plan strategic este principalul tip de plan. Scopul său este de a determina scopuri, programe de producție, programe de inovare, strategii, formarea și utilizarea resurselor consumate. Toate activitățile întreprinderii reflectă planul strategic. Ar trebui dezvoltat folosind metode moderne planificare, să fie cuprinzătoare și bazate pe dovezi. Planul strategic este elaborat pe mai mulți ani, i.е. este orientată în timp. Poate fi un plan pentru 3-5 sau mai mulți ani. Depinde de durata de implementare a strategiei și de complexitatea producției. Principalele elemente ale planificării strategice sunt definirea obiectivelor și alegerea cea mai bună opțiune implementarea strategiei, precum și programe pentru implementarea celei mai bune opțiuni.

După finalizarea dezvoltării planului strategic, acesta ar trebui evaluat cu elaborarea unui tabel rezumativ al principalilor indicatori tehnici și economici.

Cu ajutorul planificării strategice se formează un sistem de obiective pentru funcționarea întreprinderii și se unesc eforturile întregii echipe pentru a-l atinge. A oferi inovațiile necesare vieții întreprinderii este cea mai importantă sarcină a planificării strategice. Planificarea strategică include patru tipuri de activități. Acestea includ: distribuirea resurselor, coordonarea și reglementarea proceselor de afaceri, adaptarea la mediul extern, schimbări organizaționale.

Planul strategic, spre deosebire de planurile tactice și operaționale, nu are o structură rigidă. Fiecare întreprindere abordează individual alegerea secțiunilor și indicatorilor săi. Recent, însă, a apărut o structură ipotetică general acceptată a planului strategic, care face posibil să se judece modul în care o întreprindere și diviziile sale structurale își gestionează resursele.

Planul strategic include următoarele secțiuni:

• produse si servicii);
• piețe;
• resurse;
• misiune corporativă;
• competiție;
• portofoliu de afaceri";
• inovație, investiții.

Procesul de planificare strategică include următoarele:

• definirea misiunii organizației;
• definirea scopurilor si obiectivelor companiei;
• analiza mediului extern și evaluarea impactului acestuia asupra funcționării organizației;
• analiza mediului intern și evaluarea impactului acestuia asupra activităților companiei;
• analiza și dezvoltarea alternativelor strategice;
• definirea si implementarea strategiei de functionare;
• evaluarea si monitorizarea implementarii strategiei.

Pe fig. 4.1 sunt prezentate principalele etape ale planificării strategice.

Orez. 4.1.

2.Formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii.

Nivelul la care este necesar să se aducă activitățile de servicii pentru clienți ar trebui să corespundă scopurilor și obiectivelor întreprinderii. Ar trebui să creeze motivație pentru oamenii care lucrează în companie. Există o serie de domenii în care companiile își stabilesc obiectivele. Acestea includ:

• capacitatea de producție a întreprinderii;
• produse (nomenclator, sortiment, indicatori de calitate, competitivitate, costuri de cercetare-dezvoltare, termeni de dezvoltare și dezvoltare etc.);
• venitul întreprinderii (suma venitului, profitul, rezultatul pe acțiune etc.);
• resursele întreprinderii, inclusiv financiare, materiale, forță de muncă (structura și valoarea capitalului fix și de lucru, activele întreprinderii, conturile de plătit și de încasat etc.);
• eficiență (costuri, cost primar, rentabilitate, productivitate, consum de materiale etc.);
• poziția pe piață (cota de piață, volumul vânzărilor, cota relativă de piață, cota produselor individuale etc.);
• schimbări organizaționale în întreprindere (în ceea ce privește personalul, structura de productie, atributii functionale muncitori etc.);
• calitatea muncii cu clienții (viteza serviciului, numărul de reclamații, numărul de reclamații și reclamații etc.);
• responsabilitatea socială a companiei (activități caritabile, protecție mediu inconjuratorși așa mai departe.);
• nevoile angajaților (remunerarea, condițiile de muncă și de odihnă, dezvoltare sociala echipă);
• dezvoltarea firmei (rata de crestere a activitatii economice).
• 3.Analiza si evaluarea mediului extern. La analiza mediului extern se examinează următoarele componente: macromediul și mediul imediat. Analiza macromediului include studiul impactului asupra companiei al unor componente de mediu precum starea economiei, procesele politice, reglementările legale, mediul naturalși resurse, nivel științific și tehnologic, componente sociale și culturale ale societății, infrastructură etc. Mediul imediat este analizat de următoarele componente noi: clienți, furnizori, concurenți, piață forta de munca, organizații financiare și de credit etc.
• 4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii. O analiză a mediului intern determină capabilitățile interne și potențialul pe care se poate baza o companie într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale. Mediul intern este investigat în următoarele domenii: cercetare și dezvoltare, producție, marketing, resurse, promovare a produsului. Analiza efectuată în planificarea strategică vă permite să identificați amenințările și să indicați oportunitățile care pot apărea în mediul extern în raport cu întreprinderea, punctele forte și punctele slabe pe care aceasta le are. Următoarele metode sunt utilizate pentru analiza mediului extern și intern în planificarea strategică: TOCILAR, matricea Thompson și Stickland, matricea Boston grup consultativși așa mai departe.
• 5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice. Acesta este principalul proces de planificare strategică, deoarece aici se iau decizii cu privire la modul în care firma își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea corporativă. Conținutul strategiei depinde de situația în care se află compania. Dar există și abordări generale ale formării unei strategii. Atunci când elaborează o strategie, o companie se confruntă, de obicei, cu trei întrebări: ce activități să oprească, ce să continue, în ce afacere să intre?

Strategia adoptată servește drept bază pentru elaborarea planului strategic. În funcție de strategia aleasă, planul strategic poate fi ofensiv sau defensiv. Planul ofensiv presupune dezvoltarea afacerii întreprinderii. Este creat companii mari cu potential ridicat, un astfel de plan presupune dezvoltarea de noi produse, intrarea pe noi piete, investitii semnificative in extinderea afacerilor etc. Planul defensiv are ca scop mentinerea pozitiilor atinse in piata si contine masuri care previn consecintele negative ale pietei si falimentul intreprinderii.

Principalele direcții de formare a strategiei în economia modernă sunt următoarele:

• specializarea in productie un anumit fel produse si servicii);
• atingerea liderului în domeniul minimizării costurilor de producție;
• fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei asupra acestui segment.
• 6. Alegerea strategiei. Efectiv alegere strategică oferă un concept clar și comun al dezvoltării companiei. Prin urmare, alegerea strategică făcută de șeful întreprinderii trebuie să fie certă și lipsită de ambiguitate. În această etapă, dintre toate strategiile luate în considerare, trebuie aleasă una care să răspundă în cea mai mare măsură tuturor nevoilor întreprinderii.
• 7. Implementarea strategiei. Executarea planului strategic este un proces critic, deoarece planul propriu-zis conduce compania la succes. Dar se întâmplă și invers: un plan strategic poate „eșua” dacă nu sunt luate măsuri pentru a-l implementa. În acest caz, întreprinderile nu pot implementa strategia aleasă. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:
  • analiză incorectă și concluzii eronate;
  • incapacitatea companiei de a-și implica potențialul intern în implementarea strategiei;
  • schimbări neprevăzute în mediul extern.

Pentru implementarea cu succes a strategiei, trebuie îndeplinite următoarele cerințe:

• obiectivele și activitățile strategiei ar trebui să fie bine structurate, comunicate angajaților și acceptate de aceștia;
• planul de acțiune pentru implementarea strategiei trebuie să fie clar și prevăzut cu toate resursele necesare.
• 8. Evaluarea si controlul strategiei. Determină starea companiei, ce strategii implementează și cât de eficiente sunt acestea. Evaluând cele de mai sus, este necesar să se efectueze o analiză comparativă a industriilor și piețelor în care întreprinderea operează pentru a evalua riscul, rentabilitatea potențială a acestora și pentru a identifica modul în care strategia de afaceri existentă a companiei corespunde oportunităților și specificului managementului. în aceste industrii.

Procesul final în planificarea strategică este evaluarea și controlul implementării strategiei. Acest proces oferă feedback între procesul de realizare a obiectivelor planului strategic și obiectivele în sine. Pentru a asigura o astfel de conformitate, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

• determinarea sistemului de parametri controlați;
• evaluează starea parametrilor obiectului controlat;
• aflați motivele abaterilor parametrilor obiectului de la standardele, normele și alte standarde acceptate;
• ajusta, dacă este necesar, indicatorii planului sau progresul strategiei.

Sarcina principală a unui astfel de control este de a afla cum implementarea acestei strategii duce la atingerea obiectivelor companiei. Ajustarea bazată pe rezultatele controlului strategic poate avea legătură atât cu strategia, cât și cu obiectivele companiei, spre deosebire de controlul operațional, în care obiectivele planului actual sunt de neclintit.

