Proces organizatoric este procesul de creare a structurii organizatorice a unei întreprinderi.
Procesul organizatoric constă din următoarele etape:
- împărțirea organizației în diviziuni în funcție de strategii;
- raporturi de puteri.
Delegație este transferul de sarcini și puteri către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Dacă managerul nu a delegat sarcina, atunci trebuie să o completeze el însuși (M.P. Follett). Dacă compania crește, antreprenorul s-ar putea să nu poată face față delegării.
Responsabilitate— obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Responsabilitatea nu poate fi delegată. Volumul responsabilității este motivul pentru salariile mari pentru manageri.
Autoritate — drept limitat să utilizeze resursele organizaţiei şi să orienteze eforturile angajaţilor săi pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Autoritatea este delegată funcției, nu individului. Limitele autorității sunt limitări.
este capacitatea reală de a acționa. Dacă puterea este ceea ce se poate face cu adevărat, atunci autoritatea este dreptul de a face.
Puterile de linie și de personal
Autoritatea liniară este transferată direct de la un superior la un subordonat și apoi la un alt subordonat. Se creează o ierarhie a nivelurilor de management, formându-și natura treptat, i.e. lant scalar.
Competențele personalului sunt un aparat consultativ, personal (administrație prezidențială, secretariat). Nu există un lanț de comandă descendent la sediu. Marea putere și autoritate sunt concentrate în cartierul general.
Construirea organizațiilor
Managerul își transferă drepturile și puterile. Dezvoltarea structurii se face de obicei de sus în jos.
Etapele designului organizațional:- împărțiți organizația pe orizontală în blocuri largi;
- stabilirea echilibrului de puteri pentru funcții;
- definiți responsabilitățile postului.
Un exemplu de construire a unei structuri de management este modelul birocratic al unei organizații conform lui M. Weber.
Structura organizatorică a întreprinderii
Capacitatea unei întreprinderi de a se adapta la schimbările din mediul extern este influențată de modul în care este organizată întreprinderea și de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături (diviziuni structurale) și conexiuni între ele.
Alegerea structurii organizatorice depinde de factori precum:- forma organizatorica si juridica a intreprinderii;
- domeniul de activitate (tipul produselor, gama și gama acestora);
- amploarea întreprinderii (volum de producție, număr de personal);
- piețele pe care întreprinderea intră în procesul de activitate economică;
- tehnologiile utilizate;
- fluxurile de informații în interiorul și în afara companiei;
- gradul de dotare relativă a resurselor etc.
- organizatii cu ;
- diviziile organizației;
- organizații cu oameni.
Un rol important îl joacă aici structura organizației prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura companiei- aceasta este compoziția și relația legăturilor și departamentelor sale interne.
Structuri de management organizațional
Diferite organizații se caracterizează prin tipuri diferite structuri de management. Cu toate acestea, există, de obicei, mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniare, linie-personal, funcționale, linie-funcționale, matrice. Uneori în cadrul unei singure companii (de obicei, aceasta este Afaceri mari) se produce separarea diviziuni separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea structurii manageriale depinde de planurile strategice ale organizației.
Structura organizatorică reglementează:- împărțirea sarcinilor în departamente și divizii;
- competența lor în rezolvarea anumitor probleme;
- interacţiunea generală a acestor elemente.
Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.
Legile de bază ale organizării raționale:- organizarea sarcinilor în funcție de cele mai importante puncte din proces;
- alinierea sarcinilor de management cu principiile competenței și responsabilității, coordonarea „domeniului de soluții” și a informațiilor disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a-și asuma sarcini noi);
- repartizarea obligatorie a responsabilității (nu pentru zonă, ci pentru „proces”);
- trasee scurte de control;
- echilibru de stabilitate si flexibilitate;
- capacitatea de auto-organizare și activitate orientată spre obiective;
- dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.
Structura liniară
Să luăm în considerare o structură organizatorică liniară. Se caracterizează printr-o verticală: top manager - manager de linie (diviziuni) - performeri. Există doar conexiuni verticale. În organizațiile simple nu există diviziuni funcționale separate. Această structură este construită fără a evidenția funcții.
Avantaje: simplitatea, specificitatea sarcinilor și executanților.
Defecte: cerinţe ridicate pentru calificarea managerilor şi încărcătură mare lider. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.
Structura organizatorică a personalului de linie
Pe măsură ce creștiîntreprinderile, de regulă, au o structură liniară transformat în personal de linie. Este asemănător celui precedent, dar controlul este concentrat în sediu. Apare un grup de muncitori care nu dau direct ordine executanților, ci efectuează lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management.
Structura organizatorica functionala
Odată cu complicarea în continuare a producției, apare necesitatea specializării muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc., se formează o structură funcţională de management. Munca este distribuită în funcție de funcții.
La structură funcțională organizația este împărțită în elemente, fiecare având o funcție și sarcină specifice. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică și condiții externe stabile. Aici există o verticală: manager - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantaj: funcțiile managerului sunt neclare.
Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității decizii de management; capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și multidisciplinare.
Defecte: lipsa de flexibilitate; slabă coordonare a acțiunilor departamentelor funcționale; viteza redusă de luare a deciziilor de management; lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.
Structura organizatorică liniar-funcțională
Cu o structură de management liniar-funcțională, conexiunile principale sunt liniare, cele complementare sunt funcționale.
Structura organizatorică divizială
În companiile mari, pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management, se folosește așa-numita structură de management divizional. Responsabilitățile sunt distribuite nu pe funcție, ci pe produs sau regiune. La rândul lor, departamentele de divizie își creează propriile unități pentru aprovizionare, producție, vânzări etc. În acest caz, apar condiții prealabile pentru eliberarea managerilor superiori prin eliberarea acestora de rezolvarea problemelor curente. Sistemul de management descentralizat asigură o eficiență ridicată în cadrul departamentelor individuale.
Defecte: costuri crescute pentru personalul de conducere; complexitatea conexiunilor informaţionale.
Structura de conducere a diviziilor este construită pe baza alocării diviziilor sau diviziilor. Acest tip este utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special marile corporații, deoarece este imposibil să stoarceți activitățile unei companii mari în 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la incontrolabil. Este creat și în marile corporații.
- băcănie.Departamentele sunt create pe tip de produs. Caracterizat prin policentricitate. Astfel de structuri au fost create la General Motors, General Foods și parțial la Russian Aluminium. Autoritatea pentru producerea și comercializarea acestui produs este transferată unui singur manager. Dezavantajul este dublarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;
- structura regionala. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;
- structura organizationala orientat spre consumator. Diviziunile se formează în jurul unor grupuri specifice de consumatori. De exemplu, bănci comerciale, institute (formare avansată, secundă educatie inalta). Eficient în satisfacerea cererii.
Structura organizatorică a matricei
În legătură cu necesitatea de a accelera ritmul de reînnoire a produselor, au apărut structuri de management orientate spre program, numite matrice. Esența structurilor matriceale este că grupurile de lucru temporare sunt create în structurile existente, în timp ce resursele și angajații altor departamente sunt transferați liderului de grup în dublă subordonare.
Cu o structură de management matrice, echipe de proiect(temporar) implementarea proiectelor și programelor vizate. Aceste grupuri se află în dublă subordonare și sunt create temporar. Se realizează astfel flexibilitate în distribuirea personalului și implementarea eficientă a proiectelor. Dezavantaje: complexitatea structurii, apariția conflictelor. Printre exemple se numără întreprinderile aerospațiale și companiile de telecomunicații care realizează proiecte mari pentru clienți.
Avantaje: flexibilitate, accelerare a inovației, responsabilitate personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii.
Defecte: prezenţa dublei subordonări, conflictele datorate dublei subordonări, complexitatea legăturilor informaţionale.
