nashchekin
54. Primele dezvoltări în cibernetică și metode de cercetare operațională au apărut la mijlocul anilor ______ ai secolului XX al anilor 40.
55. Prima clasificare a formelor de guvernare a condus
56. Abordarea în teoria managementului, în centrul cercetării căreia se află principiile și funcțiile managementului organizațional, este o școală clasică.
57. O abordare în teoria managementului care se concentrează pe gestionarea producției și îmbunătățirea eficienței muncii este școala de management științific.
58. O abordare în teoria managementului care presupune utilizarea metode științifice analiza performanței sisteme de productieși rezolvarea problemelor de control folosind aparate matematice, tehnologia calculatoarelorși sistemele informaționale, este o abordare cantitativă
59. Abordarea în teoria managementului, conform căreia organizația este un set de elemente interdependente, este o abordare de sistem.
60. Adepții lui Taylor, înclinați să identifice taylorismul cu organizarea științifică a muncii, în Rusia erau Kannegiser și Gredeskul
61. Reprezentanți ai școlii clasice de management au fost
Fayol, Mooney, Riley
62. Reprezentanți ai școlii de științe manageriale au fost
Churchman, March, Rife
63. Reprezentanți ai școlii de management științific au fost
Taylor, F. și L. Gilbert, Gantt
64. Reprezentanți ai școlii de științe comportamentale au fost
Likert, Maslow, McGregor
65. Reprezentanți ai școlii de relații umane au fost
Munsterberg, Follet, Mayo
66. Implementarea tendințelor simultane multidirecționale în management (de exemplu, centralizarea și descentralizarea) este caracteristică modelului de management.
67. Este considerat fondatorul școlii clasice (administrative).
68. Fondatorul școlii de psihologie industrială („psihotehnie”) este Münsterberg
69. Senatul ca organ al administrației de stat a fost înființat în timpul domniei lui Petru I în Rusia.
70. Sistemul lui Taylor de organizare științifică a muncii este construit pe ____ principii de bază de cinci
71. Sistemul de angajare pe viață din Japonia acoperă aproximativ ____% forta de munca
72. Creatorul conceptului de factor uman în management, care a anticipat multe dintre prevederile școlii de relații umane propuse în Occident, a fost omul de știință sovietic Vitke.
73. O analiză comparativă a activității economice dintr-o organizație este un obiect al managementului contabil
74. Susținătorii abordării în teoria managementului, care au fundamentat impactul asupra organizației ca sistem de management nu numai intern, ci și factori externi, - au fost reprezentanți ai școlii de științe manageriale
75. A fost dezvoltată teoria 7S
Peters și Waterman
76. Îngustimea abordării managementului reprezentanților școlii clasice de management a constat în faptul că aceștia ignorau persoana și nevoile sale
77. Managementul bazat pe obiective subiective pe termen scurt este un element al modelului de management rus
78. Formarea unui portofoliu de investiții este un obiect de gestiune
financiar
79. Formarea proletariatului în Rusia a fost finalizată în principal la începutul anilor ____ ai secolului al XIX-lea în anii 80.