Economiștii moderni disting patru alternative strategice. Aceste strategii includ:

• strategie de creștere concentrată (limitată). Include acele strategii care sunt asociate cu o schimbare în produs și (sau) piață și nu afectează industria, tehnologia, poziția companiei în cadrul industriei. Principalele tipuri de strategii din acest grup sunt:
• strategia de dezvoltare a serviciilor sau a produsului;
• strategia de consolidare a poziției pe piață;
• strategia de dezvoltare a pieței;
• strategie integrată de creștere, care se poate realiza cu o creştere semnificativă a ratei vânzărilor faţă de perioada anterioară de timp. Se obișnuiește să se distingă două tipuri principale de astfel de strategii: strategia de integrare verticală anterioară și strategia de integrare verticală inversă. Prima strategie este crearea sau stabilirea controlului asupra organizațiilor care se află între întreprindere și consumatorii finali ai bunurilor și serviciilor sale. Totodată, al doilea vizează creșterea ratei de creștere a organizației prin controlul asupra furnizorilor;
• strategie diversificată de creștere, care poate fi folosit în cazul în care organizaţia nu este capabilă să se dezvolte în această industrie pe piaţă cu produsele sale. Principalele strategii ale acestui grup:
  • - strategia diversificarii concentrice - producerea de noi tipuri de produse pe baza productiei existente;
  • - strategia de diversificare orizontală - creșterea ritmului de creștere a organizației pe piața existentă prin dezvoltarea producției de noi tipuri de produse care necesită tehnologii noi;
  • - strategia diversificarii conglomeratelor - extinderea companiei prin producerea de produse fundamental noi comercializate pe piete noi;
• strategie de reducere. Apare atunci când este necesară restructurarea după o perioadă lungă de creștere sau îmbunătățirea eficienței organizației în timpul unei recesiuni. Se disting următoarele patru tipuri de astfel de strategii:
• - strategia de lichidare (acest tip de strategie se foloseste in caz de imposibilitate de continuare a afacerilor);
• - strategie de succes rapid (folosita in lipsa perspectivelor de afaceri, cand firma nu poate fi vanduta cu profit, dar poate aduce rezultate bune in momentul de fata);
• - strategia de reducere a costurilor (este de a reduce costurile și de a reduce costul de a face afaceri, care sunt de natură temporară);
• - strategia de reducere (presupune inchiderea uneia sau mai multor sucursale sau birouri ale acesteia in vederea schimbarii structurii afacerii).

Este important de subliniat faptul că o organizație poate folosi simultan mai multe tipuri de strategii simultan, atât în ​​paralel, cât și secvenţial.

• Definirea misiunii întreprinderii. În această etapă se stabilește sensul existenței întreprinderii, scopul, rolul și locul acesteia în economia modernă. În literatura străină, aceasta se numește de obicei o misiune corporativă sau un concept de afaceri. Caracterizează direcția în afaceri pe care se concentrează compania, în funcție de nevoile pieței, caracteristicile produsului, natura consumatorilor și disponibilitatea. avantaj competitiv si bariere.

Planificarea strategică definește obiectivele și direcțiile principale ale acțiunilor organizației, asigură atingerea scopurilor alese prin utilizarea avantajelor existente și crearea altora noi. Un plan strategic este un program de acțiuni integrate pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Planificarea strategică este procesul de definire a obiectivelor unei organizații și a liniilor de acțiune pentru atingerea acestora. Decizia decisivă de planificare pentru organizație este formularea misiunii și definirea obiectivelor specifice care asigură implementarea acesteia. Pe baza obiectivelor adoptate și ținând cont de rezultatele analizei strategice, se iau decizii privind principalele direcții de acțiune și procedurile de management corespunzătoare.

Figura 17 prezintă succesiunea acțiunilor care alcătuiesc planificarea strategică sub forma unui ciclu. Acest ciclu începe cu dezvoltarea unei misiuni și a obiectivelor. Misiunea formulată vă permite să definiți obiective măsurabile, exprimate în indicatorii relevanți. În practică, după clarificarea scopurilor, misiunea este adesea re-specificată, iar ciclul începe din nou.

Următorul pas în planificarea strategică este determinarea parametrilor mediului extern care afectează activitățile organizației. Această etapă de planificare strategică este de natură exploratorie și este adesea efectuată de terți. Rezultatele studiului mediului extern forțează adesea ca misiunea și obiectivele să fie din nou clarificate, astfel încât procedura de planificare strategică revine din nou la stadiul inițial.

La următoarea etapă a planificării strategice, se efectuează o analiză SWOT, care dezvăluie factori externi și interni pozitivi și negativi ai organizației sau proiectului.

Rezultatele analizei SWOT ne obligă adesea să revenim la formularea misiunii și a obiectivelor și să suplimentăm studiul mediului extern. Acesta este pasul din Schema 17 care este reprezentat prin linii punctate.

Formularea misiunii, obiectivele, analiza SWOT - toate aceste elemente de planificare strategică au fost utilizate cu succes și sunt utilizate în practica nu numai a organizațiilor comerciale, ci și a guvernului și au fost folosite cu câteva secole în urmă.

Un exemplu de abordare strategică a administrației publice este lucrarea lui Jean Baptiste Colbert, ministrul Curții lui Ludovic al XIV-lea, care a fost șef de guvern pentru „Regele Soare” timp de 23 de ani. În multe dintre eforturile sale, el a pornit de la principiile planificării strategice. Unul dintre episoadele activității sale este foarte tipic. Conform instrucțiunilor sale, stejari au fost plantați pe suprafețe mari din Franța. Pe teritoriul Franței moderne se mai găsesc rămășițele de stejari create la ordinul lui J.B. Colbert. Aceste debarcări la sfârșitul secolului al XVII-lea. au fost realizate cu unicul scop: ca la mijlocul secolului al XIX-lea. (!) Franța a devenit proprietarul celui mai bun lemn de catarg din Europa și astfel s-a asigurat cu cel mai bun material pentru construcțiile navale.

Colbert a fost interesat să creeze noi avantaje competitive pentru statul în ansamblu, încă de la dezvoltarea flotei în secolul al XVII-lea. a avut o importanță decisivă pentru țară. Toate elementele de planificare strategică sunt vizibile în acțiunile lui Colbert: definirea misiunii și a obiectivelor, analiza SWOT, dezvoltarea strategiei și implementarea acesteia.

Planificarea strategică și planificarea pe termen lung nu sunt același lucru, deși planurile strategice tind să fie de natură pe termen lung. Planurile pe termen lung pot fi atât strategice, cât și operaționale. Primele includ justificarea obiectivelor, ierarhia acestora, evaluarea condițiilor externe, avantajele și dezavantajele interne și direcțiile principale de acțiune. Acestea din urmă se referă la instrumente de management mai simple și includ o listă de acțiuni necesare, caracteristicile cantitative ale acestor acțiuni, termenele limită, responsabilul pentru acțiuni și procedurile de control. Planurile operaționale, fiind planuri detaliate de acțiune, le completează de obicei pe cele strategice, fiind un instrument de implementare a planurilor strategice. În același timp, acestea nu pot avea succes fără un studiu analitic preliminar în etapa de planificare strategică.

Planificarea strategică poate fi realizată la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale. De exemplu, într-o organizație comercială mare, puteți dezvolta o strategie la nivel corporativ în ansamblu, determinând în ce tipuri de afaceri este cel mai bine să intrați. În acest caz vor fi rezolvate în principal problemele de diversificare a activităților, integrarea cu alte organizații similare, absorbția concurenților etc. Nișa sa pe piață, strategia de prețuri, geografia afacerii, inovarea și strategia de investiții sunt determinate. Totodată, în cadrul fiecărei afaceri se identifică propriile strategii funcționale: financiară, de producție, strategie de marketing, strategie de cercetare-dezvoltare, strategie de informare etc. Aceste strategii determină ce și cum trebuie făcut în implementarea funcțiilor relevante.

În același mod, putem lua în considerare diferite niveluri de management strategic de stat: federal, regional, municipal. De exemplu, strategia de dezvoltare a unei țări se reflectă în programul de dezvoltare economică și reforme politice; fiecare regiune își formează propria strategie în conformitate cu programele și planurile federale, ținând cont de specificul său de dezvoltare socio-economică și folosind propriile avantaje. Același lucru se poate spune despre strategia orașului în raport cu strategia regională.

Pentru a efectua o analiză strategică, fiecare organizație are nevoie de o strategie Sistem informatic. Majoritatea organizațiilor mari au unități speciale de informații și analitice. În organizațiile mici în care nu este posibil să aibă o unitate de informare și analitică proprie, se folosesc sursele lor specifice de informații strategice, cum ar fi experiența personală, rapoarte, cărți, reviste, ziare, conferințe, întâlniri profesionale, subordonați, contrapărți externe etc. .

