⏱ timp de citire: 15 minute

Scopul unei strategii de marketing este de a înțelege și de a face față concurenței. Unele companii sunt întotdeauna înaintea altora. Afilierea la industrie nu contează - decalajul în rentabilitatea companiilor dintr-o industrie este mai mare decât diferențele dintre industrii.

Diferențele dintre companii sunt deosebit de importante în perioadele de criză, când avantajul competitiv creat este o bază excelentă pentru creșterea profitabilă.

Avantaje competitive companiilor

• Avantaj Orice factor de succes care crește disponibilitatea unui consumator de a plăti sau reduce costurile unei companii.
• Avantaj competitiv- un factor de succes care este semnificativ pentru consumator, in care firma depaseste toti concurentii

Construirea unui avantaj competitiv înseamnă realizarea unui decalaj mai mare între costuri și disponibilitatea clienților de a plăti pentru un produs decât concurenții tăi.

Pasul 1. Determinați factorii de succes

Răspunsul la întrebarea „cum se creează avantajul competitiv al unei companii” nu este atât de important. Dacă sunteți încrezător că veți obține un avantaj competitiv prin livrare 24/7, atunci veți găsi o soluție pentru a realiza acest avantaj competitiv. Este mult mai dificil de determinat ce vor deveni exact.

Pentru a face acest lucru, în primul rând, notăm toate avantajele, sau factorii de succes, care sunt importanți pentru cumpărători. De exemplu, așa.

Pasul 2. Segmentează publicul țintă

O navetă separată pentru pasagerii din clasa business reprezintă un avantaj. Dar atingerea acestui avantaj competitiv este complet irelevantă pentru cei care zboară în segmentul economic. Determinarea avantajelor competitive are loc întotdeauna pentru un anumit segment public țintă- cu nevoile și dorințele ei specifice.

Decizia de a vinde „tuturor” duce la întrebări despre unde să-i cauți pe acești „tuturor” și ce să le ofere. Se dovedește că „toată lumea” trebuie căutată „pretutindeni” și oferit „toată lumea”. Această strategie va ucide bugetul oricărei companii.

Să luăm exemplul obținerii de avantaje competitive pentru o companie care vinde flori. Dintre publicul țintă, vom evidenția segmentele celor care cumpără impulsiv flori, pregătesc un cadou dinainte planificat sau, să zicem, își decorează casele.

După ce am stabilit pentru cine vom crea un avantaj competitiv, vom evalua dacă merită - vom oferi o evaluare a capacității pieței și a intensității concurenței în fiecare segment.

Citiți mai multe despre criteriile de segmentare în articolul nostru: „”

Pasul 3. Determinați factorii cheie de succes

Cumpărătorul este exigent. Mulți factori sunt importanți pentru el - de la zâmbetul consultantului și designul site-ului web până la preturi mici. Dar doar pentru că un cumpărător dorește ceva nu înseamnă că este dispus să plătească pentru asta.

Valoarea unui avantaj competitiv este disponibilitatea cumpărătorului de a plăti pentru el. Cu cât sunt dispuși să plătească mai mulți bani pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv, cu atât este mai mare importanța acestuia.

Sarcina noastră este de a forma o listă foarte scurtă de factori cheie de succes din lista lungă de diverse „dorințe” ale consumatorilor care pot determina avantajele competitive ale companiei.

În exemplul nostru, factorii cheie de succes sunt aceiași pentru toate cele trei segmente de public țintă. În viața reală, fiecare segment are de obicei 1-2 factori proprii.

Pasul 4. Evaluați importanța factorilor cheie de succes pentru segmentele de public țintă

Ceea ce este important pentru un segment al publicului țintă poate fi un avantaj competitiv slab pentru consumatorii din alt segment.

Dacă aveți o idee să cumpărați flori pentru a le oferi în această seară, atunci pentru o decizie impulsivă principalul este aspectul (plinătatea deschiderii mugurilor) și viteza de cumpărare. Acest lucru este mai important decât posibilitatea de a alege dintr-un sortiment mare, durata de viață a buchetului - este necesar ca florile să fie prezente și să arate bine în această seară.

Situația opusă este să cumpărați flori pentru a vă decora casa. Livrarea nu este o problemă, dar întrebarea cât vor dura florile vine în prim-plan.

Prin urmare, importanța factorilor cheie de succes este determinată separat pentru fiecare segment al publicului țintă.

*) clarificăm - CFU-urile sunt luate ca exemplu, aproape de viață, dar nu reflectă cazul real.

Pentru compania noastră, identificarea avantajelor competitive potrivite care permit clienților noștri să atragă mai mulți consumatori, să obțină mai mulți bani de la aceștia și să interacționeze mai mult cu ei este unul dintre principalele blocuri ale strategiei de marketing dezvoltate. Prin urmare, ne străduim să obținem o situație ideală - când fiecare celulă din toate tabelele din acest articol este exprimată în bani. Puteți crea o strategie de marketing funcțională doar prin înțelegerea costului CFU din punctul de vedere al cumpărătorului, volumul pieței, costurile etc.

Toate aceste informații pot fi obținute. Dar uneori nu există timp sau resurse pentru asta. Apoi vă recomandăm să utilizați o comparație pe o scară de 5 sau 10 puncte. În acest caz, amintiți-vă că orice date faptice este mai bună decât presupunerile. Ipotezele trebuie formulate pe baza datelor mari ale companiei, monitorizarea recenziilor clienților, monitorizarea procesului de vânzare al concurenților și nu luate din cap „pentru că așa mi se pare”. Prognozele experților eșuează prea des.

Pasul 5. Comparați avantajele competitive obținute

În acest moment, ne-am dat seama ce este important pentru consumatorii dvs. Asta e bine. Este rău că și concurenții sunt conștienți.

Pentru a înțelege condițiile de plecare, este necesar să se evalueze gradul actual de dezvoltare a avantajelor competitive ale companiei. Strict vorbind, aveți un avantaj competitiv doar atunci când oferta dvs. îi depășește pe toți concurenții dvs. direcți în ceea ce privește un factor cheie de succes.

Evaluarea avantajelor competitive se face exclusiv din punctul de vedere al consumatorilor. Părerea angajaților companiei, și mai ales a conducerii, nu spune nimic. Directorul poate fi mândru de site-ul dezvoltat conform ideii sale, pe care s-au cheltuit milioane, dar acest lucru nu indică în niciun caz comoditatea site-ului pentru clienți.

Pasul 6. Determinați sursele de avantaj competitiv

Orice avantaj competitiv este rezultatul activităților unei companii. Fiecare acțiune atrage costuri și în același timp afectează disponibilitatea cumpărătorului de a cumpăra produsul. Diferențele dintre rezultatele acestor acțiuni formează avantaje competitive.

Prin urmare, întocmim o listă a tuturor activităților companiei prin desegregarea activităților sale în procese separate. În proiecte, începem analiza cu activitățile care sunt necesare pentru producerea produsului sau serviciului de bază și abia apoi adăugăm activitățile conexe.

Pasul 7. Legătura factorilor cheie de succes și activitățile companiei

Avantajul competitiv se formează la intersecția diferitelor activități. De exemplu, o creștere a sortimentului în comerțul cu flori necesită o creștere a capitalului de lucru, disponibilitatea spațiului de depozitare pentru produse, o suprafață suficientă de puncte de vânzare, calificări suplimentare ale vânzătorilor și personalului de service etc.

Determinăm care procese de afaceri sunt asociate cu dezvoltarea fiecăruia dintre avantajele competitive găsite și mărimea contribuției acestora.

Pasul 8. Evaluați costurile companiei pentru crearea de avantaje competitive

La acest pas, ne uităm la cât costă obținerea unui avantaj competitiv. Orice activitate de companie are costurile ei.

În exemplul nostru, evaluăm nivelul costurilor pe o scară de 10 puncte, dar în viața reală, o companie trebuie să-și cunoască mai mult sau mai puțin exact costurile. Acordați atenție metodologiei de calcul - de obicei contabilii tind să înregistreze majoritatea costurilor în producție, reducând astfel costurile indirecte.

După ce am înțeles mărimea costurilor, le determinăm conducătorii. De ce sunt costurile ce sunt? Poate plătim mult pentru transport pentru că dimensiunea afacerii este mică și nu avem suficientă marfă? Există mulți factori de cost. Acestea depind de dimensiunea firmei, de localizarea sa geografică, de factori instituționali, de accesul la resurse etc.

Analiza factorilor de cost ajută la estimarea costurilor pe care concurenții le vor avea pentru a crea un avantaj competitiv similar. Este dificil să obținem date directe, dar prin înțelegerea factorilor care influențează valoarea costurilor, putem prezice volumul cheltuielilor concurenților.

Pasul 9. Căutarea resurselor pentru a crea un avantaj competitiv

Menținerea avantajului competitiv obținut la un nivel constant este posibilă numai dacă sunt disponibile resurse suficiente. În plus, analiza resurselor de care dispune compania ajută la alegerea unui domeniu pentru dezvoltarea rapidă a unui avantaj competitiv.

Pasul 10. Alegerea unei direcții pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv

Ne uităm la cele două imagini finale rezultate și ne gândim. Există doar trei posibilități pentru a obține un avantaj competitiv:

• crește disponibilitatea de a cumpăra un produs fără a crește semnificativ costurile
• reduce dramatic costurile, practic fără impact asupra dorinței de cumpărare
• crește disponibilitatea de a cumpăra și reduce costurile în același timp.

A treia direcție pare cea mai atractivă. Dar găsirea unei astfel de soluții este extrem de dificilă. De obicei, companiile risipesc resurse valoroase încercând să creeze un avantaj competitiv în general.

Reguli de bază pentru determinarea avantajului competitiv.

• Căutăm opțiuni care creează cel mai mare decalaj între dorința cumpărătorului de a plăti și costurile noastre.
• Nu încercăm să selectăm toate opțiunile atractive simultan. După ce ne-am hotărât să ocupăm un vârf, nu vom mai urca pe altul. Cel mai profitabil este să alegeți un vârf care nu este aglomerat de concurenți.
• Ne amintim concurenții noștri și ceea ce îi motivează pe fiecare dintre ei. Dacă decideți să schimbați un proces de afaceri, cum va reacționa cel mai apropiat concurent la acest lucru?

• Factori de succes. Cu cât găsești mai multe, cu atât mai bine. De obicei, managerii tind să se concentreze pe câteva caracteristici ale produsului. Acest lucru reduce percepția asupra beneficiilor pe care le primește consumatorul și aduce strategia ta de marketing mai aproape de cea a concurenților tăi. Pentru a găsi avantaje competitive care sunt mai puțin competitive, gândiți-vă la beneficiile pe care o companie le creează tuturor părților interesate: clienți, angajați, furnizori, dealeri și așa mai departe.
• Factorii cheie ai succesului. Cu cât factorul este mai semnificativ, cu atât mai multă restructurare a activităților companiei necesită. Dacă nu sunteți unul dintre liderii industriei, este mai bine să nu încercați imediat să concurați pe principalii factori sau grupuri de factori („cel mai bun în calitate”)
• Piaţă.Întrebarea nu ar trebui să fie „putem crea un avantaj competitiv pentru acest segment al publicului țintă”, ci „putem crea un avantaj competitiv pentru acest segment al publicului țintă și să rămânem profitabili”. Având costurile curente în mână, presupunem cât va plăti compania pentru a transforma un factor cheie de succes într-un avantaj competitiv cu drepturi depline
• Poziția competitivă actuală. Este dificil să construiești un avantaj competitiv în care să fii fără speranță în urmă. Mai ales dacă este un proces intensiv de capital sau consumator de timp.
• Cheltuieli. Avantajul competitiv poate fi atins prin concentrarea asupra costurilor care sunt cele mai diferite de cele ale concurenților, sunt suficient de mari pentru a influența structura generală a costurilor și sunt asociate cu activități discrete.

Frica iese adesea în calea construirii unui avantaj competitiv. Dorința de a deveni cel mai bun va presupune cu siguranță o creștere a prețurilor sau, dimpotrivă, o scădere a dorinței de a cumpăra produsul nostru. Reducerea costurilor reduce dorința clientului de a folosi serviciul nostru (un bilet pentru o companie aeriană low-cost este ieftin, dar nu poți lua bagajele cu tine, nu există mâncare, aeroporturile sunt departe). Îmbunătățirea caracteristicilor produsului duce la creșterea costurilor. Acest lucru este absolut normal. Tot ce contează este decalajul tot mai mare dintre disponibilitatea cumpărătorului de a plăti și costurile companiei.

