Există trei tipuri de strategii:
- lider în preț,
- diferentiere,
- focalizarea.
se numesc strategii de bază, deoarece toate tipurile de afaceri sau industrie le urmează, fie că sunt întreprinderi de producție, de service sau non-profit.
Beneficiile unei strategii de leadership cu costuri reduse este oportunitatea liderului de a oferi un preț mai mic decât concurenții la același nivel de profit, iar într-un război al prețurilor, capacitatea de a rezista mai bine concurenței datorită condițiilor de start mai bune.
Scopul unei strategii de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca fiind unice. În același timp, companiile pot folosi un preț (premium) crescut. Avantajul unei strategii de diferențiere este securitatea unei companii față de concurenți atâta timp cât consumatorii mențin o loialitate stabilă față de produsele sale. Acest lucru îi conferă un avantaj competitiv.
Cu o strategie de concentrare este selectat un grup limitat de segmente. O nisa de marketing poate fi distinsa geografic, dupa tipul de consumator sau dupa un segment dintr-o gama de produse. După ce a ales un segment, compania folosește fie diferențierea, fie o abordare cu preț scăzut în el.
Orez. Matricea de concurență a lui M.Porter
M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt de natură universală și aplicabile oricărei forțe competitive.
Conducereîn domeniul costurilor creează un corp larg de acțiune atât în politica de prețuri, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate. Ideea principală: toate acțiunile și deciziile întreprinderii ar trebui să aibă ca scop reducerea costurilor
. Diferenţiereînseamnă crearea de către companie a unui produs și serviciu cu proprietăți unice, care sunt cel mai adesea securizate de o marcă comercială. Strategia a devenit larg răspândită din cauza saturației și individualizării cererii consumatorilor. Unicitatea vă permite să stabiliți un preț ridicat
Focus pe segment se concentrează pe unul dintre segmentele de piață și obține fie lider în cost, fie o poziție specială, fie ambele împreună.
Adăuga. material (1):
Strategii de concurență
Cel mai clar, principalele strategii competitive (de referință) sunt prezentate de Porter sub forma unei matrice adecvate.
Matricea competiției lui Porter (1975)
Strategia de reducere a costurilor (conducerea costurilor)
Stimulentul utilizării acestei strategii îl reprezintă economiile de scară semnificative și atragerea unui număr mare de consumatori, pentru care prețul este un factor determinant în achiziție.
Avantajele strategiei:
Creștere suplimentară a vânzărilor și a marjelor de profit prin reducerea cotei de piață a concurenților cu un preț mai mare pentru produse similare;
Distrugerea strategiei concurenților în domeniul diferențierii produselor și localizării pieței datorită accesibilității produselor lor;
Înăsprirea barierei de preț la cost pentru întreprinderile care doresc să intre în această industrie;
Prezența unor mari rezerve în cazul creșterii prețurilor la materii prime, materiale și componente;
Profit garantat chiar și cu reduceri de preț de la cei mai apropiați concurenți;
Deplasarea mărfurilor - înlocuitori datorită producției în masă și a costurilor de producție reduse.
o pondere mare a întreprinderii pe piață, întreprinderea are acces la materii prime ieftine;
cererea de produse fabricate este elastică ca preț și destul de omogenă ca structură;
concurența are loc în principal în zona prețurilor;
consumatorii pierd o parte semnificativă din venit atunci când prețurile cresc;
întreprinderea și industria produc produse standardizate, iar în condițiile actuale nu există modalități eficiente de diferențiere a acestora.
producție pe scară largă sau în masă;
resurse avansate, tehnologii de economisire;
control strict al costurilor de producție;
preponderent vânzări cu ridicata de produse;
orientare de marketing către întreaga piaţă.
Factori destabilizatori:
inovații tehnologice;
modificarea preferințelor consumatorilor;
reducerea sensibilității consumatorului la prețuri;
copierea metodelor de lucru de către concurenți.
Strategia de diferențiere (strategia diferenței)
Această strategie se bazează pe specializarea în fabricarea de produse speciale (originale) care prezintă avantaje distinctive clare din punctul de vedere al consumatorilor. Presupune izolarea mărfurilor pe piață datorită caracteristicilor sale calitative.
Avantajele strategiei:
creșterea incrementală a vânzărilor și a marjelor de profit prin captarea preferințelor diferitelor grupuri de consumatori bazate pe o calitate superioară și o alegere mai mare;
înăsprirea barierei de intrare în industrie datorită preferințelor formate ale consumatorilor;
profit garantat din vânzarea produselor de către o întreprindere care utilizează numai serviciile acestei companii;
deplasarea mărfurilor – înlocuitori prin întărirea legăturilor cu consumatorii.
Condiții de piață necesare:
caracteristicile distinctive ale produselor sunt percepute și apreciate de consumatori;
cererea de produse fabricate este destul de diversă ca structură;
concurența are loc în principal în zona non-preț;
Puține companii folosesc o strategie de diferențiere.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
disponibilitatea producției ușor de reconfigurat;
nivel ridicat de pregătire a proiectării producției;
vânzări cu amănuntul sau cu ridicata mici de produse.
Factori destabilizatori:
costuri ridicate de creare a imaginii produsului, determinând o creștere semnificativă a prețurilor;
diferențierea excesivă a produsului, în care consumatorul încetează să simtă că produsul aparține acestui grup.
Această strategie utilizează adesea vânzarea personală cu implicarea agenților de vânzări.
Strategia de concentrare pe segmente (strategia de concentrare)
Această strategie are ca scop oferirea de avantaje față de concurenți într-un segment de piață specific separat. În același timp, vânzările stabile sunt garantate, totuși, de regulă, nu există o creștere semnificativă pe acest segment (strategie de evitare a concurenței).
În același timp, firma își poate servi segmentul țintă îngust mai eficient decât concurenții care își dispersează eforturile pe piață.
Avantajele strategiei:
creștere suplimentară a vânzărilor și profitului datorită scăderii cotei de piață și specializării întreprinderii într-un anumit segment (un grup de cumpărători cu nevoi specifice speciale);
posibilitatea de a utiliza strategii de reducere a costurilor sau de diferențiere a produselor pentru o gamă limitată de consumatori în segmentul țintă piaţă;
servicii complete pentru un anumit segment de piață, bazate pe utilizarea combinată a strategiilor de reducere a costurilor și diferențierea produselor pentru un grup relativ restrâns de clienți;
crearea imaginii unei întreprinderi căreia îi pasă de nevoile anumitor clienți.
Condiții de piață necesare:
existența unui grup izolat bine definit de consumatori cu nevoi specifice;
concurenții nu încearcă să se specializeze pe acest segment;
resursele şi capacităţile de marketing ale întreprinderii nu permit deservirea întregii pieţe.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
de regulă, organizarea divizială a structurii de conducere (pe mărfuri);
un grad ridicat de diversificare a activităților de producție și marketing;
apropierea unităților de producție de consumatori;
tip de producție predominant la scară mică;
propria rețea de vânzare cu amănuntul.
Factori destabilizatori:
diferența de caracteristici ale produsului pentru segmentul țintă și întreaga piață devine nesemnificativă;
reducerea prețurilor la bunurile similare produse de întreprinderi folosind o strategie de reducere a costurilor.
Ulterior, încă două strategii au fost adăugate celor trei strategii de bază de competiție ale lui Porter.
Strategia de inovare.
Întreprinderile care aderă la această strategie își concentrează eforturile pe căutarea unor tipuri fundamental de produse noi, până acum necunoscute, metode de organizare a producției și metode de promovare a vânzărilor.
Această strategie este o sursă de volume mari de vânzări și super profituri, dar este asociată cu risc crescut. Aceasta este, de regulă, o întreprindere - esplerentă. Utilizează structuri organizatorice matrice, bazate pe proiecte sau orientate către noi. Riscul este determinat de gradul ridicat de incertitudine al rezultatului.
Avantajele strategiei:
obtinerea de profituri in exces datorita preturilor fixate monopolistic (strategia „smulgerii”);
blocarea intrării în industrie din cauza deținerii monopolului asupra drepturilor exclusive asupra produselor, tehnologiilor, serviciilor (brevete, licențe);
lipsa bunurilor - înlocuitori;
crearea imaginii întreprinderii - un inovator.
Condiții de piață necesare:
lipsa analogilor produselor;
prezența unei cereri potențiale pentru inovațiile propuse;
prezența investitorilor.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
calificarea înaltă a personalului;
organizarea de afaceri de risc, în special în fazele inițiale.
Factori destabilizatori:
costuri ridicate în stadiile inițiale de dezvoltare;
nevoia de investiții mari;
opoziţia pieţei;
imitarea ilegală a inovațiilor de către alte firme;
risc ridicat de faliment.
Strategie de răspuns imediat la nevoile pieței.
Întreprinderile care implementează această strategie au ca scop satisfacerea nevoilor pieței emergente cât mai repede posibil. Principiul principal de activitate este selectarea și implementarea celor mai profitabile proiecte în condițiile actuale de piață, posibilitatea unei reorientări rapide a producției, schimbări în tehnologie pentru a obține un profit maxim într-o perioadă scurtă de timp.
Avantajele strategiei:
obținerea de profituri în exces datorită prețului ridicat al produselor rare;
interes ridicat al consumatorilor pentru achiziționarea de bunuri;
un număr mic de mărfuri - înlocuitori;
creând imaginea unei întreprinderi care este gata să sacrifice totul pentru a răspunde imediat nevoilor emergente ale clienților.
Condiții de piață necesare:
cererea de produse nu este elastică;
intrarea și ieșirea din industrie nu este dificilă;
un număr mic de concurenți;
instabilitatea pieței.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
o întreprindere mică, flexibilă, nespecializată, cu un grad ridicat de diversificare;
structura de proiectare;
grad ridicat de mobilitate a personalului;
serviciu de marketing dezvoltat;
cercetarea s-a concentrat doar pe proiecte foarte profitabile pe termen lung.
Factori destabilizatori:
costuri unitare ridicate;
lipsa perspectivelor pe termen lung într-o anumită afacere;
un număr mare de factori de mediu destabilizatori;
lipsa garanțiilor în realizarea de profit;
risc ridicat de faliment.
Adăuga. material (2):
Rentabilitatea industriei- doar unul dintre factorii care determină alegerea strategiei competitive. A doua problemă centrală în alegerea unei strategii competitive este poziționarea companiei într-o anumită industrie. În funcție de poziționarea sa în raport cu alți participanți la piață, câștigurile sale vor fi peste sau sub media industriei. O companie aflată într-o poziție favorabilă va obține profituri mari chiar dacă structura industriei se va dovedi a fi nefavorabilă, iar profitabilitatea medie din această împrejurare va fi scăzută.
Baza funcționării eficiente a companiei pe termen lung este un avantaj competitiv durabil. Și deși fiecare companie are un număr mare de puncte tari și puncte slabe în comparație cu concurenții, acestea pot avea, de regulă, doar două tipuri de avantaje competitive: cost redus și diferențiere a produsului. Semnificația punctelor forte și a punctelor slabe ale unei companii este determinată în cele din urmă de capacitatea acesteia de a maximiza (comparativ cu concurenții) să reducă costurile sau să obțină o diferențiere mai mare a produsului său în comparație cu produsele concurenților. Capacitatea de a minimiza costurile sau de a diferenția produsele depinde, la rândul său, de structura industriei.
Cele două tipuri principale de avantaj competitiv, combinate cu domeniul în care compania încearcă să obțină aceste avantaje, îi permit să dezvolte trei dintre cele mai comune strategii competitive care pot fi utilizate pentru a atinge un nivel de eficiență peste media industriei: lider în reducerea costurilor, diferențiere și concentrare. Strategia de focalizare are două variante: concentrarea pe costuriȘi concentrare pe diferențiere. Aceste trei strategii sunt prezentate în Fig. 1.3.
Fiecare dintre strategiile generale presupune fundamental căi diferite la obţinerea de avantaje competitive, care sunt alcătuite dintr-o combinaţie între însăşi alegerea unui anumit tip de avantaje urmărite, precum şi amploarea obiectivelor strategice în cadrul cărora se preconizează obţinerea acestor avantaje.
Conducerea costurilor și strategiile de diferențiere sunt de obicei concentrate pe obținere avantaj competitivîntr-o gamă largă de segmente industriale, în timp ce strategiile de concentrare implică obținerea de avantaje de cost sau diferențierea în segmente înguste ale industriei. Acțiunile specifice necesare pentru implementarea fiecărei strategii vor varia în funcție de tipul de industrie, iar oportunitățile de implementare a unei anumite strategii generale într-o anumită industrie vor fi, de asemenea, diferite. Nu este ușor să alegi o strategie generală, și cu atât mai dificil să o implementezi în practică, dar există modalități „construite” logic de a obține un avantaj competitiv, iar aceste metode pot fi încercate în orice industrie.
Orez. 1.3. Strategii generale de concurență
Principalul lucru de înțeles despre cele mai comune strategii este că fiecare dintre aceste strategii este în mod inerent axată pe obținerea anumitor avantaje competitive și pentru a obține aceste avantaje, compania trebuie să facă o alegere, adică să decidă ce tip de avantaje competitive are nevoie. și în ce măsură compania va obține aceste beneficii. Este imposibil să fii „totul pentru toată lumea” - aceasta este o rețetă strategică pentru o activitate mediocră și ineficientă; adesea acest lucru înseamnă că companiei îi lipsește orice avantaj competitiv.
MINIMIZAREA COSTURILOR
Poate dintre cele mai comune trei strategii minimizarea costurilor este cel mai evident și de înțeles. Ca parte a acestei strategii, compania își propune să stabilească producția de mărfuri la preț redus în industrie. În mod obișnuit, o astfel de companie are o sferă largă de activitate: compania deservește mai multe segmente ale industriei, captând în același timp, dacă este posibil, industrii conexe - de multe ori este un domeniu de activitate atât de larg care permite companiei să devină lider în reducerea costurilor. Sursele avantajelor de cost pot fi foarte diverse și variază în funcție de tipul de industrie. Aceasta poate fi creșterea eficienței prin economii de scară, tehnologii brevetate, drepturi speciale de acces la sursele de materii prime și mulți alți factori. De exemplu, în industria televiziunii, conducerea costurilor include tuburi de imagine cu dimensiuni optime, design la costuri reduse, asamblare automată și scară globală de producție care finanțează cercetarea și dezvoltarea. Dacă o companie oferă servicii de securitate, avantajul costurilor provine din cheltuielile generale reduse, o abundență de forță de muncă la costuri reduse și programe de formare eficiente cerute de fluctuația mare a angajaților din industrie. A fi un producător low-cost nu înseamnă doar a profita de curba de învățare. Astfel de producători trebuie să caute în mod constant noi surse de avantaj de cost și să profite la maximum de ele.
Dacă o companie a reușit să obțină un avans de necontestat în ceea ce privește reducerea costurilor și să mențină acest avantaj în timp, eficiența unei astfel de companii va depăși cu mult nivelul mediu al pieței - dar cu condiția ca compania să poată menține prețurile produselor sale la nivelul mediu pentru această industrie sau la nivelul puțin mai mare decât acesta. O companie care este lider în reducerea costurilor va obține, prin acest avantaj, profituri mari chiar și la prețuri comparabile cu prețurile concurenților, sau la prețuri mai mici decât cele ale concurenților. Cu toate acestea, o astfel de companie nu ar trebui să uite de elementele de bază ale diferențierii. Produsul firmei trebuie evaluat de cumpărători ca fiind comparabil cu produsele concurenților, sau cel puțin destul de acceptabil, altfel firma, chiar fiind lider în reducerea costurilor, va fi nevoită să reducă semnificativ prețurile produselor pentru ca vânzările să atingă indicatorii solicitați. . Și acest lucru poate anula orice beneficii care rezultă dintr-o poziție de reducere a costurilor. De exemplu, Texas Instruments (producția de ceasuri) și Northwest Airlines (călătoriile aeriene) au căzut în această capcană: ambele companii au reușit să-și minimizeze semnificativ costurile. Dar atunci Texas Instruments nu a putut rezolva problema diferențierii produselor și a trebuit să părăsească piața.