În procesul de dezvoltare a unei strategii, este util să folosiți prognoza, construirea de scenarii și modele și crearea unui concept de dezvoltare.

Nu este nevoie să ne oprim aici în detaliu asupra metodelor de prognoză. Este suficient să spunem că o parte organică a dezvoltării unei strategii este prognoza dezvoltării obiectului de control sub diferite ipoteze de bază. De exemplu, pe baza unei previziuni variante, este posibil să se ia în considerare diverse scenarii de dezvoltare: ce se va întâmpla dacă nimic nu se schimbă și continuă să acționeze în conformitate cu abordările și metodele de management vechi, bine stabilite, și ce se va întâmpla dacă o strategie diferită. opțiunile sunt implementate.

Analiză diverse opțiuni Este recomandabil să se realizeze dezvoltarea nu numai pentru organizație în ansamblu, ci și pentru diviziile sale individuale, precum și pentru aspectele individuale sau tipurile de activități.

Dintre modelele speciale utilizate în dezvoltarea strategiei, modelele de strategie bazate pe diverse matrice analitice, inclusiv cele bazate pe matricea Boston Consulting Group (matrice BCG), care sunt utilizate cu succes pentru dezvoltarea strategiei și analiza lor în multe organizații comerciale, sunt utilizate pe scară largă. .

Pentru a dezvolta un plan strategic de dezvoltare, atât organizațiile mari cât și cele mici apelează adesea la ajutorul consultanților profesioniști.

Planificarea strategică a intrat ferm în viața aproape tuturor organizațiilor comerciale. Tehnologiile tradiționale de planificare strategică sunt planurile de afaceri și proiectele comerciale. Practica a dovedit o eficiență ridicată și, în unele cazuri, necesitatea urgentă a utilizării planificării strategice nu numai în activități comerciale, ci și în alte tipuri de activitate umană. Recent, planificarea strategică a fost din ce în ce mai utilizată în practica muncii. organizatii nonprofit(fundații, Biserici, universități) și în administrația publică, inclusiv administrația regională.

Este legitim să punem problema strategiei țării în ansamblu, regiune sau oraș, minister, departament. Toate aceste obiecte de management sunt foarte diferite de o firmă comercială și, prin urmare, strategia lor de dezvoltare are propriile caracteristici. În același timp, principalele elemente ale strategiei de țară, regiune, oraș, minister, departament și organizare comercială sunt aceleași.

Planificarea strategică este utilizată cu succes în activitatea universităților, spitalelor, organizațiilor non-profit. Deosebit de fructuoasă este utilizarea planificării strategice în managementul dezvoltării regiunii.

Toate procedurile de planificare strategică, cu adaptarea corespunzătoare, sunt aplicabile planificării regionale și urbane. Planificarea strategică poate fi utilizată cu succes nu numai în pregătirea planurilor cuprinzătoare de dezvoltare socio-economică, ci și în implementarea măsurilor anticriză în regiuni și orașe, în gestionarea proiectelor de infrastructură la scară largă și în implementarea investitii.

Unele tehnici de planificare strategică formalizate în planificarea afacerilor sunt deja utilizate pe scară largă în practica guvernelor regionale. Cu toate acestea, toate elementele constructive de planificare strategică și management strategic nu au fost încă pe deplin implementate în practica administrațiilor orașului și regionale.

Economia se schimbă atât de repede încât doar planificarea strategică la nivelul întreprinderii poate ajuta la construirea unei prognoze oficiale a riscurilor și oportunităților potențiale. Este această metodă care ajută managementul sau proprietarul să-și stabilească obiective pe termen lung, să creeze un plan pentru implementarea acestora, minimizând riscurile și incluzând sarcinile diviziilor companiei.

Care sunt caracteristicile planificării tactice, operaționale și strategice în întreprindere

Cei care sunt serios implicați în afaceri își stabilesc de obicei un obiectiv strategic pentru companie. Ea, la rândul său, constă din mai multe subobiective, care includ sarcini. Adică, procesul de îndeplinire a planurilor stabilite în companie se desfășoară de la stabilirea celui mai mare și mai semnificativ obiectiv până la implementarea sarcinilor mici de zi cu zi.

Pentru a optimiza procesul de planificare, acesta este împărțit în mai multe tipuri:

• tactic;
• operațional;
• strategic.

Planificare strategica

Cel mai comun tip de planificare este strategic. Nu trebuie comparat cu termenul lung. Dezvoltarea unei strategii de companie înseamnă stabilirea unui obiectiv mai global. De exemplu, L. Mittal, aderând la strategia de a economisi la maximum, a devenit unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Strategia a fost reducerea costurilor la limita principalelor parametri de activitate (personal, materii prime, resurse etc.).

Managerul sau proprietarul este implicat în planificarea strategică.

planificare tactică

ÎN ora sovietică la întreprinderi s-au stabilit planuri pe termen mediu. Planificarea tactică este oarecum similară cu această practică, dar există diferențe semnificative. În același timp, deși planurile sunt limitate în timp, acesta este timpul alocat pentru implementarea obiectivelor stabilite. Planificarea tactică este o consecință a planificării strategice. L. Mittal și-a stabilit astfel de obiective tactice la întreprinderea sa, încât să optimizeze personalul, să achiziționeze zăcăminte de cărbune pentru producția de materii prime proprii, să automatizeze procesele de afaceri și procesele de producție.

De regulă, șefii de departamente sunt implicați în dezvoltarea unui plan tactic. Dacă vorbim de o companie mică, această sarcină este inclusă în gama de sarcini direct către șeful întregii organizații.

planificare operationala

Planurile operaționale sunt create pe o perioadă scurtă de timp. În funcție de circumstanțe, poate fi planificarea acțiunilor de o zi, câteva zile, o săptămână. Cu toate acestea, va fi mai bine pentru personal și pentru tine dacă se definește o listă de sarcini pentru fiecare zi, care se schimbă ușor în funcție de situație. Planificarea operațională vă permite să înregistrați rezultatele și să exercitați controlul.

În unele domenii de activitate, este mai convenabil pentru întreprinderi să formeze diferite tipuri de planuri de toate cele trei tipuri. De exemplu, planificarea financiară, marketingul sau investiția se realizează la nivel operațional și tactic.

Diferitele metode de planificare vă vor permite să organizați munca cât mai eficient posibil, să selectați performanții potriviți și să monitorizați implementarea sarcinilor.

Cum să întocmești un plan strategic de dezvoltare

Mulți manageri cred în mod eronat că planurile strategice pe termen lung pot fi înlocuite cu succes de planuri de vânzări. Dezvoltarea companiilor conduse de astfel de lideri este îngreunată de neînțelegerea de către conducerea de vârf a obiectivelor de afaceri și, prin urmare, de neutilizarea fondurilor pentru atingerea acestor obiective.

Pentru ca o întreprindere să nu se blocheze într-o rutină, are nevoie de un plan strategic. Descărcați exemplu algoritm pentru elaborarea și implementarea unui plan strategic puteți în articolul revistei electronice „Directorul general”.

Principalele obiective ale planificării strategice în întreprindere

Definitia cu planuri strategice in cadrul companiei este si de a forma si transfera catre functionarul desemnat o asemenea masura de responsabilitate si autoritate care sa ii permita sa gestioneze in totalitate compania pe intregul mandat. Planificarea strategică are următoarele obiective:

1. Crearea și afișarea unui model de întreprindere în perspectivă privind domeniul său de activitate, misiune, dezvoltare.

2. Stabilirea obiectivelor director general sau director pe întreaga perioadă a activității sale în conformitate cu contractul încheiat.

La implementarea scopurilor și obiectivelor planului strategic al companiei, merită să ne amintim posibilele probleme care împiedică mișcarea înainte. Aceste probleme trebuie identificate și trebuie găsite modalități de rezolvare a acestora. Cele mai importante sarcini în acest tip planificarea sunt după cum urmează:

• analiza procesului de crestere a activitatilor companiei inca de la inceput, precum si conformitatea cu planurile strategice planificate;
• evaluarea dezvoltării externe și interne a companiei în prezent;
• ajustarea misiunii și viziunii companiei în domeniul său de activitate;
• stabilirea unor obiective comune de dezvoltare;
• analiza principalei probleme în managementul întreprinderii și dezvoltarea unei metode de eliminare;
• dezvoltarea conceptului de întreprindere;
• căutarea oportunităților și modalităților de implementare a acestora pentru a transfera compania în sfera activă a TO-BE;
• crearea și distribuirea acțiunilor de inițiativă pentru implementarea planului strategic;
• perfecţionarea anumitor nuanţe şi prevederi în domeniile de activitate ale firmei care depind de planificarea strategică: investiţii, finanţare, marketing etc.