Corporativ sau considerat ca un sistem special de relații între oameni în procesul de implementare a acestora activități comune. Corporații ca tip social organizațiile sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă, conducere autoritară, opunându-se altor comunități sociale pe baza intereselor lor corporative înguste. Datorită punerii în comun a resurselor și, în primul rând, a celor umane, o corporație ca formă de organizare a activităților comune ale oamenilor reprezintă și oferă oportunitatea existenței și reproducerii unuia sau altuia. grup social. Cu toate acestea, unificarea oamenilor în corporații are loc prin împărțirea lor în funcție de criterii sociale, profesionale, de castă și alte criterii.
Structura de management liniară este cea mai potrivită numai pentru forme simple organizatii. Trăsătură distinctivă: impact direct asupra tuturor elementelor organizației și concentrarea într-o singură mână a tuturor funcțiilor de management. Structura funcționează bine în organizatii mici cu înalt profesionalism și autoritate a liderului.
În organizațiile mici, cu o distribuție clară a responsabilităților funcționale, structurile de inel, stea și roți au devenit, de asemenea, comune. structura organizatorică matrice liniară
Structura de control liniară: inel
R - conducător;
I - interpret
Structura de control liniară: stea
R - conducător;
I - interpret
Structura de control liniară: roată
R - conducător;
I - interpret
Structura de management liniar-funcțională se bazează pe așa-numitul principiu „mina” de construire și specializare a procesului de management în funcție de responsabilitățile atribuite directorilor adjuncți - manageri funcționali. Printre acestea se numără: director comercial, directori adjuncți pentru personal, producție, șefi departament informație, departament marketing etc.
Structura de management liniar-funcțională
Structura de management al personalului de linie este o structură combinată care combină proprietățile structurilor liniare și liniar-funcționale. Acesta prevede crearea de unități speciale (sediu) care să ajute managerii de linie în rezolvarea anumitor probleme. Aceste sedii pregătesc proiecte de decizii cu privire la aspecte relevante pentru lider. Sediul nu este învestit cu putere executivă. Managerul însuși ia decizia și o comunică tuturor departamentelor. O structură de personal este cea mai potrivită dacă este necesar să se exercite un management liniar (unitatea de comandă) asupra pozițiilor cheie ale organizației.
Structura de management al personalului de linie
Structura matriceală de management este o organizație tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerul de proiect, pe de altă parte, managerul de proiect (programul țintă), care este înzestrat cu competențele necesare pentru a desfășura procesul de management în conformitate cu termenele, resursele și calitatea planificate. Schema matriceală este utilizată în producția complexă, intensivă de cunoștințe, de bunuri, informații, servicii și cunoștințe.
Structura de management program-țintă prevede crearea unor organisme speciale de conducere pentru programele pe termen scurt și lung. Se concentrează pe asigurarea autorităţii liniare deplină în cadrul programelor implementate.
Structura de management matrice
Structura de management al produsului este una dintre opțiunile pentru structura program-țintă. Acesta prevede atribuirea responsabilității depline pentru calitatea și timpul de lucru către managerul responsabil pentru programul de lansare a unui anumit produs. Acest manager este învestit cu toate drepturile de control în ceea ce privește producția, vânzările și activitățile auxiliare legate de fabricarea unui anumit produs sau a unei game de produse.
Structura de management al proiectelor se formează atunci când o organizație dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice procese de schimbări vizate în sistemul de management sau în organizația în ansamblu, de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi tehnologii, construcția de instalații etc. . Managementul proiectului include definirea obiectivelor acestuia, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. Una dintre formele de management de proiect este formarea unei unități speciale - o echipă de proiect care lucrează temporar.
Structura de management funcțional-obiect prevede alocarea celor mai calificați specialiști în direcțiile funcționale, care, pe lângă responsabilități funcționale sunt numiți ca directori ai unor lucrări sau obiecte specifice dintr-o unitate dată. În cadrul departamentului, acești specialiști sunt seniori în îndeplinirea lucrărilor încredințate, nu numai în cadrul funcțiilor care le sunt atribuite permanent, ci și în toate celelalte aspecte.
O variație a tipului ierarhic de organizare managerială este o structură foarte complexă și ramificată, numită structură de conducere divizională (din cuvânt englezesc divizie - departament), ale căror primele dezvoltări datează din anii 20, iar vârful uz practic- prin anii 60-70 ai secolului XX.
Necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, de diversificarea activităților acestora și de complicarea proceselor tehnologice într-un mediu extern în schimbare dinamică. Cele mai mari organizații au fost primele care au început restructurarea structurii după acest model, care au început să creeze departamente de producție în cadrul întreprinderilor lor gigantice (corporații), oferindu-le o anumită independență în desfășurarea activităților operaționale. Totodată, administrația și-a rezervat dreptul la control strict asupra problemelor corporative generale de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, investiții etc. Prin urmare, acest tip de structură este adesea caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu control descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul).
Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu sunt șefii departamentelor funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție. Structurarea unei organizații în departamente se realizează, de regulă, după unul dintre trei criterii:
- - pe produse fabricate sau servicii prestate (specializarea produsului);
- - prin focalizarea pe consumator (specializarea consumatorului);
- - pe teritorii deservite (specializare regională).
Ca urmare a extinderii granițelor independenței operaționale și economice, departamentele pot fi considerate „centre de profit” care folosesc în mod activ libertatea care le este acordată pentru a crește eficiența operațională.
În același timp, structurile de conducere diviziale duc la o creștere a ierarhiei, adică. managementul vertical, asociat cu necesitatea formării unor niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea departamentelor, grupurilor etc., în care managementul este construit pe un principiu liniar-funcțional. Dublarea funcțiilor de management la diferite niveluri duce la creșterea costurilor de întreținere a aparatului de management.
Tranziția la un OSU divizional a fost un pas semnificativ înainte spre crearea condițiilor pentru accelerarea dezvoltării științifice și tehnice a producției. Managerii senior management a început să acorde mai multă atenție problemelor dezvoltării pe termen lung a producției. Descentralizarea managementului operațional al producției a început să fie combinată cu un sistem strict de control financiar și centralizare a cercetării și dezvoltării. Cu toate acestea, alături de aspectele pozitive, au apărut și aspectele negative ale structurilor divizionare. Noile oportunități de extindere a gamei de produse au condus la o diversificare sporită a producției într-un număr de companii. Acest proces în forma sa extremă a dus la apariția unor firme conglomerate angajate în producția de tipuri complet diferite de produse, ghidate doar de dorința de a asigura cele mai mari profituri. Mulți dintre ei, în fața unei situații economice generale care se deteriorează și a concurenței sporite, au pierdut controlul și au dat faliment. De asemenea, un dezavantaj serios al OSU diviziei a fost creșterea costurilor pentru întreținerea personalului administrativ și managerial. Experiența multor companii mari a arătat că sistemele de management divizional pot ajuta la îmbunătățirea eficienței managementului doar până la anumite limite, după care încep să se simtă tot mai multe dificultăți. Motivul lor principal este încetineala procesului de pregătire și luare a deciziilor, care este, de asemenea, tipic pentru tipul liniar-funcțional de OSU. Procesul de formare a structurilor divizionare în companiile mari a fost însoțit de crearea unor divizii care au fost înzestrate cu o independență economică semnificativă.
Astfel de divizii au fost numite departamente și au fost formate în principal pe bază de produs, mai rar pe bază regională sau de piață. În managementul american, această abordare este numită „coordonare centralizată - administrare descentralizată”. Astfel de departamente s-au dezvoltat treptat și au servit drept bază pentru centrele moderne. Adică, în primul rând, centre de profit, centre de vânzări, centre de investiții etc. Pe măsură ce conceptul s-a dezvoltat management strategic Astfel de centre au început treptat să se transforme în centre economice strategice (SEC) - divizii intra-companie care sunt în același timp responsabile pentru dezvoltarea potențialului viitor. Principala problemă la crearea unui centru de stocare este distribuirea responsabilității, adică organizațiile sunt responsabile nu numai pentru planificarea și implementarea strategiei, ci și pentru rezultatul final - obținerea de profit.