Northwest Airlines a descoperit problema la timp, iar conducerea a făcut eforturi pentru a îmbunătăți marketingul, serviciile pentru pasageri și serviciile de bilete, astfel încât produsele companiei să nu fie în niciun fel inferioare produselor concurenților.
Astfel, oricât de mult se bazează o companie pe avantajele competitive sub forma reducerii costurilor, ea trebuie totuși să obțină egalitatea, sau cel puțin egalitatea aproximativă, în baza diferențierii produselor sale în raport cu produsele concurenților – doar în acest caz. compania va putea atinge indicatori de eficiență care depășesc nivelul mediu. Egalitatea în bazele diferențierii permite unei companii care este lider în reducerea costurilor să-și transpună direct avantajul de cost scăzut în profituri mari – mai mari decât cele ale concurenților săi. Dar chiar dacă bazele diferențierii sunt aproximativ egale, prețurile scăzute necesare pentru a obține controlul asupra cotei de piață dorite nu afectează în niciun fel avantajul de minimizare a costurilor al liderului, în urma căruia liderul primește venituri mai mari decât media pieței.
Logica unei strategii de conducere de minimizare a costurilor cere de obicei companiei să devină singurul lider, nu doar să facă parte dintr-un grup de cei care aspiră la această poziție. Multe companii care au refuzat să recunoască acest fapt au făcut o greșeală strategică gravă. Când există mai mulți candidați pentru poziția de lider în minimizarea costurilor, rivalitatea dintre ei devine deosebit de acerbă - până la urmă, fiecare, chiar și cel mai mic, segment de piață începe să aibă o importanță decisivă. Și până când una dintre companii preia conducerea, „convingând” restul concurenților să schimbe strategia, consecințele acestei lupte pentru profitabilitate (și, de asemenea, pentru structura industriei pe termen lung) pot fi foarte dăunătoare, iar acest lucru a fost cazul mai multor întreprinderi petrochimice.industrie.
Astfel, strategia conducerii costurilor se bazează în principal pe dreptul de prioritate de a avea un anumit avantaj – iar compania este nevoită să renunțe la acest drept, cu excepția cazului în care la un moment dat are posibilitatea de a-și schimba radical poziția de cost din cauza progreselor tehnologice majore. .
DIFERENŢIERE
A doua dintre cele mai comune strategii competitive este strategie de diferențiere, care consta in faptul ca firma incearca sa ocupe o pozitie unica intr-o industrie, conferind produsului caracteristici ce vor fi apreciate de un numar mare de cumparatori. Pot exista una sau mai multe astfel de caracteristici sau atribute - principalul lucru este că sunt cu adevărat importante pentru cumpărători.
În acest caz, o companie ale cărei produse satisfac anumite nevoi ale clienților prin aceste atribute se poziționează într-un fel unic, iar recompensa pentru această unicitate este dorința clienților de a plăti prețuri mari pentru produsele companiei.
Modalitățile de diferențiere diferă de la industrie la industrie. Diferențierea se poate baza pe proprietățile unice ale produsului în sine, pe caracteristicile de implementare, pe abordări speciale de marketing, precum și pe o mare varietate de alți factori. De exemplu, în industria echipamentelor de construcții, diferențierea produselor Caterpillar se bazează pe durata lungă de viață a mașinii, întreținere, disponibilitatea pieselor și o rețea excelentă de dealeri. În industria parfumeriei și cosmeticelor, baza diferențierii este cel mai adesea imaginea produsului și plasarea acestuia pe rafturile magazinelor universale.
O companie care poate să diferențieze produsele într-un fel și să mențină o direcție aleasă pentru o perioadă lungă de timp va avea performanțe mai eficiente decât o companie medie din industrie - dar numai dacă markupurile la bunurile companiei depășesc costurile suplimentare de diferențiere, adică să face produsul unic. Prin urmare, o companie care alege o strategie de diferențiere trebuie să caute în mod constant noi modalități de diferențiere – care pot genera profituri care depășesc costurile diferențierii în sine. Dar o companie care urmează calea diferențierii nu ar trebui să uite de costuri: orice, chiar și cele mai mari marje, nu va duce la nimic dacă compania ocupă o poziție dezavantajoasă din punct de vedere al costurilor. Astfel, dacă o companie alege diferențierea ca strategie, ar trebui să vizeze paritatea costurilor sau aproape paritatea cu concurenții săi, reducând costurile în toate domeniile care nu sunt direct legate de direcția aleasă de diferențiere.
Logica strategiei de diferențiere cere ca firma să bazeze diferențierea pe astfel de atribute ale produsului care l-ar deosebi de produsul companiilor concurente. Dacă o companie dorește să plătească un preț mare pentru produsele sale, trebuie să fie cu adevărat unică sau percepută ca fiind unică de către clienți. Dar, spre deosebire de strategia de conducere a costurilor, implementarea unei strategii de diferențiere nu necesită prezența unui singur lider în industrie - în acest caz, pot exista mai multe companii care implementează cu succes strategia de diferențiere, dar cu condiția ca produsele din această industrie. au mai mulți parametri care sunt deosebit de apreciați cumpărători.
FOCALIZAREA
A treia strategie generală a competiției este strategia de focalizare. Această strategie diferă de celelalte: se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurență într-o anumită industrie. O companie care a ales o strategie de focalizare selectează un anumit segment sau grup de segmente industriale și își direcționează activitățile pentru a servi exclusiv acest segment sau segmente. Prin optimizarea strategiei în conformitate cu segmentele țintă, compania încearcă să obțină anumite avantaje competitive în aceste segmente, deși este posibil să nu aibă avantaje competitive generale în întreaga industrie.
Strategia de focalizare vine în două variante. Concentrați-vă pe costuri este o strategie în care o companie, activând în segmentul său țintă, încearcă să obțină un avantaj în detrimentul costurilor reduse. La concentrare pe diferențiere Compania se diferențiază în segmentul său țintă. Ambele opțiuni de strategie se bazează pe caracteristicile care disting segmentul țintă selectat de alte segmente ale industriei. Segmentul țintă este probabil să includă atât clienți cu nevoi speciale, cât și sisteme de producție și distribuție care îi satisfac. cel mai bun modși diferă pe această bază de standardele din industrie. Atunci când se concentrează pe costuri, compania profită de diferențele de structură ale acestora în diferite sectoare ale industriei, în timp ce atunci când se concentrează pe diferențiere, compania beneficiază de faptul că pe anumite segmente de piață există grupuri speciale de cumpărători cu nevoi speciale. Existența unor astfel de diferențe în structura costurilor și cererea consumatorilor sugerează că aceste segmente sunt slab deservite de concurenți cu o bază largă - astfel de companii deservesc aceste segmente speciale pe picior de egalitate cu toți ceilalți. În acest caz, compania care a ales strategia de focalizare câștigă avantaje competitive concentrându-și pe deplin activitatea pe acest segment. Nu contează dacă este un segment îngust sau un segment larg: esența strategiei de focus este că compania primește venituri din acele caracteristici ale acestui segment care o deosebesc de alte sectoare ale industriei. O specializare restrânsă în sine nu este suficientă pentru ca o companie să atingă indicatori de performanță care vor fi peste media pieței.
Luați în considerare exemplul hârtiei Hammermill. Munca acestei companii este un exemplu excelent de implementare a unei strategii de focalizare: compania a ales o strategie bazată pe diferențele în procesul de producție, iar apoi și-a optimizat producția în conformitate cu segmentul țintă ales. Hammermill se îndreaptă din ce în ce mai mult către producția de loturi relativ mici de hârtie de înaltă calitate pentru aplicații specifice, în timp ce marile companii ale căror echipamente sunt configurate pentru a produce loturi mari ar suferi pierderi semnificative prin producerea unui astfel de produs. Echipamentul pentru moara de ciocane este mai potrivit pentru producerea de loturi mici de mărfuri și reconfigurarea frecventă a anumitor parametri ai produsului.
O companie care a ales focalizarea ca strategie competitivă are un avantaj semnificativ față de concurenții cu o specializare largă și anume: o astfel de companie poate alege direcția de optimizare – diferențiere sau reducerea costurilor. De exemplu, este posibil ca concurenții să nu servească suficient de bine un anumit segment de piață pentru a satisface nevoile cumpărătorilor din acest sector, iar atunci compania are oportunități excelente de a se concentra pe diferențiere. Pe de altă parte, este posibil ca concurenții de bază să cheltuiască prea mulți bani și efort pentru deservirea acestui segment, ceea ce înseamnă că costurile lor de satisfacere a nevoilor cumpărătorilor din acest segment sunt prea mari. În acest caz, compania are opțiunea de a se concentra pe costuri - la urma urmei, puteți reduce costurile cheltuind bani doar pentru satisfacerea nevoilor clienților din acest segment și nimic mai mult.
Dacă segmentul țintă ales de companie nu este diferit de alte segmente, strategia de focalizare nu va aduce rezultatele dorite. De exemplu, în industria băuturilor răcoritoare, Coca-Cola și Pepsi produc o gamă largă de produse cu compoziții și gusturi diferite, în timp ce Royal Crown a decis să se specializeze doar în producția de cola. Segmentul ales de companie este deja bine deservit de Coca Cola și Pepsi, chiar dacă aceste companii deservesc și alte segmente. Prin urmare, Coca Cola și Pepsi au un avantaj distinct față de Royal Crown pe segmentul de cola al pieței, datorită faptului că produc o gamă mai largă de produse.
Performanța unei companii care a ales o strategie de focalizare va fi peste media industriei dacă:
a) compania va putea atinge un lider durabil în segmentul său în reducerea costurilor (concentrarea pe costuri) sau să-și diferențieze produsul în acest segment cât mai mult posibil (concentrându-se pe diferențiere);
b) în acest caz, segmentul va fi atractiv din punct de vedere al structurii sale. Atractivitatea structurală a unui segment este o condiție prealabilă, deoarece unele segmente dintr-o industrie vor fi în mod inerent mai puțin profitabile decât altele. Adesea, industria oferă oportunități pentru implementarea cu succes a mai multor strategii de focalizare pe termen lung, dar numai dacă companiile care aleg această strategie o urmăresc pe diferite segmente. În majoritatea industriilor, pot fi identificate mai multe segmente diferite, cu nevoi specifice clienților sau sisteme specifice de producție și livrare, făcând aceste segmente excelente terenuri de testare pentru o strategie de concentrare.
„Prin legături la mijloc”
O companie care încearcă fără succes să implementeze toate cele trei strategii se va găsi inevitabil blocată la mijloc între lideri și întârziați. Această poziție strategică este un semn sigur al performanței slabe a unei companii, precum și o cale de a nu obține niciun avantaj competitiv. O companie blocată se va afla întotdeauna într-o poziție extrem de competitivă – în orice segment de piață, toate pozițiile avantajoase vor fi ocupate fie de lideri în minimizarea costurilor, fie de companii care au ales diferențierea sau focalizarea. Chiar dacă o companie blocată descoperă cu succes un produs profitabil sau un grup promițător de clienți, concurenții care au un avantaj și știu să păstreze acele avantaje vor prelua rapid toate descoperirile profitabile. În majoritatea industriilor, există întotdeauna câteva companii blocate.
Dacă dintr-o dată o companie se blochează, va obține profituri semnificative numai dacă este foarte favorizată de structura industriei sau dacă compania are norocul să concureze și cu firme blocate. Cu toate acestea, astfel de companii obțin de obicei mult mai puțin profit decât cele care implementează în mod constant una dintre strategiile competitive generale. Când o industrie atinge un stadiu de maturitate în procesul de dezvoltare, aceasta face diferența de performanță între companiile „lente” și companiile care implementează una dintre strategiile generale mai vizibilă, mai evidentă. La urma urmei, în acest fel devine clar că strategia companiei a fost greșită de la bun început, dar creșterea rapidă a industriei nu a permis să sesizeze neajunsurile strategiei la început.
Când o companie începe să „alunece”, înseamnă adesea că conducerea sa nu a făcut o alegere conștientă a strategiei la momentul respectiv. O astfel de companie încearcă din greu să obțină avantaje competitive, dar, de regulă, fără rezultat - atunci când încerci să obții diferite tipuri de avantaje competitive în același timp, acțiunile tale sunt inconsistente. „blocat” poate chiar destul companii de succes: cei care, de dragul creșterii sau prestigiului companiei, în cursul implementării uneia dintre strategiile generale ale concurenței, au decis să facă compromisuri. Un exemplu clasic în acest sens este Laker Airways, care a început pe piața nord-atlantică cu o strategie bine definită axată pe costuri: compania s-a concentrat pe segmentul pieței de călătorii aeriene în care prețurile biletelor erau cele mai importante pentru clienți, așa că compania a oferit doar cele mai elementare servicii. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, compania a început să ofere noi servicii și noi rute, adăugând astfel un element de lux serviciului său. Acest lucru a afectat negativ imaginea companiei și a subminat lanțul de servicii și aprovizionare. Consecințele au fost tragice: compania a dat faliment în cele din urmă.
Tentația de a se îndepărta de la implementarea sistematică a uneia dintre strategiile generale (ceea ce duce inevitabil la „blocare”) este deosebit de puternică pentru acele companii care, după ce au ales o strategie de focalizare, își domină segmentul de piață. Specializarea presupune ca o companie să limiteze în mod intenționat volumele potențiale de vânzări. Succesul este adesea orbitor, iar o companie cu strategie de focalizare uită ce a făcut-o să aibă succes și face compromisuri pentru a se depărta mai mult de strategia aleasă. Dar, în loc să sacrifice strategia inițială, compania ar trebui mai degrabă să găsească industrii noi, orientate spre creștere, în care compania poate implementa și una dintre strategiile competitive generale sau să profite de interconexiunile existente în această industrie.
POATE FI IMPLEMENTATE MAI MULTE DE O STRATEGIE ÎN ACELAȘI TIMP?
Oricare dintre cele mai comune strategii competitive este o abordare fundamental diferită a obținerii unui avantaj competitiv și a modului de menținere a acestuia pe o perioadă lungă de timp. Fiecare astfel de strategie combină un anumit tip de avantaj competitiv pe care firma încearcă să-l atingă, precum și domeniul de aplicare al obiectivului strategic.
De obicei, o companie trebuie să aleagă pentru ea însăși un anumit tip de ambele - altfel se va găsi blocată între lideri și întârziați. Dacă o companie încearcă să deservească simultan un număr mare de segmente de piață diverse, alegând să se concentreze pe costuri sau diferențiere, pierde beneficiile pe care le-ar putea câștiga prin optimizarea strategiei pentru un anumit segment țintă (focalizare). Uneori, o companie reușește să creeze două unități de afaceri complet independente în cadrul aceleiași corporații, iar fiecare dintre aceste unități își implementează propria strategie. bun exemplu așa este firma britanică de hoteluri Trusthouse Forte: compania a creat cinci lanțuri hoteliere separate, fiecare dintre ele concentrat pe un anumit segment de piață. Cu toate acestea, o astfel de companie trebuie să separe strict unele de altele unitățile axate pe implementarea diverselor strategii - în caz contrar, niciuna dintre aceste unități nu va atinge avantajele competitive care se preconizează a fi obținute ca urmare a implementării strategiei alese de către management. O abordare a concurenței în care managementul permite transferul culturii corporative de la o unitate de afaceri la alta și, de asemenea, nu are o politică clar definită pentru fiecare unitate de afaceri, subminează strategia competitivă atât a fiecărei unități de afaceri, cât și a întregii corporații și conduce la faptul că firma se încadrează în numărul de „blocați”.