80. Socrate a fost primul care a caracterizat managementul ca un domeniu special de activitate.
81. Școala NOT, ai cărei reprezentanți au susținut necesitatea generalizărilor teoretice în domeniul NOT și implicarea largă a publicului în lucrarea despre NOT, este „Platforma celor 17”
82. Școala NOT, ai cărei susținători au avertizat împotriva pericolului teoretizării excesive și au sugerat să se ocupe în primul rând de probleme practice, este „Grupul celor 4”
83. Şcoala de management, care a privit întreprinderea ca sistem socialși a ignorat producția și factorii tehnologici - aceasta este școala relațiilor umane
84. Școala, ai cărei reprezentanți au considerat creșterea eficienței resurselor umane ale organizației drept principalul factor în munca eficienta, este școala de științe comportamentale
85. reforma economica 1979 în URSS a vizat probleme
îmbunătăţirea planificării producţiei sociale
1. Adaptabilitatea planurilor se realizează prin
planificarea de urgență
2. Algoritm decizie rațională problemele includ
cinci activități interconectate
3. Analiza seriilor temporale și modelarea cauzală (cauzală) în prognoză sunt principalele
metode cantitative
4. Analiza rapoartelor de piata si financiare, interviurile, consultatiile, sondajele sunt metode de colectare a informatiilor
formal
5. Analiza strategiei companiei, care determină gradul în care își atinge obiectivele, se numește
selectiv
6. Analiza, care constă în compararea factorilor de mediu cu profilul companiei pentru a determina punctele tari și punctele slabe ale acesteia, oportunitățile și amenințările la adresa afacerii, se numește
Analiza SWOT
7. Baza pentru elaborarea planului de lichidare este
planul de dezvoltare a organizației
8. Există etape în procedura de control
9. Cu siguranță, există următorul număr de alternative:
10. Cea mai importantă direcție de control la întreprindere este controlul
calitate
11. Cel mai important mijloc de control financiar este
12. Judecata probabilistica despre viitor bazata pe special cercetare științifică- Acest
13. A doua etapă planificare strategica este
analiza probei
14. Alegerea pe care trebuie să o facă un manager pentru a-și îndeplini responsabilitățile funcției pe care o deține este
decizie organizatorică
15. O alegere bazată pe cunoștințe sau experiență este o decizie
bazată pe judecată
16. O alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă este o decizie.
intuitiv
17. Elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și luarea măsurilor corective necesare - trei etape
Control
18. Dezvăluirea procesului de dezvoltare a unui fenomen, calea principală, tendințele și ratele de dezvoltare ca urmare a netezirii curbei și a aducerii acesteia la orice funcție matematică se numește
analiza serii temporale
19. Flexibilitatea, adaptabilitatea ușoară a planurilor la schimbări neașteptate ale factorilor externi este
adaptabilitate
20. Planul anual al organizației cuprinde, de regulă,
patru secțiuni principale
21. Datele referitoare numai la o anumită problemă, persoană, scop și perioadă de timp sunt
informație relevantă
22. Detalierea planurilor, elaborarea politicilor și mecanismelor de reglementare, planificarea bugetară sunt forme de planificare
pe termen scurt (actual)
23. Diagnosticarea problemei, formularea restricțiilor și criteriilor, identificarea alternativelor, evaluarea alternativelor și alegerea finală - etape de acceptare
decizie rațională
24. Directivele care vizează creșterea eficienței generale bazate pe respectarea celor mai simple principii de organizare sunt planuri
grajd
25. Legea conform căreia un sistem complex necesită un mecanism de control complex este cunoscută ca
lege de varietate necesară
organizatoric
27. Planificarea indicativă este
28. Intuitiv, judecător și abordare rationala sunt abordări ale acceptării
29. Informații de importanță operațională și fără perspective pe termen lung sunt
informatii vizuale si scrise
30. Informații obținute din surse tipărite ale periodicelor, se numesc buletine informative
scris
31. Informații primite de la mass-media (cu excepția organe de presa), se numește
vizual
32. Fiecare manager își rezolvă sarcinile împreună cu superiorul imediat, și nu cu conducerea superioară. Acest mecanism de luare a deciziilor este tipic pentru
management american
33. Domeniile cheie ale controalelor ex-ante sunt resursele
uman, material și financiar
34. Țintele specifice pentru care progresul poate fi măsurat sunt
standardele
35. Liderarea prețurilor, diferențierea și strategia de focalizare - trei tipuri de strategii de planificare
strategic
36. Planuri de marketing, financiare, de producție - principalele tipuri de planuri
funcţional
37. Metoda de predicție bazată științific a posibilelor direcții pentru dezvoltarea viitoare a unui obiect sau proces este
prognoza
38. Metoda de planificare și programare, în care scopurile planului sunt legate de resursele care utilizează programe, se numește
programul țintă
39. Metoda de management conform principiului: sistemul de control ar trebui să funcționeze numai dacă există abateri vizibile de la standarde - numit principiu
excepții
40. Se numește modelarea utilizată pentru a prezice evenimente cu mai multe (cel puțin două) variabile independente
cauzal sau cauzal
41. Principiul cel mai comun de clasificare a planurilor este aspectul
temporal
42. Cele mai multe metoda eficienta alegerea unei alternative la rezolvarea unei probleme complexe
"furtuna de idei"
43. Direcția sau grupa de domenii conexe de activitate economică a organizației, care au o specializare pronunțată, o anumită gamă de furnizori, consumatori, concurenți și piețe, se numește
unitate strategică, economică (SHP)
44. Se numește direcția activității de conducere, care acoperă etapa de logistică, producție și marketing
logistică
45. Începutul oricărei activități manageriale este
stabilirea obiectivelor
46. Eșecul de a evalua probabilitatea unor rezultate potențiale decizie- Acest
incertitudine
47. O concluzie deliberată despre necesitatea realizării unor acțiuni legate direct sau indirect de atingerea scopurilor cu care se confruntă organizația este
decizie managerială
48. Discuțiile despre situația actuală și observațiile personale sunt metode de colectare a informațiilor
informal
49. Managementul general (ierarhie), regulile și procedurile, planurile, grupurile interfuncționale țintă, legăturile orizontale și tipul matricei de interacțiune sunt elemente.