Planificarea strategică a întreprinderii: avantaje și dezavantaje

Planificarea strategică într-o întreprindere reprezintă formularea și stabilirea sarcinilor importante din punct de vedere strategic pe baza previziunilor activităților companiei în fața schimbării factorilor externi, precum și identificarea celor mai importante domenii de dezvoltare și selectarea modalităților de finalizare a sarcinilor.

Acest tip de planificare se bazează pe aplicarea imediată a ideilor inovatoare, precum și pe acțiuni proactive pentru a minimiza riscurile și a accelera dezvoltarea companiei.

Metoda strategică de planificare diferă de cea tactică în următoarele moduri:

1. Prognoza proceselor și rezultatelor viitoare se face pe baza unei analize strategice a activităților întreprinderii, a riscurilor, a oportunităților de schimbare a situației în favoarea acesteia etc., și nu prin respectarea tendințelor existente.
2. Aceasta este o metodă care consumă mai mult timp și mai mult resurse, dar oferă în cele din urmă informații mai precise și mai complete.

Procesul de realizare a acestei planificări în companie se realizează prin următoarele acțiuni:

1. Determinarea celor mai importante sarcini și obiective pe termen lung.
2. Organizarea departamentelor semnificative strategic din companie.
3. Stabilirea obiectivelor la desfășurarea activităților de cercetare în domeniul marketingului.
4. Analiza situaţiei actuale şi determinarea vectorului de dezvoltare în sfera economică.
5. Planificarea creșterii producției, dezvoltarea unei strategii de marketing pentru companie în ansamblu.
6. Definirea unui set de instrumente pentru atingerea obiectivelor.
7. Efectuarea măsurilor de control cu ​​ajustarea strategiei, dacă este necesar.

Planificarea strategică are propriile sale caracteristici:

• se caracterizează printr-o analiză constantă a activităților externe pentru a identifica riscurile potențiale, problemele care pot afecta munca, precum și tendințele, alternativele de dezvoltare etc.;
• activitatea economică a întreprinderii se adaptează cu ușurință la circumstanțe în schimbare;
• tot timpul există un proces de optimizare a sarcinilor;
• este axat pe cele mai importante obiective formate și etape de dezvoltare ale companiei;
• planificarea în companie este repartizată optim de la pozițiile superioare la cele inferioare;
• există o corelaţie constantă a planurilor tactice şi strategice.

Avantajele acestui tip de planificare sunt următoarele:

1. Planurile se bazează pe probabilități rezonabile și previziuni de evenimente.
2. Conducerea companiei are capacitatea de a stabili obiective pe termen lung.
3. Este posibil să luați decizii pe baza planurilor strategice stabilite.
4. În același timp, riscul în luarea uneia sau alteia decizii este redus.
5. Unește obiectivele stabilite și performanții acestora.

Cu toate acestea, pe lângă beneficii, există o serie de neajunsuri.

Planificarea strategică nu oferă, prin natura sa, o descriere clară a viitorului. Rezultatul acestui tip de planificare va fi crearea unui model de comportament potențial și a poziției dorite pe piață a companiei în viitor, dar rămâne neclar dacă compania va rămâne pe linia de plutire până atunci.

Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea unui plan. Obiectivele sunt stabilite și atinse prin următoarele acțiuni:

• compania monitorizează constant activitatea externă;
• Personalul de stabilire a obiectivelor are O un grad mai mare de profesionalism și gândire creativă;
• compania inovează activ;
• Toți angajații sunt implicați în implementarea obiectivelor.

Planificarea strategică trebuie să investească o mulțime de resurse, financiare și de timp. Planificarea tradițională nu necesită astfel de eforturi.

Consecințele neîndeplinirii planurilor strategice sunt de obicei mult mai grave decât în ​​cazul planificării convenționale.

Planificarea singură nu va produce rezultate. Ar trebui pregătite mecanisme pentru implementarea sarcinilor stabilite.

Procesul de planificare strategică în întreprindere este necesar pentru a identifica posibile opțiuni de dezvoltare în plan economic și sfere sociale statul ca întreg. Compania și agențiile guvernamentale ar trebui să coopereze cu privire la schimbul de informații pe bază voluntară.

Care este sistemul de planificare strategică în întreprindere

Conceptul de planificare strategică este astăzi format din următoarele puncte „decizie – schimbare – control”. Adică putem spune că acest tip de planificare se bazează pe trei elemente: decizia de a face ceva, efectuarea anumitor modificări după aceea și monitorizarea rezultatului. Fiecare element reprezintă un proces organizat.

Planificarea strategică este asigurată datorită diferitelor subsisteme ale întreprinderii: personal, metodologic, informațional și analitic. Cu alte cuvinte, planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de subsisteme care, atunci când interacționează, fac posibilă atingerea scopurilor stabilite.

Subsistem pentru luarea deciziilor strategice

Acest element constă în metode de identificare a problemelor companiei, de analiză moduri eficiente eliminarea lor și luarea deciziilor, permițând îmbunătățirea activităților organizației în viitor. Subsistemul include un anumit cerc de persoane care se ocupă de problemele identificate, precum și un set de acțiuni pentru analiza și găsirea de soluții optime.

Subsistemul de management al schimbărilor

Acest element este un set de instrumente care vă permite să elaborați planuri și să pregătiți proiecte pentru efectuarea modificărilor necesare în structura sau activitățile funcționale ale companiei.

Cu toate acestea, nu vor apărea planuri și niciun program nu se va concretiza pe cont propriu. Acest lucru necesită oameni proactivi. Acești oameni sunt cei care, împreună cu managerii, realizează procesele de strategie, planificare și modelare de afaceri.

1. În elaborarea strategiei, managementul elaborează o viziune asupra locului viitor al companiei în economia externă, asupra activităților acesteia și asupra mijloacelor prin care va fi atinsă această poziție.
2. Cu ajutorul planificării, se discută activități alternative ale companiei într-o situație dată, se fac ipoteze bazate pe fapte despre ceea ce o așteaptă în viitor;
3. În modelarea afacerilor, modelele de comportament de afaceri al unei companii sunt construite sau modificate pe baza unor obiective pe termen lung și a unei misiuni definite.

Subsistemul de control strategic

Acest element vă permite să evaluați modul în care strategia aleasă este implementată, ce schimbări au loc în cadrul companiei și în activitățile sale externe, modul în care obiectivele stabilite corespund planurilor dezvoltate și, de asemenea, vă permite să schimbați scenariul de dezvoltare a planul strategic dacă este necesar.

Ei controlează partea deja finalizată a programelor și proiectelor planificate anterior. Rezultatele trebuie rezumate neapărat, pentru a motiva liderii. Rapoartele ar trebui să cuprindă nu numai rezultatele obținute, ci și problemele strategice care au apărut sau sunt susceptibile să apară.

Subsistem informațional și analitic

Cu ajutorul acestui element, tuturor participanților direcți în procesul de planificare strategică li se oferă cele mai recente și mai relevante informații despre evenimentele care au loc în interiorul și în afara companiei.

Acest subsistem are ca scop implementarea integrală a sarcinilor strategice stabilite prin utilizarea surselor și tehnologiilor informaționale.

Adică, nu doar informează participanții despre procesele de zi cu zi. Pe lângă raportarea oficială zilnică, are sarcini la un nivel mai global.

Subsistemul metodologic

Acest subsistem este creat pentru a desfășura procesul de suport informațional complet al întreprinderii în timpul dezvoltării unui plan strategic. Informațiile sunt obținute, analizate și aplicate.

Aspectul metodologic al activitatilor firmei consta in diverse metode colectarea și aplicarea informațiilor importante din punct de vedere strategic în procesul de management, stabilirea obiectivelor strategice și monitorizarea implementării acestora. De asemenea, reprezintă instrumentele pentru implementarea obiectivelor strategice.

Subsistemul organizatoric și personal

Acest element este interacțiunea dintre activitățile organizaționale și politica de personal. Cu o conducere competentă, ei organizează forme speciale de interacțiune în întreprindere, care sunt utilizate în formularea și implementarea planurilor strategice.

Subsistemul de management al planificarii strategice

Acest subsistem este utilizat pentru a realiza strategii și planuri elaborate, procesul de management și controlul asupra acestuia, precum și pentru a afla cât de eficiente sunt procesele în desfășurare și dacă este nevoie de îmbunătățirea acestora.

Implementarea activității acestui subsistem are loc cu ajutorul unei unități autonome special organizate. Se angajează în implementarea strategiilor elaborate, organizează procesele necesare pentru aceasta, controlează implementarea și rezultatele acestora. Toate acestea se realizează cu sprijinul cadrului normativ și metodologic și pe baza documentelor oficiale.