De obicei, conducerea costurilor și diferențierea sunt incompatibile între ele - diferențierea tinde să fie destul de costisitoare. Pentru a face o companie unică și, prin urmare, a forța clienții să plătească cele mai mari prețuri pentru produsele sale, conducerea este forțată să crească costurile - acesta este prețul diferențierii. În special, în industria echipamentelor de construcții, acest lucru este exact ceea ce a făcut conducerea Caterpillar. În schimb, reducerea costurilor necesită adesea compromisuri în diferențiere - reducerea cheltuielilor generale și a altor costuri duce inevitabil la standardizarea produselor.
Cu toate acestea, reducerea costurilor nu necesită întotdeauna concesii în diferențierea produselor. Multe companii au găsit o modalitate de a reduce costurile în timp ce își fac produsele și mai diferențiate prin utilizarea unor tehnici organizaționale eficiente sau tehnologii fundamental diferite. Uneori, reduceri drastice pot fi realizate în acest fel fără a compromite diferențierea – cu excepția cazului în care, desigur, compania a redus semnificativ costurile anterior. Dar simpla reducere a costurilor ar trebui să fie distinsă de realizarea conștientă a minimizării costurilor ca un anumit avantaj competitiv. Atunci când o companie concurează cu concurenți puternici care luptă și pentru conducerea în reducerea costurilor, va exista invariabil un punct la sfârșit în care reduceri suplimentare nu pot fi realizate fără a compromite diferențierea produsului. În acest moment, strategia unei companii poate deveni inconsecventă și compania este forțată să facă alegeri.
Dacă o firmă reușește să devină lider în costuri, rămânând în același timp producător de produs diferențiat, va fi răsplătită cu generozitate pentru eforturile sale: diferențierea presupune un preț ridicat pentru produs, iar liderul în cost - costuri reduse.
Deci beneficiile se adună. Un exemplu de companie care a atins atât leadership în cost, cât și strategii de diferențiere este Crown Cork & Seal, un producător de containere metalice. Compania este specializată în producția de recipiente pentru produse lichide - bere, băuturi răcoritoare, aerosoli. Produsele companiei sunt fabricate din oțel – spre deosebire de alte companii care produc atât recipiente din oțel, cât și din aluminiu. În segmentele sale țintă, compania își diferențiază produsul prin servicii speciale și suport tehnologic, precum și oferind o gamă completă de conserve sigilate din oțel, capace metalice și echipamente de etanșare a conservelor. Acest tip de diferențiere ar fi mai dificil de realizat în alte sectoare ale industriei în care clienții au nevoi diferite. În același timp, Crown își concentrează producția doar pe tipurile de containere cerute de clienții din sectoarele țintă și investește activ în tehnologia de ultimă generație de ambalare a conservelor sigilate din două piese. Drept urmare, Crown, cel mai probabil, a primit și statutul de producător low-cost pe segmentele sale de piață.
O firmă poate implementa simultan o strategie de diferențiere și poate atinge conducerea în costuri dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiții: Concurenții companiei sunt blocați. Atunci când concurenții unei companii rămân blocați, nimic din ceea ce fac nu poate pune compania într-o poziție în care conducerea costurilor și diferențierea sunt incompatibile. Este exact ceea ce sa întâmplat cu Crown Cork. Cei mai serioși concurenți ai companiei nu au investit în tehnologia containerelor din oțel la preț redus, astfel încât compania a reușit să realizeze economii de costuri fără a sacrifica diferențierea produsului. Dar dacă concurenții companiei ar fi adoptat o strategie de conducere a costurilor, încercarea lui Crown de a deveni un producător de produse diferențiate cu costuri reduse ar fi fost condamnată: compania ar fi rămas blocată. Într-adevăr, în acest caz, toate oportunitățile de reducere a costurilor fără a sacrifica diferențierea ar fi deja folosite de concurenții Crown.
Cu toate acestea, situația în care concurenții „alunecă”, iar compania însăși, datorită acestui fapt, obține avantaje atât în ceea ce privește costul, cât și diferențierea, este adesea temporară. În cele din urmă, unul dintre concurenți va începe să implementeze una dintre strategiile competitive generale și, de asemenea, va reuși admirabil să găsească un echilibru între costuri și diferențiere. Adică, compania trebuie să aleagă în continuare un anumit tip de avantaj competitiv, pe care se concentrează și pe care va încerca să-l mențină pentru o perioadă lungă de timp. Concurenții slabi sunt și ei periculoși: în aceste condiții, compania încearcă să obțină atât diferențierea, cât și minimizarea costurilor, încercând să combine aceste două direcții de strategie, dar ca urmare, o astfel de companie va fi expusă dacă un nou concurent puternic intră pe piață. .
Nivelurile costurilor sunt influențate de cota de piață și de relațiile cu industrie. Este posibil să obțineți atât leadership în minimizarea costurilor, cât și în diferențiere dacă nivelul costurilor este determinat de dimensiunea pieței și într-o măsură mai mare decât de proiectarea produsului, fabricabilitatea, nivelul de servicii și alți factori. Dacă o companie obține avantaje deținând o cotă semnificativă de piață, avantajele de cost îi permit companiei să nu-și piardă poziția de lider în costuri chiar dacă compania suportă costuri suplimentare în alte domenii. Într-un alt caz, cu o anumită cotă de piață a companiei, este posibil să se reducă costul costurilor de diferențiere la un nivel mai mic decât cel al concurenților. În același mod, reducerea costurilor și diferențierea pot fi realizate în același timp în zonele în care există astfel de interconexiuni între industrii care pot fi utilizate în mod avantajos doar de anumite companii, dar nu și de concurenții acestora.Asemenea interconexiuni unice pot contribui la reducerea costului diferențierea, sau cel puțin compensarea costurilor ridicate pe ea. Cu toate acestea, încercarea de a atinge atât leadership în reducerea costurilor la minim, cât și un grad ridicat de diferențiere a produselor lasă întotdeauna compania vulnerabilă și neprotejată în fața unor astfel de concurenți care vor investi activ în implementarea uneia dintre strategiile generale, corelând strategia fie cu o anumită cotă de piață sau cu relații existente în industrie.
Firma devine un pionier în inovații majore. Introducerea unei inovații tehnologice majore în industrie permite companiei să reducă simultan costurile și să facă progrese semnificative în ceea ce privește diferențierea produselor, obținând astfel succes în implementarea ambelor strategii. Introducerea de noi tehnologii automatizate de producție poate avea un astfel de efect, precum și utilizarea noilor tehnologii informaționale în logistică sau proiectarea de produse asistată de calculator. Același efect poate fi obținut prin utilizarea unor tehnici organizaționale inovatoare care nu sunt legate de tehnologie.
Cu toate acestea, capacitatea de a obține statutul de producător al unui produs diferențiat low-cost depinde în mod direct de modul în care compania poate deveni unicul proprietar al drepturilor asupra inovației. De îndată ce inovația începe să fie folosită de oricare dintre concurenți, compania este din nou forțată să aleagă între reducerea costurilor și diferențiere, regăsindu-se, de exemplu, în următorul tip de dilemă: este sistemul informațional al companiei în comparație cu cel al concurentului. sistem similar mai potrivit pentru a minimiza costurile sau pentru diferențiere? O companie de pionierat se poate găsi chiar într-un dezavantaj dacă, în urmărirea minimizării costurilor și diferențierii în același timp, conducerea sa nu a reușit să prevadă oportunități pentru concurenți de a replica inovația. Odată ce o inovație devine disponibilă concurenților care au adoptat una dintre strategiile comune, compania de pionierat nu va putea obține niciunul dintre avantaje.
O companie ar trebui să urmărească întotdeauna în mod activ oportunitățile de minimizare a costurilor care nu necesită compromisuri de diferențiere. Totodata, firma trebuie sa foloseasca toate oportunitatile de diferentiere care nu necesita costuri mari. Cu toate acestea, dacă o companie nu reușește să găsească o intersecție a ambelor tipuri de oportunități, conducerea companiei trebuie să fie pregătită să selecteze un anumit tip de avantaj competitiv pentru a ajusta echilibrul costurilor și diferențierea în consecință.
M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt de natură universală și aplicabile oricărei forțe competitive. Acest - avantaj de cost, diferențiere și concentrare.
Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere a acțiunilor atât în politica de prețuri, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate a produsului. Strategia de reducere a costurilor a fost utilizată pe scară largă la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Astăzi, câștigă o nouă popularitate datorită faptului că economiile de piață dezvoltate au intrat în așa-numita „epocă a deflației” (din cauza saturației pieței), ceea ce înseamnă o scădere generală a prețurilor și a veniturilor populației. Principalul dezavantaj al strategiei este că, din cauza reducerii costurilor, apare adesea o scădere nejustificată a calității produsului produs.
Diferenţiereînseamnă crearea de către o companie a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice, care sunt cel mai adesea securizate de o marcă comercială. Când unicitatea unui produs este întărită printr-o simplă declarație, atunci se vorbește de diferențiere imaginară. Această strategie a devenit răspândită în economiile dezvoltate în a doua jumătate a secolului XX. datorită saturaţiei şi individualizării cererii consumatorilor. Principalul dezavantaj al strategiei este că deseori necesită investiții (investiții) semnificative în procesele de cercetare și dezvoltare și inovare.
Concentrarea- aceasta este o concentrare a atenției asupra unuia dintre segmentele de piață: un grup special de cumpărători, mărfuri sau o regiune geografică limitată a distribuției acestora. Principalul său dezavantaj este necesitatea unor rezultate precise ale cercetării de marketing, ceea ce nu este întotdeauna posibil.
Fiecare dintre aceste strategii necesită resursele necesare, abilitățile și acțiunile manageriale corecte.
Drept urmare, în vremea noastră s-au format cinci opțiuni de abordare a strategiei de concurență a companiei și anume:
1. Strategia de conducere a costurilor reduce costul total de producere a unui produs sau serviciu, ceea ce atrage un număr mare de cumpărători.
2. Strategie largă de diferențiere are scopul de a oferi produselor companiei caracteristici specifice care le deosebesc de produsele firmelor concurente, ceea ce ajută la atragerea mai multor cumpărători.
3. Strategia costurilor optime permite clienților să obțină mai multă valoare pentru banii lor printr-o combinație de costuri reduse și diferențiere largă a produselor. Sarcina este de a oferi costuri și prețuri optime (cel mai mici) în raport cu producătorii de produse cu caracteristici și calitate similare.
4. Strategie concentrată sau strategie de nișă de piață bazată pe costuri reduse, este axat pe un segment restrâns de cumpărători, unde compania este înaintea concurenților săi datorită costurilor de producție mai mici.
5. O strategie formulată sau o strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produsului,își propune să ofere reprezentanților segmentului selectat bunuri sau servicii care corespund cel mai bine gusturilor și cerințelor acestora.
 |
Figura 4.1 Cinci strategii competitive principale
(din Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)
Pe fig. 4.1 prezintă cinci abordări principale ale strategiei de concurență; fiecare dintre ele ocupă poziții diferite pe piață și oferă abordări complet diferite ale managementului afacerilor. În tabel. 4.1 prezentat trăsături de caracter aceste strategii competitive (pentru simplitate, cele două varietăți de strategie focalizată sunt combinate sub un singur titlu, deoarece singura lor trăsătură distinctivă este baza avantajului competitiv.
Tabelul 4.1. Trăsături distinctive ale principalelor strategii competitive
| Caracteristică | Conducerea costurilor | Diferențiere largă | Costuri optime | Concentrat pe costuri reduse și diferențiere |
| Scop strategic | Vizând întreaga piață | Vizând întreaga piață | Cumpărător conștient de valoare | Nișă îngustă de piață în care nevoile și preferințele clienților diferă semnificativ de restul pieței |
| Baza avantajului competitiv | Costurile de producție sunt mai mici decât cele ale concurenților | Capacitatea de a oferi clienților ceva diferit de concurenți | Oferă cumpărătorilor o valoare excelentă pentru banii lor | Costuri mai mici într-o nișă servită sau capacitatea de a oferi clienților ceva special care se potrivește cerințelor și gusturilor lor |
| set de sortimente | Produs de bază de calitate, fără bibelouri (calitate acceptabilă și selecție limitată) | Multe soiuri de mărfuri, selecție largă, accent puternic pe capacitatea de a alege diverse caracteristici | Caracteristicile produsului - de la bun la excelent, de la calități inerente la caracteristici speciale | Satisfacerea nevoilor speciale ale segmentului tinta |
| Productie | Căutarea constantă a modalităților de reducere a costurilor fără pierderea calității și deteriorarea principalelor caracteristici ale produsului | Găsirea modalităților de a crea valoare pentru clienți; străduindu-se să creeze un produs superior | Implementarea calităților și caracteristicilor speciale la costuri reduse | Producția de mărfuri corespunzătoare acestei nișe |
| Marketing | Identificarea acelor caracteristici ale produsului care conduc la reducerea costurilor | Crearea unor astfel de calități ale mărfurilor pentru care cumpărătorul va plăti Stabilirea unui preț mai mare care să acopere costurile suplimentare de diferențiere | . Oferind produse similare celor ale concurenților la prețuri mai mici | Conectarea capacităților unice concentrate la îndeplinirea cerințelor specifice ale clienților |
| Suport strategic | Prețuri rezonabile / valoare bună | Crearea de diferențe de caracteristici care vor plăti pentru concentrarea pe câțiva diferențieri cheie; consolidarea acestora și crearea unei reputații și imaginii produsului | Managementul individual al reducerii costurilor si imbunatatirii calitatii produsului/serviciului in acelasi timp | Menținerea unui nivel de serviciu de nișă mai ridicat decât cel al concurenților; sarcina nu este de a reduce imaginea companiei și de a nu dispersa eforturile prin dezvoltarea altor segmente sau adăugarea de noi produse pentru extinderea prezenței pe piață |
Strategii de dezvoltare a modelelor
Existent standard de referință) strategii de dezvoltare a organizatiei:
· strategii de creștere concentrată;
· strategii integrate de creștere;
· strategii diversificate de creștere;
· strategii de reducere.
Să luăm în considerare fiecare dintre ele.
Grupa 1. Strategii de creștere concentrată:
· o strategie de consolidare a poziției unui produs deja stăpânit pe o piață deja stăpânită (datorită eforturilor de marketing);
o strategie pentru găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;
o strategie de dezvoltare a unui produs nou pe o piață deja dezvoltată.
Grupa 2. Strategii integrate de creștere:
strategie integrare verticală inversă(integrare cu furnizorii);
strategie integrare înainte(integrare cu distribuitori și organizații comerciale).
Grupa 3. Strategii diversificate de creștere:
strategie diversificare centrată(căutare oportunități suplimentare pentru fabricarea de noi produse pe baza producției vechi existente; rămâne în centrul afacerii);
strategie diversificare orizontală(producție Produse noi utilizarea unei noi tehnologii care este diferită de cea utilizată pe piața deja dezvoltată);
strategie diversificarea conglomeratului(compania se extinde prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse; produsele noi sunt vândute pe piețe noi; aceasta este cea mai dificilă strategie de dezvoltare).