Una dintre cele mai importante probleme ale OSU a devenit treptat problema flexibilității. Ei au încercat să rezolve această problemă prin crearea de noi versiuni ale structurilor combinate prin introducerea de noi elemente în structura principală a scheletului (de exemplu, liniar-funcțională), ceea ce a dat naștere la noi sisteme de operare, cum ar fi cele temporare (create pentru o perioadă de timp). ) organe, cu comitete, management de proiect (produs, obiect), structuri matrice etc. Toate aceste variante OSU primite denumirea comună structuri program-ţintă. În același timp, rolul și locul managerului de program se modifică în funcție de condițiile în care se desfășoară managementul. Este necesar de remarcat diferența esențială dintre OCS de tip program-țintă și structurile de tip mecanicist, care constă în faptul că, de exemplu, liniar-funcțional, se bazează pe managementul integrat al subsistemelor în dezvoltare obiectivă, în timp ce programul. -structurile țintă se bazează pe managementul integrat al întregului sistem în ansamblu, ca un singur obiect orientat către un scop specific.
Modificările moderne ale sistemelor de operare orientate spre program sunt aventuroase și inovatoare. Firmele mari integrează astfel de structuri în managementul lor. Acesta este cel mai promițător mod de răspuns mobil la condițiile pieței în schimbare rapidă. Principiile construcției și funcționării departamentului de risc într-o companie sunt aceleași ca și într-o întreprindere independentă de risc. Structurile de risc (inovare) din companiile mari au mai multe varietăți, în funcție de o serie de factori:
- - semnificația proiectelor în curs de dezvoltare;
- - orientarea țintă și complexitatea acestora;
- - asupra gradului de formalizare şi independenţă a activităţii.
Astfel, evoluția OSU în secolul XX arată clar că nu există o structură perfectă, universală, iar procesul de căutare va continua în noul secol. Trebuie menționat că există un alt punct de vedere, care este că nu există OSU perfectă, ideală și nu poate fi. Acesta este așa-numitul concept de „sistem dezghețat” sau o organizație fără sistem de control. Adepții acestui concept cred că vremea „organizațiilor organizate” a trecut și că economie modernăîn secolul XXI intră într-o etapă în care autoorganizarea devine deosebit de importantă. Fără a nega importanța auto-organizării, sarcina de a găsi sisteme de operare eficiente rămâne relevantă.
2) analiza echipamentelor tehnice și a metodelor de management.
Analiza economică a echipamentelor tehnice și a metodelor de management caracterizează amploarea utilizării în activitățile de management a realizărilor progresului științific și tehnologic, noile metode și eficiența managementului organizației, precum și nivelul de independență al departamentelor.
Include:
- - gradul de mecanizare si automatizare a muncii manageriale
- - coeficientul de eficienta a managementului
- - analiza metodelor de management
- 3) analiza componenţei şi organizării muncii a salariaţilor din conducere.
Obiectivele analizei structurii de management organizational sunt:
identificarea corespondenței dintre structurile de producție și organizaționale; conformitatea personalului de conducere cu natura și conținutul funcțiilor de conducere. În acest scop se produc următoarele:
analiza structurii de producție a întreprinderii;
analiza structurii organelor de conducere;
analiza numarului de personal de conducere;
analiza specializării şi centralizării funcţiilor manageriale.
Structura organizatorică liniară a conducerii se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur manager, învestit cu toate atribuțiile și exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.
La control liniar Fiecare link și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat.
Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat managerului de un nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. este format. ÎN în acest caz, Funcționează principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine oricărui executant fără a ocoli superiorul lor imediat.
Schema „Structură liniară de management organizațional”:
Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este aranjat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.
Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre manageri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.
Principalele avantaje ale structurilor organizatorice liniare:
· sistem clar de conexiuni reciproce;
· viteza de reacție ca răspuns la comenzi directe;
· consistența acțiunilor interpreților;
· eficienţă în luarea deciziilor;
· responsabilitatea personală clar exprimată a managerului pentru deciziile luate.
Principalele dezavantaje ale structurilor organizatorice liniare:
· un numar mare de niveluri de management între managementul de vârf și angajați;
· un număr mare de manageri de nivel superior;
· rezolvarea problemelor operaţionale domină asupra celor strategice;
· flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații noi.
Exemplu de structură liniară a întreprinderii
Denumirea organizației comerciale: Societate cu răspundere limitată „Stealth and K”.
Director general al companiei: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Adresă: 423822, Republica Tatarstan, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27
Forma organizatorica si juridica: Societate cu raspundere limitata. Toți participanții la o societate cu răspundere limitată sunt răspunzători pentru obligațiile lor în limita contribuțiilor lor. Principalul avantaj al unei societăți cu răspundere limitată este că solvabilitatea fiecărui participant pentru obligațiile societății este limitată la suma contribuită de acesta la capitalul autorizatîn conformitate cu acordul.
Forma de proprietate: privat.
Stealth and K LLC își consideră scopul de a rămâne la un nivel competitiv pe piața din Tatarstan, precum și de a menține în continuare o poziție de lider în comerțul cu ridicata al formazefticelor.
Compania STELS I K LLC desfășoară următoarele tipuri de activități (în conformitate cu codurile OKVED specificate în timpul înregistrării):
· Comerțul cu ridicata, inclusiv comerțul prin agenți, cu excepția comerțului cu autovehicule și motociclete;
· Comerț cu ridicata cu bunuri de larg consum nealimentare;
· Comerț cu ridicata cu produse și produse farmaceutice și medicale Echipament medicalși produse ortopedice.
Structura liniară se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei divizii se află un manager care concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale și exercită conducerea exclusivă a angajaților din subordinea acestuia. Deciziile sale, transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, sunt obligatorii pentru implementarea de către nivelurile inferioare. El, la rândul său, este subordonat unui manager superior. Astfel, Stealth and K LLC are o structură organizatorică liniară.
Structura liniară este un sistem de management cu unitate de comandă la toate nivelurile.
Particularități:
· Formată ca urmare a construirii unui aparat de conducere numai din organe subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice;
· În fruntea fiecărei divizii se află un manager, învestit cu depline puteri și exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia, concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere. Managerul însuși este direct subordonat managerului de nivel superior;
· Într-o structură liniară, împărțirea sistemului de management în părți componente se realizează în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, amploarea gamei de produse etc.;
· Cu această structură, principiul unității de comandă este respectat în cea mai mare măsură: o persoană concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de operațiuni, subordonații execută ordinele unui singur manager. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supraveghetorul lor imediat;
· Structura este utilizată de firmele mici și mijlocii angajate în producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.
· Unitatea și claritatea managementului;
· Coordonarea acțiunilor interpreților;
· Un sistem clar de legături reciproce între manager și subordonat;
· Viteza de reacție ca răspuns la instrucțiuni directe;
· Primirea de către executanți a comenzilor interconectate și a sarcinilor prevăzute cu resurse;
· Responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său.
Dezavantajele unei structuri liniare:
· Cerințe mari la adresa managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vaste, versatile în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de subordonați, ceea ce limitează capacitatea managerului de a gestiona eficient;
· Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de lucrări, contacte multiple cu subordonații și managerii;
· Tendința la birocrație în rezolvarea problemelor legate de mai multe departamente;
· Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor de management.
Diagrama clasică a organizării liniare a structurii de conducere este prezentată în Fig. 12.
Orez. 12. Diagrama structurii organizatorice liniare a managementului.