Organizarea în etape a planificării strategice la nivelul întreprinderii

Stabilirea obiectivelor strategice la nivelul întreprinderii parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Definirea misiunii întreprinderii

Procesul de identificare a misiunii presupune un răspuns la întrebarea de ce există întreprinderea, care este rolul și locul acesteia în sfera economică externă. Stabilirea unei misiuni strategice este semnificativa pentru implementarea intreprinderii, atat activitati interne cat si externe. În activitățile interne, un rol clar definit ajută personalul să simtă unitate, să adere la o cultură a comportamentului.

În activitățile externe, o misiune clar enunțată ajută la stabilirea unei imagini unice a companiei pe piață, doar imaginea proprie, vorbește despre rolul întreprinderii în sfera economică și socială, precum și despre modul în care ar trebui să fie percepută de către clienți. .

Declarația de misiune constă din patru elemente:

• studiul istoriei apariției și activităților companiei;
• studiul domeniului de activitate;
• definirea obiectivelor principale;
• aspiratiile strategice ale companiei.

Etapa 2. Formularea scopurilor şi obiectivelor de funcţionare a întreprinderii

Obiectivele stabilite nu arată doar starea pe care o va ajunge compania după ce le va atinge, ci ar trebui să motiveze și angajații să le atingă.

Prin urmare, obiectivele trebuie să îndeplinească următorii parametri:

• funcționalitate - este important să se determine funcțiile obiectivelor stabilite, deoarece managerul trebuie să fie capabil să adapteze scopul și să-l delege într-o formă adecvată;
• selectivitatea – anumite resurse sunt întotdeauna atrase pentru atingerea scopului. Dar în cazul insuficienței acestora, ar trebui alocate niște obiective specifice, asupra cărora este necesar să ne concentrăm și pentru realizarea cărora se folosesc resurse și eforturi. Adică există un fel de selectivitate a scopurilor;
• pluralitate - scopurile și obiectivele sunt stabilite pentru toate domeniile importante din activitățile întreprinderii;
• realizabil, realist – obiectivele trebuie să fie realiste. Angajații trebuie să vadă că, deși atingerea scopului va necesita o muncă foarte grea, până la urmă este posibil să le atingă, se află în limitele posibilităților. Stabilirea unor obiective nerealiste, de neatins demotivează, afectează negativ activitățile angajaților și, ca urmare, compania în ansamblu;
• flexibilitate - ar trebui să fie posibilă schimbarea scopului sau a mijloacelor de realizare a acestuia în procesul de lucru la implementarea acestuia, dacă acest lucru este cerut de factori din activitățile externe sau interne ale companiei;
• măsurabilitatea - scopul trebuie să fie măsurabil atât în ​​termeni cantitativi, cât și calitativi, și nu numai la momentul stabilirii, ci și în timpul lucrului la implementarea acestuia;
• compatibilitate - toate obiectivele stabilite în companie trebuie să fie combinate între ele. Adică, obiectivele pe termen lung ar trebui să îndeplinească cerințele misiunii companiei, iar obiectivele pe o perioadă mai scurtă de timp ar trebui să provină din obiectivele pe termen lung;
• acceptabilitate - la momentul stabilirii obiectivelor, trebuie luate în considerare interesele proprietarilor de afaceri, managerilor, angajaților companiei, partenerilor, clienților etc.;
• Specific – Scopul trebuie să fie clar declarat. Din aceasta ar trebui să fie clar în ce cheie va acționa compania, ce se va întâmpla când obiectivul va fi atins, care vor fi rezultatele, cine este implicat în implementarea sa și pentru cât timp.

Structura obiectivelor în stabilirea planurilor este dezvăluită în două moduri. Prima este centralizarea. Reprezintă stabilirea obiectivelor de către conducerea companiei. A doua abordare este descentralizarea. ÎN acest caz stabilirea obiectivelor implică atât conducerea, cât și angajații de la toate nivelurile.

Structura obiectivelor este determinată prin trecerea secvențială a patru etape:

• prelucrarea datelor privind activitățile externe ale întreprinderii;
• stabilirea unor obiective globale clare;
• alinierea obiectivelor în ordinea importanței;
• stabilirea unor obiective specifice pentru anumite evenimente.

Etapa 3. Analiza si evaluarea mediului extern

La analizarea activității externe și a mediului se iau în considerare două componente: macromediul și micromediul:

La studierea mediului macro, sunt analizate următoarele elemente:

• activitatea economică și nivelul acesteia de dezvoltare;
• suport juridic;
• sferele sociale și culturale ale vieții;
• nivelul de dezvoltare tehnică și științifică;
• nivelul infrastructurii;
• starea politică a societății;
• nivelul resurselor, starea mediului.

Micromediul companiei include acele firme care sunt în interacțiune directă cu compania, adică întreprinderile care sunt în contact permanent cu aceasta sunt studiate. Acestea includ:

• firme furnizori;
• firme-consumatori de produse manufacturate;
• organizații intermediare, inclusiv între societatea studiată și stat (serviciu fiscal, companii de asigurări etc.);
• întreprinderi concurente;
• diverse companii, comerciale și nu, care influențează imaginea publică formată a companiei (de exemplu, mass-media, Societatea pentru Protecția Drepturilor Consumatorului etc.).

Etapa 4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

Studiul mediului intern al întreprinderii ajută la înțelegerea ce resurse și oportunități potențiale sunt disponibile pentru companie atunci când se îndreaptă spre obiectivele sale.

În același timp, se efectuează analize și studii în următoarele domenii:

• marketing;
• producție;
• cercetare și inovare;
• distributia produselor;
• oportunități de resurse.

Lucrarea analitică în acest caz implică studiul riscurilor potențiale pentru activitățile companiei, precum și determinarea pozitivă și trăsături negative caracteristică firmei.

Studiile factorilor externi și interni sunt efectuate folosind următoarele metode matrice:

• Stickland și Thompson;
• Grupul consultativ Boston;
• Analiza SWOT.

Etapa 5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

Alternativele sunt elaborate pentru a determina modalități de atingere a scopurilor și obiectivelor definite în misiunea organizației. Scenariul va depinde de poziția actuală a companiei.

În același timp, atunci când elaborați o alternativă strategică, trebuie să decideți asupra a trei puncte:

• ce activități sunt lichidate;
• ce activități sunt în desfășurare;
• în care direcţie de afaceri să înceapă o nouă activitate.

Strategia este elaborată pe baza următoarelor domenii:

• atingerea nivelului de lider în postura de reducere a costurilor de producție;
• prezența permanentă și dezvoltarea activităților într-o anumită zonă a pieței;
• producție constantă și de înaltă calitate a sortimentului stabilit.

Etapa 6. Alegerea unei strategii

Pentru a alege cea mai eficientă strategie, trebuie să te bazezi pe un sistem clar construit și coordonat al activităților companiei. Alegerea strategiei trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Adică, ar trebui aleasă o direcție, care este cea mai potrivită pentru activitățile acestei companii. Etapele în care este elaborată strategia și forma în care aceasta este comunicată echipei au o formă generalizată și se pot modifica în funcție de activitățile companiei.

Etapa 7. Implementarea strategiei

Acest proces este o verigă foarte importantă în activitățile companiei. La urma urmei, dacă va avea succes, va duce la implementarea completă a planurilor strategice stabilite. Implementarea se realizează folosind un set de acțiuni: sunt dezvoltate diverse programe și proceduri, din care se fac planuri pe perioade lungi și scurte. Pentru o implementare completă, efectuați următorii pași:

• familiarizează angajații companiei cu obiectivele stabilite, astfel încât aceștia să participe la procesul de realizare a acestora;
• compania asigură întotdeauna resursele necesare implementării cu succes, pregătește un plan pentru implementarea acesteia;
• în desfășurarea activităților pentru atingerea scopurilor stabilite, managerii de la fiecare nivel acționează în conformitate cu autoritatea și sarcinile atribuite.

Etapa 8. Evaluarea strategiei alese (implementate).

Strategia este evaluată prin răspunsul la întrebarea - va putea compania să atingă obiectivele? Dacă strategia dezvoltată oferă un răspuns pozitiv la această întrebare, atunci aceasta este analizată în continuare în funcție de următorii parametri:

• cum se corelează cu cerințele activității externe;
• cum se corelează cu potențialul de dezvoltare al companiei;
• cât de acceptabil este nivelul de risc în această strategie.

Se evaluează implementarea strategiei. Feedback-ul ajută la controlul acestui proces și la efectuarea modificărilor, dacă este necesar.

Metode de planificare strategică în întreprindere

Există o clasificare a metodelor de planificare strategică în întreprindere, în funcție de momentul în care sunt aplicate.

Metoda 1. Analiza SWOT

Acest tip de analiză a fost creat pentru a determina eficacitatea / ineficiența activităților companiei pe piața externă. Acesta este un fel de chintesență a unui volum analitic mare de informații care vă permite să înțelegeți și să trageți o concluzie despre următorii pași ai întreprinderii. Unde ar trebui să se mute, cum să se dezvolte, cum să distribuie resursele. În urma acestei analize, se creează o strategie de marketing sau un comportament intenționat pentru a-l testa.