Grupa 4. Strategii de reducere:
strategia de lichidare a afacerii;
· Strategia de recoltare (reducerea achizițiilor și a costurilor cu forța de muncă, maximizarea veniturilor pe termen scurt din vânzarea produselor existente);
· strategia de reducere (închiderea sau vânzarea diviziilor sau afacerilor care nu se potrivesc bine cu cele rămase);
· strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor).
Subiectul 5 SBU-uri și identificarea capacităților acestora:
Despre Porter. Strategia competitivă a lui Michael Porter: trei concepte fundamentale.
Metoda lui Porter de a alege o strategie de dezvoltare a companiei
Rezumatul la disciplina „Fundamentals of Business” a fost completat de un student în anul V gr. 9212 Kirsanov E.A.
Universitatea Industrială de Stat din Moscova
Facultatea de Economie, Management și Tehnologii Informaționale
Moscova, 2002
Introducere
Michael Porter este profesor de administrare a afacerilor la Harvard Business School; un specialist de top în domeniul strategiei competitive și al concurenței pe piețele internaționale. S-a alăturat la Harvard Business School în 1973 și a fost cel mai tânăr profesor din istoria acelui colegiu. Ideile sale au stat la baza unuia dintre cursurile de facultate populare. Împreună cu alte facultăți de top de la Harvard Business School, profesorul Porter predă strategie. Este autorul cursului pentru lideri seniori marile corporații care au fost numiți recent și și-au preluat atribuțiile în temeiul Pozitie noua. Adesea, organizațiile guvernamentale și corporațiile private din întreaga lume îl invită pe M. Porter să vorbească despre strategia competitivă.
M. Porter este autorul a 15 cărți și a peste 50 de articole. Publicată în 1980, cartea sa „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” este recunoscută pe scară largă ca fiind una dintre lucrările de pionierat în acest domeniu. Următoarele sale două cărți, „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” și „The Competitive Advantage of Nations”, publicate în 1985, respectiv 1990, oferă o nouă teorie dezvoltată de el a competiției națiunilor, statelor și regiunilor. În ultimele sale cercetări, el revine de unde a început - la strategia companiei.
Despre Porter
Michael Porter: Guru (profesor) al anilor 1980.
La mijlocul anilor 70. În secolul al XX-lea, profesorul de la Harvard Business School Michael Porter, mai târziu cel mai tânăr profesor de viață al școlii, a studiat unele dintre cele mai avansate abordări ale strategiei competitive la acea vreme și a rămas nemulțumit. El știa că strategia competitivă este o prioritate de top pentru manageri, deoarece ridică întrebări fundamentale la care toți liderii de afaceri trebuie să răspundă, cum ar fi:
Ce stimulează concurența în industria mea sau în industriile în care intenționez să mă extind?
Care sunt acțiunile probabile ale concurenților mei și cum să răspund cel mai bine la aceste acțiuni?
Cum se va dezvolta industria mea?
Ce poziție poate ocupa firma mea pentru a concura pe termen lung?
În ciuda importanței acestor întrebări, Porter a descoperit că strategii de top ai vremii au oferit puține sau deloc metode de analiză competitivă pe care managerii le-ar putea folosi pentru a răspunde la astfel de întrebări. În loc de tehnici cu adevărat analitice, guru-urile au recomandat ceea ce Porter considera a fi modele slabe și primitive lipsite de amploare și cuprinzătoare. Porter avea îndoieli deosebite cu privire la valoarea celei mai populare matrice de creștere/cotă de piață la acea vreme.
Figura 1. Matrice de creștere/cotă de piață dezvoltată de Boston Consulting Group
Matricea de creștere/cotă de piață a fost dezvoltată și promovată de Boston grup de consultantaîn anii 1960 Această matrice se distingea pur și simplu prin eleganța sa, era cantitativă, calculată, strălucitoare și, cel mai important, făcea inutile presupuneri și presupuneri. Și, desigur, ea a făcut mulți bani în grupul din Boston.
Pentru a-și defini strategia folosind matricea de creștere/cotă de piață, un manager trebuia pur și simplu să evalueze pozițiile diviziilor firmei sale în termeni de două dimensiuni - rata de creștere a industriei și cota relativă de piață. Odată ce unitățile sunt plasate în celulele matricei, deciziile pot fi luate cu ușurință și resursele limitate pot fi alocate în consecință.
Unitățile care se încadrează în pătratul din stânga sus al matricei sunt desemnate prin termenul „stele”. Ei dețin o mare parte a piețelor cu creștere rapidă. Aceste divizii au nevoie de finanțare pentru a se dezvolta în continuare, dar pentru că se află într-o poziție puternică în competiție, se poate presupune că au profituri mari și generează numerar semnificativ. Este de așteptat ca „stelele” să-și asigure propriile nevoi financiare. Dar dacă au nevoie de fonduri, acestea trebuie asigurate, pentru că. rentabilitatea investiției promite să fie mare. Cu alte lucruri egale, în niciun caz nu ar trebui să fie pompați bani din astfel de unități, deoarece acest lucru le va dăuna neapărat.
Vacile de bani din pătratul din stânga jos sunt unități care sunt poziționate foarte competitiv și dețin cote mari de piețe cu creștere lentă. Se așteaptă ca vacile de bani să genereze sume semnificative de bani, dar au nevoi foarte modeste. De la ei, puteți da bani pentru a-i trimite pentru a ajuta alte divizii ale companiei sau pentru a finanța cercetarea și dezvoltarea.
„Semnele de întrebare” – unitățile situate în pătratul din dreapta sus al matricei – sunt cu adevărat „copii dificili”. Au nevoie de fonduri uriașe pentru a-și finanța creșterea, dar este puțin probabil ca aceste divizii să genereze mult capital ei caută cotă de piață și nu beneficiază încă de economiile realizate prin experiența de fabricație (așa-numita curbă de învățare). Semnele de întrebare creează probleme deoarece în viitor, pe măsură ce piața se maturizează, ei pot deveni fie vedete, fie câini înfometați de bani. În general, modelul sugerează că „semnele de întrebare” promițătoare ar trebui să primească o pompă de numerar pe termen scurt și să vedem dacă se pot transforma în „vedete”. Cu toate acestea, dacă astfel de întreprinderi devin „câini”, au nevoie de un ochi și un ochi.
„Câinii” sunt divizii care funcționează în pierdere și uneori chiar se transformă în capcane financiare. Acestea includ întreprinderile care dețin cote mici de piețe cu creștere lentă. Se poate aștepta ca profiturile lor să fie neglijabile sau inexistente. „Câini” puțin decât poți ajuta. Există unele, deși nu prea multe, oportunități de a reorienta „câinele” într-o nișă de piață mică și de a-l transforma cumva într-o „stea” sau „vacă de bani” pe piața schimbată. În general, este puțin probabil ca astfel de încercări de transformări miraculoase să aibă succes. Ele ar trebui evitate. După modelul consultanților din Boston, cel mai bun lucru de făcut este să nu hrănești „câinii” cu bani și să-i lași să moară. Este chiar mai bine să vindeți sau să lichidați întreprinderile neprofitabile.
Așa a fost analiza și așa au fost recomandările vremii. Totul este simplu, îngrijit, ușor și logic. Odată ce ai stabilit dacă ai o stea, o vacă de bani, un semn de întrebare sau un câine, știi exact ce să faci. Înțelegi ce întreprinderi să dai fonduri, care pot fi mulse și care pot fi lăsate la mila destinului. Cu toate acestea, spune Porter, există o problemă. Deși arată grozav, în realitate, matricea de creștere/cotă de piață este complet inutilă. De ce?
Sfârșitul „câinilor” și „vacilor”
Porter a constatat că matricea de creștere/cotă de piață a fost defectuoasă în multe privințe. În primul rând, pentru a utiliza acest model, trebuie să definiți corect piața, iar acest lucru necesită adesea multă muncă analitică. Și modelul nu oferă niciun instrument pentru o astfel de analiză. În general, te regăsești pe cont propriu. În al doilea rând, acest model presupune că cota de piață este un indicator bun al fluxurilor de numerar probabile, iar creșterea este un indicator la fel de bun al nevoilor de finanțare. Cu toate acestea, spune Porter, niciunul nu este atât de fiabil pe cât sugerează modelul. Profitul și fluxurile de numerar depind de mulți alți factori, în afară de cota de piață și de creștere. În cele din urmă (și cel mai important), matricea de creștere/cotă de piață, susține Porter, nu este foarte utilă singură pentru a determina strategia unei anumite întreprinderi. Recomandările simplificate – să înfometezi un „câine” până la moarte sau să crești o „stea” dintr-un „semn de întrebare” – sunt departe de a fi suficiente pentru a servi drept indicii managerilor. Managerii trebuie să renunțe la toate acele „stele”, „semne de întrebare”, toate „vacile” și „câinii” și alte jucării infantile și să treacă la un fel de analiză a competiției pentru adulți. Desigur, liderii de afaceri vor avea nevoie de anumite instrumente și metode de analiză și vor avea nevoie de un guru care să-i îndrume și să-i ghideze. Nu exista nicio îndoială în mintea lui Porter cu privire la instrumentele și metodele care ar fi cele mai utile și dacă mantaua de guru cădea pe umerii săi tineri, atunci așa să fie!
Strategia competitivă a lui Michael Porter: trei concepte fundamentale
Prima încercare a lui Porter de a oferi instrumentele necesare pentru analiză a luat forma Strategiei Competitive. Publicată în 1980, această carte l-a catapultat pe Porter pe orbita unui guru și i-a garantat câștiguri de consultanță de șase cifre timp de un deceniu. A doua și a treia carte a lui Porter, Competitive Advantage (1985) și The Competitive Advantage of Nations (1990), i-au cimentat profilul înalt. Porter a devenit un fel de zeu pentru planificatorii strategici. De-a lungul anilor 1980 și începutul anilor 1990, când acești experți au discutat probleme de strategie, competitivitate și leadership pe piață, de fiecare dată au menționat numele zeității lor cu evlavie. Conducătorii de cel mai înalt rang ascultau tremurând fiecare cuvânt al lui Porter, iar guru-urile eșuate îl priveau cu invidie.
Porter a susținut că managerii trebuie să înțeleagă trei concepte fundamentale (cheie) pentru a efectua analiza necesară pentru a obține răspunsuri reale la întrebările critice ale strategiei pe care le-am menționat mai sus.
Primul concept cheie se referă la atractivitatea relativă a diferitelor industrii în ceea ce privește profitabilitatea pe termen lung. Atractivitatea industriilor, a spus Porter, variază în funcție de cinci forțe competitive majore, iar înțelegerea acestor forțe este fundamentală pentru dezvoltarea strategiei și obținerea unui avantaj competitiv.
Porter a susținut că, în timp ce cea mai bună strategie pentru orice firmă depinde de circumstanțele specifice, la nivelul cel mai general, există doar trei poziții rezonabile și justificate pe care o companie le poate lua, care îi vor permite să facă față cu succes celor cinci forțe competitive, să ofere acţionari cu o rentabilitate mai mare a investiţiei.comparativ cu firmele concurente şi bate concurenţii pe termen lung.
În cele din urmă, Porter a considerat că orice analiză a surselor de avantaj competitiv ar trebui să aibă loc nu la nivelul companiei în ansamblu, ci la nivelul acțiunilor discrete ale firmelor individuale implicate în proiectarea, fabricarea, comercializarea, furnizarea și sprijinirea produsul lor. Pe scurt, fiecare afacere poate fi gândită ca un lanț de activități generatoare de valoare pentru consumatori și doar printr-o analiză atentă a acestui lanț valoric al lor companiile pot găsi surse de avantaj competitiv durabil. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre conceptele cheie ale lui Porter.
Conceptul cheie 1: Forțele competitive de bază
Primul concept cheie al lui Porter identifică cinci forțe competitive majore despre care consideră că determină intensitatea concurenței în orice industrie. „Scopul strategiei competitive pentru o întreprindere dintr-o industrie este de a găsi o poziție în industrie în care compania să se poată apăra cel mai bine împotriva acțiunii forțelor competitive sau să le influențeze în avantajul său.” Acestea sunt cele cinci forțe competitive.
Amenințarea introducerii de noi competitori în industrie.
Capacitatea clienților dvs. de a negocia reduceri de preț.
Capacitatea furnizorilor dvs. de a asigura prețuri mai mari pentru produsele lor.
Amenințarea ca înlocuitorii produselor și serviciilor dumneavoastră să intre pe piață.
Gradul de acerbă al luptei dintre concurenții existenți în industrie.
Fiecare dintre următoarele secțiuni este dedicată uneia dintre aceste forțe.
Prima forță competitivă: Amenințarea noilor concurenți
Prima dintre forțele identificate de Porter se referă la ușurința sau dificultatea cu care se poate confrunta un nou concurent dintr-o industrie. Evident, cu cât este mai greu să intri într-o industrie, cu atât există mai puțină concurență și cu atât este mai probabil să genereze venituri pe termen lung. Porter identifică șapte bariere care fac dificilă intrarea pe piață a noilor concurenți.
Economie de scară. În unele industrii companii mari au avantaje deoarece costul producerii unei unități de producție sau al efectuării oricăror operațiuni scade pe măsură ce volumul absolut al producției crește. Prin urmare, un nou concurent trebuie să cheltuiască o mulțime de bani pentru a-și extinde operațiunile la scară largă sau, începând de la scară mică, să suporte pierderi semnificative din cauza costurilor ridicate. Porter observă că „economiile de scară în producție, cercetare și dezvoltare, marketing și servicii par a fi barierele majore în calea intrării în calcularea mainframe”.
Diferențierea produselor. Firmele care sunt deja stabilite pe piață au mărci cunoscute și se bucură de loialitatea consumatorilor care s-a format de-a lungul timpului. Un nou concurent va trebui să cheltuiască mulți bani pentru a se asigura că marca lui depășește mărcile deja consacrate (de exemplu, Coca-Cola) și a reușit să-și câștige clienții obișnuiți.
Nevoia de investiții de capital. Cu cât sunt necesare mai multe resurse financiare pentru a începe o activitate, cu atât bariera care trebuie luată pentru aceasta este mai mare. Acest lucru este valabil mai ales dacă investiția directă inițială, cum ar fi costurile de cercetare și dezvoltare sau de publicitate, este riscantă sau nu poate fi recuperată. De exemplu, costurile și riscurile asociate cu înființarea unei noi companii farmaceutice vor fi mult mai mari decât costurile și riscurile asociate cu înființarea unei firme de consultanță mici.
Costuri de schimbare. O barieră în calea intrării în afacere apare și atunci când consumatorii trebuie să sufere semnificativ atunci când trec de la un furnizor la altul. De exemplu, picuratoare pentru soluții intravenoase, produse de diferite companii, sunt diferite, iar asistentelor chiar nu le place să treacă de la una la alta, deoarece acest lucru creează dificultăți tehnice.
Acces la canalele de distribuție. Oricine organizează un nou canal de televiziune prin cablu trebuie să lupte pentru telespectatori. Luați în considerare, de exemplu, reclamele mari și costisitoare care încurajează spectatorii să solicite companiilor lor de servicii acces la Story Channel, Romance Channel sau inovații similare. Producătorii de produse alimentare noi se confruntă cu o provocare similară și luptă pentru spațiu pe rafturile supermarketurilor.