Pasul 11. Creăm avantaje competitive prin schimbarea acțiunilor companiei

După cum am scris mai sus, crearea de avantaje competitive este rezultatul acțiunilor companiei. Pentru a face oferta superioară tuturor concurenților, este necesară reconfigurarea unora dintre activități.

De exemplu, obținerea unui avantaj competitiv „low cost”. Nu are rost să încerci să concurezi cu un discount prin simpla scădere a prețurilor. Un discounter de succes a devenit astfel datorită faptului că majoritatea activităților companiei sunt subordonate creării acestui avantaj competitiv. Dacă un angajat Walmart dorește să obțină un stilou nou, îl returnează pe cel vechi, care este acoperit în scris. Nu există mici detalii în crearea unui avantaj competitiv.

Din nou ne uităm la legătura dintre avantajul competitiv ales și activitățile companiei. Unde este creat acest avantaj competitiv? Și investim în mod special în dezvoltarea unor procese de afaceri selectate.

Pune-ți următoarele întrebări

• Sunt acțiunile noastre diferite de cele ale concurenților noștri?
• Facem aceleași lucruri, dar într-un mod diferit?
• Cum ne putem schimba acțiunile pentru a obține un avantaj competitiv?

Ca urmare, determinați setul minim și suficient de activități pe care compania trebuie să le desfășoare pentru a forma un avantaj competitiv. De obicei, ei încearcă să copieze doar lucruri evidente, uitând că multe sunt ascunse sub apă. Este complexul de activități care creează un avantaj competitiv care nu poate fi copiat.

Acțiunile care vizează dezvoltarea unui avantaj competitiv trebuie să fie conectate printr-o singură logică. Exemplul clasic al lui M. Porter este setul de acțiuni ale SouthWest Airlines care i-au creat avantajul competitiv. Drept urmare, compania aeriană a fost singura companie aeriană low-cost de pe piață timp de 25 de ani. Este imposibil să obții un avantaj competitiv similar peste noapte.

În esență, aceasta este o strategie de marketing. Acest set de acțiuni este aproape imposibil de copiat și de depășit.

Pentru ca o întreprindere să opereze cu succes pe piață, trebuie să aibă un avantaj față de organizațiile care produc produse similare sau oferă servicii similare. Avantajul competitiv este o manifestare concentrată a superiorității față de concurenți în diverse domenii ale unei anumite organizații, măsurată atât prin indicatori economici, cât și financiari. Nu trebuie înțeles ca o potențială oportunitate de întreprindere. Aceasta nu este o posibilitate, ci un fapt care apare ca urmare a preferințelor reale ale unui anumit cerc de cumpărători. În afaceri, avantajul competitiv este unul dintre obiectivele principale, principalele și rezultatul activității economice a întreprinderii. Pentru atingerea acestui obiectiv sunt necesare eforturile întregii echipe a organizației.

Un avantaj competitiv poate apărea dacă întreprinderea dumneavoastră are un cost scăzut al bunurilor sau serviciilor, un nivel ridicat de diferențiere a produselor, inovație optimă și un răspuns destul de rapid la nevoile pieței. Aceasta include productivitatea muncii și calificarea personalului, profesionalismul ridicat al managerilor și un nivel înalt de management strategic.

Avantajul competitiv este de natură comparativă deoarece poate fi identificat doar prin influențarea performanței vânzărilor.

Numărul de opțiuni preferate din partea respondenților poate servi ca o reflectare a evaluării produsului, care este rezultatul analizei de marketing.

ÎN situatie speciala Există produse care au caracteristici unice care nu au analogi. Astfel de produse, având avantaje competitive absolute, au (pe lângă valoarea unică) și faptul că depășesc de ceva timp granițele concurenței și sunt monopoliste pe piață. Dar acest tip de monopol, susținut de stat, este consolidat prin metoda brevetării noilor caracteristici ale produsului. Aceste avantaje absolute vor crea un stimulent suplimentar pentru dezvoltarea științifică și tehnologică, care va ajuta la dezvoltarea concurenței.

Avantajul competitiv al oricărei entități economice nu poate fi universal, ci poate fi doar relativ.

Pentru a-l realiza, este necesară o întreagă gamă de măsuri, însă acestea pot să nu fie suficiente, deoarece factorii externi pot fi mai puternici.

Teoria avantajului competitiv a lui Porter este dedicată analizei influenței diferiților factori asupra organizației. În lucrarea sa „Concurența internațională” (1990), a ajuns la următoarea concluzie: avantajele competitive globale ale întreprinderilor naționale depind în primul rând de mediul macroeconomic și social în care își desfășoară activitatea în țară. Macromediul este determinat nu numai de factorii de producție, ci și de factori precum cererea pe piața internă; dezvoltarea industriilor conexe; nivelul de management în țară; nivelul concurenței; politica economică a guvernului; evenimente aleatorii(război, descoperiri neașteptate și altele). Prezența acestor șase factori determină în mare măsură avantajele competitive ale organizațiilor, industriilor și țărilor de pe piața globală.

Lucrări de curs

Avantajele competitive ale întreprinderii

Introducere

1. Baza teoretica avantajele competitive ale întreprinderii

1.1 Conceptul și esența avantajelor competitive

2.2 Structura organizatorică a OJSC Arnest

Concluzie

Întrucât o greșeală tipică în analiza acestei probleme este confuzia dintre conceptele de competitivitate și avantaj competitiv, de aceea, să clarificăm aceste concepte.

„Competitivitatea unui produs este o caracteristică comparativă integrală a unui produs, o evaluare cuprinzătoare a parametrilor acestuia (consumator, economic, organizatoric și comercial) în raport cu cerințele pieței sau cu parametrii produselor similare. Competitivitatea reală a unui produs este determinată doar prin compararea parametrilor acestuia care sunt semnificativi pentru consumatori cu caracteristicile și condițiile de vânzare a unor produse similare concurente. ”

„Competitivitatea este o proprietate a unui obiect, caracterizată prin gradul de satisfacție reală sau potențială a unei nevoi specifice în comparație cu obiectele similare prezentate pe o anumită piață. Competitivitatea determină capacitatea de a rezista concurenței în comparație cu obiecte similare pe o anumită piață. ”

Competitivitatea unei companii este capacitatea de a concura pe piata cu alti producatori si furnizori de produse similare, atat in ceea ce priveste gradul in care produsele sau serviciile lor satisfac nevoile specifice ale clientilor, cat si in ceea ce priveste eficienta afacerii. Cel mai adesea este evaluat de specialiștii companiei, iar avantajele competitive sunt evaluate de consumatori care compară ofertele companiei și ale concurenților săi. În acest sens, conceptul de avantaj competitiv este de asemenea relativ. Avantajele competitive fac posibilă obținerea unui angajament mai mare al consumatorilor; în consecință, ele determină în mare măsură strategia competitivă a companiei, de exemplu. felul în care concurează.

„Avantajul competitiv este trăsături distinctive compania și produsul său în ochii consumatorilor. ”

„Avantajele competitive ale subiecților pot fi ereditare, constructive, tehnologice, informaționale, de calificare, manageriale, naturale și climatice etc.”

„Avantajul competitiv al unui sistem este orice valoare exclusivă pe care sistemul o posedă și care îi conferă un avantaj față de concurenții săi. ”

„Factorii cheie pentru succesul în competiție sunt de obicei numiți acei factori care decurg din cerințele pieței care pot oferi unei companii un avantaj față de concurenții săi. ”

„Rivalitatea între concurenții existenți se rezumă adesea la dorința de a obține o poziție avantajoasă prin toate mijloacele, folosind tactici de competiție prin preț, promovare a produselor și publicitate intensivă. „

„Cunoașterea capacităților companiei și a surselor de influență competitivă ne va permite să identificăm zonele în care compania poate intra în confruntare deschisă cu concurenții și unde o poate evita. Dacă o companie este un producător low-cost, va putea contracara puterea consumatorilor, deoarece va putea vinde produse consumatorilor care nu sunt vulnerabili la produsele de substituție. ”

Sursele de avantaj competitiv sunt variate, dar cel mai adesea se bazează pe:

Cu privire la eficiența operațională, i.e. desfășurarea unor activități similare mai bine decât concurenții (calitatea serviciului sau calitatea produsului, orele de funcționare și locație, viteza serviciului, avantajul de cost etc.);

Poziționarea strategică, de ex. desfășurarea diferitelor tipuri de activități față de concurenți sau desfășurarea unor activități similare, dar în alte moduri. Poziționarea strategică se bazează pe un avantaj care nu este atins de concurenți (avantaj competitiv cheie). Aceasta ar putea fi unicitatea unui produs sau serviciu, imaginea mărcii, leadership-ul tehnologic, o combinație unică de activități etc.

Deci, oferta unei companii trebuie să fie semnificativă pentru consumatori pentru a fi clasificată ca un avantaj competitiv. Cu toate acestea, gradul de semnificație variază.

„Pentru ca un anumit factor să devină avantajul competitiv al unei companii, acesta trebuie să fie de o importanță cheie pentru consumatori și, în același timp, să se bazeze pe unicitatea afacerii companiei. ”

Cel mai citat autor în literatura străină și autohtonă despre teoria concurenței și managementul avantajelor competitive este M. Porter. În paragraful următor munca de curs Se va discuta teoria lui Michael Porter a avantajului competitiv.

1.2 Teoria avantajului competitiv a lui Michael Porter

Pentru a supraviețui sau a câștiga într-o concurență acerbă, orice sistem trebuie să aibă anumite avantaje față de concurenții săi. ÎN anul trecut Aproape fiecare carte despre competiție, avantaj competitiv sau competitivitate are referințe la cartea fundamentală International Competition de Michael Porter.

M. Porter a propus un set de strategii standard, care se bazează pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe un avantaj competitiv și compania trebuie să-l realizeze prin alegerea strategiei sale. Trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește și în ce domeniu.

„Astfel, prima componentă a alegerii strategice conform acestui model este avantajul competitiv, care este împărțit în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului. ”

„Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât un concurent. Prin vânzarea unui produs la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții săi, compania în acest caz realizează un profit mai mare. ”

Diferențierea este capacitatea de a oferi cumpărătorului o valoare unică și mai mare sub formă de calitate a produselor noi, proprietăți speciale pentru consumatori sau serviciu post-vânzare. Diferențierea permite firmei să dicteze prețuri mari, care, în timp ce costurile sunt egale cu cele ale concurenților, oferă profituri mai mari.

Este dificil, dar nu imposibil, să obțineți un avantaj competitiv bazat atât pe costuri mai mici, cât și pe diferențiere. Cu toate acestea, orice strategie eficientă trebuie să acorde atenție tuturor tipurilor de avantaje competitive, deși nu aderând strict la niciuna dintre ele. O firmă care se concentrează pe costuri scăzute trebuie să ofere totuși o calitate și servicii acceptabile.În mod similar, o firmă care produce produse diferențiate nu trebuie să fie atât de scumpă ca concurenții săi încât să fie un detriment pentru firmă.

„Avantajul competitiv al unei companii este determinat de cât de clar poate organiza relațiile cu furnizorii și consumatorii. Prin gestionarea mai bună a acestor relații, o firmă poate obține un avantaj competitiv. Livrările regulate și la timp pot reduce costurile de operare ale unei firme și pot reduce nivelurile de stoc necesare. Aceste relații apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. »

Conexiunile duc adesea la faptul că costurile suplimentare pentru „ajustarea” activităților individuale una la cealaltă se plătesc în viitor. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri în conformitate cu strategia lor de dragul unui avantaj competitiv

M. Porter notează că firmele obțin un avantaj competitiv:

Cu sediul în acele țări care permit acumularea cât mai rapidă de resurse și competențe specializate;

Dacă în țara de origine a companiei există informații mai accesibile și mai precise despre nevoile de bunuri și tehnologii;

Dacă investiția continuă este posibilă;

Dacă interesele proprietarilor, managerilor și personalului coincid.

„Astfel, unul dintre obiectivele principale ale multor organizații este acela de a obține un avantaj față de concurenții săi direcți. Întrebarea centrală este: cum va obține organizația acest avantaj? M. Porter răspunde la această întrebare importantă subliniind strategiile generale cheie. ”

Trei astfel de strategii sunt conducerea costurilor, personalizarea și concentrarea. Fiecare dintre ele va fi discutat secvenţial în următorul paragraf al lucrării de curs.