Metoda clasică de analiză SWOT funcționează prin compararea companiei cu cei mai importanți concurenți. Pe baza rezultatelor obținute se identifică avantajele și dezavantajele întreprinderii, riscurile și posibilele succese.

Metoda 2. „Arborele obiectivelor”

Această metodă presupune împărțirea celui mai global obiectiv în sarcini mai mici, care sunt, de asemenea, împărțite în altele și mai mici. Metoda este foarte importantă pentru învățare diverse sisteme management, deoarece este posibilă reprezentarea activităților companiei sub forma unei implementări consistente a scopurilor și obiectivelor. Metoda „arborele obiectivelor” ar trebui folosită, fie și numai pentru că vă permite să creați o coloană vertebrală, un cadru stabil care va rămâne neschimbat în condițiile schimbării factorilor și circumstanțelor.

Metoda 3. Matricea BCG

Acest instrument se mai numește Matrix BCG. Este utilizat pentru analiza strategică a companiei și a produselor acesteia în domeniul economic și comercial de activitate. Pentru analiză, sunt luate date privind volumul cotei de piață a acestei întreprinderi și creșterea acesteia. Această metodă este destul de simplă, dar în același timp foarte eficientă. Prin urmare, este folosit nu numai în sfera economică, ci și în sfera de marketing și management. Folosind matricea, puteți vedea cele mai de succes și cele mai nelichide produse sau departamente ale companiei. Cu ajutorul acestuia, un marketer sau manager va înțelege ce produs sau departament al companiei ar trebui să i se aloce resurse pentru a fi dezvoltat și care ar trebui redus sau eliminat cu totul.

Metoda 4. Matricea McKinsey

Acest tip de matrice ca instrument de planificare a fost dezvoltat de un departament special creat de McKinsey. Comanda pentru dezvoltare a fost dată de General Electric. Metoda este îmbunătățită matricea BCG. Cu toate acestea, în comparație cu acesta din urmă, permite o finanțare mai mare pentru strategia urmărită. De exemplu, dacă pe baza analizei se constată că firma este slabă ca concurent pe piață, iar dinamica creșterii pieței nu este vizibilă, atunci finanțarea activităților din acest domeniu poate fi în continuare continuată. Deoarece există posibilitatea reducerii riscului în această zonă sau apariția unui efect de sinergie datorită mai multor munca eficientaîn alte domenii de activitate.

Metoda 5. Matricea Ansoff

Acest tip de matrice este o metodă de analiză în managementul strategic, inventată de Igor Ansoff. Se mai numește și matrice produs-piață.

Această matrice poate fi reprezentată ca un câmp de coordonate, unde produsele companiei (existente și noi) vor fi amplasate pe axa orizontală, iar piețele în care este prezentă compania (deja utilizate și potențiale noi) vor fi amplasate pe verticală. axă. Intersecția axelor dă patru puncte.

Matricea rezultată oferă 4 opțiuni pentru strategiile de marketing pentru creșterea volumului vânzărilor și/sau menținerea volumului existent: atingerea de noi piețe, dezvoltarea pe piața actuală de vânzări, dezvoltarea gamei, extinderea piețelor și a gamei de produse.

Opțiunea potrivită este aleasă în funcție de cât de des compania poate actualiza gama și de cât de saturată este piața în acest moment. Puteți combina două sau mai multe opțiuni.

1. Acoperirea unor noi piețe - intrarea pe noi piețe cu un produs existent. În același timp, se presupune că piețele sunt de diferite scări - internaționale, regionale, naționale;
2. Dezvoltarea pe piata actuala de vanzari - desfasurarea diverselor activitati din sfera marketingului in vederea intaririi pozitiei produsului in piata;
3. Dezvoltarea gamei de produse - oferta de produse noi pe piata existenta in vederea intaririi pozitiei companiei;
4. Diversificare - extinderea piețelor de vânzare, atragerea de noi piețe, precum și extinderea gamei de produse. Cu toate acestea, ar trebui să fim atenți la dispersarea eforturilor.

Planificarea scenariului- nu cu mult timp în urmă a apărut un instrument de stabilire a planurilor strategice pentru întreprindere. Cu ajutorul acestuia sunt dezvoltate scenarii alternative pentru viitorul companiei. Această metodă analizează activitățile externe ale organizației și combină atât informațiile actuale cunoscute, cât și punctele importante asumate în formarea scenariului. Alternativele dezvoltate combină în mod necesar predeterminari (care există pur și simplu în acest moment) și opțiuni de dezvoltare nedefinite până acum Puncte importante Activități. Strategia întreprinderii de planificare strategică, dezvoltată pe baza metodei scenariului, se caracterizează prin flexibilitate și permite companiei să opereze cu succes în diferite situații.

Metoda 6. Metoda SADT

O altă metodă numită Tehnica de analiză și proiectare structurată (abreviată ca SADT) este un set de acțiuni care construiesc un model al unui obiect specific într-o anumită zonă. Este o metodă de analiză și creare de proiecții. Cu ajutorul lui se determină structura funcțională a obiectului, cu alte cuvinte, legătura dintre acțiunile pe care le realizează și analiza acțiunilor în sine.

Metoda 7. IDEF0

Ca o continuare a celei precedente, a fost dezvoltată metoda IDEF0, a cărei esență este construirea unui model și grafic al funcționalității obiectului. Descrie procesele de afaceri cu o indicație a relației de subordonare a obiectelor și, de asemenea, le formalizează. Metoda explorează legătura logică a lucrărilor, dar nu succesiunea lor temporală. Informațiile primite pot fi reprezentate ca o „cutie neagră” cu găuri pentru intrări și ieșiri, mecanisme în interior, ale căror contururi apar treptat până la nivelul dorit. Cu ajutorul IDEF0, proiectele sunt organizate pentru a modela diverse procese (de exemplu, organizatorice, administrative etc.).

• Cum să găsești inspirație pentru rezolvarea problemelor strategice

Care sunt problemele asociate cu planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii

Până în prezent, există o tendință tristă de respingere a metodei de planificare strategică globală de către un strat de manageri cheie. Și te face să te întrebi de ce. Și a existat chiar o perioadă în care managementul strategic a fost popular și aplicat peste tot? Se poate concluziona că „formula de aur”, pe care au încercat să o derive și să o aplice, nu a funcționat, iar acest lucru s-a întâmplat din cauza mai multor factori. Iată câteva dintre motivele care au influențat aprecierea actualilor oameni de afaceri asupra situației actuale în domeniul planificării strategice.

1. Unul dintre principalele motive este că legătura „strategia întreprinderii – proiecte și activități care stau la baza”, chiar și cu ajutorul BSC, se dovedește a fi foarte greoaie. Evenimente reale arată că este necesară corelarea, de exemplu, cardurile corporative, dar acest lucru este neprofitabil din cauza lipsei de resurse gratuite.
2. Astăzi, planificarea strategică și metodele sale sunt prea statice, mecaniciste, nu au flexibilitatea necesară. Prin urmare, în anumite etape, modelul construit se dovedește a fi irelevant. Modelarea scenariilor ar putea fi apelată pentru a ajuta la crearea unor modele ale diferitelor versiuni ale afacerii curente, dar aceasta ar necesita finanțare suplimentară pentru a organiza o structură specială de planificare.
3. Al treilea motiv este o problemă pur rusească, care constă în faptul că baza planificării strategice în afaceri este creșterea capitalului și a profitului. Și pe de o parte, acesta este un obiectiv demn, mai ales din punctul de vedere al unui proprietar de afaceri. Dar la noi, această poziție permite ca numărul investitorilor-speculatori să crească peste numărul acționarilor cheie conștiincioși. Mai mult, atitudinea față de sarcinile strategice stabilite de aceste două părți diferă de obicei radical. Primul tip, în final, vrea să-și vândă cât mai profitabil blocul de acțiuni, așa că câștigurile de capital sunt importante pentru el. O strategie dezvoltată sub influența unui astfel de mesaj se poate spune că devalorizează însuși faptul de a stabili obiective strategice.

Toate cele de mai sus înseamnă că planificarea pentru viitor nu mai este dezvoltată în afacerile rusești? Raspunsul este nu. Există perspective de dezvoltare, dar ar trebui să le căutăm nu în copierea modelelor de afaceri occidentale și a teoriilor școlilor de afaceri, ci în realizarea cercetare științificăși evoluțiile din această industrie pe piața internă. Strategia ca vârf al modelului de management are nevoie de sprijin ideologic din partea proprietarilor de afaceri, dar acesta nu este sfârșitul chestiunii.