Structură funcțională bazată pe subordonarea unor domenii de activitate managerială. De fapt, o anumită unitate are mai mulți manageri superiori. De exemplu, șeful unui atelier cu o astfel de structură va avea șefi ai departamentelor de aprovizionare, vânzări, planificare, remunerare... Dar fiecare dintre acești manageri are dreptul de a influența doar în domeniul său de activitate. Cu o structură funcțională, diviziile sunt alocate pentru responsabilități și sarcini specifice. Dacă dimensiunea organizației este semnificativă, atunci unitățile funcționale sunt împărțite la rândul lor în structuri mai mici, așa-numitele unități secundare.
Particularități:
Fiecare organ de conducere este specializat în îndeplinirea funcțiilor individuale la toate nivelurile de conducere;
Efectuarea instructiunilor fiecarui organ functional in limitele acestuia competențe obligatoriu pentru departamentele de productie;
Solutii pentru probleme generale acceptate colectiv;
Specializarea funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficiența acestuia, deoarece în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă îndeplinirea tuturor funcțiilor, apare un colectiv de specialiști cu înaltă calificare;
Structura are ca scop îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor;
Ele sunt utilizate în managementul organizațiilor cu producție în masă sau pe scară largă, precum și în mecanismele economice de tip cost, atunci când producția este cel mai puțin susceptibilă la progresul științific și tehnic.
Avantaje:
· Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;
· Eliberarea managerilor de linie de a se ocupa de multe probleme speciale și extinderea capacităților lor la Managementul operational producție;
· Se creează o bază pentru utilizarea specialiștilor cu experiență în munca de consultanță, iar nevoia de specialiști generali este redusă.
Defecte:
· Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;
· Procedura decizionala indelungata;
· Lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între serviciile funcționale;
· Responsabilitatea redusă a executanților pentru muncă ca urmare a faptului că fiecare executant primește instrucțiuni de la mai mulți manageri;
· Dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de către angajați, deoarece fiecare manager funcțional și unitate specializată pune propriile probleme pe primul loc.
Diagrama clasică a structurii organizaționale funcționale a managementului este prezentată în Fig. 13.
interpreți
Orez. 13. Diagrama structurii organizatorice functionale a managementului.
Structura de management liniar-funcțională este cel mai comun tip de structură ierarhică. Se bazează pe principiul construirii și specializării procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (producție, marketing, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare dintre ele se creează o verticală de putere care străbate întreaga organizație de sus în jos.
Particularități:
· Asigură o astfel de diviziune a muncii manageriale în care legăturile lineare de management sunt chemate să comandă, iar verigăturile funcționale să consilieze, să asiste la dezvoltarea problemelor specifice și să pregătească decizii, programe, planuri adecvate;
· Șefii departamentelor funcționale (marketing, finanțe, cercetare și dezvoltare, personal) exercită în mod oficial influența asupra departamentelor de producție. De regulă, ei nu au dreptul de a le da ordine în mod independent;
· Rolul serviciilor funcționale depinde de amploarea activității economice și de structura de conducere a companiei în ansamblu;
· Serviciile funcționale realizează toată pregătirea tehnică a producției, pregătesc soluții la problemele legate de managementul procesului de producție.
Avantaje:
· Eliberarea managerilor de linie de rezolvarea multor probleme legate de planificarea financiară, logistică etc.;
· Construirea de relații „manager-subordonat” de-a lungul scării ierarhice, în care fiecare angajat este subordonat unui singur manager.
Defecte:
· Fiecare link este interesat să-și atingă propriul obiectiv restrâns, și nu scopul general al companiei;
· Lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între departamentele de producție;
· Sistem de interacțiune verticală excesiv dezvoltat;
· Acumularea la cel mai înalt nivel de autoritate pentru a rezolva, alături de cele strategice, o varietate de sarcini operaționale (ca urmare a conexiunilor verticale „manager-subordonat”).
Diagrama structurii organizaționale liniar-funcționale a organizației este prezentată în Fig. 14.
|
 |
|
|||||
SERVICII
DIVIZIUNI
Orez. 14. Schema structurii organizatorice liniar-functionale.
Structură divizională este împărțirea unei organizații în elemente și blocuri pe tipuri de bunuri sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni geografice. Întreprinderea funcționează de fapt ca o combinație de mai multe subîntreprinderi. Fiecare dintre ei desfășoară procesul de lucru, bazându-se pe propriile resurse și pe propriul personal.
Particularități:
· Necesitatea utilizării unei structuri diviziale a apărut în legătură cu creșterea bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora și complicarea proceselor tehnologice;
· Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu această structură nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție;
· Structurarea unei organizaţii în departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii: pe produse fabricate (specializarea produsului), după orientarea către client, pe regiunile deservite;
· Șefii serviciilor funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție;
· Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale la toate fabricile departamentului, coordonându-și activitățile pe orizontală.
Avantaje:
· Conexiune mai strânsă între producție și consumatori, răspuns accelerat la schimbările în Mediul extern;
· Îmbunătățirea coordonării muncii în departamente datorită subordonării unei singure persoane;
· Apariția în divizii avantaje competitive firme mici.
Defecte:
· Creșterea ierarhiei, managementul vertical;
· Dublarea funcțiilor de conducere la diferite niveluri duce la creșterea costurilor de întreținere a aparatului de management;
· Dublarea muncii pentru diferite departamente.
Diagrama clasică a structurii divizionare este prezentată în Fig. 15. Structura divizionară globală este prezentată în Fig. 16 .
 |
A, B, C, D - produs, regiune, grup de consumatori
Orez. 15. Diagrama structurii diviziale clasice.
a) structura globală a produsului: A1, B1, B1 - produs
A1, B2, B2 - regiune
b) structura regională globală: A1, B1, B1 - regiune
A2, B2, B2 - produs
Orez. 16. Structura divizionară globală.
Caracteristici distinctive ale unei structuri de management liniar-funcționale față de cea divizională:
| Linear-funcțional | Diviziune |
| Asigurați-vă că sarcinile specializate sunt îndeplinite și controlate prin planuri și bugete | Operațiuni departamentale descentralizate cu evaluarea centralizată a rezultatelor și investițiilor |
| Cel mai eficient într-un mediu stabil | Cel mai eficient într-un mediu în schimbare |
| Promovează producția eficientă de bunuri și servicii standardizate | Potrivit pentru condiții de diversificare interconectată pe produs sau regiune |
| Oferiți economii la costurile de management | Concentrat pe luarea rapidă a deciziilor |
| Asigură specializarea funcțiilor și competențelor | Creați condiții organizaționale pentru o abordare interdisciplinară |
| Axat pe competiția de preț | Operați cu succes în condiții de concurență non-preț |
| Conceput pentru a utiliza tehnologiile existente și piețele consacrate | Axat pe dezvoltarea de noi piețe și noi tehnologii |
| Specializarea producției dincolo de capacitățile planificării centrale | Intervenție de la nivelul superior al organizației pentru consolidarea coordonării departamentelor și îmbunătățirea eficienței activităților acestora |
| Rezolvarea rapidă a problemelor în competența unui serviciu funcțional | Rezolvați rapid probleme interfuncționale complexe |
| Integrare verticală, depășind adesea capacitatea totală a unităților specializate | Diversificarea în cadrul corporației sau achiziția de unități organizaționale externe |
Structura liniară a personalului. Conceptul de cartier general a fost folosit pentru prima dată în armată Alexandru cel Mare. Ideea principală a fost împărțirea ofițerilor în două grupuri: cei care planificau bătălia și cei care conduceau soldații. Primul grup de ofițeri erau asistenți ai ofițerilor superiori. Al doilea grup era format din ofițeri de luptă. Structura de personal de linie este o structură liniară completată de unități specifice pentru pregătirea deciziilor de conducere. Aceste unități nu au niveluri inferioare de conducere, nu iau decizii. Sarcina lor este de a analiza opțiunile și consecințele deciziilor pentru managerul specific căruia îi este atașată această unitate „sediu”.