1.3 Strategii pentru atingerea avantajului competitiv conform lui M. Porter

Strategiile de obținere a avantajelor competitive aparțin grupului de strategii competitive, care pot include și strategii de comportament într-un mediu competitiv. Fiecare dintre aceste strategii se bazează pe nevoia de a obține un avantaj competitiv specific.

„Avantajele competitive sunt înțelese ca active corporale sau necorporale unice ale unei companii sau competență specială în domenii de activitate care sunt importante pentru o anumită afacere (echipamente, marcă, proprietatea materiilor prime, flexibilitate, adaptabilitate, calificarea personalului etc.). ”

Rețineți că avantajele competitive din firmele moderne nu se referă întotdeauna la tehnologia de producție; foarte adesea ele trec la stadiul de marketing, servicii, cercetare și dezvoltare, management și inovare financiară. Avantajele competitive, de regulă, sunt realizate la nivelul unităților strategice de afaceri. Să luăm în considerare caracteristicile principalelor strategii de obținere a avantajelor competitive.

Analiza mediului concurenţial şi determinarea poziţiei competitive a organizaţiei presupune determinarea complexităţii şi dinamismului mediului concurenţial. Metodele universale ale unei astfel de analize sunt modelul celor cinci forțe ale lui M. Porter și analiza costurilor concurenților.

Modelul celor cinci forțe presupune analiză structurală bazat pe determinarea intensității concurenței și studierea amenințării pătrunderii pe piață de către potențialii concurenți, puterea cumpărătorilor, puterea furnizorilor, amenințarea reprezentată de înlocuitori pentru un produs sau serviciu.

Analizarea costurilor concurenților se rezumă la a afla factori strategici, manageri de costuri, analiza costurilor reale și modelarea costurilor concurenților.

„Pentru a dobândi un avantaj competitiv, o companie poate folosi trei strategii competitive generale: conducerea costurilor (scopul este de a atinge conducerea costurilor într-un anumit domeniu printr-un set de măsuri pentru controlul acestora); într-o zonă dată), focalizarea (sarcină - concentrându-se pe un anumit grup, segment de piață sau regiune geografică). ”

Conducerea costurilor. La implementarea acestei strategii, scopul este de a atinge liderul în domeniul costurilor în industria sa printr-un set de măsuri funcționale menite să rezolve această problemă particulară. Ca strategie, presupune un control strâns al costurilor și cheltuielilor generale, minimizarea cheltuielilor în domenii precum cercetare și dezvoltare, publicitate etc. Este nevoie și de un întreg strat de cumpărători care percep avantajul costurilor reduse, exprimat în prețuri.

O poziție cu costuri reduse oferă unei organizații profituri bune în industria sa, chiar dacă există o concurență acerbă în industria sa. O strategie de conducere a costurilor creează adesea o nouă bază pentru competiție în industriile în care este deja stabilită o concurență intensă sub diferite forme.

Personalizare. Această strategie presupune diferențierea unui produs sau serviciu al unei organizații de cele oferite de concurenții din industrie. După cum arată Porter, abordarea individualizării poate lua diverse forme, inclusiv imaginea, marca, tehnologia, trăsături distinctive, servicii speciale pentru clienți etc.

Personalizarea necesită cercetare și dezvoltare semnificativă, precum și marketing. În plus, cumpărătorii ar trebui să-și dea gustul unui produs ca pe ceva unic. Un risc potențial al strategiei îl reprezintă schimbările de pe piață sau lansarea de analogi pe care concurenții le pot iniția, care vor distruge orice avantaj competitiv pe care compania l-a atins deja.

„O strategie de focalizare implică selectarea unui segment restrâns sau a unui grup de segmente într-o industrie și satisfacerea nevoilor acelui segment mai eficient decât pot face concurenții care deservesc un segment de piață mai larg. Strategia de focalizare poate fi utilizată fie de un lider de costuri care deservește un anumit segment, fie de un diferențiator care îndeplinește cerințele speciale ale unui segment de piață într-un mod care să îi permită să perceapă un preț ridicat. ”

Astfel, firmele pot concura pe un front larg (care deservește mai multe segmente) sau se pot concentra pe o zonă îngustă (acțiune vizată). Ambele strategii de focalizare se bazează pe diferențele dintre segmentele țintă și restul industriei. Aceste diferențe pot fi numite motivul formării unui segment care este prost deservit de concurenții care operează la scară largă și nu au capacitatea de a se adapta la nevoile specifice acestui segment. O firmă axată pe costuri poate depăși firmele cu o bază largă datorită capacității sale de a elimina excesele care nu sunt evaluate de acel segment.

La alegerea acestei strategii, obiectivul principal este concentrarea asupra unui grup specific de consumatori, segment de piata sau piata izolata geografic. Ideea este de a servi bine un anumit obiectiv, mai degrabă decât industriei în ansamblu.

Se așteaptă ca organizația să poată servi astfel un grup țintă restrâns mai bine decât concurenții săi. Această poziție oferă protecție împotriva tuturor forțelor competitive. Concentrarea poate implica, de asemenea, conducerea costurilor sau personalizarea produsului/serviciului.

1.4 Strategii pentru atingerea avantajului competitiv conform lui F. Kotler

F. Kotler oferă propria sa clasificare a strategiilor competitive în funcție de cota de piață deținută de întreprindere (firmă):

1. Strategia „Lider”. Compania „lider” pe piața produselor ocupă o poziție dominantă, iar concurenții săi recunosc acest lucru. Firma lider are la dispoziție o gamă întreagă de alternative strategice:

Extinderea cererii primare, care vizează găsirea de noi consumatori ai unui produs, extinderea domeniului de utilizare a acestuia, creșterea utilizării unice a unui produs, care este de obicei recomandabil să fie utilizat în etapele inițiale ciclul de viață al produsului - o strategie defensivă adoptată de o firmă inovatoare pentru a-și proteja cota de piață de concurenții săi cei mai periculoși;

O strategie ofensivă, constând cel mai adesea în creșterea profitabilității prin maximizarea utilizării experienței. Cu toate acestea, după cum arată practica, există o anumită limită, dincolo de care creșterea suplimentară a cotei de piață devine neprofitabilă;

O strategie de demarketing care presupune reducerea cotei de piață pentru a evita acuzațiile de monopol.

2. Strategia „Challenger”. O firmă care nu ocupă o poziție dominantă poate ataca liderul, de exemplu. provoca-l. Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. În acest caz, cheia devine soluția a două sarcini importante: alegerea unei rampe de lansare pentru efectuarea unui atac asupra liderului și evaluarea posibilităților de reacție și apărare a acestuia.

3. strategia „urmărirea liderului”. Un „follower” este un concurent cu o cotă mică de piață care alege un comportament adaptativ prin alinierea deciziilor sale cu cele ale concurenților. Această strategie este cea mai tipică pentru întreprinderile mici, așa că haideți să aruncăm o privire mai atentă la posibilele alternative strategice care oferă întreprinderilor mici cel mai acceptabil nivel de profitabilitate.

Segmentarea creativă a pieței. O firmă mică ar trebui să se concentreze doar pe anumite segmente de piață în care își poate exercita mai bine competența sau are o agilitate mai mare pentru a evita confruntările cu concurenții de top.

Utilizați eficient cercetarea și dezvoltarea. Întrucât întreprinderile mici nu pot concura cu firmele mari în cercetarea fundamentală, ele trebuie să se concentreze asupra cercetării și dezvoltării pe îmbunătățirea tehnologiei pentru a reduce costurile.

Rămâi mic. Afacerile mici de succes se concentrează mai degrabă pe profit decât pe creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și se străduiesc să se specializeze mai degrabă decât spre diversificare.

Un lider puternic. Influența liderului în astfel de firme se extinde dincolo de formularea strategiei și comunicarea acesteia către angajați, acoperind și managementul activităților de zi cu zi ale companiei.

4. Strategia de specialist, „Specialist” se concentrează în primul rând pe doar unul sau mai multe segmente de piață, adică este mai interesat de latura calitativă a cotei de piață.

Se pare că această strategie este cel mai strâns asociată cu strategia de focalizare a lui M. Porter. Mai mult, în ciuda faptului că firma „specializată” domină într-un anumit fel în nișa sa de piață, din punctul de vedere al pieței pentru un produs dat (în sens larg) în ansamblu, trebuie să implementeze simultan un „următor strategia liderului”.

1.5 Clasificarea avantajelor competitive ale unei organizații

Gestionarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi se realizează folosind aceleași funcții de management ca și managementul altor obiecte.

„Factorii avantajului competitiv al unei organizații sunt împărțiți în externi, a căror manifestare depinde într-o mică măsură de organizație, și interni, aproape în întregime determinati de managementul organizației. »

Tabelul 1.1 Lista factori externi avantajul competitiv al organizației

Factorul extern al avantajului competitiv al unei organizații	Ce trebuie făcut pentru a obține și a utiliza avantajul competitiv în condițiile rusești
Nivelul competitivității țării	Deschideți o organizație într-o țară cu un nivel ridicat de competitivitate sau creșteți competitivitatea țării dvs
Nivelul de competitivitate al industriei	Luați măsuri pentru îmbunătățirea competitivității industriei sau lăsați-o pentru o altă industrie, mai competitivă
Nivelul de competitivitate al regiunii	Luați măsuri pentru creșterea competitivității regiunii sau lăsați-o într-o altă regiune, mai competitivă
Sprijin guvernamental pentru întreprinderile mici și mijlocii din țară și regiuni	Reelaborarea cadrului legislativ pentru întreprinderile mici și mijlocii, concentrându-l pe o conduită în afaceri eficientă și care respectă legea
Reglementarea legală a funcționării economiei țării și regiunilor	Reelaborarea bazei legislative pentru funcționarea economiei ca sistem de coduri și drepturi (concurență, antimonopol, administrativ, de muncă etc.)
Deschiderea societății și a piețelor	Dezvoltarea cooperării și integrării internaționale, concurență internațională liberă
Nivelul științific al managementului economic al unei țări, industrie, regiune etc., aplicabilitatea instrumentelor noii economii	Aplicarea legilor economice ale funcționării discutate în temele 2-5 relaţiile de piaţă, legi de organizare în statică și dinamică, 20 de abordări științifice ale managementului și principii specifice de gestionare a diverselor obiecte, metode de management la toate nivelurile ierarhiei. Dacă liderul nu stăpânește metodele științifice, este puțin probabil ca interpretul să le stăpânească
Sistemul național de standardizare și certificare	Intensificarea activității în acest domeniu, întărirea controlului asupra respectării standardelor și acordurilor internaționale, sprijin juridic pentru armonizarea cu sistemul internațional
Sprijinul statului pentru dezvoltarea umană	Creșterea cheltuielilor pentru educație, asistență medicală și servicii sociale în bugetul rus de zece ori
Sprijin de stat pentru știință și inovare	Îmbunătățirea sistemului de transfer (dezvoltarea inovațiilor, inovarea și difuzarea acestora), creșterea cheltuielilor bugetare pentru știință de zece ori
Calitatea suportului informațional pentru management la toate nivelurile ierarhiei	Crearea de centre de informare naționale unificate în domenii sau sectoare ale economiei naționale care îndeplinesc cele mai noi științe și tehnologie
Nivel de integrare în țară și în comunitatea internațională	Intrarea Rusiei în organizațiile internaționale și dezvoltarea conform legilor internaționale
Cote de impozitare în țară și regiuni	Revizuiți sistemul fiscal, aliniați și unificați ratele dacă este posibil
Ratele dobânzilor în țară și regiuni	Revizuiți sistemul ratelor dobânzii la toate nivelurile de management și domenii de investiții
Disponibilitatea resurselor naturale accesibile și ieftine	Crește gravitație specifică resurse miniere și subsolului deținute de stat, nu mai puțin de 50%. Pentru a depana controlul de stat asupra cheltuirii resurselor
Sistem de pregătire și recalificare a personalului de conducere din țară	Primirea de investiții internaționale, de stat și de sponsorizare în acest domeniu și cheltuielile acestora trebuie să fie sub control guvernamental și să producă rezultate specifice.
Condițiile climatice și localizarea geografică a țării sau regiunii	Protejează mediul mediul natural, să îmbunătățească calitatea mediului de viață și să dezvolte avantaje competitive în acest domeniu
Nivelul concurenței în toate domeniile de activitate din țară	Formează și implementează în mod cuprinzător relațiile de piață

Tabelul 1.2 Lista factorilor interni ai avantajului competitiv al unei organizații

Factorul intern al avantajului competitiv al unei organizații	Ce trebuie făcut pentru a obține și a utiliza avantajul competitiv
structura de producție a organizației	Proiectați organizații bazate pe agile sisteme de productie, din module și sisteme automatizate
misiunea organizației	Misiunea trebuie să conțină o idee originală, un domeniu exclusiv de activitate, un produs competitiv, o marcă populară, o marcă etc.
structura organizatorica a organizatiei	Structura organizațională ar trebui să fie construită pe baza unui arbore de obiective organizaționale cu coordonarea orizontală a tuturor lucrărilor de către un manager pentru un anumit produs (structură organizațională problemă-țintă)
Specializarea productie	Efectuați proiectarea organizației pe baza unei analize a principiilor de raționalizare a structurilor și proceselor, folosind metode de modelare
nivelul de unificare și standardizare a produselor fabricate și a componentelor producției	Efectuați întreaga gamă de lucrări privind unificarea și standardizarea diferitelor obiecte pentru a le organiza pe dimensiuni standard, tipuri, metode etc.
contabilitatea si reglementarea proceselor de productie	Includeți în structura organizației mijloace de automatizare a contabilității conformității cu principiile proporționalității, continuității, paralelismului și ritmicității proceselor individuale.
personal	Selectează în mod constant personalul, își îmbunătățește calificările și creează condiții pentru promovare, motivează munca de înaltă calitate și eficientă pentru a asigura competitivitatea personalului
baza informativa si de management normativ-metodologic	La proiectarea și dezvoltarea structurilor în Sisteme de informare ar trebui furnizate informații de înaltă calitate și documente de reglementare și metodologice
forța concurenței la ieșirea și intrarea sistemului	Atunci când alegeți un domeniu de activitate și furnizorii de materii prime, materiale, componente, echipamente, personal, analizați puterea concurenței și selectați furnizori competitivi
Resursa: furnizori acces la materii prime ieftine de înaltă calitate și alte resurse	Analizați în mod constant mediul competitiv, numărul de furnizori, puterea concurenței dintre ei, competitivitatea lor pentru a selecta cei mai buni. Monitorizați parametrii pieței pentru a nu pierde posibilul acces la materii prime de înaltă calitate și ieftine
contabilizarea și analiza utilizării tuturor tipurilor de resurse în toate etapele ciclu de viață facilități mari ale organizației	Încurajați o astfel de analiză, deoarece în viitor, economisirea resurselor în rândul consumatorilor a bunurilor lor va fi o activitate prioritară a organizației, un factor de avantaj competitiv
optimizarea eficientei resurselor	Susține eforturile de optimizare a resurselor, deoarece obiectivul global al concurenței este economisirea resurselor și îmbunătățirea calității vieții
Tehnic: produs proprietar	Continuați să lucrați pentru a crește numărul de invenții și brevete
tehnologie și echipamente brevetate	Creșteți ponderea echipamentelor tehnologice avansate și reduceți vârsta medie a acestuia
calitatea fabricării mărfurilor	Aplicați metode moderne de control al calității și stimulare pentru a menține un avantaj competitiv
Managerial: manageri	Creșteți ponderea managerilor competitivi
analiza implementarii legilor organizationale	Pe baza rezultatelor analizei legilor organizației, ar trebui dezvoltate și implementate măsuri pentru îmbunătățirea proceselor
organizarea aprovizionării cu materii prime, materiale, după principiul „just in time”.	Menținerea acestui avantaj competitiv necesită o disciplină ridicată pe parcursul întregului ciclu al fluxului de material.
funcţionarea sistemului de management (competitivitatea) organizaţiei	Dezvoltați și implementați un sistem
funcţionarea sistemului de management al calităţii în organizaţie	Menținerea în continuare a acestui avantaj competitiv necesită personal înalt calificat, aplicație metode științifice management
efectuarea certificării interne și externe a produselor și sistemelor	Sistemul de management al calității trebuie să respecte standarde internaționale ISO 9000:2000. abordări științificeși principiile managementului calității
Piata: acces la piata pentru resursele necesare organizatiei	Pentru a obține acest avantaj, este necesar să se studieze parametrii piețelor la intrarea sistemului (organizației), iar pentru a-l menține, se monitorizează infrastructura pieței.
poziție de lider pe piața produselor	Pentru a menține acest avantaj principal, este necesar să se ia constant măsuri pentru a menține toate avantajele competitive ale organizației
exclusivitatea produsului organizaţiei	Acest avantaj se realizează prin brevetabilitatea ridicată a produselor, care, la rândul său, asigură competitivitatea acestora față de produsele de substituție.
exclusivitatea canalelor de distribuție	Acest avantaj este atins printr-un nivel ridicat de logistică și este menținut de marketeri și angajați de vânzări competitivi
exclusivitatea publicității produselor organizației	Pentru a menține un avantaj, sunt necesari lucrători de publicitate cu înaltă calificare și fonduri suficiente pentru acesta.
sistem eficient de promovare a vânzărilor și servicii post-vânzare	Avantajul este realizat de economiști, psihologi și manageri de înaltă calificare ai organizației și. desigur, cu mijloacele necesare
Previziunea politicilor de preț și a infrastructurii pieței	Pentru a menține acest avantaj competitiv este necesar să analizați funcționarea legilor cererii, ofertei, concurenței etc. pentru produsele dumneavoastră, pentru a avea o bază de informații de înaltă calitate și specialiști calificați.
Eficacitatea organizației: Indicatori de profitabilitate (pe baza ratelor de profitabilitate ale produselor, producției, capitalului, vânzărilor)	Indicatorii economici determină calitatea funcționării organizației în toate aspectele și domeniile. Prin urmare, pentru a-și menține avantajele competitive, o organizație trebuie să crească nivel științific management.
Intensitatea utilizării capitalului (prin raportul de rotație a tipurilor de resurse sau capital)	Nivelurile de profitabilitate, intensitatea utilizării capitalului și sustenabilitatea financiară a organizației sunt determinate individual
stabilitatea financiară a funcționării organizației	Cu cât este mai mare puterea concurenței în industrie, cu atât profitabilitatea și costul mărfurilor vor fi mai mici, dar cu atât calitatea mărfurilor va fi mai mare.
Ponderea exporturilor de bunuri intensive în cunoștințe	Concurența este, de asemenea, un factor de creștere a eficienței utilizării tuturor resurselor.

Listate în tabel. 1.1 și 1.2 factorii externi și interni ai avantajului competitiv al unei organizații sunt maximul posibil pentru o organizație abstractă. Pentru o anumită întreprindere, numărul de avantaje competitive poate fi oricare.

„Valoarea fiecărui beneficiu poate fi cuantificată și analizată în timp. Cu toate acestea, este cu greu posibil să se integreze toate beneficiile într-un singur indicator. ”

În principiu, cu cât o organizație are mai multe avantaje competitive față de concurenții actuali și potențiali, cu atât este mai mare competitivitatea, supraviețuirea, eficiența și perspectivele acesteia. Pentru a face acest lucru, este necesar să creștem nivelul științific al managementului, să obținem noi avantaje competitive și să privim mai îndrăzneț spre viitor.

1.6 Factori cheie pentru succesul competitiv

Factorii cheie de succes sunt de obicei numiți acei factori care decurg din cerințele pieței care pot oferi unei companii un avantaj față de concurenții săi.

De exemplu, un factor cheie ar putea fi „ nișă ecologică„, adică nevoi nesatisfăcute de producătorii existenți care pot fi satisfăcute de produsul propus (sau, mai des, de dragul cărora ar trebui dezvoltat un produs complet nou).

Astfel, fiecare firmă caută un segment de piață care nu este ocupat acest moment, și este aprobat pe acesta, ceea ce asigură succesul comercial. Desigur, de fiecare dată „nisa ecologică” a fost semnificativ diferită.

Factorii cheie de succes pot fi și schimbări în rețeaua de distribuție, în politica de alegere a unui sistem de producție de mărfuri etc.

„Factorii cheie sunt întotdeauna dezvăluiți prin compararea produsului și a companiei dvs. cu concurenții. După comparație, administrația de top decide ce indicatori ar trebui să-și depășească concurenții și pe ce indicatori ar trebui să rămână la același nivel cu ea sau chiar să cedeze într-un fel. ”

Trebuie amintit că, uneori, factorii cheie de succes se dovedesc a fi de așa natură încât compania nu-i poate deține singură. Acest lucru pune serios îndoieli cu privire la oportunitatea de a intra în acest domeniu și ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea conducerii companiei.

„La gestionarea factorilor cheie, în primul rând, este necesar să aflăm care – „mediul extern” sau „mediul intern” al marketingului este responsabil pentru apariția obstacolelor în utilizarea factorilor cheie de succes. Apoi, decideți dacă compania este capabilă să schimbe situația actuală; dacă da, dezvoltați un program de schimbare, iar dacă nu, explorați posibilitatea de a lucra pe o altă piață sau într-un alt sector. ”

Rolul elementelor structurii interne a companiei, numite „centre de responsabilitate”, este foarte semnificativ în această chestiune. De foarte multe ori, aici sunt ascunși factorii cheie de succes. Centrele de responsabilitate sunt acele unități cărora li se atribuie sarcini speciale în realizarea indicatorilor financiari planificați.

Centrele de cost sunt unități de producție care stabilesc standarde pentru consumul de materiale și resurse de muncă. Scopul managerilor acestor centre este de a minimiza abaterile costurilor reale de la cele planificate.

Centrele de vânzări sunt divizii de vânzări cărora le este interzis să reducă prețurile pentru a crește volumele de vânzări, dar au obligația să depună eforturi pentru a obține volume maxime de vânzări.

Centrele discreționare sunt unități administrative în care nu este posibilă stabilirea strictă a standardelor cost/rezultat: aici este necesar să se asigure maximul calitate bună activități cu flexibilitate în postul de cheltuieli bugetare de marketing.

Centrele de profit sunt de obicei toate diviziile care sunt într-un fel sau altul legate de liniile structurii „orientare spre produs”, iar volumul profitului este stabilit pe baza acelor elemente de marketing pe care divizia corespunzătoare este de fapt capabilă să le gestioneze.

Centre de investiții. În ele, indicatorul eficienței este „rentabilitatea capitalului” (profit minus impozitul pe capital utilizat).Toate aceste centre (diviziuni ale companiei) sunt dotate cu astfel de drepturi pentru a-și putea valorifica la maximum resursele. Astfel, factorii cheie ai competitivității oferă companiei avantaje în lupta competitivă, ceea ce explică necesitatea utilizării acestora în activitățile întreprinderii.

2. Gestionarea avantajelor competitive în organizație

2.1 Caracteristicile activităților OJSC Arnest

Compania Arnest este lider rus în domeniul aerosolilor în domeniul tehnologiei înalte, volumelor de producție și vânzărilor de produse. Compania cheltuiește mult timp și bani pentru implementare programe sociale. De mai bine de 30 de ani, Arnest produce produse cosmetice și produse chimice de uz casnic.

Forma de proprietate: proprietate privată. Forma organizatorică și juridică: societate pe acțiuni.

„O societate pe acțiuni este o societate al cărei capital autorizat este împărțit într-un anumit număr de acțiuni. Acţionarii, adică proprietarii de acțiuni ale unei anumite companii nu sunt răspunzători pentru obligațiile acesteia, dar suportă riscul pierderilor asociate activităților companiei, în limita valorii acțiunilor pe care le dețin, i.e. poartă răspundere limitată. ”

„Societățile pe acțiuni sunt împărțite în deschise și închise. În primul caz, participanții societății pot înstrăina acțiunile pe care le dețin fără acordul altor acționari; în al doilea, acțiunile sunt distribuite numai între participanți. Numărul de acționari deschisi societate pe actiuni nelimitat. ”

Printre mărcile cunoscute: „Prelest”, „Symphony”, „Lyra”, „Deadly Force”, „Garden”, „Mebelux”, etc. Datorită dezvoltării active a acestor mărci, compania își menține în mod tradițional o poziție de lider pe piața produselor pentru coafarea părului, odorizantelor, insecticidelor universale și lacurilor.

Sortimentul companiei este în continuă îmbunătățire, iar astăzi include peste 350 de produse. Calitatea înaltă a produselor a fost confirmată în mod repetat de cele mai prestigioase premii.

Întreprinderea este echipată cu cele mai moderne echipamente de înaltă calitate de la companii europene de top. Capacitatea de producție este de 150 de milioane de pachete de aerosoli și 15 milioane de sticle de polimer pe an.

Arnest a fost primul din Rusia care a atins nivelul internațional de producție și controlul calității produselor; are un certificat de sistem de calitate ISO 9001 și un certificat de mediu de conformitate cu cerințele ISO 14001-98.

Astăzi, produsele companiei sunt reprezentate în toate orașele Rusiei, țările CSI, statele baltice și Iran. Printre partenerii cheie ai întreprinderii se numără companiile europene de parfumerie și cosmetice de renume mondial: „Schwarzkopf”, „L`oreal”, „Unilever”, precum și concernul rus „Kalina”.

Compania Arnest se concentrează pe producerea de produse de înaltă calitate și se străduiește să maximizeze satisfacția clienților. Folosind cele mai moderne tehnologii inovatoare permite lui Arnest să-și mențină statutul de lider în Rusia.

Cele mai importante obiective ale companiei sunt:

Mentinerea si imbunatatirea pozitiilor de lider in principalele segmente ale pietei de aerosoli,

Unirea tuturor angajaților Companiei pe baza unor obiective comune de afaceri, valori corporative, principii, norme și reguli,

Ne extindem constant prezența în produse cosmetice, produse chimice de uz casnic și insecticide prin extinderea geografică și intrarea pe piețe și segmente noi, potențial atractive.

Compania Arnest oferă o gamă completă de servicii de fabricare a produselor:

Achiziționarea sau producerea la întreprindere a componentelor de ambalare primară (cutie de aerosoli sau sticlă de polimer) și de grup;

Achiziționarea tuturor tipurilor de materii prime de la cei mai buni producători de oriunde din lume sau lucrul cu materii prime furnizate de client;

Curățare suplimentară la întreprindere în sine și aducerea propulsoarelor de hidrocarburi la presiunea necesară;

Amestecarea ingredientelor substanta activași umplerea acestuia în cutii de aerosoli și sticle de polimer pe liniile producătorilor europeni;

Pregătirea pre-presa și adaptarea modelelor la cerințele legislației ruse;

Elaborarea retetelor conform solicitarilor transmise consumatorilor;

Certificarea produsului finit cu înregistrarea întregului set de documente necesare;

Depozitarea produsului finit în depozitele proprii;

Dezvoltarea schemelor logistice optime pentru livrarea produsului finit la depozitele clientilor.

Organizația studiată funcționează în cadrul unei strategii de dezvoltare organizațională și, în special, a unei strategii de creștere moderată, a cărei utilizare presupune agilitate; utilizarea resurselor externe; diversificarea afacerilor; extinderea cercetării fundamentale; concentrarea eforturilor pe implementarea inovaţiilor.

Perspective dezvoltare ulterioară SA Arnest se datorează consumului crescut de produse de către cumpărătorii ruși și străini.

În ciuda creșterii volumelor de producție, compania nu a ajuns încă nivelul cerut implementare, permițând echipei să rezolve stabil și intenționat sarcinile cu care se confruntă în gestionarea avantajelor competitive.

2.2 Structura organizatorică a SA"Arnest"

Funcțiile de conducere a activităților unei întreprinderi sunt implementate de divizii ale aparatului de conducere și de angajați individuali, care în același timp intră în relații economice, organizaționale, sociale și psihologice între ei.

Structura organizatorică a sistemului de management al personalului este un set de unități interdependente ale sistemului de management al personalului și funcționari.

Există un grad ridicat de centralizare a managementului. Principii de management care stau la baza structurii organizatorice:

Ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;

Corespondența puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;

Împărțirea procesului de muncă în funcții separate și specializarea lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite;

Formalizarea și standardizarea activităților, asigurarea uniformității îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea rezolvării diverselor sarcini.

Consiliul de administrație este condus de președinte și este format din mai mulți membri numiți de consiliul de administrație. Gestionează anumite domenii de activitate, membrii săi participă la rezolvarea problemelor la ședințele consiliului de administrație. Consiliul pune la dispoziție adunării generale a acționarilor un raport anual, un bilanț și un proiect de distribuție a profitului. Funcțiile consiliului de administrație: planificare curentă; managementul cercetării și dezvoltării, producției, vânzărilor; dezvoltarea unei direcții specifice de acțiune, programe și metode; luarea deciziilor privind formele organizatorice de management; delegarea de competențe către funcționari pentru mai mult niveluri scăzute management; implementarea politicii de personal; controlul asupra pozitiei financiare a societatii; aprobarea bugetelor companiei; controlul asupra rentabilității operațiunilor; asigurarea comunicatiilor si decontarilor intra-firma.

Cele mai importante criterii pentru calitatea muncii consiliului de administrație sunt: ​​asigurarea de profituri stabile, volum optim de vânzări, calitate ridicată și noutate a produselor, precum și a serviciilor oferite consumatorilor.

Nivelul mediu de conducere este conceput pentru a asigura eficiența funcționării și dezvoltării companiei prin coordonarea activităților tuturor departamentelor.

Serviciile centrale sunt servicii funcționale care efectuează funcții esențiale management: marketing, planificare, coordonare, contabilitate și control, conducerea activităților științifice, tehnice și de producție și vânzări. Baza activităților serviciilor centrale este coordonarea activității departamentelor relevante din departamentele de producție. Activitatea principală a serviciilor centrale este implementarea conexiunilor funcționale:

Nivelul inferior de conducere este axat pe soluționarea operațională a problemelor în organizarea activităților economice în cadrul diviziilor structurale, a căror sarcină principală este îndeplinirea sarcinilor stabilite pentru producerea produselor și realizarea de profit.

Departamentele de producție includ unități mai mici - departamente, sectoare. Departamentele sunt conduse de manageri care au independență deplină în rezolvarea problemelor curente.

2.3 Strategia de marketing și obiectivele OJSC Arnest

În condiţiile dezvoltării relaţiilor de piaţă Atentie speciala Arnest JSC se dedică analizei operaționale și aproape de zi cu zi a diferitelor aspecte ale activităților de marketing ale companiei.

Cel mai înalt, principal obiectiv al activităților întreprinderii în condiții economie de piata este maximizarea profitului. Totuși, în anumite etape ale dezvoltării și funcționării unei organizații, există și obiective intermediare, de exemplu: să asigure funcționarea pragului de rentabilitate; câștigă o cotă mare pe piața de bunuri și servicii; reglementează oferta de produse în conformitate cu cererea; extinderea pieței de vânzări; asigura o crestere maxima a indicatorilor;

Fiecare dintre aceste obiective intermediare acționează întotdeauna ca un mijloc de atingere a scopului principal (principal). Principalul obiectiv strategic al Arnest OJSC este menținerea competitivității pe termen lung pe piața de afaceri din Rusia cu aerosoli. Pentru a atinge acest obiectiv, Arnest OJSC implementează următoarele strategii:

1. Concentrare pe piețele din Rusia și CSI, creștere prin dezvoltare prin extinderea pieței interne.

2. Creșterea volumului și ponderii vânzărilor de produse pentru export.

3. Strategia de dezvoltare orientata catre client - implementarea comenzilor corporative pentru fabricarea produselor, crearea sistemelor de reduceri, dezvoltarea si implementarea reducerilor pentru clientii obisnuiti ai magazinelor companiei.

Strategia de marketing a Arnest OJSC:

Creșterea numărului de vânzări, reducând în același timp costurile de producție;

Concentrarea pe un segment de piață promițător;

Diferențierea produselor;

Dezvoltare de sisteme de reduceri si carduri clienti pentru cumparatori;

Crearea unui club de clienți asemănători;

Crearea unei strategii orientate spre client.

2.4 Analiza pieței și a mediului competitiv al OJSC Arnest

Monitorizarea continua a mediului concurential este o conditie necesara pentru o evaluare analitica a situatiei pietei si orientarea productiei pentru a satisface nevoile pietei in cel mai eficient mod.

Pentru a asigura un management de înaltă calitate la nivelul întreprinderii, trebuie elaborate strategii promițătoare în domeniul competitivității și trebuie prevăzute măsurile organizatorice necesare pentru toate aspectele managementului economic.

Principalii concurenți ai întreprinderii sunt: ​​SRL „Uzina de produse chimice de uz casnic”, CJSC „Uzina Dzerzhinsky de produse chimice de uz casnic”, CJSC „Spektr”, LLC „Vershina”, CJSC „Fabrica de produse chimice de uz casnic”. Figura arată ponderea ocupată a Arnest OJSC pe piața producătorilor de produse aerosoli, precum și ponderea ocupată de principalii săi concurenți.

Orez. Distribuția cotei de piață

Creșterea concurenței, extinderea simultană a pieței produselor cu aerosoli creează cerințe suplimentare pentru actualizarea gamei și îmbunătățirea calității produselor. Avantajele concurenților pot duce la pierderea clienților, atât existenți, cât și potențiali; și, de asemenea, duce la pierderea cotei de piață.

Pentru a preveni acest lucru, întreprinderea trebuie să găsească și să elimine motivele pentru care rămâne în urmă concurenților, precum și să încerce să „depășească” concurentul cu alte avantaje.

„Organizațiile de consumatori tind să aibă linii directoare clare cu privire la achiziționarea de bunuri pe astfel de piețe. Acestea sunt popularitatea mărfurilor, fiabilitatea vânzătorului, stabilitatea calității, siguranța livrării și accesibilitatea prețurilor. În același timp, în anumite condiții, anumiți factori specifici pot deveni mai importanți. ”

În esență, orice superioritate față de concurenți se realizează prin inovare și, prin urmare, capacitatea de a introduce noi elemente tehnice și tehnologice în activitățile unei întreprinderi care oferă avantaje de piață este o componentă necesară a competitivității unei întreprinderi. Într-un mediu extrem de competitiv, superioritatea în calitate, preț și distribuție este un factor vital pentru succesul pieței de astăzi.

2.5 Politica de calitate a SA Arnest ca avantaj competitiv

Scopul prioritar al Arnest OJSC este de a satisface cerințele și așteptările consumatorilor și ale altor părți interesate, menținând pe această bază imaginea companiei și creșterea competitivității produselor.

Pentru atingerea acestui obiectiv, SA Arnest realizează:

Actualizarea constantă a sortimentului, creșterea producției de noi tipuri de produse;

Introducerea de noi tehnologii bazate pe echipamente moderne;

Respectarea legislației de mediu și a altor cerințe obligatorii în domeniul ecologiei;

Declin impact negativ activitățile sale asupra mediului;

Formarea culturii de mediu a personalului;

Instruirea tuturor angajaților în probleme de calitate și mediu;

Implicarea personalului în activități de îmbunătățire a calității;

Formarea de parteneriate reciproc avantajoase cu toate părțile interesate;

Îmbunătățirea sistemului integrat de management al calității al SA Arnest, în ceea ce privește produsele de parfumerie și cosmetice și produsele chimice de uz casnic, în conformitate cu cerințele GOST R ISO 9001-2001 și GOST R 14001-98.

Conducerea Arnest OJSC se obligă să respecte această Politică și să asigure resursele necesareși condițiile de implementare a acestuia de către toți angajații.

Compania rusă ARNEST sa declarat o întreprindere de nivel înalt, primind în 2000 un certificat de conformitate cu cerințele standardului internațional de calitate ISO 9001-96.

În aprilie 2003, sistemul de management al calității a fost recertificat conform versiune noua Standarde din seria ISO 9000.

În decembrie 2004, sistemul de management de mediu al SA Arnest a fost certificat pentru conformitatea cu cerințele standardelor din seria ISO 14000.

Obținerea acestor certificate înseamnă că companiei îi pasă nu doar de calitatea produselor sale, ci și de situația de mediu din regiune.

Fiabilitatea produsului este asigurată de tipurile de control existente în întreprindere, de la controlul de intrare al materiilor prime și materialelor până la control produse terminate.

Conformitatea produselor, semifabricatelor, pieselor și materiilor prime cu standardele internaționale este controlată printr-o rețea extinsă de documentație. Sunt furnizate cerințe obligatorii pentru produse:

Fiabilitatea ambalajului și compoziției produsului garantează siguranța vieții și a sănătății clienților.

Fabricarea de produse care utilizează propulsor prietenos cu ozonul ajută la protejarea mediului.

2.6 Avantajele competitive ale companiei Arnest

Principalele avantaje competitive ale companiei Arnest sunt:

Disponibilitatea mărcilor noastre puternice în principalele nișe de piață;

Disponibilitate ISO 9001-2001 (sistem de management al calitatii), ISO 14001-2000 (ecologie);

Producție proprie de cilindri din aluminiu. În Rusia, pe lângă Arnest OJSC, o astfel de producție există doar la o singură fabrică. Trebuie subliniat că aproape jumătate din toate produsele aerosoli pot fi umplute doar în cutii de aluminiu. Acest lucru se aplică spume-urilor (spumelor) pentru coafarea părului, deodorantelor și antiperspirantelor, unui număr de agenți antistatici, unor produse de curățare și tuturor celorlalte produse cu formulări agresive. Pe lângă unicitatea cilindrilor din aluminiu, producția acestora are o mobilitate mult mai mare în comparație cu producția cilindrilor de tablă, care se bazează pe imprimarea inițială pe tablă, urmată de plierea și lipirea foilor laminate;

Producția internă de supape și dispozitive de pulverizare standard europene, inclusiv capete de mai multe configurații, capace și capace de pulverizare de mai multe tipuri. JSC Arnest a implementat un ciclu complet de producție de supape și duze, care permite nu numai să satisfacă pe deplin nevoile de umplere, ci și să le vândă clienților separat. Calitatea supapelor și capacelor fabricate satisface nevoile clienților transnaționali;

Producția de cilindri de tablă. Pe teritoriul Arnest OJSC există o întreprindere germană pentru producția de cilindri de tablă cu o capacitate de până la 100 de milioane de bucăți. in an. Calitatea produselor face din acest producător singura întreprindere din Rusia ale cărei produse îndeplinesc cererea clienților transnaționali pentru ambalaje din tablă pentru umplerea contractuală cu aerosoli;

Depozitare modernă a combustibililor hidrocarburi și echipamente pentru curățarea combustibililor hidrocarburi. Există producție de 8 presiuni și amestecuri diferite pentru întreaga gamă de produse.

JSC Arnest are propria fabrică pentru producția de propulsoare, în timp ce niciunul dintre producătorii ruși de aerosoli și până la 90% dintre producătorii mondiali nu au aceste capacități, ci cumpără amestecuri gata preparate. În plus, un avantaj competitiv serios este sistemul de purificare UVP, care vă permite să achiziționați fracție ieftină de izobutan nerafinat și să aveți una dintre principalele componente ale aerosolilor cu cel puțin 40% mai ieftin decât concurenții;

Depozite proprii de materii prime și produse finite: prezența unui depozit logistic pentru „L”Oreal, prezența unui depozit propriu de depozitare temporară (depozit de depozitare temporară) pentru vămuirea mărfurilor importate.Un terminal de depozit (11 mii mp). .) este în curs de finalizare;

STC propriu (centru științific și tehnic) - elaborarea rețetelor, certificare, de stat. înregistrare. Laborator acreditat de analize chimice propriu;

Implementarea sistemului ERP MS Axapta;

O rețea de distribuție largă și în curs de dezvoltare, numărând în prezent peste 100 de companii în Rusia și în străinătate;

O echipă de management puternică, concentrată pe rezultatul final.

Pe baza analizei de mai sus a avantajelor competitive ale companiei Arnest, putem concluziona că compania operează cu succes în producția și vânzarea de produse aerosoli, inclusiv datorită faptului că poate rezista concurenței în comparație cu obiecte similare de pe această piață. .

Concluzie

Pentru a rezuma, trebuie remarcat faptul că pentru a supraviețui sau a câștiga într-o competiție acerbă, orice organizație trebuie să aibă anumite avantaje față de concurenții săi.

Cunoașterea capacităților companiei și a surselor de influență competitivă ne va permite să identificăm zonele în care compania poate intra în confruntare deschisă cu concurenții și unde o poate evita.

Cu cât o organizație are mai multe avantaje competitive față de concurenții actuali și potențiali, cu atât competitivitatea, supraviețuirea, eficiența și perspectivele sale sunt mai mari. Pentru a face acest lucru, este necesară creșterea nivelului științific de management și obținerea de noi avantaje competitive.

Compania Arnest este lider rus în domeniul aerosolilor în domeniul tehnologiei înalte, volumelor de producție și vânzărilor de produse.

Strategia companiei este de a găsi modalități optime de a oferi consumatorilor produse de cea mai înaltă calitate. Organizația crește constant gama de produse oferite și se străduiește să dezvolte componenta de marketing a afacerii.

De asemenea, obiectivul prioritar al Arnest OJSC este de a satisface cerințele și așteptările consumatorilor și ale altor părți interesate, menținând pe această bază imaginea companiei și creșterea competitivității produselor.

Un studiu al avantajelor competitive ale companiei Arnest arată munca de succes a întreprinderii în producția și vânzarea de produse cu aerosoli, inclusiv datorită faptului că compania are anumite avantaje față de concurenții săi de pe această piață.

Bibliografie

1) Belyaev V.I. Marketing: fundamente ale teoriei și practicii. – M.: KNORUS, 2005. – 672 p.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Managementul marketingului. – M.: Economit, 2005. – 271 p.

3) Dintele A.T. Management strategic. – M.: Prospekt, 2007. – 432 p.

4) Lapusta M.G. Directorul directorului întreprinderii. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 p.

5) Markova V.D. Managementul marketingului. – M. Omega-L, 2007. – 204 p.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 p.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 p.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Management strategic. – M.: KNORUS, 2007. – 496 p.

9) Petrov A.N. Management strategic. – Sankt Petersburg: Peter, 2007. – 496 p.

10) Porter M.E. Competiție. – M.: Williams, 2005. – 608 p.

11) Razdorozhny A.A. Managementul unei organizații (întreprinderi). – M.: Examen, 2006. – 637 p.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 p.

13) Sinyaeva M.A. Marketing în întreprinderile mici. – M.: UNITATEA-DANA, 2006. – 287 p.

14) Titov V.I. Economia întreprinderii. – M.: Eksmo, 2008. – 416 p.

15) Fakhtudinov R.A. Management strategic. – M.: Delo, 2005. – 448 p.

16) Fakhtudinov R.A. Gestionarea competitivității unei organizații. – M.: Eksmo, 2006. – 544 p.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Fundamentele Marketingului. - M.: Examen, 2005. – 448 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 p.

Markova V.D. Managementul marketingului. – M. Omega-L, 2007. – 136 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 p.

Lapusta M.G. Directorul directorului întreprinderii. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 p.

Titov V.I. Economia întreprinderii. – M.: Eksmo, 2008. – 36 p.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 p.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Tipuri de avantaje competitive ale unei organizații, caracteristici ale strategiilor de realizare a acestora. Analiza stadiului actual și a practicii de obținere a avantajelor competitive ale Arena S LLP. Strategii inovatoare ca factor de asigurare a avantajului competitiv.

teză, adăugată 27.10.2015


Caracteristici ale formării unei strategii de avantaje competitive la o întreprindere folosind exemplul OLANT LLC. Analiza avantajelor competitive ale organizatiei, dezvoltarea unei strategii competitive dupa metodologia lui M. Porter. Eficacitatea măsurilor de implementare a strategiei.

teză, adăugată 12.12.2013


Conceptul și esența avantajelor competitive, teoria lui M. Porter și F. Kotler. Studierea strategiei de obținere a avantajelor competitive ale unei organizații și a comportamentului acesteia într-un mediu concurențial (folosind exemplul companiei Arnest). Studiul factorilor cheie de succes.

lucrare de curs, adăugată 20.12.2010


Descrierea principalelor strategii competitive pentru dezvoltarea întreprinderii. Analiza poziției pe piață, a mediului global, puterea concurenței, resursele strategice ale companiei și identificarea avantajelor competitive sustenabile pentru a formula strategia de creștere a companiei.

lucrare de curs, adăugată 21.10.2010


Conceptul și esența competitivității. Instrumente pentru formarea și dezvoltarea avantajelor competitive în strategia companiei. Analiza de sistem statul Capital-Trade LLC. Procesul de organizare și implementare a proiectului de investiții Restaurant „Legendă”.

teză, adăugată 19.08.2015


Conceptul, esența și clasificarea avantajelor competitive ale unei companii. Direcții pentru realizarea strategiilor de afaceri. Analiza competitivității întreprinderii OJSC „Laptele Buriației”. Politica de calitate ca avantaj competitiv. Costuri de producție reduse.

lucrare curs, adaugat 12.12.2013


Abordare tehnologică a formării avantajelor competitive ale întreprinderilor mici din industria serviciilor. Analiza stabilității financiare, lichidității și principalele activități de marketing ale Mart-Avto SRL. Alegerea unei strategii competitive pentru o întreprindere.

teză, adăugată 07.07.2011

Competitivitatea este starea (static) sau capacitatea (dinamic) a unui subiect cu obiectul său de a fi lider, de a concura cu succes cu concurenții săi pe o anumită piață la un moment dat pentru a atinge același scop.

Obiectivele pot fi:

• a) pentru producătorii de mărfuri - vânzarea mărfurilor în timp scurt la cel mai bun preț;
• b) pentru personal - obtinerea de munca care sa satisfaca nevoile acestora;
• c) pentru organizație nu ca sistem, ci ca obiect al sistemului socio-economic - menținerea unei politici eficiente de reproducere în toate domeniile, asigurarea siguranței cuprinzătoare și a unui standard de trai decent pentru personal, participarea la susținerea vieții societății; și rezolvarea altor probleme sociale;
• d) pentru tara ca obiect al sistemului mondial socio-economic - la fel ca si pentru organizatie, plus asigurarea suveranitatii, integrarii in sistemul mondial de relatii etc.

Competitivitatea sintetizează mulți factori: politici, juridici, tehnici, de mediu, economici, sociali, psihologici, manageriali etc. Numărul de factori luați în considerare depinde de:

• a) complexitatea și caracteristicile individuale ale obiectului;
• b) caracteristicile și trăsăturile mediului extern obiectului;
• c) caracteristicile unui complex de procese de gestionare a obiectelor în spațiu și timp;
• d) pregătirea profesională și psihologică a subiectului de a gestiona eficient obiectul pe o anumită piață;
• e) parametrii mediului și infrastructurii instituționale, calitatea sistemelor juridice, fiscale, vamale și financiar-creditare, forța concurenței pe o anumită piață și alți factori.

Avantajul competitiv al unui subiect (obiect) este orice valoare exclusivă pe care o posedă.

Concurența este procesul de monitorizare și gestionare a avantajelor competitive, punctelor slabe și amenințărilor externe atât la adresa subiectului, cât și a concurenților săi pentru a atinge același obiectiv, de exemplu, atingerea competitivității reale pe o anumită piață la un moment dat.

Conceptul de avantaje competitive ale unei companii

Evaluarea atractivității industriei și a capacităților competitive ale unei companii pe baza analizei lanțului valoric face posibilă determinarea poziției unei afaceri în industrie, precum și determinarea avantajului competitiv real al acesteia, exprimat în depășirea nivelului mediu al profitabilității industriei.

Avantajele competitive ale unei companii sunt asigurate în procesul concurenței cu așa-numitele cinci forțe (direcții) concurenței, adică cu alți vânzători de produse similare, firme concurente potențiale, producători de înlocuitori, furnizori de resurse, cumpărători de produsele sale. Ele pot fi privite ca forțe fundamentale ale pieței.

Conceptul analitic al impactului principalelor forțe competitive poate fi prezentat sub forma următoarei diagrame (vezi Anexa 1).

Modelul celor cinci forţe (direcţii) concurenţei este o metodă eficientă de analiză a principalelor forţe concurenţiale care influenţează poziţia unei companii pe piaţă. Acest model face posibilă evaluarea mai precisă a situației concurențiale de pe piață și, pe această bază, elaborarea unei versiuni a strategiei pe termen lung a companiei care o va proteja cel mai bine de influența forțelor concurente și, în același timp, va ajuta la crearea suplimentară. avantaje competitive.

Puterea competitivă a furnizorilor de resurse economice este determinată în primul rând de nivelul prețului și calitatea resurselor furnizate. Această direcție a concurenței capătă o importanță deosebită în cazul în care ponderea resurselor achiziționate în costurile de producție ale produselor este mare, iar calitatea produsului final al companiei depinde în mare măsură de calitatea acestora. Poziția furnizorilor de resurse este întărită și atunci când oferta lor este limitată, ceea ce face posibilă furnizarea de resurse în condiții mai puțin favorabile cumpărătorilor. La rândul său, întărirea pozițiilor competitive ale firmelor consumatoare de resurse este facilitată de o extindere a gamei de furnizori, inclusiv de posibilitatea trecerii firmei la livrări de resurse din import în condiții mai favorabile.

Una dintre cele mai metode eficiente consolidarea poziției firmelor care achiziționează resurse este o strategie care vizează stabilirea controlului asupra firmelor producătoare de materii prime sau furnizorilor de componente prin crearea de companii integrate pe verticală. Aspectele pozitive ale integrării verticale includ: o mai mare protecție împotriva fluctuațiilor prețurilor resurselor, o mai mare fiabilitate a aprovizionării, precum și o coordonare mai eficientă a diferitelor etape de producție combinate într-un singur lanț tehnologic. În condițiile Rusiei moderne, integrarea verticală primește o dezvoltare semnificativă prin crearea de holdinguri sau grupuri financiare și industriale.

Puterea concurențială a cumpărătorilor apare din cauza faptului că cumpărătorii (firme comerciale și intermediare, întreprinderi de consum de bunuri de investiții, precum și persoane fizice - cumpărători finali de bunuri de larg consum) influențează firmele producătoare, în multe cazuri, ele se străduiesc să aprofundeze diferențierea lor. produse pentru a ocupa noi nișe de piață și a vă reduce dependența în primul rând de cumpărătorii de cantități mari de mărfuri.

De importanță nu mică, în special în condițiile rusești, este extinderea livrărilor directe de la întreprinderi, ocolirea rețelei comerciale și de intermediari, furnizarea de plăți amânate pentru produsele achiziționate de clienți și utilizarea diferitelor scheme. împrumuturi preferenţiale fizice – consumatori finali de bunuri.

Unul dintre cele mai eficiente mijloace de consolidare a poziției firmelor producătoare în raport cu cumpărătorii este utilizarea unei strategii de extindere a sferei de activitate a firmelor prin achiziționarea de societăți comerciale și intermediare sau stabilirea controlului asupra structurilor situate între firme și consumatorii finali ai produselor lor, adică rețeaua de distribuție (canale de distribuție) .

Puterea firmelor potențial gata să intre pe o anumită piață de bunuri și servicii este determinată de faptul că apariția de noi firme în aceasta duce la o redistribuire a pieței (sau a segmentului acesteia), la creșterea concurenței și la scăderea prețurilor. Realitatea pătrunderii noilor firme pe piață depinde de nivelul barierelor de intrare care împiedică o astfel de pătrundere. Esența acestora este că pot determina o creștere a mărimii investiției inițiale sau o creștere a gradului de risc pentru firmele noi. Barierele de intrare includ monopolizarea pieței, economiile de scară (pe măsură ce producția crește, costul total de producție pe unitatea de producție scade), brevetele și protecția prin licențiere a tehnologiilor și know-how-ul cheie, controlul asupra unor tipuri limitate de resurse economice și a celor mai bune canale de distribuție. . În condițiile rusești, bariere suplimentare sunt asociate cu influența criminogenă pe piață, inclusiv împărțirea sferelor de influență între structurile criminale.

Puterea competitivă a firmelor care produc produse de înlocuire depinde în primul rând de raportul dintre prețurile produselor originale și produsele de înlocuire, precum și de diferențele dintre caracteristicile lor de calitate. Contracararea concurenței din partea produselor de înlocuire înseamnă, în primul rând, îmbunătățirea calității produselor fabricate, menținerea prețurilor pentru produsele originale la un nivel acceptabil, precum și conferirea acestora proprietăți unice care îngreunează trecerea la utilizarea produselor de substituție. În Rusia, cea mai mare amenințare a mărfurilor de înlocuire este cauzată de extinderea importurilor de mărfuri, a căror producție nu a fost stăpânită de producătorii interni, și în special de anumite tipuri de produse alimentare, medicamente, echipamente audio și video și echipamente industriale. .

Forța rivalității între companiile care produc bunuri și servicii similare este principala forță (direcția) concurenței, deoarece în cea mai concentrată formă dezvăluie succesele și eșecurile companiei în furnizarea de avantaje competitive suplimentare. În același timp, concurența între firme dobândește caracteristici specifice în funcție de o serie de factori. Este cel mai creativ și fructuos dacă pe piață s-a dezvoltat deja un mediu competitiv, deoarece în aceste condiții concurența duce la lansarea de noi tipuri de produse de către firme, la extinderea gamei de servicii pe care le oferă și la introducerea de noi tehnologii. . Cu toate acestea, în Rusia abia începe să se contureze un mediu competitiv și în multe sectoare ale economiei structura de piață oligopolă moștenită din sistemul de comandă administrativă rămâne încă.

Concurența capătă un caracter vădit ofensiv, agresiv atunci când, odată cu apariția unor noi tipuri de mărfuri, se formează noi segmente de piață, pătrunderea în care promite oportunitatea de a obține profituri mari. În aceste condiții, firmele mai mari, căutând să-și mărească cota de piață, acționează agresiv, cumpărând firme mai mici, introducându-le noi tehnologii și extinzând producția sub propria marcă. În Rusia, concurența capătă o natură similară în acele încă puține sectoare ale economiei care au ieșit din criză mai devreme decât altele (așa-numitele puncte de creștere), sunt concentrate pe cererea efectivă reală și unde, în acest sens, concurența ia pe un caracter agresiv. În cele din urmă, concurența este cea mai acerbă și dramatică în industriile deprimate cu bariere mari la ieșire, adică atunci când costurile părăsirii pieței (reducerea producției, plata compensațiilor personalului concediat etc.) depășesc costurile asociate concurenței continue. Companiile care se află într-o situație financiară dificilă sunt nevoite să urmeze o strategie defensivă, încercând să rămână pe linia de plutire și să-și mențină nișa de piață chiar și în fața scăderii profitabilității și a lipsei de venituri pe capital. O situație similară este tipică pentru multe industrii din Rusia modernă.

Toate direcțiile principale de consolidare a pozițiilor competitive ale firmelor se reflectă în dezvoltarea lor a unei strategii pe termen lung, care în condițiile rusești moderne are o serie de caracteristici în comparație cu strategiile firmelor care operează într-o economie de piață dezvoltată. În primul rând, scopul firmelor este adesea nu numai de a asigura profituri durabile, ci și de a menține locurile de muncă pentru a evita agravarea tensiunilor sociale. În al doilea rând, gradul și natura specifică puternic crescute a riscurilor deciziilor luate, care includ în primul rând schimbări private în politicile financiare, creditare, fiscale, vamale ale statului, precum și solvabilitatea scăzută a cumpărătorilor de produse ale companiei, inclusiv departamentele guvernamentale și instituţiilor.

Surse de avantaj competitiv

Avantajul competitiv se realizează pe baza modului în care compania organizează și desfășoară activități individuale. De exemplu, agenții de vânzări conduc convorbiri telefonice, tehnicienii de service efectuează reparații la cererea clientului, oamenii de știință din laborator dezvoltă noi produse sau procese, iar finanțatorii strâng capital. Prin aceste activități, firmele creează anumite valori pentru clienții lor. Valoarea finală creată de o firmă este determinată de cât de mult sunt dispuși să plătească clienții pentru bunurile sau serviciile oferite de firmă. Dacă această sumă depășește costurile totale ale tuturor activităților necesare, firma este profitabilă. Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă trebuie fie să ofere clienților aproximativ aceeași valoare ca și concurenții săi, dar să producă produsul la un cost mai mic (strategie cu costuri mai mici), fie să acționeze pentru a oferi clienților un produs cu o valoare mai mare pentru care poate comanda un pret mai mare (strategia low-cost).strategia de diferentiere).

Tipurile de activități de concurență din orice industrie pot fi împărțite în categorii (vezi Anexa 2). Sunt uniți în așa-numitul lanț valoric. Toate activitățile incluse în lanțul valoric contribuie la valoarea clienților. Acestea pot fi împărțite în două categorii: activități primare (producție în curs, vânzări, livrare și deservire a mărfurilor) și secundare (furnizarea de componente de producție, cum ar fi tehnologie, resurse umane etc., sau furnizarea de funcții de infrastructură în sprijinul altor activități), adică activități de susținere. Fiecare activitate necesită „componente” achiziționate, resurse umane, o combinație de anumite tehnologii și se bazează pe infrastructura firmei, cum ar fi activitățile de management și financiare.

Strategia competitivă aleasă de o firmă determină modul în care firma desfășoară activități individuale și întregul lanț valoric. În diferite industrii, tipuri specifice de activități au sensuri diferite pentru a obține un avantaj competitiv.

Dar o companie nu este doar suma tuturor activităților sale. Lanțul valoric al unei companii este un sistem de activități interdependente cu conexiuni între ele. Aceste relații apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. Conexiunile duc adesea la faptul că costurile suplimentare atunci când „ajustăm” activitățile individuale una la cealaltă se plătesc în viitor. De exemplu, modelele și componentele mai scumpe sau un control mai mare al calității pot reduce costurile serviciului post-vânzare. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri ca parte a strategiei lor de dragul avantajului competitiv.

Prezența conexiunilor necesită și coordonarea diferitelor tipuri de activități. Pentru a nu rata termenele de livrare, este necesar ca producția, furnizarea de aprovizionare cu materii prime și componente și activitățile auxiliare să fie bine legate. Coordonarea clară asigură livrarea la timp a mărfurilor către client, fără a fi nevoie de mijloace de livrare costisitoare (adică o flotă mare de vehicule când te poți descurca cu unul mic etc.). Coordonarea activităților conexe reduce costurile de tranzacție, oferă informații mai clare (făcându-l mai ușor de gestionat) și permite ca activitățile costisitoare dintr-o activitate să fie înlocuite cu activități cu costuri mai mici în alta. e la fel mod eficient reduce timpul total necesar pentru realizarea diferitelor activități, care are de toate valoare mai mare pentru avantaj competitiv.

Managementul atent al relațiilor poate fi o sursă critică de avantaj competitiv. Multe dintre aceste conexiuni nu sunt evidente, iar firmele concurente ar putea să nu le observe. Pentru a beneficia de aceste conexiuni, sunt necesare proceduri organizaționale complexe și decizii de compromis de dragul beneficiilor viitoare, inclusiv în cazurile în care liniile organizaționale nu se intersectează (astfel de cazuri sunt rare).

Pentru a obține un avantaj competitiv, trebuie să abordați lanțul valoric ca un sistem mai degrabă decât ca o colecție de componente. Schimbarea lanțului valoric prin rearanjarea, regruparea sau chiar eliminarea anumitor activități din acesta duce adesea la o îmbunătățire semnificativă a poziției competitive. Lanțul valoric al unei firme individuale, pe măsură ce concurează într-o anumită industrie, face parte dintr-un sistem mai larg de activități care poate fi numit sistem de valori (vezi Anexa 3). Include furnizori de materii prime, componente, echipamente și servicii. Pe drumul către consumatorul final, produsul unei anumite companii trece adesea prin lanțurile valorice ale canalelor de distribuție. În cele din urmă, produsul devine un element agregat în lanțul valoric al cumpărătorului, care îl folosește în desfășurarea activităților sale.

Avantajul competitiv este din ce în ce mai determinat de cât de clar poate organiza o firmă întregul sistem. Conexiunile de mai sus nu numai că se conectează tipuri diferite activitățile companiei, dar determină și dependența reciprocă a companiei, a subcontractanților săi și a canalelor de distribuție. O firmă poate obține un avantaj competitiv prin gestionarea mai bună a acestor relații. Livrările regulate și la timp pot reduce costurile de operare ale unei firme și pot permite reducerea nivelurilor stocurilor. Cu toate acestea, oportunitățile de a economisi bani prin coordonarea conexiunilor nu se limitează în niciun caz la asigurarea aprovizionării și acceptarea comenzilor; aceasta include, de asemenea, R&D, serviciul post-vânzare și multe alte activități. Atât compania în sine, afiliații săi, cât și rețeaua de distribuție pot beneficia dacă sunt capabile să recunoască și să utilizeze astfel de conexiuni. Capacitatea firmelor dintr-o anumită țară de a valorifica relațiile cu furnizorii și cumpărătorii din țara lor de origine explică în mare măsură poziția competitivă a țării în industria relevantă.

Lanțul valoric vă permite să înțelegeți mai bine sursele câștigurilor de cost. Costul beneficiu este determinat de valoarea costurilor în toate activitățile necesare (comparativ cu concurenții) și poate apărea în orice etapă. Mulți manageri văd costurile prea îngust, concentrându-se pe procesul de producție. Cu toate acestea, firmele care conduc la costuri obțin, de asemenea, câștiguri prin dezvoltarea de produse noi, mai ieftine, folosind un marketing mai puțin costisitor și reducând costurile serviciilor - adică extrag beneficii de cost din toate părțile lanțului valoric. În plus, pentru a obține beneficii din punct de vedere al costurilor, cel mai adesea este necesară o „ajustare” atentă nu numai a conexiunilor cu furnizorii și rețeaua de distribuție, ci și în cadrul companiei.

Lanțul valoric ajută, de asemenea, la înțelegerea marjelor de diferențiere. O companie creează o valoare specială pentru cumpărător (și acesta este sensul diferențierii) dacă îi oferă cumpărătorului economii sau proprietăți de consum pe care nu le poate obține prin achiziționarea unui produs concurent. În esență, diferențierea este rezultatul modului în care un produs, servicii conexe sau alte activități ale firmei afectează activitățile cumpărătorului. O firmă și clienții săi au multe puncte de contact, fiecare dintre acestea putând deveni o sursă de diferențiere. Cea mai evidentă dintre acestea arată modul în care produsul afectează activitatea cumpărătorului în care este utilizat produsul (să zicem, un computer folosit pentru preluarea comenzilor sau un detergent pentru spălat rufe). Crearea de valoare suplimentară la acest nivel poate fi numită diferențiere de ordinul întâi. Dar aproape toate produsele au un efect mult mai complex asupra cumpărătorului. Astfel, un element structural inclus intr-un produs achizitionat de cumparator trebuie valorificat si – in cazul defectarii intregului produs – reparat ca parte a produsului vandut clientului final. La fiecare etapă a unei astfel de influențe indirecte a produsului asupra activității cumpărătorului se deschid noi oportunități de diferențiere. În plus, aproape toate activitățile companiei afectează cumpărătorul într-un fel sau altul. De exemplu, dezvoltatorii de la o companie asociată pot ajuta la integrarea unei componente în produsul final. Asemenea conexiuni ordin înaltîntre firmă şi clienţi – o altă sursă potenţială de diferenţiere.

Diferitele industrii au baze diferite pentru diferențiere, iar asta are mare importanță pentru avantajul competitiv al țărilor. Există mai multe tipuri clar distincte de relații firmă-client și firme tari diferite utilizați abordări diferite și îmbunătățiți-le. Firmele suedeze, germane și elvețiene reușesc adesea în industriile care necesită o cooperare strânsă cu clienții și cerințe ridicate în ceea ce privește serviciul post-vânzare. În contrast, firmele japoneze și americane prosperă acolo unde produsul este mai standard.

Conceptul de lanț valoric ne permite să înțelegem mai bine nu numai tipurile de avantaj competitiv, ci și rolul concurenței în realizarea acestuia. Sfera concurenței este importantă deoarece determină direcția activităților firmei, modul în care se desfășoară aceste activități și configurația lanțului valoric. Astfel, selectând un segment de piață țintă îngust, o firmă își poate adapta activitățile exact la cerințele acelui segment și, prin urmare, poate obține beneficii de cost sau de diferențiere față de concurenții care deservesc o piață mai largă. Pe de altă parte, vizarea unei piețe largi poate oferi un avantaj competitiv dacă firma este capabilă să opereze în mai multe segmente industriale sau chiar în mai multe industrii conexe. Astfel, companiile chimice germane (BASF, Bayer, Hoechst etc.) concurează în producerea unei game largi de produse chimice, însă anumite grupe de produse sunt produse în aceleași fabrici și au canale de distribuție comune.

Un motiv important pentru avantajul competitiv este acela că compania alege o zonă de concurență diferită de cea aleasă de concurenți (alt segment de piață, regiune a lumii), sau prin combinarea produselor din industrii conexe. O altă tehnică comună pentru sporirea avantajului competitiv este de a fi printre primele firme care trec la concurența globală, în timp ce alte firme interne sunt încă limitate la piața internă. Țara de origine joacă un rol important în modul în care aceste diferențe în competiție se manifestă.

Mentinerea avantajelor competitive

Cât timp poate fi menținut un avantaj competitiv depinde de trei factori. Primul factor este determinat de care este sursa avantajului. Există o întreagă ierarhie a surselor de avantaj competitiv în ceea ce privește păstrarea acestora. Beneficii de rang scăzut, cum ar fi ieftin forta de munca sau materii prime, concurenții le pot obține destul de ușor. Ei pot copia aceste avantaje prin găsirea unei alte surse de forță de muncă sau materii prime ieftine, sau le pot anula producând propriile produse sau obținând resurse din același loc cu liderul.

Avantajele de ordin mai înalt (tehnologie proprie, diferențiere bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei firme bazată pe eforturi de marketing sporite sau relații strânse cu clienții îmbunătățite de costul schimbării furnizorilor) pot fi păstrate mai eficient. perioadă lungă de timp. Au anumite caracteristici.

În primul rând, obținerea unor astfel de beneficii necesită mai multe abilități și abilități - personal specializat și mai bine pregătit, echipament tehnic adecvat și, în multe cazuri, relații strânse cu clienții importanți.

În al doilea rând, beneficiile de ordin înalt sunt de obicei posibile cu investiții de capital pe termen lung și intensive capacitatea de producție, în pregătirea de specialitate a personalului, asociată adesea cu risc, în efectuarea cercetării și dezvoltării în marketing. Implementarea anumitor tipuri de activități (publicitate, vânzări de produse) creează valori tangibile și intangibile - reputația companiei, o relatie buna cu clienți și o bază de cunoștințe. Adesea prima companie care reacționează la o situație schimbată este cea care a investit în aceste activități mai mult decât concurenții săi. Concurenții vor trebui să investească la fel de mult, dacă nu mai mult, pentru a obține aceleași beneficii sau să vină cu modalități de a le atinge fără a cheltui la fel de mult. În cele din urmă, cele mai durabile avantaje provin dintr-o combinație de investiții mari de capital și performanță de calitate superioară, ceea ce face ca avantajele să fie dinamice. Investițiile continue în noi tehnologii, marketing, dezvoltarea unei rețele de servicii de marcă la nivel mondial sau dezvoltarea rapidă a noilor produse fac acest lucru și mai dificil pentru concurenți. Beneficiile de ordin superior nu numai că durează mai mult, dar sunt și asociate cu niveluri mai ridicate de productivitate.

Avantajele bazate numai pe costuri nu sunt de obicei la fel de durabile ca cele bazate pe diferențiere. Un motiv pentru aceasta este că orice sursă de reducere a costurilor, oricât de simplă ar fi, poate elimina imediat avantajul de cost al unei firme. Astfel, dacă forța de muncă este ieftină, poți învinge o firmă cu o productivitate a muncii mult mai mare, în timp ce în cazul diferențierii, pentru a învinge un concurent trebuie de obicei să oferi aceeași gamă de produse, dacă nu mai multe. În plus, avantajele doar de cost sunt mai vulnerabile deoarece introducerea de produse noi sau alte forme de diferențiere poate șterge avantajul câștigat din producția de produse vechi.

Al doilea, care determină păstrarea avantajului competitiv, este numărul de surse clare de avantaj competitiv disponibile firmelor. Dacă o firmă se bazează pe un singur avantaj (să zicem, un design mai puțin costisitor sau acces la materii prime mai ieftine), concurenții vor încerca să o priveze de acel avantaj sau să găsească o modalitate de a-l ocoli prin obținerea de altceva. Firme, ani lungi cei care dețin conducere se străduiesc să asigure cât mai multe avantaje posibil în toate părțile lanțului valoric. Faptul că o companie are un număr mai mare de avantaje față de concurenți face ca sarcina acestuia din urmă să fie mult mai dificilă.

Al treilea și cel mai important motiv pentru menținerea unui avantaj competitiv este modernizarea constantă a producției și a altor activități. Dacă un lider, după ce a obținut un avantaj, se odihnește pe lauri, aproape orice avantaj va fi în cele din urmă copiat de concurenți. Dacă vrei să menții un avantaj, nu poți sta pe loc: compania trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții le pot copia pe cele existente.

Sarcina principală este de a îmbunătăți constant performanța companiei pentru a spori avantajele existente, de exemplu, pentru a opera mai eficient instalațiile de producție sau pentru a organiza un serviciu mai flexibil pentru clienți. Atunci va fi și mai dificil pentru concurenți să o ocolească, deoarece pentru a face acest lucru vor trebui să își îmbunătățească urgent propria performanță, ceea ce pur și simplu nu au puterea să o facă.

Cu toate acestea, în ultimă instanță, pentru a menține un avantaj competitiv, este necesară extinderea gamei surselor sale și îmbunătățirea acestora, trecând la avantaje de ordin superior care durează mai mult. Sunt necesare schimbări pentru a menține avantajul; Firmele trebuie să beneficieze de tendințele din industrie, dar să nu le ignore niciodată. Firmele trebuie, de asemenea, să investească pentru a proteja zonele care sunt vulnerabile în fața concurenților.

Pentru a-și menține poziția, firmele trebuie uneori să renunțe la avantajele existente pentru a obține altele noi. Cu toate acestea, dacă firma nu face acest pas, oricât de dificil și contradictoriu ar fi bun simț indiferent cum ar părea, concurenții ei ar face asta pentru ea și în cele din urmă ar câștiga.

Motivul pentru care puține firme reușesc să își mențină conducerea constă în faptul că este extrem de dificil și neplăcut pentru orice organizație de succes să schimbe strategia. Succesul generează mulțumire; o strategie de succes devine o rutină; se opreste cautarea si analiza informatiilor care le-ar putea schimba. Vechea strategie capătă o aură de sfințenie și infailibilitate și devine adânc înrădăcinată în gândirea firmei. Orice propunere de a face o schimbare este văzută aproape ca o trădare a intereselor firmei.Firmele de succes caută adesea predictibilitatea stabilității; sunt ocupati in intregime cu mentinerea pozitiilor atinse, iar efectuarea schimbarilor este ingreunata de faptul ca firma are ceva de pierdut. Oamenii se gândesc să înlocuiască vechile avantaje sau să adauge altele noi doar atunci când nu a mai rămas nimic din vechile avantaje. Dar vechea strategie s-a osificat deja, iar atunci când apar schimbări în structura industriei, conducerea se schimbă. Firmele mici ale căror mâini nu sunt legate de istorie și de investițiile anterioare devin inovatoare și noi lideri. În plus, o schimbare de strategie este blocată și de faptul că strategia anterioară a companiei este întruchipată în competențe. structuri organizatorice, echipamente specializate și reputația companiei, iar cu o nouă strategie s-ar putea să nu facă bani. Nu este de mirare, pentru că tocmai pe această specializare se bazează avantajul. Reconstruirea lanțului valoric este un proces dificil și costisitor. În plus, în companiile mari, dimensiunea mare a firmei face dificilă schimbarea strategiilor. Procesul de schimbare a strategiei necesită adesea sacrificii financiare și schimbări supărătoare, adesea dureroase, în structura companiei. Pentru firmele care nu sunt grevate de vechea strategie și de investițiile de capital anterioare, adoptarea unei noi strategii este probabil să fie mai puțin costisitoare (în termeni pur financiari, ca să nu mai vorbim de mai puține probleme organizaționale). Acesta este unul dintre motivele pentru care străinii menționați mai sus acționează ca mărfuri.

În plus, tacticile care vizează menținerea unui avantaj competitiv pentru firmele care au un punct de sprijin în industrie sunt în multe privințe ceva nenatural. Cel mai adesea, companiile depășesc inerția gândirii și obstacolele din calea dezvoltării avantajelor sub presiunea concurenților, influența clienților sau dificultăți de natură pur tehnică. Puține firme introduc beneficii semnificative sau schimbă strategia în mod voluntar; majoritatea fac acest lucru din necesitate, iar acest lucru se întâmplă în principal sub presiune externă (de ex. Mediul extern), și nu din interior.

Managementul companiilor care mențin avantaje competitive este întotdeauna în câteva stare de anxietate. Simte acut o amenințare la adresa poziției de conducere a firmei sale din exterior și ia măsuri de represalii. Influența situației din țară asupra acțiunilor conducerii companiei este o problemă importantă.