Școli majore de management. Principiile principale ale școlii de management științific și utilizarea lor în condiții moderne

Introducere

Esența teoretică și fundamentele principiilor managementului

1 Istoria, esența și conținutul principiilor managementului

2 Principii de management bazate pe școala de management științific

Management activat stadiul prezent

1 Formarea unui model modern de management

2 Implementarea principiilor managementului în managementul modern

Concluzie

Lista surselor și literaturii utilizate

Aplicație

Introducere

Ideile despre rolul și locul conducerii unei organizații, despre conținutul activităților de management, metodele și principiile de implementare a acesteia au suferit în mod repetat schimbări semnificative de când managementul a început să fie considerat ca un tip special de activitate desfășurată într-o organizație. Opiniile asupra managementului au evoluat ca relații publice, afacerile s-au schimbat, tehnologia de producție s-a îmbunătățit, au apărut noi mijloace de comunicare și prelucrare a informațiilor.

Practica managementului s-a schimbat – s-a schimbat și doctrina managementului. Cu toate acestea, gândirea managerială nu a jucat rolul de a urmări pasiv practica managementului. Mai mult, tocmai noile idei în domeniul managementului propuse și formulate de mințile conducătoare ale gândirii manageriale, precum și noile abordări ale implementării managementului, au marcat reperele, pornind de la care au avut loc transformări ample în management. practică.

Dezvoltarea problemelor de management științific, care s-au desfășurat la începutul secolului al XX-lea și s-au concentrat pe activitățile și specializarea liderului, s-a confruntat cu necesitatea analizei construcției și creării principiilor de funcționare a organizației în ansamblu.

Sarcinile principale ale științei managementului sunt studiul și aplicarea practică a principiilor de dezvoltare a întregului set de obiective manageriale, elaborarea planurilor, crearea condițiilor economice și organizaționale pentru funcționarea eficientă a colectivelor de muncă. Studiul și stăpânirea acestor tipare este conditie necesaraîmbunătățirea managementului producției publice și private, îmbunătățirea infrastructurii economice și ridicarea economiei naționale a țării.

Relevanţă Subiectul se datorează faptului că alegerea unui model de management eficient se poate face mai precis dacă cunoașteți etapele și principiile dezvoltării gândirii manageriale.

Obiectul și subiectul cercetării: Obiectul cercetării este școala de management științific, subiectul este utilizarea principiilor școlii de management științific în conditii moderne.

Ţintă: studiul managementului în condiții moderne bazat pe principiile școlii de management științific.

Sarcini: considera

istoria, esența și conținutul principiilor managementului

principii de management bazate pe școala de management științific

formare

implementarea principiilor managementului în managementul modern

Metode de realizare a scopurilor si obiectivelor stabilite: Baza metodologică a studiului a fost metoda dialectică a cunoașterii și o abordare sistematică. În acest proces, am folosit comun metode științificeși cercetare: analiză, sinteză, metode de grupare și comparare.

Prezentare bibliografică: În pregătirea lucrării au fost studiate și analizate sursele literaturii științifice și educaționale, resursele de pe Internet, articolele pe tema de cercetare.

Structura muncii: Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe și referințe și o anexă.

În introducerese fundamentează relevanța alegerii temei, se stabilesc scopuri și obiective, se caracterizează metodele și se prezintă sursele studiului.

In 1 capitolse iau în considerare esenţa teoretică şi fundamentele principiilor managementului.

capitolul 2se ia în considerare managementul în stadiul actual.

In custodiese formulează principalele concluzii.

1. Esența teoretică și fundamentele principiilor managementului

.1 Istoria, esența și conținutul principiilor de management

Calea istorică de evoluție a managementului are peste o sută de ani. Esența managementului este că acesta functie speciala munca socială, care decurge din necesitatea organizării de activități comune și este generată, pe de o parte, de diviziunea muncii, iar pe de altă parte, de condițiile socio-istorice ale societății care determină cooperarea muncii. În consecință, atât munca comună a oamenilor, cât și managementul este un element necesar, o funcție a acestei lucrări comune, existența și dezvoltarea societății.

Apariția managementului este asociată cu nevoia de a atinge obiective care nu pot fi atinse singure. Ei au propus împărțirea oamenilor în două grupuri: cei care sunt angajați în activități de muncă și cei care îi gestionează. Între aceste două grupuri au început să se contureze anumite relații - relații de management.

Componentele principale ale oricărei organizații sunt sarcinile, oamenii și managementul. Pentru existența cu succes a organizației, este necesar să se mențină un anumit echilibru între aceste trei procese. Iar rolul cheie în menținerea acestui echilibru revine managementului.

Sistemul de management se bazează pe metode și principii dezvoltate și fundamentate. Care sunt principiile de management și se poate face fără ele în producția modernă? Principiile de management sunt regulile de bază care determină construcția și funcționarea sistemului de management; cele mai importante cerințe, a căror respectare asigură eficacitatea managementului. Principiile managementului pot fi reprezentate ca ideile fundamentale și regulile de comportament ale liderului în implementarea funcțiilor manageriale.

În trecut, neștiind despre niciun principiu, oamenii și-au desfășurat cu succes activitățile economice. Trebuie remarcat aici că în activitățile lor oamenii s-au ghidat întotdeauna după anumite principii.

În trecutul relativ recent, nu a existat un sistem complex de relații economice datorită dezvoltării specializării și cooperării muncii și progresului științific și tehnologic. În condiții moderne, fără a ne baza pe principii de management temeinic fundamentate și testate în practică, este imposibil să se asigure dezvoltare eficientăîntreprinderilor și economiei în ansamblu.

Principiile de bază determină filosofia și strategia conducerii întreprinderii și legăturile acesteia. Într-o anumită măsură, ele sunt concepute pentru a servi drept reclamă pentru întreprindere. Pe baza principiilor dezvoltate, se ajustează obiectivele întreprinderii, se precizează prioritățile, se formulează politica acesteia, se dezvoltă metode. Implementarea principiilor, obiectivelor, priorităților și politicilor întreprinderilor se realizează cu ajutorul unor metode de lucru, instrucțiuni, reglementări și standarde adecvate.

Relațiile sociale de producție determină rolul și locul fiecărui muncitor în procesul de producție, schimb, distribuție și consum. Calitatea și eficiența muncii fiecăruia dintre ei depind rezultat final- rezultatul muncii unei echipe imense.

Principiile managementului sunt printre cele mai importante categorii de management.

În literatura de specialitate nu există o abordare unică a clasificării principiilor de management, nu există un consens asupra conținutului principiilor de bază ale managementului.

Principiile managementului sunt foarte diverse. Acestea trebuie să respecte atât obiectivele parțiale, cât și cele generale de creștere a eficienței producției, dezvoltare socio-economică. Principiile controlului servesc nu numai la construirea de scheme speculative. Ele determină destul de rigid natura legăturilor din sistem, structura organelor de conducere, adoptarea și implementarea decizii de management.

.2 Principii de management bazate pe școala de management științific

Epoca revoluției tehnice a făcut posibilă crearea de noi mașini energetice, instrumente optice și de măsură, principiile organizării producției de masă, automate și programare. Cu toate acestea, regularitatea, eficiența și planificarea muncii monahale în secolul al XIX-lea au început să fie înlocuite de diviziunea muncii în operațiuni primitive separate. În același timp, până la începutul secolului al XX-lea, au început să se contureze anumite condiții prealabile pentru formarea managementului științific.

Fondatorul și principalul dezvoltator al ideilor de management științific este Frederick Winslow Taylor. În 1911, a fost publicată cartea sa Principles of Scientific Management. Scopul sistemului Taylor este de a oferi un profit maxim proprietarului întreprinderii, forțând muncitorul să lucreze cu cel mai mare efort.

Spre deosebire de mulți teoreticieni în management, Taylor nu a fost nici cercetător, nici profesor de școală de afaceri. A fost un practicant: mai întâi muncitor, apoi manager. Începând ca muncitor, și-a parcurs mai multe niveluri de ierarhie și a ajuns la nivelul de inginer șef într-o companie siderurgică.

„Învățătura lui Taylor se bazează pe o înțelegere mecanicistă a omului, a locului său în organizație și a esenței activității sale. Taylor și-a pus sarcina creșterii productivității muncii și a văzut soluția acesteia în raționalizarea operațiunilor de muncă pe baza organizării științifice a muncii muncitorului. Punctul de plecare pentru raționalizarea muncii pentru Taylor a fost studiul sarcinii, care trebuia să ofere informații pentru construirea unui set rațional de operații pentru a rezolva această problemă. Taylor a pornit de la faptul că lucrătorii sunt în mod inerent leneși și nu doresc să lucreze așa. Prin urmare, el credea că raționalizarea, care duce la o creștere a profitului, va fi acceptată de muncitor doar atunci când îi crește și venitul.

Taylor era inginer industrial, așa că era firesc pentru el să privească comenzile ca și cum ar fi mașini. Trebuie remarcat faptul că această abordare era universală la acea vreme. El credea că managerii ar trebui să gândească și muncitorii ar trebui să lucreze. Acest lucru a dus la apariția un numar mare manageri funcţionali şi specializare aprofundată bazată pe diviziunea operaţională a muncii.

Principiile de bază ale managementului științific ale lui Taylor sunt următoarele:

1. Dezvoltarea unor metode optime de implementare a muncii pe baza unui studiu științific al costurilor de timp, mișcări, eforturi etc.;
2. Respectarea absolută la standardele dezvoltate;
3. Selectarea, formarea și plasarea lucrătorilor pentru acele locuri de muncă și sarcini în care aceștia pot oferi cel mai mare beneficiu;
4. Plătiți în funcție de performanță (mai puține rezultate - mai puține plăți, rezultate mari - mai multe plăți);
5. Utilizarea de manageri funcționali care exercită control în domenii de specialitate;
6. Menținerea relațiilor de prietenie între lucrători și manageri pentru a permite implementarea managementului științific.

Principalele prevederi ale sistemului Taylor:

• normalizarea metodelor si conditiilor de munca
• efectuarea de către fiecare muncitor numai a muncii pentru care este cel mai capabil
• selectarea lucrătorilor pe baza caracteristicilor determinate științific, a educației și pregătirii acestora
• instrucțiuni precise pentru fiecare angajat
• pregătirea specială a lucrătorilor
• contabilitatea si controlul tuturor tipurilor de munca
• separarea muncii administrative de cea executivă, introducerea instituției de masterat care gestionează muncitorii
• o încercare de a uni cooperarea administrației și a lucrătorilor.

Managementul științific este, de asemenea, strâns legat de munca lui Frank și Lily Gilbreth și Henry Gantt. „Acești creatori ai școlii de management științific credeau că prin utilizarea observației, măsurării, logicii și analizei, multe operațiuni de muncă manuală ar putea fi îmbunătățite, realizând performanța lor mai eficientă”. Prima fază a metodologiei managementului științific a fost analiza conținutului lucrării și definirea componentelor sale principale. Taylor, de exemplu, a măsurat cu meticulozitate cantitatea de minereu de fier și cărbune pe care o persoană o putea ridica cu lopeți de diferite dimensiuni. Soții Gilbreth au inventat dispozitivul și l-au numit microcronometru. L-au folosit împreună cu o cameră de film pentru a determina exact ce mișcări sunt efectuate în anumite operații și cât durează fiecare dintre ele. Pe baza informațiilor pe care le-au primit, au schimbat fluxul de lucru pentru a identifica mișcările redundante, neproductive și au căutat să îmbunătățească eficiența muncii.