tehnologii de luare a deciziilor
50. Certitudine, risc și incertitudine - parametri
medii de luare a deciziilor
51. Conținutul principal al planurilor pe termen lung este de a determina
obiective și strategii
52. Conținutul principal al controlului final este:
ajustarea rezultatelor sau standardelor
53. Principalele mijloace de exercitare a controalelor ex-ante sunt
reguli si proceduri
54. Atitudinea față de fenomene, activitatea umană, comportamentul, stabilirea semnificației acestora, respectarea anumitor norme și principii este
55. Nicio acțiune, eliminarea abaterilor de la standarde și revizuirea standardelor în sine sunt opțiuni tipice.
control al treilea stadiu
56. Primul pas în planificarea strategică este
Analiza SWOT
57. Un plan de acțiune constând dintr-o serie de pași care trebuie urmați în îndeplinirea sarcinilor individuale (repetitive) sau în îndeplinirea anumitor atribuții se numește
procedura (instrucțiuni standard)
58. Se numește un plan care stabilește parametrii de luare a deciziilor secundare repetitive
politică
59. Planificarea, a cărei esență se reflectă în necesitatea de a corela acțiunile cotidiene cu considerentele obiectivelor și consecințelor pe termen lung și care se bazează pe o bază situațională, se numește planificare.
strategic
60. Se numesc planurile care reglementeaza activitatile curente ale intreprinderii
tactic
61. Politici, proceduri (instrucțiuni standard) și reguli (recomandări) - trei tipuri de planuri
grajd
62. Succesiunea multimii de numere care caracterizeaza modificarea in timp a magnitudinii fenomenului este
serii de timp
63. Anticiparea strategiilor și tacticilor posibile ale concurenților și a cotei lor de piață este
prognoza dezvoltării concurenței
64. Sunt numite prescripții despre acțiunile care ar trebui (sau nu) să fie întreprinse în orice situație particulară
65. Asumarea unei repetari in viitor a tendintelor care au avut loc in trecut este
extrapolare
66. Prognoza, modelarea și programarea sunt pași, subfuncții
planificare
67. Metoda program-țintă se bazează pe construcția a două grafice:
arborele de obiective și arborele de resurse
68. Programele și proiectele sunt tipuri de planuri
o dată
69. Procesul de alegere a obiectivelor și soluțiilor cu dezvoltarea tehnologiei adecvate pentru atingerea acestora este
planificare
70. Procesul de bugetare are pași
71. Procesul de management al efortului (EMP) constă în
din patru etape
72. Există trei tipuri principale de control:
preliminar, curent și final
73. Modelele de regresie și econometrie și indicatorii econometrici sunt cele mai frecvent utilizate metode.
analiză cauzală (cauzoală).