Exemple de astfel de departamente includ un birou de calcul, un serviciu juridic și un grup de cercetare. Aparatul personalului este clasificat în trei grupe: consiliere, servicii și personale. Aparat de consiliere este format din profesioniști din domenii de activitate (drept, tehnologie, economie...). Dispozitiv de service asigură activităţile managerului în zone auxiliare. Acesta ar putea fi un grup care susține relațiile publice, analizează fluxurile de corespondență, verifică documentația... Dispozitiv personal- Acesta este un tip de dispozitiv de service. Include o secretară, asistent, asistent... Aparatul personal de obicei nu are puteri formale, dar are o putere mare. Prin filtrarea informațiilor, angajații aparatului personal pot controla accesul la manager.
Organizare pe departamente implementează destul de bine principiile de bază ale unei politici de afaceri unificate și are o capacitate de adaptare mai mare decât o structură de management liniar-funcțională. Cu toate acestea, compartimentele devin uneori mari și au dezavantajele structurilor supra-aglomerate.
Structura unei singure afaceri strategice asigură concentrarea în structuri de productie numai unitati de management liniare (de productie) necesare asigurarii activitatilor curente de productie. Toate funcțiile de sprijin sunt concentrate în divizii generale la nivelul structurilor de conducere din subordinea directorului general. O astfel de structură face posibilă organizarea managementului cu accent pe obiectivele generale ale activității. Cu toate acestea, implementarea sa este cea mai convenabilă pentru producția de masă la scară largă bazată pe un proces de producție continuu.
Structură matricială este o încercare de a folosi avantajele celor două opțiuni anterioare pentru structurile de conducere (diviziune și afaceri strategice unice). Pentru fiecare unitate de management sunt introduși doi manageri. Unul conform profilului de producție, al doilea - conform profilului funcțional. Fiecare unitate de producție are un set complet de unități de management, dar fiecare dintre ele este inclusă simultan într-un singur departament de management corespunzător. Se dovedește, de exemplu, că proviziile sunt asigurate de angajații unui singur departament, al cărui șef este subordonat către CEO. Se observă o orientare metodologică uniformă pentru toți angajații departamentului.
Cu toate acestea, departamentul este format din grupuri de angajați, fiecare dintre care este repartizat uneia dintre unitățile de producție și, în același timp, raportează șefului său, subordonat directorului general. Alte funcții de conducere sunt organizate în mod similar. Avantajele structurii matriceale sunt utilizarea flexibilă a resurselor limitate, eficiență în adaptarea la condițiile externe, nivel inalt calificări manageriale. Principalul dezavantaj al structurii matricei- complexitatea acestuia. Problemele apar din cauza impunerii puterilor verticale și orizontale și a apariției unor tendințe spre anarhie în rândul angajaților obișnuiți. Managerii cu raport dublu pot primi instrucțiuni contradictorii și trebuie să găsească soluții de compromis. Eficacitatea structurii matriceale de management este determinată de claritatea obiectivelor stabilite și de înțelegerea acestora la toate nivelurile.
Structura program-țintă- aceasta este o structură temporară de subordonare a departamentelor și a angajaților individuali, axată pe rezolvarea unei probleme specifice. Această structură reglementează momentul implementării și alcătuirea activităților, stabilește obiective și sprijină resursele. Managementul direcționat pe program este utilizat de o întreprindere atunci când apar situații care nu au analogi în trecut și nu se încadrează în modul tradițional de operare. Poate fi Situații de urgență, dezvoltarea de noi tipuri de produse, depășirea crizei, intrarea pe noi piețe. Controlul direcționat pe program este implementat în cadrul sistemului de control principal. În același timp, se identifică un set special de activități care alcătuiesc un singur complex țintă și se construiește o subordonare temporară specială a departamentelor și a angajaților individuali.
La proiectarea structurilor de management organizațional, este necesar să se țină cont de faptul că orice structură se bazează pe pilonii prezentați în Fig. 16. În teoria organizării, există următoarele etape în proiectarea structurilor organizatorice (Fig. 17). Există cerințe pentru structura organizațională (Fig. 18) și principii pentru crearea unei structuri de management organizațional eficace (Fig. 19).
Orez. 16. Pilonii unei structuri organizatorice eficiente.
Orez. 17. Etapele proiectării structurilor organizatorice.
Orez. 18. Cerințe pentru structura organizatorică.
Orez. 19. Principii pentru crearea unei structuri de management organizațional eficace.
Ministerul Educației al Federației Ruse
GOU VPO „Statul Ciuvaș
Universitatea Pedagogică numită după I.Ya. Yakovlev"
Departamentul de Management
Departamentul de Management
LUCRARE DE CURS
Disciplina: „Teoria organizațiilor”
pe tema:
„Structură de management liniară”
Completat de: student
FU, 2 ani, grupa
SUS 3-09
Kachanova Iulia
Director stiintific
Petrova Elena Viaceslavovna
Ceboksary 2011
conţinut
Introducere………………………………………………………… ………….…..3
Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale structurii de management liniar
1.1 Conceptul și esența structurii liniare………………………………5
1.2 Caracteristici, avantaje și dezavantaje ale structurii liniare…………9
Capitolul 2 Caracteristicile întreprinderii Makhaon LLC
2.1 Caracteristicile activităților întreprinderii…………………………….11
2.2 Caracteristicile personalului Makhaon LLC………………………… ………..14
2.3 Caracteristicile financiare ale întreprinderii……………………………………………17
2.4 Analiza indicatorilor de performanță ai întreprinderii………….……19
2.5 Structura managementului întreprinderii……………………………………………… 22
Capitolul 3. Principalele direcții de îmbunătățire a structurii manageriale la întreprinderea Machaon LLC
3.1 Identificarea deficiențelor la întreprinderea „Makhaon” SRL…………….…27
3.2 Dezvoltarea unei noi structuri de management organizațional…………30
Concluzie………………………………………………………………………………….37
Aplicații……………………………………………………………..…….39
Lista referințelor………………………………………………………………… ..43
Introducere
Structura organizatorică este o relație construită logic între nivelurile de management și unitățile funcționale. Structura de management a unei organizații este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurând dezvoltarea și funcționarea lor ca un întreg.
În cadrul structurii are loc un proces de management, între participanții căruia sunt distribuite funcțiile și sarcinile de management. Din această poziție, structura organizatorică este o formă de separare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management, care vizează atingerea scopurilor organizației. Astfel, structura de management cuprinde toate obiectivele distribuite între diverse unități, legăturile dintre care asigură coordonarea pentru implementarea lor. Structura de management are un impact uriaș asupra tuturor aspectelor managementului, deoarece este asociată cu conceptele cheie ale managementului - scopuri, funcții, proces, mecanism de funcționare, puteri ale oamenilor. Prin urmare, managerii de la toate nivelurile acordă o mare atenție principiilor și metodelor de formare a structurilor, alegând tipul sau combinațiile de tipuri de structuri, studiind tendințele în construcția acestora și evaluând conformitatea acestora cu scopurile și obiectivele rezolvate.
Decizia asupra structurii organizatorice se ia la nivel instituțional, iar procesul în sine se numește departamentalizare.
Elementele structurii de conducere sunt:
1. Legătură - poziție sau diviziune.
2. Conexiuni. Structura de management se caracterizează prin prezența unor legături între elementele sale. Conexiunile orizontale sunt de natura coordonării și sunt, de regulă, pe un singur nivel. Legături verticale - conexiuni de subordonare, apar atunci când există mai multe niveluri de conducere. Conexiunile verticale pot fi liniare și funcționale. Conexiunile liniare înseamnă subordonarea managerilor de linie, de exemplu. asupra tuturor problemelor de management. Cele funcționale apar atunci când sunt subordonate unui manager funcțional pentru un anumit grup de probleme.