Costuri care apar indiferent de amploarea activității. Firmele stabilite pot avea costuri mai mici din mai multe motive, inclusiv proprietatea asupra tehnologiei, expertiza în producerea unui anumit produs, disponibilitatea materiilor prime, poziție avantajoasă, subvenții guvernamentale, muncitori calificați și așa mai departe.
politica guvernamentala. Guvernul poate împiedica sau bloca accesul la o industrie prin introducerea de licențe pentru anumite tipuri de activități, restricții privind accesul la materii prime (de exemplu, cărbune), la terenuri publice și în multe alte moduri. Printre industriile supuse reglementărilor de stat se numără transportul rutier și feroviar și livrarea de mărfuri.
A doua forță competitivă: presiune de substituție
A doua putere competitivă identificată de Porter se referă la ușurința cu care un client poate înlocui un tip de produs sau serviciu cu altul. De exemplu, pentru producătorii de materiale izolante din fibră de sticlă, materialele de înlocuire sunt celuloza, fibra de azbest și materialul izolator Styrofoam; Inlocuitorul zaharului este siropul de porumb bogat in fructoza. Porter observă că înlocuitorii devin o amenințare deosebit de gravă atunci când oferă clienților nu numai produse și servicii alternative, ci și îmbunătățesc semnificativ raportul preț/utilizabilitate. De exemplu, introducerea sistemelor electronice de alarmă a avut un impact negativ asupra afacerii de securitate deoarece aceste sisteme oferă același grad de protecție la un cost mult mai mic.
A treia forță competitivă: capacitatea diferiților cumpărători de a împinge prețurile în jos
În al treilea rând, spune Porter, clienții nu sunt creați egali. Cumpărătorii devin mult mai puternici în următoarele cazuri.
Când cumpără în cantități mari, ceea ce le permite să solicite prețuri unitare mai mici. Gândiți-vă, de exemplu, la puterea pe care Wal-Mart o are de a cere reduceri de preț de la un furnizor și comparați-o cu puterea unui magazin mic.
Când au un interes semnificativ în economisirea banilor, deoarece produsul pe care îl achiziționează reprezintă o parte semnificativă din costurile lor totale. De exemplu, o companie aeriană este mult mai preocupată de costurile combustibilului decât, să zicem, un comerciant cu amănuntul care are un singur camion de livrare.
Când cumpără produse standard sau articole care includ taxe de transport și manipulare. Dacă produsul este larg reprezentat pe piață, atunci probabil că există mulți furnizori alternativi, ceea ce permite cumpărătorului, jucându-se pe concurența lor, să realizeze condiții optime de tranzacție. De exemplu, un client care caută un sedan cu patru uși este mult mai probabil să facă o afacere decât cineva care caută o mașină sport elegantă.
Când se confruntă cu nevoia de a suporta costuri mici de schimbare. Înlocuirea prosoapelor de hârtie de la o companie cu cele de la alt producător implică, de obicei, costuri mici sau deloc de schimbare. Dimpotrivă, trecerea de la un sistem computerizat bazat pe Windows la un Apple Macintosh poate fi destul de costisitoare, inclusiv înlocuirea hardware-ului și software-ului și conversia fișierelor care conțin date.
Când au venituri mici. Cu cât veniturile cumpărătorilor sunt mai mici, cu atât vor căuta mai devreme furnizori mai ieftini. Cumpărătorii bogați sunt mult mai puțin probabil să fie sensibili la preț.
Când ei înșiși produc produsul achiziționat. Companiile mari de mașini folosesc adesea faptul că ele însele pot produce un produs similar ca pârghie pentru a pune presiune asupra furnizorilor atunci când stabilesc termenii ofertelor. „Ați dori să ne furnizați frâne la prețul pe care insistăm? Bine, le facem noi înșine.”
Când sunt extrem de preocupați de calitatea produsului achiziționat. Un exemplu sunt costurile uriașe asociate cu suflarea puțurilor de petrol. Desigur, cumpărătorii de echipamente pentru câmpuri petroliere sunt mult mai preocupați de calitatea și fiabilitatea dispozitivelor care împiedică nevoia de purjare decât de costul acestor dispozitive.
Când au informații complete. Un consumator care se tocmește cu prețul unei mașini noi după un studiu atent al prețurilor dealer-ului și al mașinilor uzate are mai multe șanse să obțină o afacere bună decât unul care are încredere orbește într-un vânzător care pretinde că oferă cea mai bună ofertă.
A patra forță competitivă: capacitatea furnizorilor de a crește prețurile
Capacitatea furnizorilor de a crește prețurile este similară cu capacitatea cumpărătorilor de a scădea prețurile. Potrivit lui Porter, furnizorii uniți în asociații au o putere semnificativă în următoarele cazuri.
Atunci când industria furnizorilor este dominată de câteva companii și există un nivel mai ridicat de concentrare a producției decât industria cumpărătorului. Probabilitatea ca cumpărătorii să se unească pentru a reduce prețurile, pentru a îmbunătăți calitatea bunurilor care le sunt furnizate sau pentru a obține condiții de aprovizionare mai favorabile pentru ei înșiși este mică.
Când furnizorii nu trebuie să lupte cu produsele de înlocuire pe care le vinde industria lor. Cu alte cuvinte, cumpărătorul nu are o alegere largă.
Atunci când o parte semnificativă a vânzărilor unui anumit furnizor nu depinde de un anumit cumpărător.
Atunci când produsul furnizorului este unic într-un fel sau când încercările cumpărătorului de a găsi un produs înlocuitor sunt asociate cu costuri și dificultăți ridicate.
Atunci când furnizorii creează o amenințare reală de „integrare în avans” – un grup de furnizori poate deveni un concurent pentru cumpărător, folosind resursele și/sau produsele pe care le vând pentru a produce bunurile pe care cumpărătorul le produce în prezent.
A cincea forță competitivă: rivalitatea între concurenții actuali
În cele din urmă, spune Porter, nivelul concurenței într-o industrie este determinat și de lupta dintre concurenții existenți. Porter susține că concurența este mai acerbă în acele industrii dominate de următoarele condiții.
Există multe firme care concurează într-o industrie sau firmele concurente sunt aproximativ egale ca dimensiune și (sau) volumul resurselor de care dispun. „Dacă o industrie este foarte concentrată sau dominată de o singură firmă (puține firme)...) poate dicta condiții, stabiliți disciplina. Dacă există multe firme concurente în industrie și (sau) sunt aproximativ egale ca putere, atunci crește probabilitatea ca una dintre firmele concurente să opteze pentru o scădere bruscă prețuri pentru a obține un avantaj.
Această industrie se dezvoltă lent. Dacă creșterea într-o industrie încetinește sau se oprește, atunci singurul mod în care concurenții își pot îmbunătăți performanța este să țină firmele concurente în afara afacerii.
Firmele au costuri fixe ridicate. Costurile fixe sunt costuri asociate cu activitățile de zi cu zi, cum ar fi salariile managerilor, indemnizațiile pentru concediu și concediu, asigurări etc. De obicei, aceste costuri nu se modifică în funcție de volumul producției. Dacă costurile fixe sunt ridicate în raport cu costul total al producției, firmele sunt supuse unei presiuni semnificative să producă atât cât permite capacitatea lor de producție să reducă costurile unitare.
Firmele suportă costuri mari de depozitare. Dacă costul deținerii stocurilor de produse finite este mare, companiile sunt tentate să reducă prețurile pentru ca bunurile să meargă mai repede.
Firmele sunt obligate să ia în considerare termenii în care este necesară vânzarea produsului. De exemplu, companiile aeriene nu sunt niciodată rambursate pentru biletele nevândute. Prin urmare, companiile aeriene trebuie să vândă toate biletele, chiar și la o reducere semnificativă.
Produsul sau serviciul este perceput de cumpărători ca fiind disponibil în abundență și varietate, iar costul trecerii cumpărătorilor de la o varietate de produs la altul sau de la un producător la altul este scăzut. În astfel de cazuri, cumpărătorii se tocmesc la preț și cer servicii suplimentare sau preferențiale, iar concurența se intensifică.
Capacitățile de producție trebuie mărite prin salturi puternice. În unele industrii, cum ar fi clorul, clorura de polivinil și ureea, companiile fie nu sunt capabile să-și extindă capacitatea treptat, fie nu este rentabil pentru ele să crească capacitatea treptat. Prin urmare, astfel de industrii sunt supuse unor fluctuații puternice de la perioade de supracapacitate, când firmele pot produce mai mult decât nevoile pieței, până la perioade de subcapacitate, când cererea pentru un produs începe să depășească oferta pe care o furnizează companiile. Insuficiența capacităților determină decizia extinderii acestora. Datorită necesității, capacitățile sunt mărite în volume mari, ceea ce duce din nou la redundanța acestora, iar acest lucru, la rândul său, duce la prețuri mai mici și o concurență mai dură.
Concurenții au strategii diferite, medii diferite, oameni diferiți și așa mai departe. Porter notează că companiile străine complică mediul concurenţial, deoarece urmăresc scopuri şi obiective diferite în activităţile lor în comparaţie cu firmele locale, consacrate pe piaţă. Același lucru este valabil și pentru firmele relativ noi și mici conduse de proprietarii lor. Astfel de firme pot fi mai agresive și mai antreprenoriale.
Mizele în competiție sunt mari. De exemplu, concurența între furnizorii americani la distanță lungă a fost deosebit de intensă în primii câțiva ani după dereglementarea industriei, deoarece concurenții au profitat de timpul limitat disponibil pentru a câștiga clienți și a tăia piața. Furnizorii au fost îngrijorați de faptul că clienții care au ales deja un furnizor de servicii de telefonie au fost reticenți să treacă la altul.
Bariere serioase în calea părăsirii industriei. Predarea și părăsirea unei afaceri pot fi costisitoare pentru o firmă din punct de vedere economic, strategic și/sau emoțional. Prin urmare, companiile încearcă să rămână pe piață, chiar dacă nu le este foarte profitabil să continue jocul. Porter oferă următoarele exemple de astfel de obstacole:
echipamente scumpe și foarte specializate, greu de vândut sau lichidat;
existența unui contract de muncă, a cărui încălcare va fi costisitoare;
angajamentul emoțional al managerilor și proprietarilor de capital față de această afacere;
restricții foarte frecvente în străinătate privind suspendarea muncii și închiderea întreprinderilor.
Conceptul cheie 2: Strategii competitive generice
„Strategia competitivă”, scrie Porter, „este o mișcare defensivă sau ofensivă pentru a obține o poziție puternică într-o industrie, pentru a depăși cu succes cele cinci forțe competitive și, prin urmare, a genera rentabilitate mai mare a investiției. Deși Porter recunoaște că companiile au arătat multe modalități diferite de a atinge acest obiectiv, el insistă că singura modalitate de a depăși alte firme este prin trei strategii interne consistente și de succes. Iată câteva strategii tipice:
Minimizarea costurilor.
Diferenţiere.
Concentraţie.
Prima strategie tipică: Minimizarea costurilor
În unele companii, managerii acordă o mare atenție managementului costurilor. Deși nu neglijează calitatea, serviciul și alte lucruri necesare, strategia principală a acestor companii este reducerea costurilor față de cele ale concurenților din industrie. Costurile scăzute protejează aceste companii de cele cinci forțe competitive în mai multe moduri. Porter explică: „Poziția pe care o ocupă o astfel de firmă în ceea ce privește costurile sale îi oferă protecție împotriva rivalității concurenților, deoarece costurile mai mici înseamnă că firma poate obține profituri după ce concurenții săi și-au epuizat deja profiturile în cursul concurenței. Costurile scăzute protejează această firmă de cumpărători puternici, ca cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și reduce prețurile la nivelul prețurilor oferite de un concurent care este următorul ca eficiență după această firmă. Costurile scăzute protejează firma de furnizori, oferind o mai mare flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc. Factorii care duc la costuri scăzute creează de obicei bariere mari la intrarea concurenților în industrie - acestea sunt economii de scară sau avantaje de cost. În cele din urmă, costurile scăzute pun de obicei firma într-o poziție avantajoasă în ceea ce privește produsele de substituție. Astfel, poziția low-cost protejează firma de toate cele cinci forțe competitive, deoarece lupta pentru condiții favorabile ale tranzacției îi poate reduce profiturile doar până când profiturile următorului său cel mai eficient concurent sunt distruse. Firmele mai puțin eficiente în fața concurenței crescânde vor fi primele care vor avea de suferit.”
Desigur, strategia de cost minim nu este potrivită pentru fiecare companie. Porter a susținut că companiile care doresc să urmeze o astfel de strategie trebuie să controleze cote mari de piață față de concurenți sau să aibă alte avantaje, cum ar fi cel mai favorabil acces la materii prime. Produsele trebuie concepute astfel încât să fie ușor de fabricat; în plus, este rezonabil să se producă o gamă largă de produse interconectate pentru a distribui uniform costurile și a le reduce pentru fiecare produs individual. În continuare, companiile low-cost trebuie să câștige o bază largă de consumatori. O astfel de companie nu se poate mulțumi cu nișe mici de piață. Odată ce o companie devine un lider de costuri, este capabilă să mențină un nivel ridicat de profitabilitate și, dacă își reinvestește cu înțelepciune profiturile în modernizarea echipamentelor și a instalațiilor, poate menține conducerea pentru ceva timp. Porter citează Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker și Du Font drept exemple de companii care au făcut exact asta.
După cum v-ați putea aștepta, avertizează Porter, conducerea costurilor vine cu unele eșecuri, inconveniente și pericole. Deși creșterea producției duce adesea la costuri mai mici, economiile de scară nu se produc automat, iar directorii cu costuri reduse trebuie să fie în permanență atenți pentru a se asigura că potențialele economii sunt efectiv realizate. Managerii trebuie să răspundă imediat nevoii de a demonta activele învechite, de a investi în tehnologie - pe scurt, de a fi cu ochii pe costuri. În cele din urmă, există pericolul ca un concurent nou sau vechi să profite de tehnologia liderului sau de tehnicile de management al costurilor și să câștige. Conducerea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu oferă nicio garanție împotriva înfrângerii.
A doua strategie tipică: diferențierea
Ca alternativă la conducerea costurilor, Porter propune diferențierea produsului, adică. diferenţierea acesteia de restul industriei. O firmă care urmărește o strategie de diferențiere este mai puțin preocupată de costuri și mai dornică să fie văzută ca ceva unic în industrie. De exemplu, Caterpillar subliniază durabilitatea tractoarelor sale, disponibilitatea service-ului și a pieselor de schimb și o rețea excelentă de dealeri care să iasă în evidență de concurență. Jenn-Air face același lucru, instalând piese unice pe unitățile pe care le produce. Coleman produce echipamente de camping de înaltă calitate. Spre deosebire de conducerea costurilor, care permite un singur lider adevărat într-o industrie, o strategie de diferențiere permite să existe mai mulți lideri într-o industrie, fiecare păstrând o anumită caracteristică distinctivă a produsului său.
Diferențierea necesită o anumită creștere a costurilor. Companiile care urmează această strategie ar trebui să investească mai mult în cercetare și dezvoltare decât o fac liderii de costuri. Companiile care urmăresc o strategie de diferențiere ar trebui să aibă produse mai bine concepute. Ei trebuie să ofere o calitate superioară și să utilizeze adesea materii prime mai scumpe. Ei trebuie să investească mult în serviciul pentru clienți și să fie pregătiți să renunțe la o cotă de piață. În timp ce oricine poate recunoaște superioritatea produselor și serviciilor oferite de companiile care urmăresc o cale de diferențiere, mulți consumatori nu pot sau nu doresc să plătească în exces pentru ele. De exemplu, un Mercedes nu este o mașină pentru toată lumea.