Și, deși afacerile interne se află în sistemul global de afaceri, are propriile sale specificități distincte. Există posibilitatea ca în viitorul apropiat să fie din ce în ce mai naționalizat. În acest sens, dezvoltarea unui nou sistem de stabilire a obiectivelor strategice poate fi creată folosind atât ideologia statului, cât și noi metode de dezvoltare în afaceri. Dacă statul ar găsi o modalitate de a sponsoriza studiul și dezvoltarea de noi concepte, de a completa managementul strategic cu noi cercetări, atunci aceasta ar contribui la o mai mare și mai bună descoperire a companiilor noastre în economia internațională.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută managementul companiei să ia deciziile strategice corecte și să se ajusteze în consecință. viata de zi cu zi organizatii.

Planificarea strategică este un ansamblu de decizii și acțiuni întreprinse de conducerea unei firme în scopul atingerii obiectivelor organizației.

Planificarea strategică include patru tipuri principale de activități de management:

Alocarea resurselor: alocarea fondurilor disponibile, personal înalt calificat, precum și experiență tehnologică și științifică disponibilă în organizație.

Adaptarea la mediul extern: acțiuni care îmbunătățesc relația firmei cu mediul extern, i.e. relațiile cu publicul, guvernul, diverse agenții guvernamentale.

Coordonarea internă a activității tuturor departamentelor și diviziilor. Acest pas include identificarea punctelor forte și puncte slabe firme pentru a realiza integrarea eficientă a operațiunilor în cadrul organizației.

Conștientizarea strategiilor organizaționale. Ea ține cont de experiența deciziilor strategice din trecut, ceea ce face posibilă prezicerea viitorului organizației.

Una dintre componentele cheie ale managementului strategic este strategia, care este o cuprinzătoare detaliată plan cuprinzător. Ar trebui dezvoltat din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât din perspectiva unui anumit individ. Rareori un fondator de companie își poate permite să combine planurile personale cu strategiile organizaționale. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și marketing.

Pe baza analizei efectuate în procesul de elaborare a unei strategii, formarea de gandire strategica prin discutarea și coordonarea cu personalul de linie managerială a conceptului de dezvoltare a companiei în ansamblu, recomandarea de noi strategii de dezvoltare, formularea proiectelor de obiective, pregătirea directivelor pentru planificarea pe termen lung, elaborarea planurilor strategice și monitorizarea acestora.

Managementul strategic presupune că firma își determină pozițiile cheie pentru viitor, în funcție de prioritatea obiectivelor.

Firma se confruntă cu patru alternative strategice principale: creștere limitată, creștere, reducere și o combinație a acestor strategii.

Creșterea limitată este urmată de majoritatea organizațiilor din țările dezvoltate. Se caracterizează prin stabilirea de obiective din asociațiile realizate, ajustate ale firmelor din industrii neafiliate.

Este mai puțin probabil ca liderii să aleagă o strategie de reducere a personalului. În ea, nivelul obiectivelor urmărite este stabilit sub cel atins în trecut. Pentru multe firme, reducerea personalului poate însemna o cale către raționalizarea și reorientarea operațiunilor. În acest caz, sunt posibile mai multe opțiuni: lichidare (vânzarea completă a stocurilor și a activelor organizației); deducerea excesului (separarea de către firme a unora dintre diviziile sau activitățile lor); reducerea și reorientarea (reducerea unei părți a activităților sale în încercarea de a crește profiturile).

O strategie de reducere a personalului este folosită cel mai adesea atunci când performanța unei companii continuă să se deterioreze, în timpul unei crize economice sau pur și simplu pentru a salva organizația.

Strategiile de combinare a tuturor alternativelor vor fi urmate de firme mari active în mai multe industrii.

După ce a ales o anumită alternativă strategică, managementul trebuie să apeleze la o anumită strategie. Scopul principal: alegerea unei alternative strategice care va maximiza eficacitatea pe termen lung a organizatiei. Pentru a face acest lucru, liderii trebuie să aibă o viziune clară și comună asupra companiei și viitorului acesteia. Angajamentul față de o anumită alegere limitează adesea strategia viitoare, așa că decizia trebuie cercetată și evaluată cu atenție. O varietate de factori influențează alegerea strategică: riscul (un factor în viața companiei); cunoașterea strategiilor anterioare; reacția deținătorilor de capital, care limitează adesea flexibilitatea managementului în alegerea unei strategii; factor de timp, în funcție de alegerea momentului potrivit.

Luarea deciziilor pe probleme strategice poate fi efectuată în direcții diferite: „de jos în sus”, „de sus în jos”, în interacțiunea celor două direcții de mai sus (strategia este dezvoltată în procesul de interacțiune între managementul de vârf, serviciul de planificare). și unități operaționale).

Formarea strategiei companiei în ansamblu dobândește totul valoare mai mare. Aceasta se referă la prioritatea problemelor de rezolvat, definirea structurii firmei, valabilitatea investițiilor de capital, coordonarea și integrarea strategiilor.

Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să colectăm și să analizăm în mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoarele economiei naționale, piață, concurență etc. În plus, planul strategic oferă firmei o certitudine, o personalitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să ajute la vânzarea de produse sau servicii.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor de organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. A ști ce dorește o organizație să obțină ajută la clarificarea modului de acțiune cel mai potrivit.

Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. În acest fel, planificarea ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul unei organizații.

Formarea unui plan strategic este o pregătire minuțioasă, sistematică pentru activitățile viitoare ale întreprinderii (firmei), realizată de conducerea de vârf și include următoarele elemente: selecția misiunii; formarea obiectivelor (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt); dezvoltarea planurilor de sprijin (politică, strategie, proceduri, reguli, bugete).

După elaborarea strategiei organizației, începe etapa implementării acesteia.

Principalele etape ale implementării strategiei sunt: ​​tactici, politici, proceduri și reguli.

O tactică este un plan de acțiune pe termen scurt, aliniat cu un plan strategic. Spre deosebire de strategie, care este mai des dezvoltată de managementul de vârf, tacticile sunt dezvoltate de managerii de mijloc; tactica este mai mult pe termen scurt decât strategia; rezultatele tacticii apar mult mai repede decât rezultatele strategiei.

Dezvoltarea politicii este următorul pas în implementarea planului strategic. Conține linii directoare generale de acțiune și luare a deciziilor pentru a facilita atingerea obiectivelor organizației. Politica este pe termen lung. Politica se formează pentru a evita retragerea în adoptarea cotidianului decizii de management din principalele obiective ale organizaţiei. Ea arată căi acceptabile de a atinge aceste obiective.

După elaborarea politicii organizației, managementul dezvoltă proceduri, ținând cont de experiența anterioară de luare a deciziilor. Procedura se foloseste in cazul repetarii frecvente a situatiei. Include o descriere a acțiunilor specifice care trebuie întreprinse într-o situație dată.

Acolo unde lipsa totală de libertate de alegere este oportună, conducerea elaborează reguli. Acestea sunt folosite pentru a se asigura că angajații își îndeplinesc sarcinile cu acuratețe într-o anumită situație. Regulile, spre deosebire de o procedură care descrie o succesiune de situații recurente, sunt aplicate unei anumite situații.

O etapă importantă în planificare este elaborarea unui buget. Este o modalitate de alocare cea mai eficientă a resurselor, exprimată în formă numerică și care vizează atingerea anumitor scopuri.

O metodă eficientă de management este metoda de management prin obiective.

Constă din patru pași: formularea unor obiective clare și concise; dezvoltarea celor mai bune planuri pentru atingerea acestor obiective; controlul, analiza si evaluarea rezultatelor muncii; ajustarea rezultatelor în conformitate cu planificarea .

Dezvoltarea obiectivelor se realizează în ordine descrescătoare de-a lungul ierarhiei de la conducerea de vârf până la nivelurile ulterioare de management. Obiectivele managerului subordonat ar trebui să asigure realizarea obiectivelor șefului său. În această etapă de elaborare a obiectivelor, feedback-ul este obligatoriu, adică un schimb de informații în două sensuri, necesar pentru coordonarea și asigurarea coerenței acestora.

Planificarea determină ce trebuie făcut pentru a atinge un anumit obiectiv. Există mai multe etape de planificare:

Identificarea sarcinilor care trebuie rezolvate pentru atingerea obiectivelor;

Stabilirea succesiunii operațiunilor, realizarea unui program;

Clarificarea autoritatii personalului de a desfasura fiecare tip de activitate;

Estimarea costurilor de timp;

Determinarea costului resurselor necesare desfășurării operațiunilor prin elaborarea unui buget;

Ajustarea planurilor de acțiune.