3. Niveluri de management. Varietate de conexiuni funcționale și moduri posibile distribuţia acestora între departamente şi angajaţi determină varietatea de tipuri posibile de structuri organizatorice pentru managementul producţiei. Toate aceste tipuri se rezumă în principal la patru tipuri de structuri organizaționale: liniare, funcționale, divizionare și adaptive.
Scopul acestui curs este de a examina structura de management a organizației, precum și de a identifica deficiențele și modalitățile de a o îmbunătăți. Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:
- studiază aspectele teoretice ale structurii organizatorice liniare.
- evidențiați caracteristicile acestei structuri.
- descrie întreprinderea
-elaborarea masurilor de imbunatatire a structurii de conducere la intreprinderea "Makhaon" SRL
Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale structurii de management liniar
- Conceptul și esența structurii liniare
Structura liniară se formează în funcție de caracteristicile producției, luând în considerare gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice și gama de produse.
Zona de aplicare:
- întreprinderi care angajează până la 300-500 de persoane cu un nivel înalt de specializare tehnologică și tehnologică (prelucrarea metalelor, prestarea de servicii omogene, montaj etc.);
- întreprinderile industriale locale (fabricarea produselor din materii prime locale, producția de bunuri de larg consum);
stabilitatea mediului extern.
Esența unei structuri de management liniare (ierarhice) este aceea că influențele de control asupra unui obiect pot fi transmise doar de către o singură persoană dominantă - managerul, care primește informații oficiale doar de la persoanele direct subordonate și ia decizii cu privire la toate aspectele legate de partea de conducere. obiectul pe care îl gestionează și este responsabil pentru munca sa față de superiorul său. Cu alte cuvinte, toate funcțiile de conducere și de subordonare sunt concentrate în cap, creând o linie verticală de control și o cale directă de influență asupra subordonaților.
Acest tip de structură de management organizațional este utilizat în contextul funcționării întreprinderilor mici cu producție simplă în absența unor legături de cooperare extinse cu furnizorii, consumatorii, organizațiile științifice și de proiectare etc. În prezent, o astfel de structură este utilizată în sistemul de management al site-urilor de producție, al atelierelor mici individuale, precum și al firmelor mici de tehnologie omogenă și simplă.
Structura liniară este construită pe principiile:
1. Ierarhie – conexiunile orizontale formează sistemul.
2. Unitatea de comandă:
- şeful unităţii exercită conducerea exclusivă a subordonaţilor săi;
- este subordonat unui anumit manager superior si este legat de sistemul superior de conducere numai prin intermediul acestuia;
- fiecare angajat poate primi o sarcină de la un supervizor imediat și îi raportează asupra implementării acesteia numai lui.
Diviziile au un nivel destul de ridicat de independență și nu au specializare funcțională. Ele se formează în funcție de numărul de persoane corespunzător mai mult sau mai puțin normei de control în timp. Norma de control este numărul de persoane direct subordonate unui anumit manager. 1
Șeful fiecărei divizii trebuie să fie un specialist în toate domeniile de activitate ale diviziei care coincid cu direcția organizației în ansamblu. Cu toate acestea, în condiții complexe de producție, acest lucru este practic imposibil, astfel încât sistemul liniar este utilizat pentru a organiza lucrări simple, similare, precum și la nivelul departamentelor individuale.
Fig.1 Schema „Structură liniară de management organizațional”
Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un manager, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat.
Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat managerului de un nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. este format. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider.
Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine oricărui executant fără a ocoli superiorul lor imediat. 2
1.2 Caracteristici, avantaje și dezavantaje ale structurii liniare
Caracteristicile structurilor de management liniare sunt:
- Un sistem clar de conexiuni reciproce între funcții și departamente;
Un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
Lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale „cifra de afaceri” domină peste cele strategice;
Un număr mare de „niveluri de management” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie;
Responsabilitate exprimată clar;
Răspuns rapid al departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori;
Tendința la birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
Criteriile de eficacitate și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
Supraîncărcarea managerilor de nivel superior;
Dependența crescută a performanței organizației de calificări, personale și calitati de afaceri manageri superiori;
Dezavantajele acestui tip de structură includ deconectarea conexiunilor orizontale și posibilitatea unei rigidități excesive. În condițiile moderne de producție, acestea necesită un nivel ridicat de conducere pregătire universală, care, la rândul său, limitează dimensiunea departamentului condus și capacitatea managerului de a-l gestiona eficient. Adică, această structură impune cerințe mari asupra calificărilor managerilor și competenței acestora în toate problemele de producție și management al subordonaților.
În plus, o supraîncărcare mare de informații, o multitudine de contacte cu subordonații, superiorii și organizațiile conexe duce la faptul că cea mai mare parte a timpului managerului este cheltuită pentru rezolvarea problemelor operaționale și nu se acordă suficientă atenție problemelor promițătoare. Există o limitare a inițiativei în rândul angajaților de la nivelurile inferioare de conducere. De asemenea, dezavantajele sunt lipsa de flexibilitate a structurii și lipsa de adaptabilitate la creșterea și dezvoltarea în continuare a întreprinderii.
Astfel, pentru a rezuma cele de mai sus:
Avantajele unei structuri liniare:
1) unitatea și claritatea managementului;
2) consistența acțiunilor și execuțiilor;
3) un sistem clar de conexiuni între manageri și subordonați;
4) răspuns rapid la instrucțiunile de mai sus;
5) responsabilitatea personală pentru rezultatele acțiunilor unității.
Dezavantajele unei structuri liniare:
1) cerințe ridicate pentru competența managerului;
2) suprasolicitarea managerilor superiori;
3) precondiții pentru abuzul de putere;
4) lipsa legăturilor orizontale între departamente;
2.1 Caracteristicile activităților întreprinderii
Fabrica de cofetărie "Makhaon" este unul dintre cei mai mari producători de produse de cofetărie din Privolzhsky District federal RF. Compania Machaon are o reputație de fabrică stabilă, cu solvenți. Marca comercială „Makhaon” este cunoscută pe scară largă în afara republicii. Fabrica ocupă locul 1 în Rusia în geografia proviziilor. Compania este câștigătoarea unei diplome a concursului rusesc „100 de cele mai bune produse din Rusia” din 1998 până în 2005. Compania furnizează 15% din nevoile pieței din regiunea Volga pentru prăjituri și produse de patiserie. Designul original, ambalajul colorat, varietatea și calitatea înaltă a produselor Swallowtail îndeplinesc cele mai înalte standarde europene. Programul de activitate al companiei Machaona este de a asigura satisfacerea maximă a nevoilor populației de produse de panificație și cofetărie de înaltă calitate.
Compania are concurenți precum: SRL „PKF „LYUBINVEST”, regiunea Omsk, LLC „NEVSKY CONDITER” Regiunea Penza, LLC „FABRICA DE COFITERIE „KONFAEL” Regiunea Moscova, SRL „PRODUS NOU” Regiunea Rostov, LLC „CASA DE COMERȚ „CONDITER PRIBALTIC” " ", regiunea Kaliningrad.
Compania Machaon a fost fondată pe baza brutăriei Yoshkar-Ola nr. 4, care a fost pusă în funcțiune în 1985. Brutăria nr. 4 făcea parte din brutăria Yoshkar-Olinsky și nu era considerată o întreprindere separată. Fabrica avea 2 secții de producție: o cofetărie și o brutărie.
Cofetăria a produs 3 tipuri de produse de prăjitură: prăjituri „Polyanka”, „Ilmensky” și „Polyot”, iar brutăria a produs 6 tipuri de produse de panificație. Întreprinderea era neprofitabilă.
În 1990, pe baza ordinului Ministerului Produselor de panificație al RSFSR nr. 249 „Cu privire la reorganizarea și redenumirea unor întreprinderi ale asociației Marikhlebprom”, Yoshkar-Olinsky a fost divizat
brutărie în 4 întreprinderi independente. Astfel, Yoshkar-Ola Bakery No. 4 a fost separată într-o structură independentă.