74. Evaluare de regresie repetată în mod regulat, menită să prezică schimbări în principal indicatori economici, se numește
indicator econometric
75. Decizia este o alegere
alternative
76. O decizie care nu depinde de experiența trecută, ci se bazează pe un proces analitic obiectiv este
raţional
77. O decizie care este rezultatul unei alegeri în situații noi care implică factori incerti și necunoscuți se numește
neprogramat
78. Se numește o decizie rezultată din implementarea unei anumite secvențe de pași sau acțiuni
programat
79. Din punct de vedere al raportului dintre centralizare și descentralizare, controlul se clasifică în
strategice și operaționale
80. Cel mai dificil și mai costisitor element de control este
măsurarea rezultatelor
81. Colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor, compararea datelor primite cu indicatorii planificați, luarea măsurilor corective, contabilizarea și raportarea sunt funcții.
Control
82. Sistemul de reglementare prin monopol de stat a economiei bazat pe programe economice generale cuprinzătoare care reflectă opțiunea preferată pentru dezvoltarea producției sociale și conceptul strategic de politică socio-economică este
programare economică
83. Monitorizarea sistematică a derulării sarcinilor cu corectarea simultană a muncii este
controlând
84. Se numesc situaţii cu prezenţa certitudinii
determinat
85. Următoarele metode: informale, cantitative, calitative - sunt principalele metode
prognoza
86. O problemă teoretică complexă sau o situație practică caracterizată printr-o discrepanță între starea actuală și cea dorită este
problemă
87. Setul de planuri situaționale, fiecare dintre ele intră în vigoare în anumite situații care se dezvoltă în mediul extern al organizației, este
plan strategic adaptativ
88. Organizarea modernă se dezvoltă
patru grupuri de planuri interconectate
89. Specialist în tehnologia asigurărilor, efectuând calcule matematice pentru justificarea primelor de asigurare, primelor etc. - este asigurare
actuar
90. Sunt chemate standardele în funcție de care trebuie judecate alegerile alternative
criterii de decizie
91. O estimare statistică bazată pe un sistem de ecuații de regresie utilizat pentru a calcula starea economiei și tendințele economice majore se numește
model econometric
92. O estimare statistică folosită pentru a afla influența variabilelor independente, ale căror valori sunt cunoscute, asupra valorii dorite, se numește
model de regresie
93. Managementul strategic, care constă în descriere detaliata toate lucrările viitoare și dezvoltarea unui anumit număr de modele de comportament repetitiv, se numesc
managementul programului
94. Managementul strategic, care constă în stabilirea în comun de către membrii organizației a scopurilor pentru fiecare funcție și coordonarea eforturilor pentru atingerea acestora, se numește
management prin obiective (MPC)
95. Se numește strategia de concentrare pe un anumit segment de piață și de atragere a consumatorilor cu „nevoi speciale”.
focal
96. Strategie preturi mici datorita costurilor reduse si a volumelor mari de productie se numeste
conducerea preturilor
97. Se numeste strategia extinderii gamei si imbunatatirii nivelului calitatii
strategie de diferențiere
98. Esenţa bugetului este cuantificare
resurse și obiective
99. Esenţa procesului de planificare strategică este
analiza alternativelor și alegerea strategiei
100. Domeniile de activitate ale organizației legate de strângerea de fonduri și distribuirea resurselor se reflectă în
termeni financiari
101. Planul tactic al organizaţiei este
plan de afaceri
102. Cunoașterea exactă a rezultatului fiecăruia alternative alegerea este
certitudine
103. Managementul pe obiective și managementul programelor sunt principalele tipuri de management
strategic
104. Condițiile în care rezultatul unei decizii nu este cert, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută sunt condițiile
105. Plan financiar(lista veniturilor și cheltuielilor pentru o anumită perioadă), care servește drept ghid și mijloc de control asupra operațiunilor viitoare, este
106. Planurile funcționale, unice și stabile sunt cele trei tipuri de planuri
107. Judecățile experților se referă la metode de prognoză
calitate
K. Alderfer
7. În conformitate cu teoria motivaţiei lui Maslow, principalele tipuri de nevoi sunt
8. Mijloacele verbale de comunicare sunt transmise (primite)
7% din mesaje
9. Tipul de tensiune controlată între obiective asociată cu opoziția de obiective paralele de-a lungul unei singure linii orizontale se numește conflict.