Cu toate acestea, a argumentat Porter, diferențierea produselor este o strategie viabilă. Loialitatea consumatorilor față de o anumită marcă este, într-o anumită măsură, o apărare împotriva concurenților. Unicitatea bunurilor sau serviciilor oferite de firmele care urmăresc o strategie de diferențiere servește ca un obstacol suficient pentru noii concurenți. Rentabilitatea mai mare creată de diferențiere oferă o anumită protecție față de furnizori, deoarece vă permite să aveți rezerve financiare pentru a căuta surse alternative de inputuri. Bunurile și serviciile oferite de firmele cu strategie de diferențiere nu sunt ușor de înlocuit. În consecință, consumatorii au o opțiune limitată și o capacitate limitată de a reduce prețurile.
În același timp, diferențierea poartă cu sine anumite riscuri, la fel ca și strategia de leadership în minimizarea costurilor. În primul rând, dacă prețurile produselor ale firmelor care reduc costurile sunt mult mai mici decât cele ale firmelor de diferențiere, consumatorii pot prefera primul. Este posibil ca cumpărătorul să decidă să sacrifice unele dintre detaliile, serviciile și unicitatea oferite de al doilea grup de firme pentru a obține reducerea costurilor. În al doilea rând, ceea ce face o companie diferită astăzi poate să nu funcționeze mâine. Iar gusturile cumpărătorilor sunt schimbătoare. O caracteristică unică oferită de o firmă care urmărește o strategie de diferențiere va deveni cumva învechită. În cele din urmă, concurenții care urmăresc strategii de minimizare a costurilor sunt capabili să imite destul de bine produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere pentru a atrage consumatorii și a-i trece la ei înșiși. De exemplu, Harley-Davidson, care urmărește în mod clar o strategie de diferențiere în producția de motociclete cu cilindree mare și are un nume de marcă renumit în întreaga lume, poate avea de suferit din cauza concurenței cu Kawasaki sau alți producători japonezi de motociclete care oferă produse asemănătoare Harley la un Preț mai mic scăzut.
A treia strategie tipică: concentrarea
Ultima strategie tipică descrisă de Porter este strategia de concentrare. O companie care urmărește o astfel de strategie își concentrează eforturile pe satisfacerea unui anumit client, pe o gamă specifică de produse sau pe o piață dintr-o anumită regiune geografică. „În timp ce strategiile de minimizare a costurilor și diferențiere au ca scop atingerea obiectivelor la nivel de industrie, o strategie de concentrare completă se bazează pe un serviciu foarte bun pentru un anumit client.” De exemplu, Porter Paint se concentrează pe a servi numai artiștilor profesioniști și a lăsa piața de masă altor companii de vopsea. Principala diferență dintre această strategie și cele două anterioare este că o companie care alege o strategie de concentrare decide să concureze doar pe un segment de piață îngust. În loc să atragă toți clienții oferindu-le fie produse și servicii ieftine, fie unice, o companie de strategie de concentrare deservește un anumit tip de client. Operând pe o piață îngustă, o astfel de companie poate încerca să devină lider în reducerea costurilor sau să urmărească o strategie de diferențiere în segmentul său. Procedând astfel, se confruntă cu aceleași beneficii și pierderi ca liderii de costuri și companiile unice de produse.
Pericol de a rămâne blocat în mijlocul drumului
Așadar, orice companie poate alege una dintre cele trei strategii: atingerea leadershipului în reducerea costurilor, diferențiere și concentrare. Acesta din urmă, la rândul său, include două opțiuni - minimizarea costurilor și diferențierea. Potrivit lui Porter, aceste strategii sunt trei abordări extrem de viabile pentru a contracara forțele competitive, Porter avertizând toți liderii de afaceri că este mai bine să folosiți doar una dintre aceste abordări. Nerespectarea unuia dintre ei îi va lăsa pe manageri și companiile lor blocate undeva între ele și fără o strategie coerentă și solidă. O astfel de firmă nu va avea „cota de piață, investiția și determinarea de a juca minimizarea costurilor sau diferențierea în cadrul industriei necesare pentru a o evita într-un segment de piață mai restrâns”. O astfel de firmă va pierde atât clienți care cumpără produse în cantități mari și solicită prețuri mici, cât și clienți care solicită unicitatea produselor și serviciilor. O firmă blocată undeva la mijloc va avea profituri scăzute, o cultură corporativă neclară, structuri organizaționale conflictuale, un sistem de motivare slab și așa mai departe. În loc să-și asume riscurile unor astfel de circumstanțe disperate, susține Porter, managerii ar trebui să ia sfatul bun de a alege una dintre cele trei strategii. Dar cum? Pentru a face acest lucru, trebuie să vă familiarizați cu al treilea și ultimul concept cheie al lui Porter - conceptul lanțului valoric.
Conceptul cheie 3: Lanțul valoric
„Avantajul competitiv nu poate fi înțeles atunci când ne uităm la firma în ansamblu”, scrie Porter. Adevăratul avantaj în reducerea costurilor și diferențierea se găsește în lanțul de acțiuni pe care o firmă le întreprinde pentru a oferi valoare clienților săi. Când se efectuează o analiză strategică detaliată și se alege o strategie, Porter sugerează să se facă referire în mod specific la lanțul valoric.
El identifică cinci activități primare și patru secundare care alcătuiesc un astfel de lanț în orice firmă. Iată cinci acțiuni principale.
Suportul material și tehnic al întreprinderii. Acestea sunt activități legate de recepția, depozitarea și distribuția intrărilor, precum manipularea fizică a materiilor prime și materialelor, depozitarea acestora, ținerea evidenței stocurilor, programarea circulației vehiculelor, decontările cu furnizorii.
Procese de producție. Acestea sunt activități care transformă intrările în produse finite, cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, întreținerea echipamentelor, testarea produselor finite, producția de produse tipărite și exploatarea unităților și spațiilor de producție.
Suport logistic al vanzarilor. Acestea sunt operațiuni legate de colectarea, depozitarea și livrarea fizică a unui produs către clienți, cum ar fi depozitarea, manipularea fizică a produselor finite, operarea vehiculelor de livrare, procesarea comenzilor și programarea.
Marketing si vanzari. Toate activitățile asociate cu cumpărarea și vânzarea unui produs - publicitate, promovarea mărfurilor pe piață, operațiuni de vânzare, cotație, selecție canale de distribuție, relații cu marketerii și stabilirea prețurilor.
Serviciu. Activități legate de furnizarea de servicii care adaugă sau mențin valoarea unui produs, cum ar fi instalarea, repararea, instruirea, furnizarea de componente și reglarea (ajustarea).
Cele patru activități secundare (sau de sprijin) sunt după cum urmează.
Achiziții. Activități legate de achiziționarea de materii prime, consumabile și alte consumabile, pe lângă mașini, echipamente (inclusiv echipamente de laborator și de birou) și clădiri.
Dezvoltarea tehnologiei. Activități de îmbunătățire a produselor și/sau proceselor, inclusiv cercetare și dezvoltare, proiectare de produse și produse, cercetare media, proiectarea proceselor de fabricație, proceduri de service etc.
Managementul resurselor umane. Activități legate de recrutarea, recrutarea, formarea, dezvoltarea și remunerarea personalului.
Mentinerea infrastructurii firmelor. Activități precum management general, planificare, finanțare, contabilitate, relații guvernamentale, management al calității etc.
Desigur, spune Porter, aceste activități sunt doar verigă într-un lanț valoric standard. Fiecare categorie standard (sau tipică) poate și ar trebui să fie împărțită în acțiuni unice specifice doar acestei companii. De exemplu, marketingul și vânzările, care constituie activitatea principală, sunt subdivizate în managementul marketingului, publicitate, managementul vânzătorilor, activități ale departamentului de vânzări, pregătirea literaturii tehnice și promovarea produsului. Și aceste acțiuni individuale pot fi împărțite în acțiuni și mai specifice. Scopul acestei dezagregari (sau, după cum spune Porter, „dezagregare”) este de a ajuta companiile să aleagă una dintre cele trei strategii generice. Pentru a face acest lucru, trebuie să evidențiem acele domenii de potențial avantaj competitiv pe care o companie le poate câștiga prin contracararea a cinci forțe competitive care sunt unice pentru fiecare industrie și pentru o anumită companie. Astfel, „...în funcție de industrie, fiecare dintre categorii poate fi vitală pentru obținerea unui avantaj competitiv. Pentru un distribuitor, este un suport logistic excepțional de important pentru producție și vânzări... Pentru o bancă implicată în împrumuturi către companii, marketingul și vânzările sunt de o importanță cheie, adică. munca eficienta a angajatilor determinand... modalitatea de acordare a creditelor si conditiile de acordare a acestora... In industria ciocolatei, achizitionarea boabelor de cacao, si in centralele electrice... achizitionarea combustibilului sunt cei mai importanti factori determinanti ai nivelul costurilor și strategia corespunzătoare... În industria siderurgică, tehnologiile de producție reprezintă cel mai important avantaj competitiv.”
Pe scurt, toate sursele de avantaj competitiv durabil pentru orice companie se află aici, adânc în lanțul valoric. O astfel de analiză ar trebui efectuată de toți liderii companiei, iar aceasta ar trebui făcută în etape. Este util pentru manageri să deseneze diagrame, să analizeze costurile companiilor lor și apoi să efectueze aceeași analiză în raport cu firmele concurente. În cele din urmă, va apărea o strategie perfectă. Da, este posibil să o facă. Sau poate nu.
Concluzie
Scopul analizei detaliate a lui Porter a fost acela de a elimina elementele de divinație despre viitor și de a aduce ordine în lumea afacerilor. Postulatele care stau la baza acestei teorii complexe sunt simple. Dacă fiecare companie planifică și urmează în mod constant schemele lui Porter, atunci concurența se va stabiliza și va face loc unei stări în care orice firmă care urmărește să devină lider în reducerea costurilor, urmărind o strategie de diferențiere sau concentrându-se pe concentrare, devine în locul ei. Apoi, competiția își va pierde avânt și va îngheța. Desigur, această profeție nu s-a adeverit, iar recomandările au fost ineficiente.
Principalul motiv pentru care ideile lui Porter nu au funcționat este că unele companii au refuzat pur și simplu să respecte regulile sale acoperite de iederă. În anii 1980, în timp ce Porter își perfecționa ideile, mulți japonezi și unii parveniți americani, precum Wal Mart, au făcut ceea ce Porter credea că este cu siguranță imposibil - și-au redus costurile și s-au diferențiat simultan. În terminologia lui Porter, au fost blocați undeva la mijloc, dar nu numai că au supraviețuit, ci au prosperat, au înflorit. A devenit clar pentru corporațiile americane că teoria lui Porter nu mai corespundea realității. De ce toată această analiză cu care Porter și planificatorii săi strategici păreau să se îmbăteze? Unii au început să se întrebe cât de benefice sunt rezultatele planificării strategice. Printre cei care se îndoiesc au fost experți în acest domeniu. Henry Mintzberg, profesor de management la Universitatea McGill (Montreal), a primit de două ori premiul McKinsey pentru cel mai bun articol în Harvard Business Review, a rezumat criticile la adresa planificării strategice în The Rise and Fall of Strategic Planning, publicat în 1994 și care a devenit un fel de necrolog al acestei activitati.
Dar, cu toate acestea, Porter a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea economiei, pentru care mulți îi mulțumesc.
Bibliografie
D. G. Boyette și D. T. Boyette „Ghid pentru tărâmul înțelepciunii. Cele mai bune idei de masterat în management»
Articol de pe Internet de pe site-ul www.management.com.ua (Michael Porter despre noile strategii pentru îmbunătățirea managementului).
O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Management: „persoană, strategie, organizare, proces”, M., 1995
Autorul metodei de alegere strategică bazată pe conceptul de rivalitate este profesorul Harvard Business School M. Porter, care a propus un set de strategii tipice bazate pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe avantajul competitiv și compania trebuie să-l realizeze prin alegându-și propria strategie.
Trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește să obțină și în ce domeniu.
Astfel, prima componentă a alegerii strategice conform acestui model este un avantaj competitiv, care se împarte în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului.
Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât concurenții săi. Prin vânzarea unui produs la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții, firma în acest caz primește un profit mare.
poveste adevărată. Astfel, firmele coreene care produc oțel și dispozitive semiconductoare au câștigat în acest fel concurenții străini. Ei produc bunuri comparabile la costuri foarte mici, folosind o forță de muncă prost plătită, dar foarte productivă și tehnologie modernași echipamente achiziționate în străinătate sau fabricate sub licență.
Diferențierea este capacitatea de a oferi clientului o valoare unică și mai mare sub forma unui nou produs de calitate, proprietăți speciale de consum sau serviciu post-vânzare. De exemplu, firmele germane de mașini-unelte concurează folosind diferențierea bazată pe performanța ridicată a produsului, fiabilitatea și întreținerea rapidă. Diferențierea permite firmei să dicteze prețuri mari, care, la costuri egale cu cele ale concurenților, asigură profituri mai mari.
A doua componentă a alegerii strategice este sfera concurenței, pe care firma se concentrează în cadrul industriei sale. Unul dintre motivele pentru care concurența este importantă este faptul că industriile sunt segmentate. Aproape fiecare industrie are soiuri de produse bine definite, numeroase canale de distribuție și marketing și mai multe tipuri de cumpărători. Practic, alegerea în această componentă este următoarea: fie concurați pe un „front larg”, fie vizați orice sector al pieței. De exemplu, în industria auto, firmele americane și japoneze de top produc o gamă întreagă de mașini de diferite clase, în timp ce BMW și Daimler-Benz (Germania) produc în principal mașini și mașini sport puternice, de mare viteză și scumpe de înaltă clasă și Firmele coreene Hyundai și Daewoo s-au concentrat pe mașini mici și ultra-mici.
Tipul de avantaj competitiv și sfera în care acesta este realizat, M. Porter îmbină în conceptul de strategii tipice, care sunt prezentate în Fig. 4.3.
De exemplu, în construcțiile navale, firmele japoneze au adoptat o strategie de diferențiere și oferă o gamă largă de nave de înaltă calitate la prețuri mari. Firmele coreene de construcții navale au adoptat o strategie de conducere a costurilor și oferă o varietate de tipuri de nave de bună calitate, dar costul navelor coreene este mai mic decât cel al navelor japoneze. Strategia șantierelor navale scandinave de succes este diferențierea concentrată. Ei produc tipuri specializate de nave, cum ar fi spărgătoare de gheață sau nave de croazieră, care sunt construite folosind
Orez. 4.3. Strategii competitive tipice după M. Porter
noi tehnologii. Aceste nave sunt vândute la un preț foarte mare pentru a justifica costul forței de muncă, care este foarte apreciat în țările scandinave. În cele din urmă, constructorii de nave chinezi, care au devenit recent foarte competitivi pe piața mondială, oferă nave relativ simple și standard la costuri și mai mici și la prețuri mai mici decât cele coreene (strategie centrată pe costuri).
Un exemplu de strategii competitive în industria auto este dat de J. Thompson.
Deci, de exemplu, Toyota este cunoscută în întreaga lume pentru costul scăzut al mașinilor sale, menținând în același timp un anumit nivel, destul de ridicat, al calității acestora.
Fig.4.4. Modelul lui M. Porter de strategii competitive pentru industria auto globală (situație la sfârșitul anilor 80 - începutul anilor 90)
La rândul său, General Motors, concurând cu Toyota pe aceleași segmente de piață, a subliniat diferențierea produselor sale în ceea ce privește varietatea de culori și disponibilitatea specificațiilor. Așadar, în 1988, 105 modele Vauxhalls au fost oferite pe piața din Marea Britanie la prețuri cuprinse între 4.800 și 20.500 de lire sterline.