Planta a existat în această formă până în 1992. Cu toate acestea, de când a intrat în economia de piață asociată cu liberalizarea prețurilor, fabrica s-a aflat într-o situație financiară dificilă.
Mijloace fixe - suprafețe mari utilizate ineficient, costuri semnificative pentru căldură și electricitate, un număr mare de angajați, un sortiment mic, un volum nesemnificativ de produse - toate acestea au dus la faptul că costul de producție s-a dovedit a fi mult mai mare decât atât a competitorilor. În 1992, volumul producției de produse de panificație a scăzut cu 70%, cofetarie - cu 50%, producția a devenit neprofitabilă.
În aceste condiții, în cadrul personalului companiei au fost organizate alegeri ale unui director. A devenit Alexey Vitalievich Stepanov, care a fost șeful departamentului de aprovizionare până atunci și care conduce compania și astăzi.
Noua conducere a decis să se concentreze pe producția de produse de cofetărie: creșterea gamei, îmbunătățirea designului, realizarea ambalajelor originale, dezvoltarea unei mărci comerciale. În plus, s-a decis să se reducă gama de produse de panificație, să se obțină o calitate mai bună, să se lucreze pentru reducerea costurilor și să se creeze o echipă de management care să rezolve aceste probleme.
În 3 ani, aceste probleme au fost rezolvate: serviciul de management s-a schimbat cu 97%, întreprinderea a fost restructurată, s-a creat un departament de marketing, financiar, management de personal și transport. Marca comercială „Swallowtail” a fost dezvoltată și înregistrată în 1993, a fost creat motto-ul companiei „Swallowtail este o vacanță în casa ta”, iar roșul a devenit culoarea corporativă a companiei. Pe parcursul existenței întreprinderii, producția de panificație a crescut de 3 ori, producția de cofetărie de 4 ori, productivitatea muncii de 2,5 ori, iar numărul de angajați a crescut cu 25%.
În 1996, brutăria Yoshkar-Olinsky nr. 4 a fost redenumită Întreprinderea de stat „Firm Machaon”, iar de la 1 februarie 2001 - LLC „Makhaon”.
În prezent, marca comercială funcționează pentru companie, este cunoscută în 450 dintre cele mai bune magazine din multe regiuni ale Rusiei, cum ar fi Tatarstan, Chuvashia, Nijni Novgorod, Samara, Togliatti, Kirov, Moscova. În 2004, erau aproximativ 7 milioane de cumpărători de produse Makhaon LLC.
Pentru promovarea și munca de succes pe piețele de vânzări, unde compania controlează 15%, Machaon are o rețea extinsă de dealeri în 12 regiuni din Rusia.
Cooperarea pe termen lung între Machaon LLC și compania israeliană INTERGATA LTD a fost realizată cu succes, ceea ce a dus la crearea Sufflé în bomboane de ciocolată.
Astăzi LLC „Makhaon” este:
- producţie foarte profitabilă de produse de cofetărie şi
- produse de patiserie,
- lider în producția de produse de prăjitură,
partener de încredere,
o echipă înalt calificată de oameni cu gânduri asemănătoare.
În 2000, Machaon LLC sa alăturat Asociației internaționale de identificare automată „UNISKAN”.
2.2 Caracteristicile personalului Makhaon LLC
Astăzi, numărul total de angajați ai Machaon LLC este de aproximativ 500 de persoane. Printre aceștia se numără lucrătorii din sfera de producție și non-producție, lucrătorii din sectorul comerțului, departamentele de marketing, specialiștii, personalul administrativ și personalul de service.
Toți lucrătorii din cofetărie au educație specială. ? Unii dintre toți lucrătorii din cofetărie au ranguri înalte - 6 și 5, astfel de calificări indică calificarea înaltă a specialiștilor; ? - cofetari de categoria a 4-a si? - cofetari de 3 si 2 categorii. Numărul este de 25%. numărul total lucrează la întreprindere.
Lucrătorii brutăriei au în principal studii speciale, dar în plus, foștii lucrători ai întreprinderilor industriale lucrează în magazin. Numărul este de 27% din numărul total de angajați din întreprindere.
Vânzătorii magazinelor cu marca Machaon au studii superioare, care reprezintă cheia pentru a oferi servicii culturale clienților; vânzătorii de chioșcuri staționare care vând produse de panificație produse de întreprindere au experiență în comerț. Numărul de angajați ai lanțului de retail Mahaon este de 20% din numărul total de angajați.
Angajații departamentului energetic-mecanic, expediției cofetăriilor și brutăriilor, departamentului de securitate și alții lucrează cu succes în beneficiul cauzei comune.
Specialiștii care lucrează la întreprindere au studii superioare în specialitatea lor, au urmat cursuri de perfecționare și cunoaște computerul.
Personalul administrativ are studii superioare, din care 50% au un al doilea studii superioare, și au cel puțin 3 ani experiență în funcții de conducere.
Managerii de top ai întreprinderii au absolvit Școala Superioară de Afaceri Internaționale a Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse. Se remarcă o tendință de creștere a numărului de angajați ai întreprinderii și a productivității muncii acestora.
Resursele de muncă joacă un rol vital în procesul de producție. Fara calitate resurselor de muncă activitatea economică normală a întreprinderii este imposibilă.
Compania are angajați cu înaltă calificare. Angajarea de noi angajați se realizează pe bază de contract, adică se încheie un contract de muncă cu salariatul, care prevede condițiile de muncă și remunerația.
Utilizarea rațională a resurselor de muncă, toate celelalte lucruri fiind egale, face posibilă obținerea cantității maxime de producție produsă, contribuie la creșterea productivității muncii, eficienței și rentabilității producției.
Să luăm în considerare compoziția, dimensiunea și structura resurselor de muncă.
| Compus |
Ani | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| număr, persoane | % | număr, persoane | % | număr, persoane | % | număr, persoane | % | |
| Muncitorii | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Angajații | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Specialiști | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Total, din care: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Personal neindustrial | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Personal industrial | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tabelul 1 - Compoziția, mărimea și structura resurselor de muncă
Tabelul 1 arată că numărul resurselor de muncă se modifică. Față de 2002, în 2005 numărul a crescut cu 236 de persoane, acest lucru se explică prin fluctuația mare a personalului, i.e. un număr mare de lucrători temporari şi încheierea de contracte de muncă pe durată determinată. Numărul total de angajați la întreprindere în 2005 a fost de 681 de persoane, dintre care 119 persoane erau manageri și specialiști, 78 persoane aveau studii superioare, 38 persoane aveau studii medii profesionale.
În 2005, au fost angajați 214 persoane, 165 de persoane au fost concediate. Evoluția personalului este de 26,8%. Cea mai mare parte a resurselor de muncă ale întreprinderii sunt muncitori (mai mult de 80%), 18% sunt specialiști. O mică parte este ocupată de manageri și angajați (mai puțin de 1%).
În general, pe parcursul a 4 ani, numărul total de resurse de muncă a crescut cu 236 de persoane. Numărul personalului industrial a crescut cu 223 de persoane, iar personalul neindustrial cu 13 persoane.
Printre sarcinile rezolvate de serviciul de personal, un loc aparte îl ocupă selecția și plasarea personalului. Recent, Machaon LLC a introdus practica angajării de specialiști pe bază competitivă, ceea ce face posibilă angajarea de muncitori mai calificați și competenți, atât manageri, cât și lucrători.