Etape și factori de alegere a strategiei
Procesul de selectare a strategiei. După ce au analizat pericolele externe și noile oportunități, aducând structura internă în concordanță cu acestea, conducerea organizației poate începe să aleagă o strategie. Alegerea unei strategii este esențială management strategic. Procesul de alegere strategică constă în etapele de dezvoltare, reglare fină și analiză (evaluare) a strategiei (Fig.). În practică, aceste etape sunt greu de separat, deoarece reprezintă niveluri diferite ale unui singur proces analitic. Cu toate acestea, în ceea ce privește conținutul, suportul metodologic și informațional, aceste tipuri de activități de management au propriile lor caracteristici semnificative care nu pot fi ignorate și ar trebui luate în considerare separat.
În prima etapă (dezvoltarea alternativelor strategice) sunt create strategii pentru atingerea scopurilor. În același timp, este important să se dezvolte cât mai multe strategii alternative posibile, implicând nu doar managerii de top, ci și managerii de mijloc în această muncă. Acest lucru vă permite să extindeți în mod semnificativ alegerea strategică și să nu ratați cea mai bună opțiune.
În a doua etapă (elaborarea strategiei) se finalizează strategiile la nivelul de adecvare la obiectivele de dezvoltare ale organizaţiei în toată diversitatea lor şi se formează o strategie comună. În plus, în această etapă se ține cont de evoluția situației din mediul extern.
La a treia etapă (analiza/evaluarea strategiei) alternativele sunt analizate în cadrul strategiei globale alese a organizaţiei. Orez. Procesul de alegere strategică
și sunt evaluate în ceea ce privește atingerea obiectivelor principale și a misiunii în ansamblu. Strategia generală este plină de conținut specific, iar strategiile private sunt dezvoltate pentru zonele funcționale individuale ale organizației.
Factorii care determină alegerea strategiei
Alegerea strategiei este influențată de mulți și variați factori. Să le evidențiem pe cele mai importante:
1. Bud de afaceri și caracteristici ale industriei în care își desfășoară activitatea organizația.În primul rând, ține cont de nivelul concurenței din partea organizațiilor care produc aceleași produse sau produse de înlocuire și le furnizează pe aceleași piețe.
2. Starea mediului extern. Este stabilă sau supusă schimbărilor frecvente? Cât de previzibile sunt aceste schimbări?
3. Natura obiectivelor stabilite de organizație; valori care ghidează luarea deciziilor de către managerii de top sau proprietarii organizației.
4. Nivel de risc. Riscul este un factor real în viața unei organizații. Prea mult risc poate duce organizația la colaps. Prin urmare, managementul se confruntă întotdeauna cu întrebarea: ce nivel de risc pentru organizație este acceptabil?
5. Structura internă a organizației, punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Zonele funcționale puternice ale organizației contribuie la utilizarea cu succes a noilor oportunități. Punctele slabe necesită o atenție constantă din partea managementului atunci când alege o strategie, implementarea acesteia pentru a evita potențialele amenințări și a concura cu succes cu alte organizații.
6. Experiență în implementarea strategiilor anterioare. Acest factor este legat de factorul uman, de psihologia oamenilor. Poate fi atât pozitiv, cât și negativ. Adesea managerii sunt influențați în mod conștient sau intuitiv de experiența implementării strategiilor alese de organizație în trecut. Experiența permite, pe de o parte, să se evite repetarea greșelilor din trecut, iar pe de altă parte, limitează alegerea.
7. Factorul timp. Acest factor joacă un rol important în luarea deciziilor manageriale. Poate contribui la succesul sau eșecul unei organizații. Nici cea mai bună strategie, noua tehnologie sau nou produs nu va reuși dacă nu este introdusă pe piață la momentul potrivit. Iar acest lucru poate duce organizația la pierderi mari sau chiar la faliment.
Caracterul multifactorial al alegerii strategiei predetermină în mare măsură necesitatea dezvoltării mai multor alternative strategice, din care se face alegerea finală. Alternative strategice- un set de diverse strategii private pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației, în toată diversitatea lor, în cadrul strategiei de bază alese și al restricțiilor privind utilizarea resurselor disponibile. Fiecare alternativă strategică oferă organizației oportunități diferite și se caracterizează prin costuri și beneficii diferite.