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nu mai era interesat de operațiunile individuale, ci de procesele de producție în ansamblu. Potrivit lui Gantt, „principalele diferențe dintre cele mai bune sisteme de astăzi și cele din trecut sunt în modul în care sunt programate sarcinile și sunt distribuite recompensele pentru „realizarea” acestora. Gantt este un pionier în domeniul managementului operațional și al programării întreprinderilor. A dezvoltat un întreg sistem de programe planificate (programe Gantt), care, datorită gradului său ridicat de conștientizare, îi permit să controleze planificarea și să întocmească planuri calendaristice pentru viitor. Imaginile organizaționale ale lui Gannt includ sistemul său de salarizare cu elemente de timp și forme de plată la bucată. Un astfel de sistem de remunerare a lucrătorilor le-a crescut considerabil interesul pentru îndeplinirea și îndeplinirea excesivă a unei norme înalte (dacă norma planificată nu era îndeplinită, lucrătorii erau plătiți cu o rată orară).

Conceptul de management științific a reprezentat o cotitură majoră în care managementul a devenit recunoscut pe scară largă ca un domeniu de cercetare științifică în sine.

2. Management în stadiul actual

.1 Formarea model modern de management

Schimbările în societate, în economie, în întregul nostru mod de viață sunt complexe prin aceea că necesită schimbări în noi înșine. Pentru a face față acestei provocări fără precedent în viața generațiilor actuale, trebuie, printre altele, să stăpânim cunoștințe noi, să învățăm cum să le folosim în practică. O parte importantă a acestor cunoștințe, după cum arată experiența mondială, este înțelegerea științei și artei managementului.

La momentele de cotitură ale istoriei, când se revizuiesc puncte de vedere învechite, apar mereu o mulțime de idei, modele și concepte noi, dintre care majoritatea sunt vagi, nedefinite, nejustificate de știință și practică. Unii glumeți numesc această stare de gândire publică „nebunie corporativă”, dar este evident că trebuie să treci prin faza de căutare - doar așa se poate naște un model de sistem de control pe noul său etapa istorica.

Acum se rezolvă problema alegerii căii pentru dezvoltarea ulterioară a societății, iar specialiștii din diverse ramuri ale științei studiază cu atenție experiența managementului în diferite state civilizate, avansate. Fără îndoială, va fi folosită experiența multor țări și va fi creat propriul sistem de management caracteristic. Cu toate acestea, este necesar să se decidă care sistem de management al societății și producției se potrivește cel mai bine condițiilor specifice. Conceptul de individualism se bazează pe presupunerea că, în acțiunile lor, o persoană se concentrează în primul rând pe propriile interese și își atinge obiectivele într-o luptă competitivă cu alți indivizi. Unii lideri concentrat pe valorile individuale, iar tipul ideal al unui astfel de lider este un lider, o personalitate puternică, închiderea întregului proces de management. Alții sunt concentrați pe activități de grup, fiecare membru al echipei, inclusiv liderul, nu se gândește la sine în afara sarcinilor comune. Eficacitatea muncii unui astfel de manager constă în asigurarea funcționării cu succes a echipei de asociați condusă de acesta, în aplicarea unor astfel de metode de influență care ar putea asigura realizarea voluntară și maximă a potențialului creativ al fiecăruia.

Dacă comparăm datele date, putem concluziona că există o diferență semnificativă între aceste sisteme. Majoritatea elementelor celui de-al doilea sistem de management sunt rezonabile, justificate logic și pot fi aplicate în practica managementului după o anumită modificare.

Multe corporații sunt deja implementate diferite formeşi metode de management al personalului: asigurarea angajării salariaţilor pe perioadă lungă de timp, introducerea unui sistem de formare și rotație continuă, utilizarea metodelor de luare a deciziilor colective și control asupra implementării acestora, creșterea atenției acordate „factorului uman” prin dezvoltarea relațiilor informale între manageri și subordonați, „cercuri de calitate” , etc. Perspectiva îmbunătățirii calității produselor și a productivității muncii, dezvoltând în același timp loialitatea și devotamentul față de obiectivele companiei explică persistența implementării. metode japoneze management, mai ales că școala modernă occidentală de management nu poate oferi încă o alternativă echivalentă de îmbunătățire metode tradiționale ghiduri Afaceri mari.

Teoria modernă managementul se formează pe baza a sute și mii de experimente economice, structurale și manageriale, ca urmare a unor căutări dureroase, încercări și erori. Poți critica atât de lung și caustic cât vrei, dar o analiză obiectivă a dezvoltării relaţiile de piaţă c arată că saturarea pieței cu mărfuri, introducerea de noi tehnologii nu este rezultatul activităților vechilor întreprinderi care existau sub stăpânirea sovietică, ci în principal al noilor organizații și firme. Ca urmare a unor acțiuni prost concepute, amatoriste și uneori vădit criminale, pentru a satisface ambițiile personale exorbitante ale celor mai înalte personalități politice din țară, s-a produs o schimbare catastrofală a situației în toate sferele. viata publica, și tocmai noile structuri economice au fost capabile să evalueze corect această nouă situație și să tragă concluzii rezonabile. Întreprinderile vechi, în ciuda capacităților lor colosale de producție, a legăturilor interregionale bine stabilite, a semnificative resurselor de muncă nu a reușit să se adapteze rapid la noile condiții economice.

După distrugerea sistemului economic, existența unei piețe colosale de bunuri și servicii, din țigări și gumă de mestecat la televizoare și computere moderne. Folosind sloganul sacramental că „tot ce nu este interzis este posibil”, noii întreprinzători au început să umple cu energie și prin orice mijloace piața de mărfuri, realizând situația actuală de pe piață în noi oportunități comerciale. În acest haos economic, tot mai multe companii și firme noi s-au îmbogățit instantaneu, au fost create și au dispărut rapid, dar cei mai lungi de vedere au început să înțeleagă că gestionarea companiilor de succes numai pe baza autorității personale, pe carisma unui lider, este devenind din ce în ce mai dificil și că este vital să înveți managementul, experiența unor firme cunoscute într-un mediu extrem de competitiv. Perioada „romantic-jaf” ​​a managementului a fost înlocuită cu momentul punerii bazei pentru tehnologia de management bazată științific, iar mulți oameni de afaceri noi s-au așezat la birourile lor.

Acum, literalmente în fața ochilor noștri, se formează un nou model de management, iar fiecare dintre succesele sau eșecurile sale are un impact asupra nivelului de viață al populației. Se formează noi termeni, o nouă înțelegere a rolului celor implicați în management. Începe să prindă contur imaginea antreprenorului modern - o persoană care deține proprietăți, folosește forță de muncă angajată și preia adesea funcțiile de management strategic pentru a maximiza profiturile. Statutul de antreprenor presupune nu numai libertate economică și independență creativă în luarea deciziilor manageriale, ci și o înaltă responsabilitate juridică, materială și morală pentru rezultatele activităților proprii. Contururile noului sistem rusesc de guvernare devin din ce în ce mai clare, iar principala sa caracteristică este orientarea către persoană, potențialul său creativ, sistemul ar trebui să funcționeze pentru oameni, cu oamenii, și nu împotriva lor. Un lider de tip nou ar trebui să se bazeze pe valori etice universale, să stăpânească teoria, tehnica și arta de a influența oamenii din jurul său, să fie deschis la inovații, la tot ce este nou.

2.2 Implementarea principiilor managementului în managementul modern

Într-un sens simplificat, managementul este capacitatea de a atinge obiective, de a folosi munca, intelectul, motivele pentru comportamentul altor oameni. Management - în rusă Control - functie, tip de activitate pentru managementul oamenilor dintr-o mare varietate de organizatii. Managementul este, de asemenea, un domeniu al cunoașterii umane care ajută la îndeplinirea acestei funcții. În fine, managementul ca colectiv de manageri este o anumită categorie de oameni, o pătură socială a celor care desfășoară activități de management. Importanța managementului a fost realizată mai ales clar în anii treizeci. Chiar și atunci a devenit evident că această activitate se transformase într-o profesie, domeniul cunoașterii - într-o disciplină independentă, iar stratul social - într-o forță socială foarte influentă.

În condițiile moderne, multe organizații, într-un fel sau altul, urmează principiile managementului bazate pe școala de management științific.

În orice organizație, în orice întreprindere, se acordă o mare atenție selecției personalului. În prezent, atunci când aplică pentru un loc de muncă în aproape orice poziție, angajatorul încearcă să afle cât mai multe despre potențialul său angajat. Studiul omului este responsabilitatea psihologiei industriale. Este legat de alegerea celui mai potrivit loc de muncă pentru o persoană, care se realizează în două moduri.

Selectarea unei persoane pentru muncăpresupune următoarele puncte: înclinații (definiția științifică a înclinației unei persoane către un anumit loc de muncă, de la care primește satisfacție maximă); selecția personală (folosirea unor mijloace precum chestionare, interviuri, teste pentru a determina cel mai bun dintre mulți candidați); educaţie.

Selectarea postului pentru o persoană. Aceasta include:

în primul rând, proiectarea și dispunerea echipamentelor (echipamentele trebuie proiectate și amplasate astfel încât să se potrivească cu capacitățile muncitorului mediu);

în al doilea rând, condițiile fizice de lucru (creșterea eficienței muncii, iluminatul, încălzirea, ventilația, reducerea zgomotului etc.);

în al treilea rând, condițiile psihologice de muncă (accidente, absenteism, pauze de fum , sisteme de salarizare și bonusuri, tipuri de control etc.).

Atitudinea lucrătorilor față de locul de muncă, firma sau conducerea lor poate influența relația lor cu managementul. Atitudinea lucrătorilor poate dezvălui multe despre comportamentul lor în anumite circumstanțe. De exemplu, conducerea companiei poate oferi lucrătorilor câteva proiect nou. Cu toate acestea, poate fi întâlnit fără entuziasm. Lucrătorii pot bănui că managementul are un motiv ascuns deoarece nu au încredere în management. La fel, mulți manageri se feresc de propunerile muncitorilor pentru că îi consideră leneși.

Acest instrument important management, deoarece fără să știe ce motivează în mod specific lucrătorii, cum se simt ei despre muncă, managementul firmei, condițiile de muncă și salariile, managerii nu vor putea determina politica firmei. Astfel de cunoștințe sunt, de asemenea, importante pentru înțelegerea lucrătorilor tăi.

Formarea joacă un rol important în orice întreprindere. În timpul studiilor, angajatul dobândește noi cunoștințe, abilități etc. și poate fi, de asemenea, sigur că își va păstra locul de muncă și va apărea perspectiva de a urca pe scara carierei. Și fiecare manager este interesat de angajați calificați, deoarece calificarea angajaților individuali îmbunătățește calificarea întreprinderii în ansamblu.

Managementul științific a susținut separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de realizarea efectivă a muncii. Această abordare a contrastat puternic cu vechiul sistem în care lucrătorii își planificau propria muncă. Exista situatii dificile când sarcina în sine nu este clar definită. De exemplu, dezvoltarea strategiei unei organizații în legătură cu criza economică sau apariția concurenților. În acest caz, este necesară o distribuție mai clară a rolurilor în echipă. Vechiul sistem de management este înlocuit cu unul nou, în care fiecare angajat are precizări descrierea postului, în care sunt indicate toate drepturile, îndatoririle și responsabilitățile. Acest lucru facilitează munca atât a angajatului, cât și a managerului. Nerespectarea angajatului atributii oficiale, care a antrenat diverse feluri de consecințe, conferă angajatorului dreptul de a aplica diverse sancțiuni sub formă de observație, mustrare etc., până la concediere inclusiv.

În organizațiile moderne, conceptul de diviziune a muncii este adesea aplicat.

Taylor și contemporanii săi au recunoscut că munca de management este o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de lucrători s-ar concentra pe ceea ce au făcut cel mai bine. Atunci când selectează o echipă, angajatorul trebuie să țină cont de acest lucru.