2.3 Caracteristicile financiare ale întreprinderii
Profitul este venitul unei intreprinderi exprimat in forma baneasca din capitalul investit, caracterizand remunerarea acesteia pentru desfasurarea activitatilor de afaceri, reprezentand diferenta dintre veniturile totale si costurile totale in procesul desfasurarii acestei activitati. Profitul nu este doar un indicator de cost generalizat care caracterizează rezultatele activităților financiare și economice ale unei întreprinderi, ci și o sursă reală de economii de numerar. Ea creează anumite garanții pentru existența ulterioară a întreprinderii, deoarece acumularea de profituri este cea care ajută la depășirea consecințelor riscului asociat vânzării de bunuri pe piață. 3
Structura veniturilor și a rezultatelor (profitului) unei întreprinderi poate fi analizată pe baza datelor din contul de profit și pierdere. Scopul analizei este de a determina ponderea componentelor individuale ale profitului bilanțului în apariția acestuia. Pentru o evaluare cuprinzătoare a rezultatelor financiare ale unei întreprinderi, există un sistem de indicatori din Tabelul 2.
Conform tabelului 13, se poate observa că profitul bilanțului în 2005 a fost de 58.480 mii ruble, adică 25.277 mii ruble. mai mult decât profitul contabil în 2004
| Indicatori de bază | An | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Venituri din vânzări fără TVA, mii de ruble | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Costurile de producție ale produselor vândute, mii de ruble | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Profit din vânzări, mii de ruble | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Rezultate din alte vânzări, mii de ruble | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Venituri din operațiuni nefuncționale, mii de ruble | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Profit bilanț, mii de ruble | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Suma impozitului pe venit, mii de ruble | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Profit net, mii de ruble | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Veniturile din vânzările de produse și servicii în anul 2004 față de 2003 au crescut cu 4,2%, costurile de producție și vânzările de produse au scăzut cu 2,5%, pierderile din cheltuielile de exploatare și neexploatare s-au redus de 2 ori, ca urmare a acestui fapt în anul 2004, profitul bilanțului sa ridicat la 33 203 mii de ruble.
În 2002, s-a încasat cel mai mic profit din vânzări și profitul din bilanţ.
În fiecare an, compania înregistrează pierderi din alte vânzări. În 2004, pierderile au crescut cu 21,7% față de 2003. În 2002 și 2003, societatea a primit o pierdere din operațiunile neoperaționale din cauza radierii creanțelor neperformante. Datorita cresterii profitului bilantului, in anul 2004 a avut loc o crestere a cuantumului impozitului pe venit fata de anul 2003 de 3 ori. Profitul net s-a ridicat la 24.902 mii de ruble, ceea ce este de 3 ori mai mult decât profitul net pentru 2003.
În 2005, am observat o creștere a volumului vânzărilor întreprinderii cu 44% față de 2004, în urma căreia profitul din vânzările de produse a crescut cu 28.373 mii de ruble. sau cu 62,7%. De asemenea, în 2005 a fost observată o creștere a profitului bilanțului întreprinderii cu 76,2% până la nivelul de 58 450 mii ruble, iar profitul net cu 76,1% față de 2004.
În 2004, 9.565 mii de ruble au fost cheltuite pentru finanțarea investițiilor de capital. Surse – amortizarea mijloacelor fixe în valoare de 3990 mii ruble. și profit în valoare de 5575 mii de ruble. Mașini, echipamente și alte active fixe au fost achiziționate în valoare de 8686 mii ruble.
2.4 Analiza indicatorilor de performanță a întreprinderii
| Nu. | principalii indicatori valoarea financiară analitică | anul trecut | anul de raportare | schimbări | ||||
| 1 | raport rapid | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | raportul de lichiditate subțire | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | rata de lichiditate pentru mobilizarea fondurilor | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | raportul de lichiditate totală | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | raportul de solvabilitate | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Calcule pentru anul precedent
k.b.l.=(32452+100)/244561=0, 133
k.u.l.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
k.l.m.s.=156240/244561=0,638
k.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
k.s.p.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Calcule pentru anul de raportare
k.b.l.=(89596+365)/394490=0, 228
k.u.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
k.l.m.s.=324847/394490=0,823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1.481
k.s.p.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Societatea este împrumutată din categoria I, întrucât numărul de rating pentru anii anteriori și de raportare este de 2.913, respectiv 3.846, i.e. sunt incluse în intervalul de la 0 la 6. Firma are posibilitatea de a deschide o linie de credit. Suma maximă totală a împrumutului poate fi mărită cu plata amânată în valoarea împrumutului în trust fără a percepe o dobândă redusă. Compania este investitorul principal și are un venit fix.
Diagnosticarea stabilității financiare a unei întreprinderi
| Nu. |
Indicatori de bază analitic valoare financiară |
Inceputul anului |
Sfârșitul anului |
schimbări |
| 1 | Rata de acoperire a activelor | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Rata de agilitate a capitalului propriu | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Rata de autofinanțare | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Coeficient de autonomie | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Raportul activității financiare | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Rata de împrumut timpuriu | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Raportul de stabilitate financiară | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Stabilitate Financiară | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s=(948351-879409)/ 326310=0,21
Ks.o.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Km.s.k.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ksf=948351/(12807+244561)=3, 68
Ksf.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Kf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Kf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Cd.p.s.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Cd.p.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Kf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Kf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Tip de stabilitate financiară a întreprinderii: stare financiară de criză. Întrucât PR=14,55 la sfârșitul anului. Compania este aproape de faliment. Există puțin sau deloc profit. Întreprinderea este neprofitabilă.
2.5 Structura de conducere la întreprinderea „Makhaon” LLC
Atunci când se analizează și se proiectează organizații, ar trebui să se ia în considerare relațiile dintre elementele lor, structura, precum și mecanismul de interacțiune a acestor elemente în cadrul anumitor obiective și a unei structuri date a organizației. Structura organizatorică şi mecanismul organizatoric în toată diversitatea manifestărilor lor formează forme organizatorice de management.
În continuare, vom lua în considerare organizarea managementului la întreprinderea „Makhaon” LLC.
Înființarea unei structuri raționale de producție a întreprinderii este de mare importanță pentru managementul economic. Structura organizatorică a producției Machaon LLC este prezentată în Fig. 2.
Structura organizatorică a managementului întreprinderii reflectă componența și subordonarea unităților de management liniare și funcționale, la Machaon LLC, structura de management are o formă liniar-funcțională (Fig. 3). Cu acest tip de structura organizatorica a unei intreprinderi (liniar-functionala), managerul de linie, care raporteaza direct directorului, este asistat in dezvoltarea problemelor specifice si intocmirea deciziilor, programelor si planurilor corespunzatoare de catre un aparat de management special format din divizii functionale ( departamente, grupuri). Astfel de unități își duc deciziile fie prin intermediul managerului de vârf, fie le transmit direct către servicii specializate sau interpreți individuali la un nivel inferior. Departamentele funcționale nu au dreptul de a da comenzi în mod independent departamentelor de producție.
Conducerea întreprinderii este efectuată de director pe baza unității de comandă. Structura de conducere are o formă liniar-funcțională. Toți managerii subordonați sunt subordonați directorului. Au fost create o singură linie verticală de conducere și o cale directă de influență activă asupra subordonaților. Avantajul acestei structuri de control este simplitatea, fiabilitatea și rentabilitatea. Managerul în acest caz trebuie să acopere toate aspectele activităților întreprinderii.
Diviziile funcționale efectuează toată pregătirea tehnică a producției, pregătesc opțiuni pentru rezolvarea problemelor legate de managementul proceselor de producție, scutesc managerii de linie de planificarea calculelor financiare, logisticii producției și alte probleme.
SRL „Makhaon”
Brutarie
Magazin de mieluri
Magazin de turtă dulce
Magazin de zahăr
Cofetărie
Magazin de cofetarie
Brutarie mecanizata nr 1
Brutarie mecanizata nr 2
Brutăria mecanizată nr 3
Figura 2 Structura organizatorică a producției Machaon LLC
Director general al SRL „Makhaon”
Inginer sef
Economist șef
Director adjunct HR și vânzări
etc.................