Hyundai este cunoscută în întreaga lume pentru producerea de mașini mici cu costuri reduse (Pony 1.3 și Pony 1.6).
Strategia BMW și Mercedes este concepută pentru a produce mașini de înaltă calitate pentru un anumit segment bogat al populației. În același timp, diferența de tip de specificații suplimentare face posibilă obținerea exclusivității mașinii vândute pentru o anumită comandă a clientului, iar imaginea ridicată a companiilor le permite să ocupe o cotă de piață stabilă.
Astfel, conceptul de strategii model se bazează pe ideea că fiecare strategie se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l atinge firma trebuie să-și justifice și să-și aleagă strategia.
Schema de realizare a profitului de către o firmă, în funcție de strategia tipică aleasă, poate fi reprezentată după cum urmează (Fig. 4.5).
În ceea ce privește strategia de conducere a costurilor, există multe modalități de a reduce costurile, menținând în același timp calitatea medie a industriei. Cu toate acestea, unele modalități de reducere a costurilor sunt asociate cu deplasarea de-a lungul curbei experienței, crescând scara producției pentru a obține economii maxime.
Pe fig. 4.6 este un exemplu de curbă de experiență. Un nivel de cost mai mic este atins pe măsură ce volumul producției crește.
Orez. 4.5. Strategii tipice și profitabilitate
Orez. 4.6. Curba experienței
producția, adică producția repetată a aceluiași tip de produs va duce la găsirea unei metode mai eficiente de producere a acestuia.
Filosofia economiilor de scară în producție se bazează pe așa-numita curbă a experienței. A fost propusă în 1926 când, prin analiză empirică, s-a constatat că costul producerii unei unități de producție scade cu 20% de fiecare dată când producția se dublează. Conform acestei teorii, se accentuează creșterea cotei de piață a companiei, deoarece acest lucru vă permite să creșteți volumele de producție și să mergeți în jos pe curba către costuri de producție mai mici. Așa puteți obține un nivel mai ridicat de venituri și marje de profit și, în consecință, o mai mare competitivitate a întreprinderii pe piață.
La rândul său, transferul abilităților de producție și repartizarea domeniilor de activitate permit unei întreprinderi care se diversifică să primească profituri mai mari din activități comune decât cele pe care le-ar primi întreprinderile care funcționează independent. ÎN acest caz economiile de scară în producție apar atunci când devine posibilă reducerea costurilor de gestionare a industriilor disparate prin management centralizat, precum și reducerea costurilor în orice verigă a procesului de producție datorită relațiilor interne existente. Deși această potrivire strategică poate apărea în orice moment al procesului de producție, cel mai adesea este văzută în trei moduri principale.
Pe fig. Figura 4.7 prezintă economiile de scară în industrie.
Cost unitar
Orez. 4.7. Economii de scară în producție
Dacă producția de pe această curbă corespunde punctului X, atunci la costul producției sunteți inferior firmei a cărei poziție corespunde punctului Y din grafic.
Ideea principală din spatele acestor două efecte este că ele implică faptul că volumul vânzărilor este o condiție prealabilă importantă pentru obținerea unor costuri de producție scăzute. Această cale de a obține rezultate mai bune implică capturarea și deținerea unei cote mari de piață. Ca rezultat, atunci când mai multe firme concurează, concurența pentru cota de piață poate submina în mare măsură orice avantaj la costuri reduse dacă prețurile sunt scăzute de firmele care doresc să atingă anumite volume de vânzări (Figura 4.8).
Orez. 4.8. Reducerea costurilor și reducerea prețului
Cum oferă costul scăzut unei firme un avantaj competitiv dacă produsele sale sunt practic aceleași cu cele ale altor producători din industrie? Costul scăzut poate permite unei firme să:
În primul rând, să conducă, dacă este necesar, competiția de preț;
În al doilea rând, să acumuleze profituri care pot fi reinvestite în producție pentru a îmbunătăți calitatea produselor, în timp ce prețul acestor produse va corespunde prețului mediu din industrie.
Astfel, nu costul scăzut în sine creează avantaje competitive, ci oportunitățile pe care le oferă pentru a îmbunătăți competitivitatea produselor.
Există mai multe tipuri de riscuri asociate cu o strategie de conducere a costurilor.
În primul rând, un accent excesiv pe eficiență poate determina o firmă să nu răspundă la cerințele în schimbare ale clienților. În special, în multe industrii, cerințele consumatorilor au devenit mai moderne și individualizate. Un producător low-cost care produce un produs standard, fără marcă, poate descoperi într-o zi că baza de clienți pentru produsul său este redusă de concurenții care își ajustează și își îmbunătățesc produsele pentru a răspunde cerințelor vremurilor.
În al doilea rând, dacă industria este într-adevăr o industrie a bunurilor de larg consum, atunci riscul unei strategii low cost este mult mai mare. Acest lucru se datorează faptului că, în acest caz, poate exista un singur lider de cost, iar dacă firmele concurează exclusiv pe preț, atunci liderul de cost al doilea și al treilea oferă doar avantaje marginale.
În al treilea rând, multe modalități de a obține un cost scăzut pot fi copiate cu ușurință. Concurenții, de exemplu, pot achiziționa cea mai eficientă fabrică la scară și, pe măsură ce industria se maturizează, efectul curbei experienței va fi anulat, deoarece majoritatea firmelor au câștigat deja beneficiul pe deplin al experienței acumulate. Dar poate cea mai mare amenințare vine de la concurenții care sunt capabili să stabilească prețul la costul marginal al industriei, deoarece au alte linii de produse, mai profitabile, care acoperă mai mult decât costurile fixe de producție.
Dacă vorbim despre strategia diferențierii, atunci înseamnă că este necesar să fii diferit de ceilalți într-un fel. Cheia succesului în diferențiere este unicitatea, care este apreciată de clienți. Dacă cumpărătorii sunt dispuși să plătească un preț mare pentru aceste caracteristici unice și dacă costurile sunt controlate de firmă, atunci prima de preț va avea ca rezultat o rentabilitate ridicată.
Înțelegerea nevoilor clientului este esențială pentru această strategie. Firma trebuie să știe ce este apreciat de clienți, să ofere exact setul de calități cerut și, în consecință, să stabilească prețul. Dacă firma are succes, atunci un anumit grup de cumpărători din acest segment de piață nu va lua în considerare produsele oferite de alte companii ca înlocuitor pentru produsele sale. Firma creează astfel un grup de clienți fideli, aproape un mini-monopol.
O strategie de diferențiere de succes reduce intensitatea concurenței adesea întâlnită în industriile bunurilor de larg consum. Dacă furnizorii ridică prețurile, cumpărătorii „loiali” cu sensibilitate redusă la preț au mai multe șanse să accepte creșterea finală a prețului oferită de producătorul produsului exclusiv. Mai mult, loialitatea clienților acționează ca un fel de barieră pentru ca noii producători să intre pe piață și să înlocuiască acest produs cu alte produse similare.
Cu toate acestea, strategia de diferențiere nu este o strategie fără riscuri.
În primul rând, dacă baza diferențierii, adică ceea ce o firmă dorește să fie diferită de ceilalți, poate fi ușor copiată, alte firme vor fi percepute ca oferind același produs sau serviciu. Apoi, concurența în această industrie se va transforma probabil în competiție de preț.
În al doilea rând, firmele care se concentrează pe diferențierea largă pot fi marginalizate de firmele care se concentrează doar pe un anumit segment.
În al treilea rând, dacă strategia se bazează pe un proces de îmbunătățire continuă a produsului (cu scopul de a fi mereu cu un pas înaintea concurenților săi), atunci compania riscă să fie pur și simplu dezavantajată, deoarece va suporta costurile maxime de cercetare și dezvoltare. , în timp ce concurenții vor folosi rezultatele activităților sale în propriul lor interes.
În al patrulea rând, dacă firma ignoră costurile diferențierii, atunci creșterea prețurilor nu va crește profiturile.
Termenul de „diferențiere” este utilizat pe scară largă atât în planificarea strategică, cât și în marketing. Cu toate acestea, poate fi folosit și într-un sens mai restrâns pentru a determina poziția firmei în industrie. În majoritatea industriilor, companiile nu oferă produse care sunt exact aceleași cu concurenții. De exemplu, pot diferi ca stil, prin reteaua de distributie folosita, prin nivelul serviciului post-vanzare. Dacă astfel de diferențe duc la faptul că societatea poate percepe un preț mai mare decât prețul mediu al industriei, atunci putem presupune că firma se diferențiază, folosind terminologia lui M. Porter. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, astfel de diferențe ne oferă doar o idee despre poziția în industria unei anumite firme.
Datorită faptului că există un număr mic de industrii care produc bunuri în " formă pură”, majoritatea firmelor din industrie sunt forțate inevitabil să ofere ceva puțin diferit de altele pentru a rămâne în acest joc. Prin urmare, astfel de firme nu vor fi diferențiatoare dacă nu pot percepe un preț mai mare.
O strategie de focalizare implică alegerea unui segment restrâns sau a unui grup de segmente într-o industrie și satisfacerea nevoilor acelui segment mai eficient decât pot face concurenții care deservesc un segment de piață mai larg. Strategia de focalizare poate fi aplicată atât de către liderul de costuri care deservește un anumit segment, cât și de către diferențiatorul care îndeplinește cerințele speciale ale unui segment de piață într-un mod care permite prețuri ridicate. Astfel, firmele pot concura la scară largă (care deservesc mai multe segmente) sau se pot concentra în mod restrâns (acțiune vizată). Ambele opțiuni pentru strategia de focalizare se bazează pe diferențele dintre țintă și restul segmentelor de industrie. Aceste diferențe pot fi numite motivul formării unui segment care este slab deservit de concurenții care desfășoară activități la scară largă și nu au capacitatea de a se adapta la nevoile specifice acestui segment. O firmă axată pe costuri poate depăși o firmă orientată spre consumator prin capacitatea sa de a elimina „excesele” care nu sunt evaluate în acel segment.
În plus, diferențierea largă și diferențierea focalizată sunt adesea confundate. Diferența dintre cele două este, în principal, că o companie larg diferențiată își bazează strategia pe diferențieri foarte apreciați (de exemplu, IBM în producția de computere), în timp ce un producător concentrat caută un segment cu nevoi specifice și le îndeplinește mult mai bine.
Pericolul evident al strategiei de focalizare este că segmentul țintă poate dispărea din orice motiv. În plus, alte firme vor intra în acest segment, depășind această firmă în atenție, și atrage cumpărătorii sau, dintr-un motiv oarecare (de exemplu, gusturile se vor schimba, vor avea loc schimbări demografice), segmentul se va micșora.
Cu toate acestea, există o anumită atracție în ideea de a vă concentra pe un segment de piață țintă îngust și capacitatea de a vă adapta produsul la nevoile anumitor consumatori. Dacă firma înțelege corect acest lucru, poate beneficia foarte mult de pe urma. Dar dacă o firmă a fost cândva producătorul unui număr mare de produse diferite pentru o gamă largă de consumatori și a decis să-și concentreze cu siguranță eforturile pe un segment cu venituri mari folosind o strategie de diferențiere concentrată, atunci acest lucru poate duce la consecințe negative în viitor.
Dacă o firmă a descoperit o oportunitate de a profita din vânzarea unui produs la un preț mai mare anumitor consumatori, atunci puteți fi sigur că și alte firme au putut lua în considerare această opțiune. Înainte ca firma să-și dea seama, consumatorii sensibili la preț vor avea un număr mare de firme din care să aleagă, punând capăt capacității firmei de a percepe un preț mai mare. Pe lângă presiunea prețurilor, mai există o problemă legată de nivelul costurilor. Trecerea interesului unei firme de la o piață largă la un segment limitat al acesteia înseamnă de obicei o reducere drastică a producției. La rândul său, acest lucru poate duce la costuri unitare extrem de mari dacă firma nu reduce costurile generale, care ar trebui să fie în concordanță cu producția mai mică și conduse de o bază de clienți mai restrânsă. Astfel, firma își poate încheia operațiunile folosind atât presiunile prețului, cât și ale costurilor.
Cea mai mare greșeală strategică, potrivit lui M. Porter, este dorința de a urmări toți iepurii, adică de a folosi toate strategiile competitive în același timp. Cu alte cuvinte, potrivit lui M. Porter, o companie care nu a făcut o alegere între strategii – să fie lider de costuri sau să se angajeze în diferențiere – riscă să se blocheze la jumătate. Astfel de companii încearcă să obțină avantaje atât pe baza costului scăzut, cât și pe baza diferențierii, dar de fapt nu obțin nimic. Performanța slabă rezultă din faptul că liderul de costuri, diferențierea sau firma concentrată pe strategie va fi în cea mai bună poziție pe piață pentru a concura în orice segment. O firmă blocată la mijloc va obține un profit semnificativ numai dacă industria este extrem de favorabilă sau dacă toate celelalte firme se află într-o poziție similară. Creștere rapidă primele etape Dezvoltarea ciclului de viață al industriei poate permite unor astfel de firme să obțină profituri bune din investițiile lor, dar pe măsură ce industria se maturizează și concurența devine mai intensă, firmele care nu au ales între strategiile alternative existente riscă să fie scoase de pe piață.
Urmărirea uneia sau alteia strategii tipice face necesar ca firma să aibă anumite restricții (bariere) care să îngreuneze concurenții să imite (copie) strategiile alese de aceasta. Deoarece aceste bariere nu sunt de netrecut, unei firme i se cere de obicei să ofere concurenților săi un obiectiv în schimbare prin investiții și inovații constante.
În ciuda distincției și diversității strategiilor tipice ale lui M. Porter, acestea au totuși elemente comune: ambele strategii impun antreprenorilor să acorde o mare atenție atât calității produselor, cât și controlului costurilor. Prin urmare, este foarte important să considerăm aceste două strategii nu ca alternative care se exclud reciproc, ci ca orientări (Figura 4.9).
Orez. 4.9. Diferențiere și eficiență
Din fig. Figura 4.9 arată că o firmă aflată pe poziţia A pe grafic ar căuta, fără îndoială, să urmărească o strategie care vizează diferenţierea, deservind un anumit segment de piaţă, oferind un produs cu o combinaţie unică de proprietăţi şi ar putea percepe un preţ mai mare. .
Firma din poziţia B urmează o strategie pur eficientă. Eforturile vizează reducerea costurilor în toate etapele de lucru. Profitul principal este obținut datorită costului scăzut la prețuri medii pentru industrie.
Firma din poziţia C nu urmează nicio strategie. În cuvintele lui M. Porter, această firmă este „blocata la jumătatea drumului”. Lipsa diferențierii înseamnă incapacitatea de a crește prețul peste media industriei, iar eficiența duce la costuri mai mari.
Firma din pozitia D se afla intr-o pozitie avantajoasa, deoarece are avantaje in ambele strategii. Capacitatea unei firme de a se diferenția duce la capacitatea de a percepe un preț mai mare, în timp ce eficiența oferă avantaje de cost. În același timp, este destul de dificil pentru o firmă să folosească avantajele a două strategii în același timp. Acest lucru se explică prin faptul că, de obicei, diferențierea duce la necesitatea îmbunătățirii produselor, ceea ce duce la rândul său la creșterea costurilor. În schimb, realizarea celui mai scăzut cost într-o industrie este de obicei asociată cu faptul că firma trebuie să se retragă de la diferențiere din cauza standardizării produselor. Dar cel mai adesea apar dificultăți semnificative din cauza incompatibilității și chiar a cerințelor contradictorii pentru organizarea producției, pe care le implică fiecare dintre strategii.