De asemenea, prin crearea de manageri intermediari (maiștri, maiștri etc.), este posibil să se efectueze controlul intermediar asupra producției, respectarea termenelor și întocmirea planurilor de viitor. De asemenea, permite managementului să comunice cu lucrătorii prin intermediul managerilor intermediari. Una dintre principalele cauze ale conflictului industrial este lipsa de înțelegere dintre manageri și lucrători. Acest lucru se datorează faptului că ambele părți nu știu despre relația una cu cealaltă. Cunoașterea acestor relații duce la înțelegere.

Conceptul de participare a lucrătorilor vizează ceva mai mult decât atingerea oricărui nivel de participare a lucrătorilor diverse corpuri. Participarea lucrătorilor este posibilă numai dacă lucrătorii sunt cu adevărat implicați în afacerile companiei, în scopurile, politicile și performanța acesteia, iar o astfel de implicare este posibilă numai dacă conducerea își asumă responsabilitatea de a comunica fapte și cifre angajaților săi despre situația din companie.

Prin introducerea de noi tehnologii în producție, oamenii pot fi eliberați de operațiuni de muncă manuale inutile. Acest lucru vă va permite să efectuați cu mai multă atenție acele lucrări care necesită prezența unei persoane.

plata în funcție de performanță, plata in timp munca – aceste principii sunt folosite si astazi. Lucrătorii au un stimulent să muncească dacă știu că sunt plătiți la muncă la bucată. Acest lucru este benefic atât pentru organizație, cât și pentru angajat. Fiecare primește ceea ce aspiră, angajatul - salariul, angajatorul - forță de muncă.

Principiile școlii de management științific funcționează și astăzi.

Managementul a fost recunoscut ca domeniu de activitate independent abia în secolul al XX-lea. Formele aproape tuturor manifestărilor managementului modern pot fi urmărite în uriașele organizații înfloritoare ale antichității, dar, în general, natura și structura managementului în acele vremuri era diferită de cea de astăzi. De exemplu, proporția dintre manageri și non-manager a fost mult mai mică și erau mai puțini manageri de mijloc.

Acum totul se concentrează pe proprietatea intelectuală, pe educație în cel mai larg sens al cuvântului. Cultura corporativă se transformă odată cu compania. Întrucât oamenii din companie lucrează în departamente legate între ei pe tip de activitate, au mult mai multe oportunități de a-și combina eforturile.

Pentru prima dată, liderii - practicieni și oamenii de știință au văzut că metodele și abordările utilizate în știință și tehnologie pot fi utilizate eficient în practica atingerii scopurilor organizației (Anexă, Tabelul 1).

De foarte multe ori conducerea a fost îndeplinită de o singură persoană. Dacă persoana de la cel mai înalt nivel de guvernare (și acesta era aproape întotdeauna un om) era un bun conducător și conducător, ca Iulius Cezar, atunci totul a mers mai mult sau mai puțin bine. Când un lider atât de inept precum Nero a ajuns la putere, viața se putea cufunda în întuneric. Comparația dintre organizațiile vechi și cele moderne (anexă, tabelul 2).

Noilor antreprenori li se reproșează adesea că se concentrează pe maximizarea profiturilor, dar chiar și liderii vechilor întreprinderi acum se gândesc puțin la oameni - concedieri în masă, greve, întârzieri mari în plata salariilor, chiar și greva foamei nu îi împiedică pe mulți directori de întreprinderi să-și amintească propriile buzunare. . Dorința de a primi cea mai mare plată posibilă pentru munca proprie este de înțeles și caracteristică oricărui timp și oricărui popor, dar de a o primi pentru muncă, pentru inițiativă, pentru un risc comercial atent și nu pentru furt și înșelăciune.

Concluzie

Pentru utilizarea eficientă a principiilor managementului, este necesar să se dezvăluie și să se investigheze cuprinzător legile și modelele obiective ale managementului. La rândul lor, întrucât legile și tiparele managementului se bazează pe legile dezvoltării naturii, societății și gândirii, este necesar să se formeze un sistem perfect de cunoștințe științifice pentru fiecare lider, cele mai largi orizonturi culturale și profesionale.

Principiile managementului, având o natură obiectivă, ar trebui să aibă o formă juridică, consacrată în sistemul de documente normative, reglementări, acorduri, obligații contractuale, acte legislative etc. Totuși, natura și formele de fixare a principiilor managementului ar trebui să fie suficient de flexibil pentru a evita rigiditatea excesivă a procedurilor și formulărilor. Acest lucru este foarte important, deoarece o schimbare a condițiilor istorice specifice duce la o schimbare în funcționarea legilor socio-economice și, în consecință, a conținutului înseși principiilor managementului.

După cum sa menționat deja, managementul folosește datele și concluziile multor științe, deoarece este aproape imposibil să gestionezi o economie modernă complexă „din capriciu”. În același timp, situația se poate schimba atât de rapid și de imprevizibil încât pur și simplu nu există timp pentru a căuta o soluție bazată științific, iar apoi trebuie utilizate abordări neconvenționale. Acest lucru necesită de la lider, pe lângă cunoștințe profunde, experiență vastă, stăpânirea artei comunicării interpersonale, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din situațiile fără speranță.

Procesul de management ar trebui să aibă un scop, adică ar trebui să se desfășoare întotdeauna nu doar așa, ci să fie concentrat pe rezolvarea problemelor specifice cu care se confruntă organizația în prezent. Orice proces de management ar trebui să se bazeze pe principiul coerenței. În unele cazuri, succesiunea acțiunilor manageriale poate fi ciclică, implicând repetarea lor în aceeași formă la anumite intervale. Continuitatea implementării proceselor de afaceri în organizație necesită, în consecință, continuitatea managementului acestora, controlului și coordonării activităților de personal. Acesta din urmă necesită o combinație optimă de reglementare centralizată și autoguvernare a elementelor individuale ale organizației. Deoarece autoreglementarea este efectuată de oameni, este imposibil fără respectarea unui astfel de principiu ca luarea în considerare caracteristici individualeși psihologia lucrătorilor, precum și modele de relații interpersonale și comportament de grup.

Pentru ca procesul de management să se desfășoare normal, este necesar să se respecte un principiu atât de important precum asigurarea unității drepturilor și responsabilităților în fiecare dintre legăturile sale. Excesul de drepturi în comparație cu responsabilitatea duce în practică la arbitraritate managerială, iar lipsa paralizează activitatea de afaceri și inițiativa angajaților. Aici, este considerată importantă competitivitatea participanților la management bazată pe interesul personal pentru succes, susținut de o varietate de factori motivatori, cum ar fi stimulente materiale, posibilitatea de promovare, autorealizare și dobândirea de noi cunoștințe și abilități.

Nu există bariere în calea creșterii carierei pentru orice angajat, trebuie doar să fie un bun manager sau specialist, iar apoi este capabil să obțină orice poziție de conducere. Este extrem de important să simțim spiritul corporativ, să înțelegem obiectivele companiei, strategia, ideologia acesteia. Trebuie să fii capabil să lucrezi în echipă, să-ți asumi responsabilitatea și să discuti totul într-un mod pozitiv - planurile tale de lucru, planurile departamentului tău, întreaga companie, problemele unității tale, critici.

Este necesar să dai dovadă de inițiativă, să depășești ritmul măsurat și lent al marilor corporații în luarea deciziilor, să-ți asume responsabilitatea. Bonusurile și perspectivele de carieră pentru personal ar trebui utilizate cât mai larg posibil. Acesta este cel mai bun mod de a atrage angajații și în special managerii interesați.

Nu există un model unic de management al producției. Totul este relativ la nivelul general de dezvoltare, viziunea asupra lumii, cultura organizației... Fiecare sistem are propriile sale principii și deficiențe cele mai eficiente. La nivel internațional, există o căutare constantă a celor mai eficiente modalități de management.

Astfel, principiile managementului reflectă o realitate obiectivă care există independent de conștiința umană, cu alte cuvinte, sunt obiective. În același timp, fiecare dintre principii este o idee, adică o construcție subiectivă, o construcție subiectivă pe care fiecare lider o realizează mental la nivelul cunoștințelor sale de cultură generală și profesională. Întrucât principiile aparțin subiectului, ele au un caracter subiectiv. Cu cât reflectarea principiului în mintea unei persoane se apropie mai mult de lege, cu atât cunoștințele sunt mai exacte, cu atât activitatea liderului în domeniul managementului este mai eficientă.

Lista surselor și literaturii utilizate

decizia directorului managementului

1.#"justificare"> Aplicații

Tabelul 1.

Soluții tipice pentru funcțiile de control

Planificare1. Care este misiunea noastră generală sau natura afacerii noastre? 2. Care ar trebui să fie obiectivele noastre? 3. Ce schimbări au loc în mediul extern și cum afectează și pot afecta organizația în viitor? 4. Ce strategie și tactici ar trebui să alegem pentru a ne atinge obiectivele? Organizarea activitatilor1. Cum ar trebui structurată activitatea organizației? Cum este oportună mărirea blocurilor de lucru efectuate? 2. Cum să coordonăm funcționarea acestor blocuri astfel încât să decurgă armonios și să nu fie contradictorie? 3. În ce decizii la fiecare nivel al organizației ar trebui să aibă încredere oamenii, în special managerii? 4. Ar trebui să schimbăm structura organizației din cauza schimbărilor din mediul extern? Motivații1. De ce au nevoie subordonații mei? 2. În ce măsură aceste nevoi sunt îndeplinite în cadrul activităților care vizează atingerea scopurilor organizației? 3. Dacă satisfacția și productivitatea subordonaților mei au crescut, de ce s-a întâmplat acest lucru? 4. Ce putem face pentru a îmbunătăți satisfacția în muncă și performanța subordonaților? Control1. Cum ar trebui să măsurăm performanța? 2. Cât de des trebuie evaluate rezultatele? 3. Cât de departe am fost în atingerea obiectivelor noastre? 4. Dacă nu am progresat suficient către obiectivele noastre, atunci de ce s-a întâmplat acest lucru și ce ajustări ar trebui făcute?

Tabelul 3

Comparația dintre organizațiile vechi și moderne

Organizație veche Organizații moderne Un număr mic de organizații mari, fără organizații uriașe Un număr mare de organizații extrem de puternice, atât comerciale, cât și necomerciale. un numar mare de manageri, absența virtuală a managerilor de mijloc.Un număr mare de manageri, inclusiv manageri de mijloc.Munca managerială de multe ori nu a ieșit în evidență și nu a fost separată de non-managerială.toate prin drept de naștere sau prin capturare forțată.Ocuparea posturilor de conducere în organizație. cel mai adesea prin dreptul de competență în conformitate cu legea și ordinea.un număr mic de oameni capabili să ia decizii importante pentru organizație.un număr mare de oameni capabili să ia decizii importante pentru organizație.și intuiție.accent pe munca în echipă și raționalitate. .Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Pentru prima dată, ideea de management ca o specializare specială, o profesie specială, a fost exprimată se pare în 1866 de omul de afaceri american G. Town. Town a vorbit la o întâlnire a Societății Americane a Inginerilor Mecanici cu un raport în care a vorbit despre necesitatea formării specialiștilor manageriali.

Perioada de timp							In zilele de azi
Școli de Management
Scoala de Management Stiintific
Școală administrativă (clasică).
Scoala de Relatii Umane
Școala de Științe Comportamentale
Școala de Științe Management (Școala Cantitativă)
Abordări ale managementului
Abordarea procesuala a managementului
Abordarea sistemică a managementului
Abordarea situațională a managementului

Scoala de Management Stiintific (Școala de management științific) a pornit de la presupunerea că organizarea optimă a producției poate fi creată pe baza cunoașterii exacte a modului în care oamenii acționează. Susținătorii acestei direcții credeau că, cu ajutorul logicii, observațiilor, analizelor și calculelor, este posibilă organizarea producției în așa fel încât să fie cât mai eficientă. În plus, asociată cu școala de management științific este noțiunea că managementul este o funcție specială, care este separată de îndeplinirea efectivă a muncii.

Frederick Taylor (1856-1915) este considerat a fi fondatorul școlii de management științific, un inginer american care este cunoscut pentru dezvoltarea primului concept holistic de management, care se numește „Taylorism” în onoarea sa. Taylor a participat la întâlnirea în timpul căreia Town și-a citit raportul. Ideea lui Towne l-a inspirat pe Taylor să-și creeze propriul concept de management. Și-a formulat ideile în cărțile Workshop Management (1903) și Principles and Methods of Scientific Management (1911).

Taylor a fost educat ca inginer mecanic și a lucrat pentru o companie de oțel care întruchipa ideile de bază ale taylorismului. Trebuie remarcat faptul că pe vremea lui Taylor, capitalismul monopolist a cunoscut perioada de glorie. Întreprinderile au crescut foarte repede, iar acest lucru a necesitat unificarea și standardizarea producției, utilizarea mai eficientă a resurselor materiale, a timpului și a forței de muncă.

Prin urmare, Taylor a văzut obiectivul principal al managementului în creșterea productivității muncii. Atingerea acestui scop, din punctul de vedere al lui Taylor, a fost posibilă doar prin dezvoltarea a numeroase reguli prin care se efectuează operațiuni și care să înlocuiască judecata lucrătorului. De fapt, aceasta înseamnă că Taylor a atribuit rolul principal în managementul producției instrucțiunilor în conformitate cu care lucrătorii trebuie să acționeze. Au fost elaborate instrucțiuni în procesul de studiu a operațiunilor pe care ar trebui să le efectueze muncitorii. Acesta a fost neajunsul conceptului lui Taylor: nu a luat în considerare suficient personalitatea lucrătorului.

Potrivit lui Taylor, există patru principii principale ale organizării științifice a muncii:

1) administrația întreprinderii trebuie să se străduiască să introducă realizări științifice și tehnologice în procesul de producție, înlocuind metodele tradiționale și pur practice;

2) administrația ar trebui să-și asume rolul de a selecta muncitorii și de a-i pregăti în specialitatea lor (înainte de Taylor, acest lucru nu se făcea și muncitorul alegea independent o profesie și s-a instruit singur);

3) administrația trebuie să armonizeze principiile științifice ale producției cu principiile în vigoare în domeniul producției încă de la început;

4) responsabilitatea pentru rezultatele muncii este distribuită uniform între lucrători și administrație.

Printre adepții lui Taylor se numără Henry Gant, precum și soții Frank și Lillian Gilbert. La fel ca Taylor, ei au căutat să îmbunătățească procesul de lucru prin dezvoltarea unor instrucțiuni clare, bazate pe analiză logică. Gant, de exemplu, a dezvoltat metode pentru programarea activităților unei întreprinderi și, de asemenea, a formulat elementele de bază ale managementului operațional. Apropo, susținătorii managementului științific au fost primii care au folosit camere și camere de filmat în cercetările lor.

Nu toată lumea știe că Henry Ford, care este cel mai bine cunoscut drept fondatorul industriei auto americane, este și o figură majoră în istoria managementului științific. Succesul pe care l-a obținut în afaceri depindea în mare măsură de teoria sa, care se numea „fordism”. În opinia sa, sarcina industriei nu poate fi văzută doar în satisfacerea nevoilor pieței (deși nicio industrie nu poate exista fără aceasta): este necesar să se organizeze procesul de producție în așa fel încât, în primul rând, să fie posibilă reducerea preţurile produselor şi, în al doilea rând, creşterea salariilor.muncă a muncitorilor.

Ford credea că organizarea corectă a producției implică

1) înlocuirea muncii manuale cu mașină,

2) grija pentru angajati, care consta in crearea conditiilor de munca favorabile (curatenie in ateliere, confort), precum si

3) îmbunătățirea calității produsului

4) dezvoltarea rețelei de întreținere a serviciului.

În practica sa, Ford a căutat să împartă procesul de producție în cele mai mici operațiuni, în urma cărora mișcarea produselor de la un muncitor la altul depindea doar de viteza cu care era efectuată operația. Acesta este ceea ce i-a permis să reducă costul de producție.

Dezavantajul managementului științific este că pune în prim-plan mijloacele tehnice cu care se presupune că este posibilă rezolvarea oricăror probleme.

Școala Administrativă de Management . Henri Fayol (1841-1925) este un alt reprezentant marcant al managementului în primul sfert al secolului al XX-lea, care a dezvoltat bazele abordării administrative a managementului. El, la fel ca oamenii săi cu gânduri similare (L. Urwick, J. Mooney), avea experiență ca manager senior într-o întreprindere mare. Această experiență a permis lui Fayol să formuleze bazele științei managementului pe baza caracteristicilor generale ale organizației și a legilor pe care aceasta le respectă. Școala administrativă se mai numește și școala clasică.

Din punctul de vedere al lui Fayol, eficiența producției poate fi crescută nu numai prin îmbunătățirea dispozitivelor de lucru și a operațiunilor pe care muncitorul trebuie să le efectueze, ci și prin organizarea corectă a muncii întregii întreprinderi. În consecință, rolul administrației din punctul de vedere al conceptului lui Fayol a crescut considerabil. Sub un management administrativ eficient, Fayol a înțeles un astfel de management al unei întreprinderi care vă permite să extrageți maximum posibil din resursele de care dispuneți.

Funcția administrativă a fost considerată de Fayol ca una dintre funcțiile de management (alături de funcțiile de producție, comercială, financiară, de credit și contabilitate). În plus, Fayol a arătat că funcția administrativă este implementată la toate nivelurile organizației.

Fayol a identificat 14 principii de management:

1) diviziunea muncii, datorită căreia este posibilă creșterea productivității acesteia;

2) echilibru între autoritate și responsabilitate; 3) disciplina;

4) unitatea de comandă, în care salariatul este subordonat unui singur lider;

5) unitatea direcției de mișcare a tuturor departamentelor organizației;

6) primatul intereselor comune asupra celor personale;

7) remunerare demnă ca condiție pentru loialitatea angajaților;

8) echilibru între centralizare și descentralizare;

9) ierarhizarea organizaţiei;

10) ordine în toate;

11) dreptatea, care este o combinație de bunătate și dreptate;

12) stabilitatea personalului și inadmisibilitatea fluctuației de personal;

13) initiativa in construirea si implementarea planului;

14) spirit corporativ - sentimentul de membru al unei echipe.

Reprezentanții acestei școli au identificat trei funcții principale ale afacerilor: finanțe, producție și marketing. Ei credeau că această separare ar putea constitui baza pentru împărțirea optimă a organizației în diviziuni.

Conceptul de birocrație științifică. O altă școală științifică a direcției clasice de management a fost dezvoltată de omul de știință german Max Weber (1864-1920), care a presupus analiza companiei ca organizație birocratică. Managementul, conform lui Weber, ar trebui construit pe o bază impersonală, pur rațională. El a definit această formă drept birocrație. Un astfel de concept implica o definiție clară a sarcinilor și responsabilităților angajaților, raportare formală, separarea proprietății și managementului.

Regulile și procedurile birocratice sunt un mod standard de interacțiune: fiecăruia dintre angajați li se impun aceleași cerințe, toți sunt ghidați de aceleași reguli. Birocrația a fost cea care a permis multor organizații să atingă performanțe ridicate și nu a avut un sens negativ în abordarea lui Weber.

În lucrarea sa principală, Teoria organizării socio-economice, Weber a formulat principiile pentru construirea unei organizații „ideale”. Modelele birocratice de construire a unei organizații s-au răspândit în anii 1930 și 1940. secolul XX. Pe viitor, pasiunea pentru această abordare („organizația funcționează ca o mașină”) a dus la creșterea îngreunării structurilor manageriale și a început să împiedice flexibilitatea și eficiența activității antreprenoriale.

În general, perioada de dominație a direcției clasice a managementului a fost fructuoasă - a apărut știința managementului, un nou concept fundamental, a crescut eficiența.

Scoala de Relatii Umane . Școala clasică de management nu a luat în considerare în mod adecvat factorul uman ca element fundamental al eficacității organizației. Prin urmare, în anii 30-50. Secolului 20 s-a răspândit școala neoclasică, iar în componența sa - școala relațiilor umane, care a transferat centrul de greutate în management de la îndeplinirea sarcinilor de producție la relațiile dintre oameni.

Apariția acestei școli este direct legată de numele psihologului german Hugo Munspgerberger (1863-1916), care s-a mutat în Statele Unite. El a creat de fapt prima școală de psihologi industriali din lume, a fost unul dintre fondatorii psihotehnicii (selecție, testare, compatibilitate etc.). În lucrarea sa „Psihologie și eficiență industrială”, care a primit o mare popularitate, a formulat principiul selectării oamenilor pentru funcții de conducere.

Un merit deosebit în crearea teoriei și practicii relațiilor umane îi revine psihologului Elton Mayo (1880-1949), care a efectuat „experimentele Hattorn” în orașul Hatthorn de lângă Chicago la întreprinderile companiei Western Electric. Au continuat din 1927 până în 1933. și nu au analogi ca scară și durată.

Experimentele au arătat că este posibil să se influențeze atitudinile oamenilor față de muncă prin crearea de grupuri informale. Arta de a comunica cu oamenii urma să fie principalul criteriu de selecție a administratorilor, începând cu maestrul. Lucrările lui Mayo și ale asociaților săi au pus bazele numeroaselor studii despre relațiile în organizații, identificând motivațiile pentru muncă și rolul grupurilor mici. Acest lucru a determinat dezvoltarea teoriei și practicii managementului pentru un sfert de secol înainte.

Susținătorii abordării psihologice au considerat că principalul accent în management ar trebui să fie mutat pe persoană și relațiile umane. Ei au pornit de la faptul incontestabil că activitatea umană este controlată nu de forțe economice, ci de diverse nevoi, iar banii nu sunt în niciun caz capabili să satisfacă aceste nevoi.

Desigur, această abordare este extremă, deoarece procesul de management combină o varietate de aspecte. Cu toate acestea, această extremă era legitimă: era un răspuns la interesul excesiv pentru tehnologie inerent managementului științific.

Reprezentanții școlii de relații umane au explorat procesele de management folosind metode dezvoltate în sociologie și psihologie. În special, ei au fost primii care au folosit teste și forme speciale de interviuri de angajare.

În urma cercetării, E. Mayo a ajuns la concluzia că factori precum operațiunile logice de muncă și salariile mari, foarte apreciate de susținătorii managementului științific, nu afectează întotdeauna creșterea productivității muncii. El a descoperit că productivitatea muncii nu este mai puțin dependentă de relațiile cu alți lucrători. Din acest motiv, reprezentanții școlii de relații umane au susținut că managementul poate fi eficient doar dacă liderii sunt suficient de conștienți de caracteristicile personale ale subordonaților lor, punctele forte și punctele slabe ale acestora. Numai în acest caz, liderul își poate folosi pe deplin și eficient capacitățile.

Esența conceptului, care se dezvoltă în curentul principal al relațiilor umane, este dezvoltarea sarcinilor de lucru în conformitate cu principiul motivației, atunci când angajaților li se oferă posibilitatea de a-și atinge întregul potențial și, prin urmare, de a-și satisface cele mai înalte nevoi.

Printre cei mai cunoscuți reprezentanți se numără Abraham Maslow (1908-1970). Psihanalist și om de știință teoretician, a ajuns la concluzia că există o ierarhie a nevoilor, a cărei bază o formează nevoile fiziologice, pe care se bazează nevoile de securitate, de apartenență, de stima de sine și, în final, de autoactualizare. Pe baza acestei teorii, Douglas McGregor a formulat Teoria X și Teoria Y. Managementul clasic se bazează pe prima dintre ele, iar a doua este mai realistă și mai completă.

Ipotezele teoriei Y se rezumă la faptul că nu există antipatie înnăscută pentru muncă, controlul extern și sancțiunile nu sunt singura și nu cea mai eficientă modalitate de control (motivare), majoritatea lucrătorilor sunt capabili să dea dovadă de ingeniozitate și că , în sfârșit, potențialul de inteligență al individului „mediu” este departe de a fi utilizat pe deplin. Cercetările lor au contribuit la apariția în anii 60 a unei funcții manageriale speciale „managementul personalului”. Teoria lui Maslow a fost folosită ca bază pentru multe modele de motivație a muncii, inclusiv abordări comportamentale (behaviorism).

Meritele susținătorilor școlii de relații umane sunt foarte mari. Înainte de ei, psihologia nu avea practic date despre modul în care psihicul uman este conectat cu activitatea sa de muncă. În cadrul acestei școli au fost efectuate studii care ne-au îmbogățit semnificativ înțelegerea activității mentale.

scoala comportamentala . Tradițiile școlii de relații umane au fost continuate în cadrul școlii de științe comportamentale (R. Likert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg), ale căror idei au stat mai târziu la baza unei astfel de secțiuni de management precum managementul personalului. Acest concept s-a bazat pe ideile de behaviorism - o tendință psihologică care considera comportamentul uman ca o reacție la stimuli din lumea exterioară. Susținătorii acestei abordări considerau că eficiența producției poate fi atinsă doar prin influențarea fiecăruia persoană anume prin diverse stimulente.

Opiniile reprezentanților acestei școli s-au bazat pe ideea că o condiție indispensabilă pentru eficacitatea muncii unui lucrător individual este conștientizarea propriilor capacități. Au fost dezvoltate o serie de metode pentru a ajuta la atingerea acestui obiectiv. De exemplu, pentru a crește eficiența muncii, s-a propus modificarea conținutului acestuia sau implicarea unui angajat în conducerea întreprinderii. Oamenii de știință au crezut că, cu ajutorul unor astfel de metode, este posibil să se realizeze dezvăluirea capacităților angajatului.

Cu toate acestea, ideile școlii de științe comportamentale s-au dovedit a fi limitate. Acest lucru nu înseamnă că metodele dezvoltate sunt complet nepotrivite. Cert este că aceștia acționează numai în unele cazuri: de exemplu, implicarea unui angajat în conducerea unei întreprinderi nu afectează întotdeauna calitatea muncii sale, deoarece totul depinde în primul rând de caracteristicile psihologice ale unei persoane.

și interacțiunea lor cu diverse forme de participare umană la producție.

Școala de Științe Management. Această școală a fost înființată în anii 1950. Secolului 20 și există, îmbunătățindu-se, până în prezent. A condus la o înțelegere mai profundă a problemelor manageriale complexe prin dezvoltarea și aplicarea modelelor. Metodele cantitative sunt utilizate pe scară largă pentru a ajuta managerii să ia decizii în situații dificile.

Cei mai cunoscuți reprezentanți ai acestei școli sunt R. Ackoff, S. Beer, A. Goldberger, R. Luce, L. Klein și alții.

În școala de științe de management se disting două direcții principale: producția este considerată ca un „sistem social”, în primul rând, iar analiza de sistem și situație este utilizată folosind metode matematice și calculatoare („RS”), în al doilea rând.

Școala a dezvoltat un număr mare de principii, reguli, abordări etc. Oamenii de știință consideră că introducerea de noi metode de management reflectă dorința companiilor de a obține rezultate înalte în condițiile revoluției științifice și tehnologice, întărirea principiilor sociale, creșterea elementelor post-industriale ale vieții firmelor - informație, deșeuri- liber, spațial, tehnologii biologice, extinderea și complexitatea cadrului legal, noi forme de concurență, tipuri de servicii post-vânzare etc.

Pentru a numi doar câteva abordări noi eficiente: arbore de decizie, brainstorming, management prin obiective, diversificare (conglomerate), teoria Z, bugetare (bază zero), cercuri de calitate, management de portofoliu, intraprenoriat.

Pe lângă abordarea prin proces (dezvoltată în anii 50, dar care a apărut în școala clasică de management), abordările sistemice (sfârșitul anilor 60 - 70) și situaționale (anii 80 - 90) au început să fie utilizate pe scară largă.

Abordarea sistemică are în vedere procesele și fenomenele sub formă de elemente agregate integrale, structuri care le mișcă. Sistemele au o structură ierarhică, conexiuni orizontale și verticale, anumite funcții, tendințe centripete și centrifuge, feedback-uri (pe lângă cele directe), factori de dezvoltare exogeni și endogeni sunt inerenți sistemelor.

Sistemele sunt împărțite în închise, funcționând izolat (independent) de mediul extern, și deschise - asociate cu metasistemul, influență externă. Sistemele simple și complexe se disting printr-un arbore de obiective.

Abordarea sistemului în anii 60-70. devine o ideologie universală a managementului, iar analiza sistemului - un set de instrumente general recunoscut. Aplicarea teoriei sistemelor la management a făcut mai ușor pentru manageri să vadă organizația (firma) în unitatea părților sale constitutive și a dinamicii lor multi-temporale. Metodologia sistematică a ajutat la integrarea contribuției tuturor școlilor care au dominat în diferite momente teoria și practica managementului, nu opunându-se, ci suplimentând și suplimentând inovațiile de management binecunoscute.

Abordarea situațională sau de caz (situația de caz) este atât un mod de gândire, cât și un set de acțiuni specifice. Dezvoltată la Harvard Business School (SUA), această abordare are ca scop dezvoltarea gândirii situaționale și utilizarea directă a cunoștințelor teoretice dobândite, conducând la analiza situațiilor reale și la adoptarea unor decizii tipologice. Abordarea situațională, spre deosebire de abordarea procesului și chiar a sistemului, este mai des folosită în cazuri non-standard, în situații de incertitudine, răspuns neașteptat de mediu non-standard. O abordare de acest gen aduce în minte calități deosebite la manageri: flexibilitate, previziune, capacitatea de a lua decizii programate în situații nestandardizate, de a fi original în atingerea scopurilor. Acesta este managementul de tip anti-criză, perturbări în masă ale cursului tipic al procesului, cataclisme etc.

Considerarea situației ca un fenomen important a fost anticipată de Mary P. Follet în anii 1920. Cu toate acestea, abia mult mai târziu a intrat în „viața managementului”.

Contabilitatea situațiilor este, de asemenea, foarte importantă atunci când se compară stilurile de cultură managerială din diferite țări.

În perioada descrisă, au existat diferențe vizibile în abordările naționale (pe țări). Acest lucru se vede cel mai clar când se compară tradițiile americane, japoneze și europene.

La sfârșitul secolului, la începutul anilor 90, s-au observat următoarele tendințe în dezvoltarea managementului:

1. În legătură cu întărirea influenței progresului științific și tehnologic asupra atingerii obiectivelor organizației, rolul calității produselor în competiție și creșterea complexității locului și rolului furnizării (furnizorilor) în economie, a existat, parcă, o revenire (la un nou nivel istoric) la problemele producției, conștientizarea importanței bazei materiale și tehnice a producției moderne.

2. Creșterea atenției asupra diverselor forme de democratizare a funcțiilor manageriale, participarea lucrătorilor obișnuiți la management, la profit 3. Creșterea influenței condițiilor externe internaționale, internaționalizarea managementului. Există o problemă de „acostare” a tipurilor locale (naționale) și internaționale de management, limitele universalității metodelor de management, ținând cont de stilurile naționale inamovibile de management.

Întrebări subiect

SCOALA ŞTIINŢIFICĂ ŞI CLASICĂSCOALE DE MANAGEMENT.

2.1. Scoala de Management Stiintific

2.2. scoala clasica

Cronologic, diferitele școli de gândire managerială pot fi enumerate în următoarea ordine: Școala de Management Științific, Școala de Administrație, Școala de Relații Umane și Științe Comportamentale, Școala de Științe Management (sau Școala Cantitativă). Adepții fiecăreia dintre aceste direcții au considerat că au reușit să găsească o modalitate de a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Cercetările ulterioare și încercările nereușite de a aplica în practică descoperirile teoretice ale școlilor s-au dovedit doar parțial corecte multe răspunsuri la întrebările manageriale în situații organizaționale. Cu toate acestea, fiecare dintre aceste școli a adus contribuții semnificative la management .

Școlile se intersectează în chestiuni de teorie și practică. În același timp, cele mai progresiste organizații moderne încă folosesc anumite concepte și tehnici care au apărut în cadrul acestor școli. Cu toate acestea, tehnicile care au avut succes în unele situații și în anumite momente nu au întotdeauna succes în altele.

Școala de Management Științific a fost înființată în 1885-1920. bazat pe munca managerilor americani Frederick Winslow Taylor, Frank și Lillian Gilbreth, Henry Lawrence Gantt, Henry Ford, Harrington Emerson și alții.

Timpul și condițiile dezvoltării: 1885-1920

Condițiile industriale și economice au contribuit la dezvoltarea ideilor școlii. Ritmul rapid de dezvoltare a producției, care a impus cerințe mari asupra rezultatelor muncii muncitorului. Această perioadă se caracterizează prin creșterea industrială, începutul concentrării producției, diviziunea și specializarea muncii, operațiunile tehnologice. Situație generală la sfârşitul secolului XIX începutul secolului XX. au cerut îndeplinirea oarbă a îndatoririlor lor și supunerea necondiționată față de administrație, astfel încât relația dintre muncitori și manageri a fost văzută ca antagonist .

Istoria dezvoltării școlii. Interesul spasmodic în management a apărut în 1911 după publicare inginer american Frederick W. Taylorîn cartea sa Principles of Scientific Management. Din acel moment, este considerat în mod tradițional începutul recunoașterii științei managementului și un domeniu de studiu independent.

În acea perioadă istorică exista o credință nemărginită în metode raționale cunoștințe dezvoltate în ultimele trei secole. Succesele științei și noilor tehnologii nu au făcut decât să confirme acest lucru. Științific și rațional în acea vreme însemna cel mai bun. Științificul a fost înțeles ca neambiguu, computabil, descompunebil în elemente. S-a văzut că cererea este strictă principii științifice la întrebările de construire a unei organizații eficiente vă va permite să găsiți singurele răspunsuri corecte la acestea.

FW Taylor s-a născut într-o familie binecunoscută și bogată din Philadelphia în Germentaun, Pennsylvania (SUA). Și-a făcut studiile secundare în Europa. Viața de afaceri aglomerată din Philadelphia, numeroasele cunoștințe ale familiei Taylor - oameni de afaceri, industriași, politicieni, culoarea intelectualității - au influențat, fără îndoială, formarea personalității celui care a glorificat atât de mult America în viitor. FW Taylor a absolvit Instituția Stevens în 1878 cu o diplomă în inginerie mecanică. În același an a intrat în atelierul mecanic al Midwell Steel Company (una dintre cele mai mari fabrici metalurgice din Betleem), unde a parcurs toate etapele din aparatul administrativ: de la maistru la inginer șef.

În timp ce lucra în fabrică, F.W. Taylor a început să efectueze primele experimente în domeniul metodelor de prelucrare a metalelor de mare viteză, care i-au adus ulterior faima. El a dedicat 26 de ani principalei sale invenții; împreună cu Bart, a proiectat o riglă specială. Cu ajutorul acestuia a fost posibil să se opereze cu paisprezece variabile independente. După ce a fost numit în funcția de inginer șef, F.W. Taylor a început să introducă metode rapide în producție și aici s-a confruntat cu problema opoziției muncitorilor.

În efortul de a înlătura această rezistență, el a folosit metodele de constrângere tradiționale pentru acea vreme, până la concediere sau scăderea nivelului salariilor, angajarea de noi muncitori pentru a-i înlocui pe cei disponibilizați etc. Unii muncitori, temându-se de pedepse, au crescut intensitatea munca lor, care i-a înfuriat pe alții. A existat o asemenea presiune asupra muncitorilor, încât au fost nevoiți fie să-și reducă ratele de producție, fie să părăsească fabrica. F. W. Taylor a fost și el amenințat. Din câte se pare, această confruntare dintre muncitori și administrație a fost, printre altele, unul dintre motivele de gândire la necesitatea restructurării sistemului de management în așa fel încât interesele muncitorilor și ale administrației să devină identice.

Încă de la începutul carierei sale, inginerul Taylor a fost cel mai interesat de posibilitățile de introducere a metodelor științifice de organizare a muncii în producție. Observând muncitorii care descarcau cărbune la o fabrică de oțel, el a observat că producția muncitorilor depindea de modul în care forma lopeții corespundea caracteristicilor cărbunelui primit. El a sugerat muncitorilor să folosească lopeți de diferite forme. Rezultatele acestei îmbunătățiri a operațiunilor de muncă simple l-au șocat: productivitatea muncitorilor a crescut de câteva ori. S-a deschis o zonă complet nouă de aplicare a eforturilor creative - tehnologia operațiunilor de muncă. Aspectul organizațional invizibil al muncii a devenit obiectul unei atenții deosebite pentru Taylor.

Deoarece productivitatea muncii a crescut, a devenit posibil să se selecteze persoanele care sunt cele mai capabile să lucreze cu o anumită productivitate și să îi concedieze pe cei care sunt mai puțin capabili și să folosească resursele financiare eliberate pentru stimulente materiale suplimentare. S-au conturat contururile unui nou sistem de management al producției și lucrul cu personalul, printr-o atenție mai mare din partea managerilor la organizarea muncii subordonaților. Iar analiza sarcinilor de producție a făcut posibilă inventarea de noi mecanisme de gestionare a oamenilor.

Toate cele de mai sus se reflectă în abordarea lui F. Taylor cu privire la problemele managementului oamenilor, principiile și metodele sale de bază, care au primit denumirea comună ca sistemul Taylor.

Esența sistemului propus se bazează pe următoarele patru prevederi:

1. Dezvoltarea cunoștințelor bazate științific despre activitatea muncii. Taylor notează că, în practică, managerii de obicei nu știu cât de multă muncă poate face un muncitor în condiții optime. Pe de altă parte, lucrătorii înșiși au o idee vagă despre ceea ce se așteaptă de fapt de la ei. Se poate realiza o corespondență între cerințele managerilor și așteptările angajaților printr-un studiu științific al elementelor procesului de muncă. Dacă un angajat prestează o cantitate de muncă justificată științific, acesta are dreptul să primească o compensație materială mai mare pentru munca sa.

2. Selectarea și pregătirea lucrătorilor. Pentru a se asigura că angajatul respectă cerințele lor calitati profesionale normele bazate pe știință trebuie să selecteze lucrătorii cu ajutorul unor criterii elaborate pentru aceasta. Taylor credea că efectuarea unei astfel de selecții le-ar permite angajaților să devină de primă clasă anumită formă locuri de muncă și astfel să-și mărească propriile venituri fără a reduce veniturile altora.

3. Combinarea cunoștințelor despre activitatea de muncă cu oportunități sporite de muncă ale lucrătorilor selectați. Procesul de interacțiune dintre lider și angajatul din subordinea acestuia, care este mediat de metode științifice de management, Taylor a considerat ca un fel de „revoluție în minte”, o nouă viziune asupra contextului activității de muncă. Cele două părți implicate în procesul de muncă nu trebuie să împartă plăcinta de dimensiuni limitate în părți, ci să se concentreze pe creșterea dimensiunii totale a plăcintei.

4. Specializarea tipurilor de muncă și activități organizaționale sub formă de repartizare a responsabilităților între manageri și angajați. Organizația trebuie să aibă o distribuție strictă a răspunderii personale. Managerii sunt obligați să acorde angajaților o sarcină de muncă fundamentată științific și să monitorizeze în mod continuu implementarea acesteia. Angajații sunt obligați să îndeplinească sarcina atribuită folosind numai metode de lucru bazate pe științifice. Într-un astfel de sistem de repartizare a responsabilității, neîndeplinirea unei sarcini de muncă este exclusă. Pentru cazurile de depășire, se asigură o remunerație materială suplimentară. Daca repartizarea responsabilitatii intre manager si angajat este corecta, posibilitatea unui conflict de munca este complet exclusa.

UGH. Taylor a venit cu ideea că managementul întreprinderii ar trebui să fie un sistem. Managementul trebuie efectuat folosind metode dezvoltate și testate. Sistemul de management și organizarea muncii pot fi proiectate. El a dezvoltat o structură funcțională pentru conducerea organizației, conform căreia nu un lider, ci mai mulți, fiecare în funcție de funcția sa, ar trebui să controleze progresul muncii și să dea instrucțiuni. UGH. Taylor a arătat că fiecare manager trebuie să selecteze, să formeze și să plaseze lucrătorii în acele locuri în care pot aduce cele mai mari beneficii, să le stabilească sarcini, să aloce resurse materiale și să asigure cheltuieli raționale, să motiveze o productivitate ridicată a lucrătorilor, să le monitorizeze acțiunile în timp util și încurajează realizările.rezultate.

Puncte cheie sisteme Taylor a făcut posibilă formularea unui număr de generale principiile organizării muncii.

Ei includ:

Studiul procesului de muncă în vederea conceperii celor mai raționale metode și acțiuni;

Selectarea și instruirea persoanelor în metode raționale de lucru în vederea selectării unui lucrător de referință;

Definirea unei sarcini de serviciu în vederea elaborării de propuneri de stimulente economice pentru angajați.

Se poate observa că întregul sistem Taylor are ca scop creșterea eficienței producției. Muncitorii ar trebui să lucreze, credea Taylor, iar managerii ar trebui să gândească. În sine, acestea sunt obiective importante care contribuie la eficacitatea organizației, dar cerința de a atinge aceste obiective, printr-o ordine rigidă, o structură clar definită și standarde stabilite extern, poate duce la incapacitatea angajaților și a managerilor organizației. să se adapteze flexibil la condițiile externe în schimbare.

UGH. Taylor a împărțit pentru prima dată operațiunea în elementele sale constitutive - complexe de tehnici, tehnici, mișcări și, de asemenea, a efectuat studii privind costurile forței de muncă și productivitatea acesteia atunci când folosește diverse instrumente.

Ca principal UGH. Taylor a formulat cinci sarcini manageriale. Pentru a determina cel mai bun mod (rațional) de a îndeplini o anumită sarcină, este necesar:

Folosește metode științifice bazate pe studiul timpului operațiilor de lucru repetitive și a elementelor acestora, tipificarea și standardizarea instrumentelor de lucru;

Să efectueze selecția lucrătorilor cu nu numai calități fizice, ci și abilități mentale;

Să efectueze formarea, educarea și dezvoltarea abilităților lucrătorului, permițându-i să urmeze cu exactitate tehnicile și mișcările standard dezvoltate;

Dezvolta metode economice stimularea muncii, care sunt concepute pentru a garanta calitatea și calendarul sarcinii;

Efectuați planificarea și organizarea muncii, a căror responsabilitate revine managerilor, nu lucrătorilor.

Această din urmă sarcină se explică prin faptul că, în faza prefabricată a dezvoltării producției industriale, lucrătorii și-au organizat în mod independent munca, au determinat timpul și durata muncii, metodele și intensitatea îndeplinirii sarcinilor specifice.

Prin urmare, F.U. Taylor a identificat ca prioritate astfel functii, ca organizare a muncii, planificare, contabilitate și control și ca prioritate metode de management- organizatoric-administrativ şi economic. Domeniile de activitate managerială supuse îmbunătățirii includ producția, resursele de muncă (lucrători și manageri), stocurile, fluxurile de resurse și produse din mediul intern (la fabrică).

El a considerat controlul drept principala funcție a managementului și a considerat că împărțirea sarcinii de muncă în elemente permite eliminarea celor inutile, iraționale, modificarea succesiunii implementării lor și întărirea controlului asupra întregului proces de muncă.

Principiile formulate de Taylor pentru analiza activității muncii, definirea unei sarcini de muncă ca scop al activității, selectarea și formarea angajaților și stimulentele economice pentru muncă și-au păstrat relevanța până în prezent. Ele sunt încă importante în secțiuni precum analiza mecanismelor de motivare a activității de muncă și comportamentul intenționat, lucrul cu personalul organizației.

Dintre adepții lui F. W. Taylor, cei mai proeminenti sunt Frank Gilbrethși soția lui Lillian. Ei au tratat problemele raționalizării muncii muncitorilor, studiul mișcărilor fizice în procesul de producție și studiul posibilităților de creștere a producției prin creșterea productivității muncii. Lucrările lui F. și L. Gilbreth au influențat semnificativ dezvoltarea organizării și reglementării tehnice a muncii. La noi, cele mai cunoscute cărți ale lor sunt „ABC-ul Organizației Științifice a Muncii și Întreprinderilor” și „Studiul mișcărilor” (1911), „Psihologia managementului” (1916).

Pe când era încă ucenic de zidar, F. Gilbreth a observat că oamenii care l-au învățat cum să pună cărămizi foloseau trei combinații de bază de mișcări. El sa gândit care dintre aceste mișcări era cea mai eficientă; așa că a studiat metodic aceste mișcări precum și instrumentele folosite. Rezultatul a fost o metodă îmbunătățită care a redus numărul de lovituri necesare pentru așezarea unei cărămizi de la 18 la 4,5, crescând astfel productivitatea cu 50%.

La începutul secolului XX. Frank și soția lui Lillian au început să studieze operațiunile de lucru folosind o cameră de film în combinație cu un microcronometru. Microcronometru – un ceas inventat de Frank care putea înregistra intervale de până la 1/2000 de secundă. Cu ajutorul cadrelor înghețate, F. și L. Gilbreth au reușit să identifice și să descrie cele 17 mișcări de bază ale mâinii. Ei au numit aceste mișcări terbligs. Acest nume provine de la numele de familie Gilbreth, dacă este citit invers.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea sistemului F. W. Taylor a fost adusă de un om de știință american Garrinton Emerson. Lucrarea sa „Cele douăsprezece principii ale productivității” a fost cunoscută pe scară largă. În ea, el și-a conturat punctele de vedere cu privire la raționalizarea producției. „Idealul celor 12 principii ale productivității”, a remarcat G. Emerson, „este eliminarea pierderilor. Și în acest scop sunt formate. În ce caz special pentru a elimina pierderile - acest lucru este de o importanță fundamentală.

G. Emerson a acordat multă atenție studiului principiului personalului în management. G. Emerson a fost educat în Europa. Părerile sale au fost foarte influențate de ideile generalului prusac von Moltke, care a dezvoltat conceptul de stat major, pe baza căruia armata prusacă s-a transformat într-o mașină de război monstruoasă a celui de-al doilea jumătate a secolului al XIX-lea V.

G. Ford a continuat ideile lui F. W. Taylor în domeniul organizării producţiei. El a formulat principiile de bază ale organizării producției, a separat pentru prima dată munca principală de întreținerea acesteia. În sistemul lui G. Ford, rolul și importanța planificării operaționale a producției și a controlului calității sunt în creștere. Conform conceptului de bază al lui G. Ford, întreprinderea ar trebui să se dezvolte ca una integrată. În plan social, el a continuat să dezvolte poziția de bază a sistemului F. W. Taylor în armonie cu interesele antreprenorului și ale muncitorului.

G. Ford s-a născut în familia unui fermier din Michigan, imigrant din Irlanda. Două dintre cele mai importante evenimente din copilăria lui l-au impresionat profund. La 12 ani, a văzut pentru prima dată o locomotivă în mișcare pe șosea, iar în același an i s-a oferit un ceas. Din copilărie, a fost „tehnician născut”. Loco-bille pe care a văzut-o i-a determinat soarta viitoare.

La vârsta de 15 ani, G. Ford a părăsit școala și s-a hotărât pe un elev într-un atelier de mecanică din Detroit. În anii săi mai tineri a avut peste 300 de ore. La un moment dat chiar a vrut să facă ceasuri, dar a ajuns la concluzia că nu toți oamenii le-ar cumpăra. De asemenea, a dorit să stabilească producția unor produse pentru consumatorul de masă. Și s-a îndreptat către mijloacele de transport. În 1891, a dezvoltat designul unui cărucior cu benzină și a lucrat la îmbunătățirea motorului acestuia timp de câțiva ani. Pentru prima dată, G. Ford a reușit să o conducă în 1893.

Pe baza acestui cărucior cu benzină, a fost creată ulterior mașina Ford Model T, care avea deja patru cilindri, un dispozitiv de pornire automată și era mai simplă decât predecesorul său, cu o creștere a confortului și a caracterului practic în utilizare.

Din 1903, G. Ford creează Ford Signer Company, pachet de control în care (51%) dobândește în 1916. În 1919, fiul său dobândește restul de 41% din acțiuni. Datorită creării modelului de mașină „T”, G. Ford „a spart” toate conceptele anterioare care existau în industria auto. Acest model s-a bucurat de o popularitate nelimitată în rândul cumpărătorilor și pentru perioada 1908-1927. au fost vândute peste 15 milioane de unități. masinile acestui model.

G. L. Gantt Atentie specialaîn cercetările sale s-a dedicat problemelor de stimulare a muncii, planificarea producției. El a avut o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei leadershipului. Au propus o metodă sistem de bonusuri, hărțile au fost întocmite pentru ușurința planificării. G. Gantt a considerat factorul uman drept principalul motor pentru creșterea eficienței producției.

Conceptul de management științific a reprezentat un punct de cotitură major, datorită căruia managementul a devenit recunoscut pe scară largă ca un domeniu independent de cercetare științifică.

Prin eforturile reprezentanților acestei școli s-au creat fundamentele științifice ale managementului producției și muncii. În anii 20. Acest direcție științifică a evidențiat astfel de științe independente precum organizarea științifică a muncii (NU), teoria organizării producției (inclusiv metodele în linie) etc.

Inițiatorul creării unei organizații științifice a muncii în Rusia, economistul rus A.K. Gastev, a remarcat: „Taylor a dezvoltat o anumită mecanică organizațională. Ford, cu un revoluționism tehnic neobișnuit, a rezolvat problema taylorismului în așa fel încât a pus tehnologia pură în locul oamenilor. Ford a înlocuit muncitorii-lucrători de transport, tot felul de forță de muncă inferioară nerezolvată cu mașini. Uzina Ford este cel mai înalt tip de mașină administrativă. Deci Ford este cel mai mult ultimul cuvant Taylorism, Ford este Taylor care a înlocuit literalmente organizația umană cu oțel.

Creatorii școlii de management științific credeau că folosind observații, măsurători, logica și analiză, multe operațiuni de muncă manuală ar putea fi îmbunătățite cu performanțe mai eficiente. Ei dețin ideile de determinare a duratei sarcinilor prin elemente ale operațiunilor bazate pe date cronometrice și fotografii ale timpului de lucru, metode de organizare și planificare utilizate în practica modernă de producție.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea științei managementului a avut-o G. Ford prin sistemul de intensificare a muncii și de organizare și conducere superioară a producției. Producția de benzi transportoare a fost introdusă pentru prima dată la întreprinderile lui G. Ford.

Principalele realizări ale Școlii de Management Științific:

Managementul oamenilor este recunoscut ca o știință, un domeniu de studiu independent;

Cea mai importantă sarcină a acestei științe este creșterea eficienței muncii în sfera producției;

Munca de conducere a oamenilor necesită calități speciale de la o persoană - capacitatea de a gândi și de a-și asuma responsabilitatea pentru organizarea muncii subordonaților;

Este necesar un studiu științific al fiecărui tip individual de activitate de muncă;

Utilizarea analizei științifice pentru a determina cele mai bune modalități de a îndeplini o sarcină;

Separarea planificării și gândirii într-un proces separat;

Aprobarea managementului ca formă independentă de activitate, știință, formarea funcțiilor sale;

Managementul rațional al întreprinderii „de jos”;

Selectarea lucrătorilor și a managerilor pe criterii științifice, selecția lor profesională și pregătirea profesională;

Specializarea funcțiilor în producție, îndeplinirea fiecărui angajat numai acele funcții pentru care este cel mai potrivit;

Sistemul de stimulente materiale pentru ca lucrătorii să-și crească productivitatea (bani, inovații sociale etc.);

Contabilitatea si controlul asupra lucrarilor efectuate;

Separarea muncii administrative de cele executive, introducerea instituției de master care conduc muncitorii;

Cooperarea dintre administrație și lucrători în materie de implementare practică a inovațiilor;

Distribuirea egală a responsabilității între angajați și manageri;

Dezvoltarea unui număr de metode de organizare științifică a muncii bazate pe studiul mișcărilor lucrătorului cu ajutorul cronometrarii, standardizării metodelor și instrumentelor.

Dezavantajele școlii de management științific:

Principalul dezavantaj al sistemului lui Taylor este că acesta a fost orientat către modelul omului economic, adică. o persoană al cărei stimulent principal pentru muncă este recompensa bănească; acestea. reducerea momentelor de stimulare spre satisfacerea nevoilor utilitare ale oamenilor;

Abordare mecanică a managementului;

Organizarea era considerată ca ceva format din elemente independente izolate unele de altele;

Ignorarea unității reale a proceselor interne ale organizației și nevoia de management holist al acestora.

Istoria dezvoltării managementului ca știință indică faptul că au fost dezvoltate un număr mare de teorii care reflectă diferite puncte de vedere și puncte de vedere asupra problemelor de management. Autorii care se ocupă de probleme de management au căutat să reflecte în lucrările lor viziunea asupra problemelor individuale pentru a crea o înțelegere mai completă a managementului ca știință. Prin urmare, fiecare dintre autori, lucrând la sistematizarea abordărilor și școlilor, se concentrează asupra anumitor proprietăți ale obiectului de studiu. Mulți cred că este imposibil să se creeze o clasificare universală și pentru că organizația este influențată de un număr mare de factori interni și externi.

Există patru abordări majore care au făcut posibilă identificarea a patru școli de management, fiecare dintre ele bazată pe propriile poziții și opinii:

• abordarea managementului științific - școală de management științific;
• abordare administrativă – clasică (administrativ )scoala in management;
• abordarea relațiilor umane și a științei comportamentale – Scoala de Psihologie si Relatii Umane;
• abordare din punct de vedere al metodelor cantitative – scoala de stiinta managementului (cantitativ ).

Aceste școli de management au fost dezvoltate în prima jumătate a secolului al XX-lea. Fiecare școală a căutat să găsească cele mai eficiente instrumente și metode pentru a atinge obiectivele organizației. Dar dezvoltarea științei și a practicii manageriale a oferit noi informații despre factori care nu au fost luați în considerare de școlile anterioare. Toate școlile de mai sus au avut o contribuție semnificativă la dezvoltarea științei managementului. Să luăm în considerare succesiv conceptele acestor școli, începând cu școala de management științific.

Susținătorii acestei școli au căutat să demonstreze că este posibil să se gestioneze „științific”, bazându-se pe economice, tehnice și experiment social, precum și asupra analizei științifice a fenomenelor și faptelor procesului de management și generalizarea acestora. Această metodă a fost aplicată pentru prima dată unei singure întreprinderi de către un inginer american Frederick Winslow Taylor(1856–1915), care este considerat fondatorul managementului producției științifice. Taylor a dezvoltat principiile managementului științific (Figura 1.4).

Scopul lui Taylor a fost crearea unui sistem de organizare științifică a muncii (SOT), bazat pe date experimentale și pe analiza proceselor de muncă fizică și organizare.

Orez. 1.4.

Metoda de cercetare a lui Taylor constă în împărțirea procesului de muncă fizică și organizare în părțile sale componente și apoi analizarea acestor părți. În special, Taylor a împărțit procesul de organizare în următoarele elemente: stabilirea scopului întreprinderii în ansamblu și pentru fiecare angajat în parte; alegerea mijloacelor de activitate și aplicarea acestora pe baza unui plan prestabilit; controlul asupra rezultatelor activităților.

Scopul organizării științifice a muncii la întreprindere este producția cu cea mai mică cheltuială a resurselor (muncă, materiale și bănești) cu obținerea de rezultate maxime. Modalitatea de atingere a acestui scop este raționalizarea tuturor elementelor de producție: munca vie a muncitorilor, mijloacele de muncă (utilaje, mașini, unități, zone de producție) și obiectele de muncă (materii prime, materiale, combustibil, energie).

Taylor sa concentrat pe îmbunătățirea productivității. Principala prevedere a conceptului lui Taylor este necesitatea stabilirii unei sarcini zilnice bazate științific pentru lucrător și a metodelor de implementare a acesteia. El credea că managerii nu cunosc potențialul muncitorului și stabilesc standarde de producție „prin ochi”. Taylor, pe baza experimentelor efectuate pentru a studia metodele și mișcările lucrătorilor, pentru a măsura timpul necesar pentru a finaliza elementele și operațiunile individuale, a stabilit standarde bazate științific. Valoarea normei a fost determinată pentru cei mai buni lucrători care obțin cea mai mare productivitate a muncii. Muncitorii care nu doreau să muncească din greu erau supuși concedierii. Astfel, Taylor s-a concentrat pe calitățile individuale ale lucrătorilor. El credea că muncitorii ar trebui să fie supravegheați în fiecare fază a producției.

Scopul principal al metodelor dezvoltate a fost realizarea unei creșteri a productivității lucrătorilor prin orice mijloace. Pentru a motiva lucrătorii să îndeplinească și să depășească standardele stabilite, Taylor a îmbunătățit sistemul de salarizare. Ea şi-a asumat un caracter strict individual, diferenţiat, în funcţie de îndeplinirea normelor stabilite. Taylor a considerat interesul propriu ca fiind forța motrice din spatele creșterii productivității muncii și a remunerației acesteia.

O mare atenție în sistemul Taylor a fost acordată întreținerii normale a locurilor de muncă (unelte, accesorii etc.) Maiștrii au fost însărcinați cu datoria de a asigura în timp util lucrătorilor tot ceea ce este necesar pentru o muncă eficientă, de formare a lucrătorilor, de a emite sarcini pentru ziua următoare. , etc.

Creându-și propriul sistem, Taylor nu s-a limitat doar la problemele de raționalizare a muncii muncitorilor. Taylor a acordat o atenție considerabilă utilizării optime a activelor de producție ale întreprinderii: alegerea potrivita echipamente pentru a efectua o anumită lucrare, întreținerea echipamentelor, pregătirea pentru funcționarea uneltelor și asigurarea la timp a locurilor de muncă pentru acestea.

Cerința de raționalizare s-a extins și la amenajarea întreprinderii și a atelierelor. Aceasta a vizat amplasarea rațională a echipamentelor și locurilor de muncă, alegerea celor mai optime modalități de deplasare a materialelor în cadrul întreprinderii, adică. pe cele mai scurte rute și cu cea mai mică cheltuială de timp și bani.

Sistemul lui Taylor a oferit nu numai modalități de a raționaliza fiecare element de producție separat, dar a determinat și cea mai potrivită interacțiune a acestora.

Funcțiile de implementare a interacțiunii elementelor de producție au fost atribuite biroului de planificare și distribuție al întreprinderii, căruia i-a fost acordat un loc central în sistemul Taylor. O mare atenție a fost acordată și organizării contabilității și raportării la întreprindere.

Conform sistemului Taylor, a fost asigurat un personal de meșteri care să conducă întreaga întreprindere. O parte din acest sediu a fost repartizată biroului de distribuție și a realizat comunicări cu muncitorii, a stabilit prețuri, a monitorizat ordine generală. O altă parte a personalului de master a supravegheat implementarea exactă a instrucțiunilor biroului de distribuție: inspectorul; militar; maestru stabilirea ritmului de lucru; maistru.

Conceptul lui Taylor s-a bazat pe diviziunea muncii în două componente: munca prestată și munca managerială. Contribuția importantă a lui Taylor a fost recunoașterea faptului că munca de management este o specialitate.

Astfel, putem evidenția principalele prevederi ale conceptului lui Taylor:

• recunoașterea managementului ca activitate independentă, a cărei funcție principală este raționalizarea producției;
• împărțirea procesului de producție și a operațiunilor de muncă în elemente separate și identificarea intervalului de timp alocat implementării acestora, ceea ce permite normalizarea acestora;
• planificare pe baza normelor de ordine de lucru; îndeplinirea funcțiilor de planificare de către unități speciale care determină succesiunea, timpul, termenele pentru efectuarea lucrărilor;
• creșterea productivității muncii prin salarii mai mari;
• selectarea lucrătorilor în conformitate cu cerințele fiziologice și psihologice și pregătirea acestora.

Taylor a formulat două sarcini principale ale managementului.

• 1. Asigurarea celei mai mari prosperități a antreprenorului, care a inclus nu numai primirea de dividende mari la capitalul investit, ci și dezvoltare ulterioară Afaceri;
• 2. Creșterea bunăstării fiecărui angajat, care prevede nu numai salarii mari în concordanță cu eforturile depuse, ci și dezvoltarea în fiecare angajat a potențialului care îi este inerent prin natura însăși.

Baza filozofică a sistemului lui Taylor a fost conceptul de așa-numit „om economic”, care a fost utilizat pe scară largă la acea vreme. Acest concept s-a bazat pe afirmația că singurul stimul motor al oamenilor sunt nevoile lor. Taylor credea că, cu ajutorul unui sistem de plată adecvat, se poate atinge productivitatea maximă a grămezii.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea sistemului Taylor a fost adusă de Harrington Emerson(1853–1931). A studiat principiile activității muncii în raport cu orice producție, indiferent de tipul activității acesteia.

Analiza efectuată i-a permis să formuleze douăsprezece principii ale productivității muncii, care se rezumă la următoarele.

• 1. Prezența unor obiective sau idealuri clar definite ca principală condiție prealabilă pentru o muncă eficientă.
• 2. Prezența bunului simț în orice lucrare.
• 3. Posibilitatea de a obține sfaturi calificate, sfaturi competente. Fiecare organizație trebuie să creeze un departament de raționalizare, care să elaboreze recomandări pentru îmbunătățirea managementului în toate departamentele.
• 4. Respectarea disciplinei stricte bazate pe instrucțiuni scrise standard, contabilitate completă și exactă, utilizarea sistemului de recompense.
• 5. Tratamentul echitabil al personalului (prin salarii „echitabile”). Acest principiu presupune dezvoltarea personalului, îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață.
• 6. Disponibilitatea în timp util a unei contabilități complete, fiabile, permanente și precise.
• 7. Reglementarea producției (programarea) ca parte integrantă a activităților organizației.
• 8. Planificarea muncii.
• 9. Raționalizarea operațiunilor pe baza unor metode raționale de realizare a acestora. Raționalizarea vă permite să stabiliți standarde de timp și prețuri, ținând cont de identificarea rezervelor neutilizate pentru creșterea productivității muncii.
• 10. Normalizarea condițiilor de muncă ca o condiție prealabilă necesară pentru creșterea productivității muncii.
• 11. Disponibilitatea în scris a instrucțiunilor și standardelor elaborate.
• 12. Prezența unui sistem rațional de remunerare pentru creșterea productivității acestuia. Emerson a remarcat că creșterea productivității muncii a lucrătorilor este determinată în mare măsură de „idealurile” acestora. Prin urmare, nu ar trebui să reduceți remunerația doar la o creștere a salariilor.

Scopul principiilor formulate de productivitate, conform lui Emerson, este eliminarea pierderilor. În acest caz, pentru a elimina pierderile - acest lucru este de o importanță fundamentală nu contează.

Henry Ford(1863–1947) a continuat ideile lui Taylor în domeniul organizării industriale. A asigurat crearea unei linii de asamblare în masă și dezvoltarea industriei auto. În înființarea industriei de automobile, Ford a scris că scopul său era „să producă cu o cheltuială minimă de material și forță de muncă și să vândă la un profit minim”. Cu toate acestea, a obținut profituri uriașe prin creșterea vânzărilor. Următoarele principii au fost puse la baza producției organizate de el:

• nu trebuie să ne fie frică de posibile eșecuri, deoarece „eșecurile dau doar un motiv pentru a începe din nou și mai inteligent”;
• nu trebuie să vă fie frică de concurență și, în același timp, nu trebuie să căutați să prejudiciați cauza și viața altei persoane care este concurența dvs.;
• Profitul nu ar trebui să fie prioritizat față de serviciul pentru clienți. "În esență, nu este nimic în neregulă cu profitul. O întreprindere bine înființată, aducând mari beneficii, ar trebui să aducă foarte multe venituri";
• „A produce nu înseamnă a cumpăra ieftin și a vinde scump.” Materiile prime și materialele ar trebui achiziționate „la prețuri corecte”, adăugând costuri suplimentare minore în procesul de producție, dar în același timp realizând producția de produse de bună calitate.

Ford a dus sistemul Taylor cu un pas mai departe, înlocuind munca manuală cu mașini. El a formulat principiile de bază ale organizării producţiei (Fig. 1.5).

Pe baza acestor principii, a devenit posibilă crearea producției în linie, ceea ce vă permite să creșteți productivitatea lucrătorilor fără intervenția unui maistru care nu trebuie să ajusteze el însuși lucrătorii. Pe linia de producție, acest lucru se face automat, muncitorul este obligat să se adapteze la viteza transportorului și a altor mecanisme.

Orez. 1.5.

Linia de asamblare de producție a contribuit la o creștere bruscă a intensității și intensității muncii muncitorilor, în același timp la monotonia epuizantă a muncii lor. Metoda de organizare cu transportoare i-a pus pe muncitori în condiții extrem de dure.

Henry Ford a fost un pionier al producției moderne de masă. Combinația de continuitate și viteză a asigurat eficiența necesară a producției. Metodele de producție dezvoltate de Ford au fost de mare importanță nu numai pentru industria auto, ci și pentru multe alte industrii.

Școala de Management Științific (1885-1920) a pus bazele apariției științei managementului și apariției managementului la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea.

Apariția școlii este asociată cu lucrările lui Frederick Taylor, Lily Gilbreth și Henry Gantt.În 1911, F. Taylor, generalizând practica conducerii întreprinderilor industriale, a publicat cartea „Principii de management științific”. Din acel moment, teoria și practica managementului s-a dezvoltat sub influența schimbărilor continue în sistemul economic mondial, a îmbunătățirii constante a raționalității producției și a necesității de a lua în considerare factorii socio-economici în schimbare.

Școala de Management Științific a reprezentat un punct de cotitură major, datorită căruia managementul a început să fie recunoscut ca domeniu independent de activitate și cercetare științifică. Pentru prima dată, s-a dovedit că managementul poate îmbunătăți semnificativ eficiența unei organizații.

Reprezentanții acestei școli:

s-au efectuat cercetări asupra conținutului lucrării și a elementelor sale principale;

au fost efectuate măsurători ale timpului alocat implementării metodelor de muncă (cronometrare);

au fost studiate mișcările muncitorești, au fost identificate cele neproductive;

au fost dezvoltate metode raționale de muncă; propuneri de îmbunătățire a organizării producției;

a fost propus un sistem de stimulente a muncii pentru a-i interesa pe muncitori în creșterea productivității muncii și a volumului producției;

a fost fundamentată necesitatea de a asigura lucrătorilor odihnă și pauze inevitabile de muncă;

au fost stabilite standarde de producție, pentru excesul cărora s-a oferit plată suplimentară;

a recunoscut importanța selectării persoanelor care să facă meseria și nevoia de formare;

funcțiile manageriale au fost alocate unui domeniu separat de activitate profesională.

La dezavantaje Această școală ar trebui atribuită subestimării factorului uman. În plus, această școală nu a explorat aspectele sociale ale comportamentului uman. Motivarea și stimularea muncii, deși au fost considerate ca un factor în eficacitatea managementului, totuși, ideea lor era primitivă și s-a redus doar la satisfacerea nevoilor utilitare ale muncitorilor (adică, fiziologice)

Școala de Management Științific a susținut separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de realizarea efectivă a muncii.

8. Şcoala administrativă în management.

Managerul francez Henri Fayol este considerat fondatorul acestei școli.

Fayol a considerat managementul (în terminologia sa - administrare) ca un ansamblu de principii, reguli, tehnici care vizează desfășurarea cât mai eficientă a activităților antreprenoriale, utilizând în mod optim resursele și capacitățile companiei.

Scopul școlii a fost de a crea principii universale de management ceea ce va conduce, fără îndoială, organizaţia spre succes. Aceste principii erau legate de două aspecte. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale. Prin definirea funcțiilor de bază ale unei afaceri ca finanțe, producție și marketing, clasicii erau încrezători că pot determina cel mai bun mod de a împărți o organizație în divizii sau grupuri.

Fayol a redus funcționarea oricărei organizații la următoarele activități principale:

Tehnic, adică implementarea procesului de producție;

Comercial (achiziționarea a tot ceea ce este necesar pentru crearea de bunuri și servicii și comercializarea produselor finite);

financiar (atragerea, conservarea și utilizarea eficientă a fondurilor);

Contabilitate (observații statistice, inventariere, bilanţuri);

Administrativ (influențarea angajaților);

Funcții pentru a proteja viața, persoana și proprietatea oamenilor.

A. Fayol a formulat 14 principii de management :

diviziune a muncii. Scopul diviziunii este de a produce lucrări mai mari ca volum și mai bune ca calitate pentru același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și eforturile;

puteri și responsabilități. Autoritatea dă dreptul de a da un ordin, responsabilitatea este opusul ei;

disciplina. Asumă ascultare și respect față de acordurile încheiate între organizație și angajații săi. Disciplina prevede aplicarea corectă a sancțiunilor;

unitate de comanda. Un angajat ar trebui să primească ordine de la un singur supervizor imediat;

unitate de direcție. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași scop trebuie să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider;

subordonarea intereselor personale față de cele comune. Interesele unui angajat nu trebuie să prevaleze asupra intereselor companiei;

remunerarea personalului. Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să primească un salariu corect;

centralizare. Este necesar să se asigure cel mai corect echilibru între centralizare și descentralizare, în funcție de condițiile specifice;

un lanț scalar, adică o serie de oameni în poziții de conducere, începând de la persoana care ocupă cea mai înaltă poziție, până la managerul de jos. Nu trebuie abandonat sistemul ierarhic în mod inutil, dar menținerea unei ierarhii este dăunătoare atunci când este dăunătoare afacerii;

Ordin. Un loc pentru orice, și totul la locul lui;

dreptate - o combinație de bunătate și dreptate;

stabilitatea locului de muncă pentru personal. Fluctuația mare de personal reduce eficiența organizației;

inițiativă. Înseamnă elaborarea unui plan și asigurarea implementării sale cu succes;

spirit corporativ. Unirea este puterea și este rezultatul armoniei personalului.