Decizia privind alegerea structurii organizatorice este luată de conducerea de vârf a organizației. Nivelurile medii și inferioare de management oferă informații inițiale și, uneori, oferă propriile opțiuni pentru structura unităților lor subordonate. cea mai buna structura organizația este considerată o astfel de structură care îți permite să interacționezi optim cu mediul extern și intern, să răspunzi nevoilor organizației și să-i atingi cel mai eficient obiectivele. Strategia unei organizații ar trebui să determine întotdeauna structura organizațională, și nu invers.

Procesul de selecție a structurii organizatorice constă în trei etape:

Împărțirea organizației în blocuri mărite pe orizontală, în conformitate cu activitățile desfășurate;

Stabilirea raportului puterilor posturilor;

Definirea responsabilităților postului și atribuirea implementării acestora către anumite persoane.

Tipuri de structuri organizatorice:

Funcțional (clasic). Această structură presupune împărțirea organizației în separat elemente functionale, fiecare dintre acestea având o sarcină și responsabilități specifice clare. O astfel de structură este tipică pentru firmele sau organizațiile mijlocii care produc o gamă relativ limitată de produse, operează într-un mediu extern stabil și unde deciziile standard de management sunt cel mai adesea suficiente.

Diviziune. Aceasta este împărțirea organizației în elemente și blocuri după tipul de bunuri sau servicii, sau pe grupuri de consumatori sau pe regiuni în care sunt vândute bunurile.

Băcănie. Cu această structură, autoritatea pentru producerea și comercializarea oricărui produs este transferată unui singur lider. Această structură este cea mai eficientă în dezvoltarea, dezvoltarea producției și organizarea vânzării de produse noi.

Regional. Această structură oferă cea mai bună soluție la problemele asociate cu luarea în considerare a particularităților legislației locale, precum și a tradițiilor, obiceiurilor și nevoilor consumatorilor. Structura este concepută în principal pentru promovarea mărfurilor în regiunile îndepărtate ale țării.

Structura orientata catre client. Cu această structură, toate departamentele sunt unite în jurul anumitor grupuri de consumatori care au nevoi similare sau specifice. Scopul unei astfel de structuri este de a satisface aceste nevoi cât mai deplin posibil.

Proiecta. Aceasta este o structură creată temporar pentru a rezolva o problemă specifică sau pentru a realiza un proiect complex.

Matrice. Aceasta este o structură care rezultă din impunerea unei structuri de proiect asupra uneia funcționale, și presupune principiul „dublei” subordonări (atât față de managerul funcțional, cât și față de managerul de proiect).

conglomerat. Presupune conectarea diferitelor divizii și departamente care funcționează funcțional, dar concentrate pe atingerea obiectivelor altor structuri organizatorice ale conglomeratului. Cel mai adesea, o astfel de structură este utilizată în marile corporații naționale și internaționale.

Un rol important îl joacă gradul de centralizare a structurii organizatorice. Într-o organizație centralizată, toate funcțiile de management sunt concentrate în top management. Avantajul acestei structuri este un grad ridicat de control și coordonare a activităților organizației. Într-o organizație descentralizată, unele dintre funcțiile de management sunt transferate filialelor, departamentelor, etc. Această structură este utilizată atunci când mediul extern este caracterizat de concurență puternică, piețe dinamice și tehnologie în schimbare rapidă.

Pentru o muncă mai eficientă a personalului din organizație, motivarea acestuia este obligatorie. Motivația este procesul de inducere a altor persoane să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației.

Teoriile moderne ale motivației sunt împărțite în două categorii: conținut și proces. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe definiția nevoii. O nevoie este sentimentul unei persoane de lipsă, absența a ceva. Pentru a motiva un angajat să acționeze, managerii folosesc recompense: externe (monetare, avansare în carieră) și interne (sens de succes). Teoriile proceselor ale motivației se bazează pe elemente de psihologie în comportamentul uman.

Controlul este procesul prin care se asigură că firma își atinge obiectivele. Controlul poate fi împărțit în: control preliminar, control curent, control final.

În general, controlul constă în stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute, efectuarea de ajustări dacă se obțin rezultate care diferă de standardele stabilite.

Controlul preliminar se efectuează înainte de începerea activității organizației. Este utilizat în trei industrii: în domeniul resurselor umane (recrutare); resurse materiale (selectarea furnizorilor de materii prime); resurse financiare (formarea bugetului firmei).

Controlul curent se efectuează direct în cursul activității și activităților zilnice ale organizației și implică o verificare regulată a personalului din subordine, precum și o discuție a problemelor emergente. În același timp, feedback-ul între departamente și eșalonul superior de conducere al companiei este necesar pentru a asigura funcționarea cu succes a acesteia.

Controlul final se efectuează după terminarea lucrării. Acesta oferă informații șefului companiei pentru o mai bună planificare și implementare a sarcinilor similare în viitor.

Comportamentul angajatului orientat spre control produce rezultate mai eficiente. Cu toate acestea, trebuie să existe mecanisme de recompensare și pedepsire. În același timp, trebuie evitat controlul excesiv, care poate deranja angajații și personalul. Controlul eficient trebuie să fie strategic, să reflecte prioritățile generale ale firmei și să sprijine performanța organizației. Scopul final al controlului nu este doar capacitatea de a identifica problema, ci și de a rezolva cu succes sarcinile atribuite organizației. Controlul trebuie să fie oportun și flexibil. Simplitatea și eficiența controlului, precum și rentabilitatea acestuia sunt foarte relevante. Prezența unui sistem de management al informațiilor într-o organizație ajută la creșterea eficienței controlului și planificării activităților companiei. Sistemul de management al informației trebuie să conțină informații despre trecutul, prezentul și viitorul organizației. Aceste informații permit conducerii companiei să ia decizii optime.

Planificarea strategică în întreprindere- aceasta sta la baza managementului strategic, stabilirea directiilor pentru activitatile organizatiei pe anumite perioade de timp (cel mai adesea de la un an la 10 ani).

În anii 70-90. Secolului 20 multe organizații au ales calea descentralizării managementului și a planificării la fermă. Planificarea politicii științifice și tehnice (cercetare, dezvoltarea noilor generații de echipamente și tehnologii de bază) și financiară (investiții, împrumuturi, emisiune de acțiuni, cumpărare și vânzare de proprietăți și hârtii valoroase la scară semnificativă).

Planificarea strategică la nivel macro este implicată în prognozarea schimbărilor structurale și a proporțiilor de bază în economia țării în ansamblu sau în regiunea sa mare.

Planificarea strategică la nivel micro - dezvoltarea nivelului științific și tehnic al producției și a competitivității companiei în ansamblu, evaluarea investițiilor, rambursarea acestora, profitul și distribuția acestuia, precum și evaluarea procesului de producție a mărfuri specifice de la achiziţionarea de materii prime până la vânzarea de produse finite şi servicii.

Scopul principal al planificarii strategice in intreprindere- coordonarea diverselor directii de dezvoltare a firmei in perioade de timp prestabilite.

Implementarea planului este un mijloc de organizare eficientă a activității organizației. Planul ar trebui ajustat pentru a reflecta condițiile pieței. Eficiența departamentelor este evaluată nu de procentul de îndeplinire, darămite de îndeplinirea excesivă a planurilor, ci de îndeplinirea graficelor de livrare, calitatea produsului (numărul de defecte la 100 de produse), utilizarea de capacitatea de producție, nivelul și dinamica costurilor de producție și a profiturilor (la prețuri de decontare intracompany pentru piese, semifabricate, servicii etc.).

Componența planului strategic:
1) o prognoză pe termen lung pentru 6-15 ani (o ipoteză probabilistică rezonabilă despre schimbările în structura și cerințele pieței, echipamente și tehnologie, producție și consecințele lor socio-economice);
2) plan de dezvoltare pe 3–5 ani, defalcat pe ani;
3) programe orientate pentru rezolvarea celor mai importante probleme.

Structura planului strategic pe 5 ani.
1. Obiectivele de dezvoltare ale organizației.
2. Investiții și reînnoirea producției.
3. Direcții pentru îmbunătățirea utilizării resurselor.
4. Îmbunătățirea managementului.
5. Probleme de crestere a competitivitatii organizatiei si modalitati de rezolvare a acestora.
6. Repartizarea resurselor între unitățile structurale ale companiei și proiectele strategice ale organizației.
7. Repere de perspectivă ale companiei și sarcini pentru unitățile sale structurale în ceea ce privește eficiența producției.

Etapele planificării strategice la nivelul întreprinderii.
1. Prognoza dezvoltării organizației pe baza cercetărilor de marketing și a evaluării competitivității acesteia.
2. Dezvăluirea principalelor probleme care dețin îmbunătățirea pozițiilor pe piață, fundamentarea opțiunilor de rezolvare a acestora, evaluarea consecințelor probabile ale unei anumite alegeri.
3. Elaborarea unui plan pe termen lung care stabilește obiectivele de dezvoltare și indicatorii de reglementare aferenti.
4. Programe țintă pentru domenii strategice de management.