F. Kotler oferă propria sa clasificare a strategiilor competitive bazată pe cota de piață deținută de o întreprindere (firmă).
1. Strategia „liderului”. Compania „lider” a pieței produselor ocupă o poziție dominantă, iar acest lucru este recunoscut și de concurenții săi. Firma lider are la dispoziție un set de alternative strategice:
Extinderea cererii primare, care vizează descoperirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului de utilizare a acestuia, creșterea utilizării unice a produsului, care este de obicei recomandabil să se aplice pe etapele inițiale ciclul de viață al produsului;
O strategie defensivă pe care o adoptă o firmă inovatoare pentru a-și proteja cota de piață de concurenții săi cei mai periculoși;
O strategie ofensivă, constând cel mai adesea în creșterea profitabilității prin maximizarea efectului experienței. Cu toate acestea, după cum arată practica, există o anumită limită, peste care o creștere suplimentară a cotei de piață devine neprofitabilă;
O strategie de demarketing care presupune reducerea cotei de piață pentru a evita acuzațiile de monopol.
2. Strategie „provocator”. O firmă care nu ocupă o poziţie dominantă poate ataca liderul, adică să-l provoace. Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. În acest caz, soluția a două sarcini importante devine cheie: alegerea unei trambulină pentru atacarea liderului și evaluarea posibilităților de reacție și apărare a acestuia.
3. Strategia „urmării liderului”. Un „follow-the-leader” este un concurent cu o cotă de piață mică care alege un comportament adaptativ prin alinierea deciziilor sale cu cele luate de concurenți. O astfel de strategie este cea mai tipică pentru întreprinderile mici, așa că haideți să aruncăm o privire mai atentă la posibilele alternative strategice care oferă întreprinderilor mici cel mai acceptabil nivel de profitabilitate.
Segmentarea creativă a pieței. O firmă mică ar trebui să se concentreze doar pe anumite segmente de piață în care își poate exercita mai bine competența sau să aibă o agilitate mai mare pentru a evita concurenții majori.
Utilizați eficient cercetarea și dezvoltarea. Întrucât întreprinderile mici nu pot concura cu firmele mari în domeniul cercetării fundamentale, ele trebuie să se concentreze asupra cercetării și dezvoltării pe îmbunătățirea tehnologiilor pentru a reduce costurile.
Rămâi mic. Afacerile mici de succes se concentrează mai degrabă pe profit decât pe creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și tind să se specializeze mai degrabă decât să se diversifice.
Lider puternic. Influența managerului în astfel de firme depășește formularea unei strategii și comunicarea acesteia către angajați, acoperind și managementul activităților curente ale companiei.
4. Strategia unui specialist, „Specialist” se concentrează în principal pe unul sau mai multe segmente de piață, adică este mai interesat de latura calitativă a cotei de piață. Se pare că această strategie este cel mai strâns asociată cu strategia de focalizare a lui M. Porter. Mai mult, în ciuda faptului că firma „specializată” își domină într-un anumit fel nișa de piață, din punctul de vedere al pieței pentru acest produs (în sens larg) în ansamblu, trebuie să implementeze simultan strategia de „urmărire liderul".
De la mijlocul anilor 90 ai secolului trecut, teoria „competențelor de bază corporative” de G. Khamel și K. K. Prokholad a devenit un concept popular pentru dezvoltarea strategiilor. Principalele idei ale acestei direcții în domeniul managementului strategic au fost publicate în binecunoscuta carte în Occident a acestor autori „Concurența pentru viitor”, publicată în 1994 și tradusă în limba rusă.
Managerii care predică această teorie văd mai departe decât administratorii de afaceri tradiționali. Ei își folosesc imaginația pentru a crea produse, servicii și chiar industrii care încă nu există și apoi își transformă visele în realitate. În acest fel, ei creează un nou spațiu de piață în care pot domina concurența, deoarece acest spațiu de piață a fost inventat de ei înșiși.
Pentru a face acest lucru, conform G. Hamel și K. K. Prokholad, managerii ar trebui să-și perceapă compania nu ca un set de întreprinderi, ci ca o combinație de componente cheie de bază, adică o combinație de abilități, abilități și tehnologii care permit furnizarea de beneficii pentru consumatori. Trecerea nu de la piață la produsul fabricat de companie, ci de la produs la piață, chiar dacă este complet nou - aceasta este esența teoriei competențelor cheie. G. Hamel și K. K. Prahalad scriu: „Firmele diversificate sunt ca un copac al cărui trunchi și ramuri mai mari sunt produsele de bază, celelalte ramuri sunt divizii, iar frunzele, florile și fructele sunt produsele finale. Sistemul de rădăcină care oferă hrană, sprijin și rezistență copacului formează competențele de bază. Când analizați produsele competitive care sunt produse, nu pierdeți din vedere forțele din spatele lor. Da, coroana este un ornament al copacilor, dar nu trebuie să uităm de rădăcini.
Componentele cheie sunt „forma de existență”, rezultatul experienței colective a organizației în ansamblu, mai ales când vine vorba de coordonare.
Orez. 4.10. Competențele ca rădăcini ale competitivității
dinarea acţiunilor pentru producerea unei game largi de produse şi integrarea diverselor domenii tehnologice.
Astfel, ceea ce împiedică companiile să prezică viitorul lor competitiv este tocmai faptul că managementul privește în viitor prin prisma îngustă a piețelor existente și deservite. Dar orice companie, potrivit lui G. Hamel și K. K. Prahalad, poate fi vizualizată din diverse puncte viziune, cum ar fi Honda.
Conducerea Honda își vede compania doar ca un producător de motociclete sau ca o companie cu capacități unice în proiectarea și fabricarea de motoare și trenuri electrice? Punctul de vedere exprimat în prima parte a fiecăreia dintre aceste întrebări este limitat și face ca produsele și serviciile viitoare să pară foarte asemănătoare cu cele produse și furnizate în trecut. De exemplu, opinia „Honda face doar motociclete” duce la concluzia că această companie ar trebui să se concentreze pe realizarea de motociclete mai moderne.
Al doilea punct de vedere eliberează și sugerează o gamă largă de produse și servicii viitoare, adică încurajează compania să dezvolte, să producă și să vândă mașini, mașini de tuns iarba, mini tractoare, motoare marine și generatoare pe lângă motociclete.
Imediat după publicarea sa, conceptul lui G. Hamel și K. K. Prahalad a fost criticat. Principala „teză împotriva” a amintit foarte mult de critica planificării strategice de la începutul anilor șaptezeci ai secolului trecut: principalul lucru nu este să dezvolte un sistem de competențe cheie și chiar să le deții și, cel mai important, să le implementezi. Exemplele Microsoft, care a profitat de dezvoltarea Apple, General Motors, a cărei „arhitectură strategică” a dus la o scădere a cotei de piață de la 46 la 35%, au confirmat această poziție. Competențele de bază sunt doar o parte a succesului competitiv. Sunt necesare argumente mai puternice. În 1995, au fost propuși de M. Tracy și F. Wiersema în cartea lor „The Discipline of Market Leaders” („Disciplina liderului de piață”), cu un volum de doar 208 pagini. Ei au prezentat trei discipline valorice sau modalități de a oferi valoare consumatorului – excelența în producție, conducerea produsului și apropierea de consumator. Companiile care doresc să câștige un avantaj competitiv și să domine piața trebuie să aleagă doar una dintre aceste discipline și să se străduiască să exceleze în ea.
1. Excelența în producție. Un exemplu de companii cu o asemenea disciplină valorică sunt AT & T, McDonald's, General Electric. Acestea oferă consumatorilor lor o combinație de calitate, preț și ușurință de cumpărare pe care nimeni de pe această piață nu o poate egala. Aceste companii nu oferă produse noi. sau servicii și nu cultivă relații speciale, netradiționale cu clienții lor. Ei garantează preț scăzut sau necondiționat, la cerere, serviciu.
Accentul principal se pune pe optimizarea și raționalizarea proceselor de producție, managementul strâns, dezvoltarea unor relații strânse și nestingherite cu furnizorii, toleranța zero la pierderi și recompensarea eficienței, furnizarea de servicii de bază standard fără dispute cu consumatorul și la acesta. prima cerere.
2. Conducerea produsului. Exemple de companii care au această disciplină valorică sunt Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Companiile de acest tip își concentrează eforturile pe oferirea de bunuri și servicii care împing limitele existente de eficiență și calitate, introduc în produsele lor proprietăți fundamental noi de consum. Accentul principal este pus pe invenție, dezvoltarea produsului și exploatarea pieței, managementul descentralizat, creativitatea excepțională și viteza de comercializare a ideilor, viteza de luare a deciziilor și organizarea adecvată a proceselor de producție.
Dacă în primul caz, cu excelența în fabricație, cheia succesului este țesutul abil de cunoștințe unice, aplicarea tehnologiei și managementul dur, atunci în acest caz este depășirea tensiunii constante, asigurând echilibrul optim între modernizarea produselor vechi. și dezvoltarea unui produs de nouă generație.
3. Apropierea de consumator. Exemple de astfel de companii cu această disciplină valorică sunt IBM, Cannon, Airbone Express. Ele oferă valoare prin apropierea de consumator, oferind nu ceea ce își dorește piața, ci ceea ce are nevoie consumatorul specific, adaptându-și în mod constant produsele și serviciile la nevoile consumatorului la un preț rezonabil. Accentele principale sunt puse pe dezvoltarea relatiilor pe termen lung cu consumatorii, adaptarea produselor si serviciilor la cerintele clientilor, delegarea responsabilitatii catre angajatii care lucreaza direct cu clientii. Cheia succesului unor astfel de companii este combinarea calificărilor angajaților, aplicarea metode moderne implementarea unei rețele largi de capacități pentru furnizarea de produse și servicii.
La fel ca M. Porter cu strategiile sale competitive, M. Tracy și F. Wirsema susțin ferm că, pentru a concura cu succes, o companie trebuie să aleagă una dintre disciplinele valorice, și să nu împrăștie forțele și resursele, să provoace tensiune, confuzie și moarte. Totuși, alegerea în sine este unul dintre momentele centrale ale conceptului și este împărțită, potrivit autorilor, în trei runde.
Runda 1. Înțelegerea status quo-ului
Pe parcursul acestei runde, conducerea superioară trebuie să afle care este poziția actuală a companiei, adică să o determine din punct de vedere al realităților mediului de afaceri extern și al potențialului de resurse al companiei.
Runda 2. Discutarea opțiunilor realiste de acțiune
În această rundă, conducerea superioară trece de la revizuirea situației actuale la discutarea opțiunilor pentru viitor. Managerii identifică oportunități (pentru fiecare dintre opțiuni) disciplinelor valorice și estimează costurile aproximative pentru implementarea acestora.
Runda 3. Dezvoltarea proiectelor specifice și luarea deciziilor
În această etapă, conducerea superioară predă schemele sale unor echipe speciale care traduc ideile principale în proiecte specifice, iar managementului de vârf i se dă decizia finală - alegerea unei discipline valorice specifice care va oferi companiei dominație pe piață prin avantaje competitive corespunzătoare. .
Părerile lui M. Tracy și F. Wiersem s-au dovedit a fi semințele care au căzut pe un teren fertil, deoarece i-au readus pe antreprenori la prezentarea tradițională, de înțeles, a concurenței ca o luptă cap la cap, bazată pe principiul „victoria mea - pierderea ta". Cu toate acestea, tendințele actuale din economia mondială s-au dovedit a fi mai complexe și mai multe fațete. De aceea, nici conceptul lui G. Hamel și K. K. Prahalad, nici opiniile lui M. Tracy și F. Wiersem nu au putut oferi rețete universale pentru toate ocaziile.
„Pentru ca o companie să genereze venituri stabile, în creștere, trebuie să devină lider într-unul din trei domenii: într-un produs, în preț sau într-o nișă îngustă de piață”, a spus Michael Porter, prezentând teoria concurenței efective către intreaga lume. În articol, vom lua în considerare strategiile competitive de bază ale unei întreprinderi conform lui Porter și vom propune un plan de acțiune pentru o companie care nu a determinat încă direcția strategică de dezvoltare a afacerii. Fiecare tip de strategii competitive pe care le-am luat în considerare este utilizat în mod activ în marketingul din întreaga lume. Clasificarea prezentată a strategiilor de concurență este foarte convenabilă și potrivită pentru o companie de orice dimensiune.
Un profesionist de top în domeniul strategiei de competiție este Michael Porter. De-a lungul carierei sale profesionale, a fost implicat în sistematizarea tuturor modelelor de concurență și în dezvoltarea unor reguli clare pentru desfășurarea concurenței pe piață. Figura de mai jos prezintă clasificarea modernă a strategiilor competitive conform lui Porter.
Să înțelegem conceptul și esența unei strategii competitive pentru afaceri. O strategie competitivă este o listă de acțiuni pe care o întreprindere le întreprinde pentru a obține profituri mai mari decât concurenții. Datorită unei strategii competitive eficiente, compania atrage consumatorii mai rapid, suportă costuri mai mici pentru atragerea și păstrarea clienților și primește o rată mai mare de profitabilitate (marginalitate) din vânzări.
Porter a distins 4 tipuri de strategii competitive de bază în industrie. Alegerea tipului de strategie competitivă depinde de capacitățile, resursele și ambițiile companiei pe piață.
Fig.1 Matricea Strategiilor Competitive de Michael Porter
Matricea strategiilor competitive a lui Porter se bazează pe 2 parametri: dimensiunea pieței și tipul de avantaj competitiv. Tipurile de piață pot fi largi (un segment mare, o întreagă categorie de produse, o întreagă industrie) sau înguste (o nișă de piață mică care acumulează nevoile unui public țintă foarte restrâns sau specific). Tipul de avantaj competitiv poate fi de două variante: costul scăzut al mărfurilor (sau rentabilitatea ridicată a produselor) sau o varietate largă de sortimente. Pe baza unei astfel de matrice, Michael Porter identifică 3 strategii principale pentru comportamentul competitiv al unei companii în industrie: conducerea costurilor, diferențierea și specializarea:
- Competiția sau diferențierea înseamnă crearea unui produs unic într-o industrie;
- Conducerea competitivă sau de preț se referă la capacitatea companiei de a obține cel mai mult nivel scăzut cheltuieli;
- Competitiv sau leadership într-o nișă înseamnă concentrarea tuturor eforturilor companiei asupra unui anumit grup restrâns de consumatori;
Nu există strategii „de mijloc”.
O firmă care nu alege o direcție clară pentru strategia sa competitivă este „blocată la mijloc”, operează ineficient și operează într-o situație competitivă extrem de nefavorabilă. O companie fără o strategie competitivă clară pierde cota de piață, gestionează prost investițiile și câștigă o rată scăzută de rentabilitate. O astfel de companie pierde cumpărători interesați de un preț scăzut, așa că nu este capabilă să le ofere un preț acceptabil fără a pierde profit; și pe de altă parte, nu poate determina cumpărătorii să fie interesați de caracteristicile specifice ale produsului, deoarece nu se concentrează pe dezvoltarea diferențierii sau specializării.
Plan de acțiune
Dacă compania ta nu s-a hotărât încă asupra vectorului strategiei competitive, atunci este timpul să regândești obiectivele și obiectivele cheie ale afacerii, să evaluezi resursele și capacitățile companiei și să treci prin 3 pași consecutivi:
