ACADEMIA RUSĂ DE ANTREPRENORIAT

Filiala Chelyabinsk

Departamentul „Managementul organizațiilor”

Lucrări de curs

ÎN DISCIPLINA „Managementul resurselor umane”

PE TEMA „Strategia de management al resurselor umane a organizației”

Completat de: stud. gr. M-501/08

Egorova D.V.

Verificat de: Ph.D. Sc., Conf. univ

Goryaynova N.M.

Chelyabinsk 2012

Introducere

Capitolul I. Bazele teoretice ale strategiei de management al personalului organizaţiei

1 Esența, scopurile și obiectivele managementului personalului

2 Esența și metodele strategiei de management al personalului organizației

3 Strategia HR

Capitolul II. Analiza strategiei de management al personalului unei organizații folosind exemplul întreprinderii Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

1 caracteristici generale SRL „Ravis - Ferma de păsări Sosnovskaya”

2 Analiza politicii de personal și a potențialului de personal

Concluzie

Lista literaturii folosite

Aplicații

Introducere

Resursele umane sunt unul dintre tipurile cheie de resurse în orice proces organizațional. Explorarea atentă a capacităţilor acestor resurse este o parte importantă a analizei.

Toate resursele umane pe care le deține o organizație sunt personalul organizației, care sunt angajați ai organizației. De asemenea, parteneri care sunt implicați în implementarea anumitor proiecte, experți care pot fi implicați în efectuarea de cercetări, elaborarea unei strategii, implementarea unor activități specifice etc.

Componenta forței de muncă este formată din factorii care influențează poziția actuală a forței de muncă pentru realizarea obiectivelor organizației. Întrebări precum nivelul de calificare, oportunitățile de recalificare, nivelul așteptat salariile iar vârsta medie a potențialilor lucrători sunt foarte importante pentru activitățile organizației, deoarece Personalul este cel care implementează strategia companiei. În acest sens, este foarte important să punem la dispoziție companiei specialiști buni care să ridice compania la nivelul corespunzător.

Este importantă dorința potențialilor angajați de a lucra într-o anumită organizație. Analiza pietei muncii are ca scop identificarea potentialelor oportunitati si asigurarea organizatiei cu personalul necesar pentru rezolvarea sarcinilor atribuite.

Organizarea eficientă a activităților de personal este esența managementului personalului. Oamenii sunt o resursă importantă pentru majoritatea organizațiilor. Deciziile privind strategia viitoare a unei companii sunt luate de oameni, iar strategiile în sine sunt implementate și de oameni. Succesul sau eșecul strategiei alese depinde nu numai de deciziile luate în trecut, ci și de modul în care aceste decizii sunt implementate în prezent de către personalul organizației. Prin urmare, pentru activitățile companiei, este important cum și de ce o persoană face ceea ce este necesar pentru implementarea strategiei, precum și respectarea sarcinilor atribuite personalului.

Scopul acestei lucrări este de a analiza importanța managementului personalului, impactul personalului asupra strategiei întreprinderii; efectuează cercetări privind strategia de management al resurselor umane pe baza companiei Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost formulate următoarele sarcini:

Descrieți funcțiile acestei întreprinderi; identifică problemele acestei organizații, indică modalități de rezolvare a acestora și elaborează propuneri de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, precum și propune metode de motivare a angajaților;

Explicați necesitatea managementului personalului;

Luați în considerare managementul personalului în compania Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC;

Sugerați modalități de a crea un management eficient al personalului într-o organizație.

În această lucrare, în al doilea capitol, voi analiza politica de personal a companiei, voi lua în considerare motivele pentru care este necesară o strategie de personal și voi propune o politică de personal pentru o anumită companie.

Capitolul I. Bazele teoretice ale strategiei de management al personalului organizaţiei

.1 Esența, scopurile și obiectivele managementului personalului

Managementul personalului este un tip specific de activitate de management, al cărui obiect este o echipă de muncitori - personal. Managementul resurselor umane înseamnă și influența vizată asupra unei persoane ca purtătoare a capacităţii de muncă pentru a obţine rezultate mai mari din activităţile sale. Managementul personalului sau managementul personalului ca specii separate managementul începe să iasă în evidență în a doua jumătate a secolului XX, ceea ce se datorează următoarelor motive:

· creșterea complexității proceselor de management din cadrul organizației;

· concurență crescută și rolul sporit al factorului uman;

· creșterea cerințelor pentru calificarea personalului și calitățile personale;

· profesionalizarea managementului.

Obiectivele managementului personalului întreprinderii sunt:

· creșterea competitivității întreprinderii în condițiile de piață;

· creșterea eficienței producției și a forței de muncă, în special, obținerea de profituri maxime;

· asigurarea unei eficiențe sociale ridicate a funcționării echipei. (5, p. 5)

Realizarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea următoarelor sarcini:

· satisfacerea nevoilor întreprinderii de forță de muncă și a volumelor necesare de calificări necesare;

· realizarea unei relații rezonabile între structura organizatorică și tehnică a potențialului de producție și structura potențialului de muncă;

· utilizarea deplină și eficientă a potențialului angajatului și al echipei de producție în ansamblu;

· oferirea de condiții pentru o muncă extrem de productivă, un nivel ridicat de organizare, motivație, autodisciplină, dezvoltarea obiceiurilor de interacțiune și cooperare ale angajaților;

· asigurarea unui angajat la întreprindere, formarea unei echipe stabile ca condiție pentru recuperarea fondurilor cheltuite pentru muncă (atragere, dezvoltare a personalului);

· asigurarea realizării dorințelor, nevoilor și intereselor angajaților cu privire la conținutul muncii, condițiile de muncă, tipul de angajare, oportunități de calificare profesională și avansare la locul de muncă etc.;

· coordonarea obiectivelor de producție și sociale (echilibrarea intereselor întreprinderii și a intereselor lucrătorilor, eficiența economică și socială);

· creșterea eficienței managementului personalului, atingerea obiectivelor de management, reducând în același timp costurile cu forța de muncă.

Componentele principale ale sistemului de management al personalului

Formarea politicii de personal bazată pe planificarea strategică și determinarea obiectivelor organizaționale.

Planificarea personalului: determinarea nevoilor calitative și cantitative de personal.

Angajarea si adaptarea noilor angajati. Aceasta include căutarea și atragerea candidaților, selectarea celor mai buni candidați și adaptarea noilor angajați.

Instruirea si dezvoltarea angajatilor. Acestea sunt domenii de activitate precum formarea, recalificarea, dezvoltarea personalului, formarea unei rezerve și lucrul cu aceasta și planificarea carierei.

Evaluare și control: evaluarea indicatorilor de performanță, controlul muncii și disciplina performanței, monitorizarea stării tuturor domeniilor de lucru cu personalul.

Activarea potențialului resurselor umane este crearea în organizarea unor asemenea condiții de muncă, a unei astfel de culturi organizaționale, a unui astfel de sistem de stimulente materiale și morale pentru muncă care a contribuit la loialitatea și angajamentul angajaților față de organizația lor.

Gestionarea evidenței personalului - documente legate de încheierea și încetarea unui contract de muncă; documente înregistrări HR; documente privind munca si salariile; documente care reglementează activitatea personalului; documente care reflectă relaţiile interne.

Managementul personalului este o funcție a managerilor de linie și a specialiștilor HR, care este surprinsă în conceptul de „responsabilitate dublă”. Este necesar să se facă distincția între funcția de management al personalului și munca de management al personalului efectuată de un serviciu special. Funcția de management al personalului se desfășoară în orice organizație. Funcția HR este obligatorie, dar poate fi realizată în diferite moduri. O parte semnificativă a muncii de personal este efectuată de manageri și de angajați ai conducerii de linie. Cu cât organizația este mai mică, cu atât munca de management al personalului cade pe umerii acestuia din urmă. În organizațiile mari, munca personalului este efectuată în principal de servicii speciale care consiliază managerii de toate gradele, dezvoltă o politică unificată de personal și rezolvă unele dintre problemele acesteia. În orice caz, toți managerii trebuie să aibă o înțelegere a managementului resurselor umane pentru a participa ei înșiși la muncă și a interacționa eficient cu serviciile de management al resurselor umane. Erorile în managementul personalului dau naștere la schimbarea personalului, la supraîncărcarea personalului și la un climat psihologic nefavorabil. (5, p. 8)

.2 Esența și metodele strategiei de management al personalului a organizației

Strategia de management al personalului este o direcție prioritară pentru formarea unei forțe de muncă competitive, foarte profesioniste, responsabile și coezive, care să contribuie la atingerea obiectivelor pe termen lung și la implementare. strategie generală organizatii. Acesta este un sistem de metode și mijloace de management al personalului, utilizat pentru un anumit timp în vederea implementării politicii de personal.

· de regulă, natura sa pe termen lung, care se explică prin concentrarea pe dezvoltarea și schimbarea atitudinilor psihologice, a motivației, a structurii personalului, a întregului sistem de management al personalului sau a elementelor sale individuale, iar astfel de schimbări, de regulă, necesită o perioadă lungă de timp. ;

· legătura cu strategia organizației în ansamblu, ținând cont de numeroși factori ai mediului extern și intern, întrucât schimbarea acestora implică o schimbare sau ajustare a strategiei organizației și necesită schimbări în timp util în structura și numărul de personal, aptitudinile și calificări, stil de management și metode.

Relația dintre strategia de management al personalului și strategia organizațională

Majoritatea directorilor de conducere susțin că strategia HR este o parte integrantă a strategiei generale a organizației. Cu toate acestea, în practică există diferite opțiuni pentru interacțiunea lor.

Cea mai comună este ideea strategiei de management al resurselor umane ca un derivat dependent al strategiei organizației în ansamblu. Într-o astfel de situație, angajații din managementul personalului trebuie să se adapteze la acțiunile conducătorilor organizației, în subordinea intereselor strategiei de ansamblu.

Strategia de ansamblu a organizației și strategia HR sunt dezvoltate și dezvoltate ca un întreg, ceea ce înseamnă implicarea specialiștilor HR în rezolvarea problemelor strategice la nivel corporativ. Acest lucru este facilitat de competența lor ridicată și, prin urmare, de capacitatea de a rezolva în mod independent problemele legate de personal, din punctul de vedere al perspectivei de dezvoltare a întregii organizații.

Pe baza nivelurilor cunoscute de dezvoltare a strategiei unei organizații (corporativă, de afaceri, funcțională, operațională), vom clarifica că strategia de management al personalului ca strategie funcțională poate fi dezvoltată la două niveluri:

· pentru organizație în ansamblu în conformitate cu strategia sa generală - ca strategie funcțională la nivel corporativ, la nivel de organizație;

· pentru domeniile individuale de activitate (afaceri) ale unei companii multi-profil, diversificate - ca strategie funcțională pentru fiecare domeniu de activitate, corespunzătoare obiectivelor acestui domeniu.

În contextul managementului strategic, au loc schimbări calitative în domeniul muncii cu personalul. Ele constau în faptul că, în cadrul domeniilor tradiționale de muncă a personalului, toate valoare mai mare dobândesc aspecte strategice. Combinând cu tehnologiile strategice, astfel de domenii specifice de lucru cu personalul, cum ar fi planificarea cererii de personal, selecția, evaluarea afacerii, instruirea și altele, acționează ca componente ale strategiei de management al personalului, dobândesc o nouă calitate și o orientare unică țintă, în consonanță cu obiectivele și strategice. obiectivele organizatiei.

· conditii de munca si protectie, masuri de siguranta a personalului;

· forme şi metode de reglementare a relaţiilor de muncă;

· metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

· stabilirea normelor și principiilor relațiilor etice în echipă, elaborarea unui cod etică de afaceri;

· politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, sistemul de recrutare și utilizare a personalului, stabilirea programelor de muncă și odihnă;

· orientarea în carieră și adaptarea personalului;

· măsuri pentru creșterea capacității resurselor umane și pentru o mai bună utilizare a acesteia;

· îmbunătățirea metodelor de prognoză și planificare a cerințelor de personal pe baza studierii noilor cerințe pentru angajați și locuri de muncă;

· dezvoltarea de noi cerințe de calificare profesională pentru personal pe baza analizei sistematice și proiectării muncii desfășurate în diferite posturi și locuri de muncă;

· noi metode și forme de selecție, evaluarea afacerilor și certificarea personalului;

· dezvoltarea unui concept pentru dezvoltarea personalului, inclusiv noi forme și metode de formare, planificare a carierei în afaceri și avansare profesională, formare rezerva de personal pentru a desfășura aceste activități în avans în raport cu momentul în care este nevoie;

· îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației muncii a personalului;

· dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru lucrători;

· dezvoltarea de măsuri noi și utilizarea măsurilor existente dezvoltare sociala organizații;

· îmbunătățirea suportului informațional pentru întreaga activitate a personalului în cadrul strategiei alese;

· măsuri de îmbunătățire a întregului sistem de management al personalului sau a subsistemelor și elementelor individuale ale acestuia (structură organizațională, funcții, proces de management etc.), etc.

În fiecare caz specific, strategia de management al personalului poate să nu acopere totul, ci doar componentele sale individuale, iar setul acestor componente va fi diferit în funcție de obiectivele și strategia organizației, obiectivele și strategia managementului personalului. (8, p.126)

Dacă unul dintre instrumente (de exemplu, selecția personalului sau sistemul de compensare) se dovedește a nu avea succes, implementarea strategiei în ansamblu poate fi în pericol.

Procesul de elaborare și implementare a strategiei este continuu, ceea ce se reflectă în relația strânsă dintre rezolvarea problemelor strategice, atât pe termen lung, cât și pe termen mediu și scurt, adică rezolvarea acestora în condițiile strategice, tactice și Managementul operational. O astfel de precizare a strategiei de management al personalului și aducerea acesteia la obiective strategice și acțiuni individuale sunt cuprinse într-un plan strategic - un document care conține sarcini specificeși măsurile de implementare a strategiei, momentul implementării acestora și executanții responsabili pentru fiecare sarcină, cantitatea de resurse necesare (financiare, materiale, informaționale etc.).

Elaborarea unei strategii de management al personalului se realizează pe baza unei analize sistematice aprofundate a factorilor de mediu externi și interni, în urma căreia poate fi prezentat un concept holistic pentru dezvoltarea personalului și a organizației în ansamblu. în conformitate cu strategia sa. Mediul extern include macromediul și mediul imediat al organizației, care au impact direcționat și contacte cu sistemul de management al personalului. (8, p. 158)

Ca parte a managementului strategic al personalului, atunci când se analizează mediul intern, este important să se identifice punctele forte și punctele slabe ale domeniilor individuale de management al personalului și ale sistemului de management al personalului în ansamblu. Pentru rezolvarea acestei probleme se folosesc metode și tehnici bine cunoscute în managementul strategic, precum metoda SWOT, matrice de oportunități, amenințări, profilarea mediului etc.

La elaborarea unei strategii de management al personalului, trebuie să se țină cont de nivelul atins, existent în toate aceste domenii, luând în considerare analiza mediului extern și intern al organizației și a factorilor care influențează schimbarea acestora, precum și luarea în considerare. ia în considerare strategia organizației în ansamblu, nivelul căruia de realizare va permite implementarea strategiei organizației.

În același timp, sarcina de a elabora strategia necesară de management al personalului poate fi atât de dificilă din cauza lipsei de resurse financiare, materiale, intelectuale și a nivelului de profesionalism al managerilor și specialiștilor, încât va fi nevoie de stabilirea priorităților de selectare. domeniile şi componentele necesare ale strategiei de management al personalului. Prin urmare, criteriile pentru alegerea unei strategii pot fi volumul resurselor alocate pentru implementarea acesteia, constrângerile de timp, disponibilitatea unor calificări profesionale suficiente a personalului și altele. În general, alegerea strategiei se bazează pe punctele forte și pe dezvoltarea unor activități care sporesc capacitățile organizației într-un mediu competitiv prin avantaje în zona de personal.(2, p.47)

1.3 Strategia HR

O strategie de management al personalului este o direcție de acțiune prioritară, definită calitativ, dezvoltată de conducerea organizației, care este necesară pentru atingerea obiectivelor pe termen lung de creare a unei echipe de înaltă profesionalism, responsabilitate și coeziune și luând în considerare obiectivele strategice ale organizației și resursele acesteia. capabilități.

Strategia ne permite să legăm numeroase aspecte ale managementului personalului pentru a optimiza impactul acestora asupra angajaților, în primul rând asupra motivației și calificărilor lor în muncă.

Principalele caracteristici ale strategiei de HR sunt:

natura sa pe termen lung, care se explică prin concentrarea pe dezvoltarea și schimbarea atitudinilor psihologice, a motivației, a structurii personalului, a întregului sistem de management al personalului sau a elementelor sale individuale, iar astfel de schimbări, de regulă, necesită o perioadă lungă de timp;

legătura cu strategia organizației în ansamblu, ținând cont de numeroși factori ai mediului extern și intern, întrucât schimbarea acestora implică o schimbare sau ajustare a strategiei organizației și necesită schimbări în timp util în structura și numărul de personal, aptitudinile și calificări, stil de management și metode. (14, p. 107)

Strategia de management al resurselor umane ca strategie funcțională poate fi dezvoltată la două niveluri:

pentru organizație în ansamblu în conformitate cu strategia sa generală - ca strategie funcțională la nivel corporativ, la nivelul întregii organizații;

pentru domeniile individuale de activitate (afaceri) ale unei companii cu mai multe profiluri, diversificate - ca strategie funcțională pentru fiecare domeniu de activitate, corespunzătoare obiectivelor acestei zone (de exemplu, dacă o mare companie electrică este angajată în producție de motoare de avioane, electronice militare, echipamente electrice, materiale plastice, dispozitive de iluminat, apoi se dezvoltă o strategie de management al personalului pentru fiecare domeniu de producție, deoarece acestea au diferențe în structura personalului, cerințele de calificare și formare profesională, metode de formare și alte aspecte) .

În contextul managementului strategic, au loc schimbări calitative în domeniul muncii cu personalul. Ele constau în faptul că, în cadrul domeniilor tradiționale de muncă a personalului, aspectele strategice devin din ce în ce mai importante. Combinând cu tehnologiile strategice, astfel de domenii specifice de lucru cu personalul precum planificarea cerințelor de personal, selecția, evaluarea afacerii, instruirea și altele acționează ca componente ale strategiei de management al personalului, dobândesc o nouă calitate și o orientare unică țintă, în consonanță cu obiectivele și strategice. obiectivele organizatiei.

Componentele strategiei de management al personalului sunt:

conditii de munca si protectie, masuri de siguranta a personalului;

forme şi metode de reglementare a relaţiilor de muncă;

metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

stabilirea de norme și principii de relații etice în echipă, elaborarea unui cod de etică în afaceri;

politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, sistemul de recrutare și utilizarea personalului, stabilirea programelor de muncă și odihnă;

orientarea în carieră și adaptarea personalului;

măsuri pentru creșterea capacității resurselor umane și pentru o mai bună utilizare a acesteia;

îmbunătățirea metodelor de prognoză și planificare a cerințelor de personal pe baza studierii noilor cerințe pentru angajați și locuri de muncă;

dezvoltarea de noi cerințe de calificare profesională pentru personal pe baza analizei sistematice și proiectării muncii desfășurate în diferite posturi și locuri de muncă;

noi metode și forme de selecție, evaluarea afacerilor și certificarea personalului;

dezvoltarea unui concept de dezvoltare a personalului, inclusiv noi forme și metode de formare, planificarea carierei în afaceri și avansarea profesională, formarea unei rezerve de personal pentru a desfășura aceste activități în avans în raport cu momentul în care necesitatea acestora;

îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației muncii a personalului;

dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru lucrători:

măsuri de îmbunătățire a soluționării problemelor juridice ale relațiilor de muncă și activităților economice;

dezvoltarea de noi și utilizarea măsurilor existente pentru dezvoltarea socială a organizației;

îmbunătățirea suportului informațional pentru întreaga activitate a personalului în cadrul strategiei alese;

măsuri de îmbunătățire a întregului sistem de management al personalului sau a subsistemelor și elementelor individuale ale acestuia (structură organizațională, funcții, proces de management etc.) etc. (16)

Strategia de personal trebuie să contribuie la: întărirea capacităților organizației (în domeniul personalului) de a rezista concurenților de pe piața relevantă, de a-și folosi efectiv punctele forte în mediul extern; extinderea avantajelor competitive ale organizației prin crearea condițiilor pentru dezvoltarea și utilizarea eficientă a potențialului de muncă, formarea de personal calificat, competent; dezvăluirea completă a abilităților personalului de dezvoltare creativă, inovatoare, pentru a atinge atât obiectivele organizației, cât și obiectivele personale ale angajaților.

Elaborarea unei strategii de management al personalului se realizează pe baza unei analize sistematice aprofundate a factorilor de mediu externi și interni, în urma căreia poate fi prezentat un concept holistic pentru dezvoltarea personalului și a organizației în ansamblu. în conformitate cu strategia sa. Mediul extern include macromediul și mediul imediat al organizației, care au un impact direcționat și contacte cu sistemul de management al personalului.

Astfel, o strategie de management al personalului poate acoperi diverse aspecte ale managementului personalului unei organizații: îmbunătățirea structurii personalului (pe vârstă, categorii, profesie, calificări etc.); optimizarea numărului de personal, ținând cont de dinamica acestuia; creșterea eficienței costurilor cu personalul, inclusiv salariile, beneficiile, costurile de formare și alte cheltuieli în numerar; dezvoltarea personalului (adaptare, pregătire, avansare în carieră);măsuri de protecție socială, garanții, asigurări sociale (pensii, medicale, asigurări sociale, compensații sociale, servicii socio-culturale și de asistență socială etc.); dezvoltarea culturii organizaționale (norme, tradiții, reguli de comportament în echipă etc.); îmbunătățirea sistemului de management al personalului al organizației (compoziția și conținutul funcțiilor, structura organizatorică, personalul, suportul informațional etc.), etc.

Politica de personal stă la baza formării unei strategii de management al personalului.

Politica de personal este un sistem de principii și norme (care trebuie înțelese și formulate într-un anumit fel) care aduc resursele umane în concordanță cu strategia companiei.

Politica de personal este un sistem de măsuri care vizează schimbarea personalului, elaborat ținând cont de:

a) strategia de dezvoltare aleasă;

b) orizontul de prognoză şi planificare;

c) discrepanța cantitativă și calitativă așteptată între personal și necesitatea acestuia.

Scopul politicii de personal este de a obține cele mai înalte rezultate finale ale întreprinderii. Obiectivele politicii de personal sunt relevate în direcțiile de implementare a acesteia:

· politica organizatorica si de personal - planificarea necesarului de resurse de munca, formarea structurii si personalului organizatiei;

· politica informatica - crearea si sustinerea unui sistem de circulatie a informatiilor de personal;

· politica financiara - formarea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de stimulente a muncii;

· politica de dezvoltare a personalului - furnizarea de programe de dezvoltare, orientare in cariera si adaptare a angajatilor, planificarea promovarii individuale, formarea de echipe, pregatire profesionala si perfectionare.

Analizând politicile de personal existente în anumite organizații, putem identifica două motive pentru gruparea acestora.

Primul motiv poate fi legat de nivelul de cunoaștere a regulilor și normelor care stau la baza activităților de personal și, asociat cu acest nivel, de influența directă a aparatului de conducere asupra situației personalului din organizație. Pe această bază, se pot distinge următoarele tipuri de politici de personal:

) politica de personal pasiv. Conducerea nu are un program de acțiune pentru personal, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative. O astfel de organizație se caracterizează prin lipsa unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului, diagnosticarea situației personalului etc.;

)politica de personal reactiv. Conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația crizei: apariția conflictelor, lipsa forței de muncă calificate, lipsa motivației de a munci. Serviciile de resurse umane au mijloacele necesare pentru a diagnostica situația existentă și a acorda asistență de urgență adecvată;

) politica de personal preventiv. Conducerea are previziuni rezonabile pentru evoluția situației personalului. Programele de dezvoltare organizațională conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale cerințelor de personal și formulează sarcini pentru dezvoltarea personalului;

) politica activă de personal. Conducerea are nu numai o prognoză, ci și mijloacele de a influența situația, iar serviciul de personal este capabil să dezvolte programe de personal anti-criză, să efectueze o monitorizare constantă a situației și să ajusteze implementarea programelor în conformitate cu parametrii externi și externi. situatii interne. Însă mecanismele pe care managementul le poate folosi în analiza situației duc la faptul că temeiurile previziunilor și programelor pot fi atât raționale (conștiente), cât și iraționale (greu de algoritmizat și descris).

A doua bază pentru diferențierea politicilor de personal poate fi concentrarea fundamentală pe personalul intern sau personalul extern, gradul de deschidere către mediul extern la formarea personalului. Pe această bază, se disting în mod tradițional două tipuri de politici de personal - deschisă și închisă.

O politică de personal deschisă se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă față de potențialii angajați de la orice nivel; poți veni și începe să lucrezi atât din cea mai de jos poziție, cât și dintr-o poziție de la nivelul de conducere. Organizația este pregătită să angajeze orice specialist dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în aceasta sau în organizații conexe. Acest tip de politică de personal este caracteristică companiilor moderne de telecomunicații sau preocupărilor auto, care sunt gata să „cumpere” oameni pentru orice nivel de muncă, indiferent dacă au lucrat anterior în organizații similare. Acest tip de politică de personal poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creștere rapidă și acces rapid la pozițiile de lider în industria lor.

O politică de personal închisă se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe recrutarea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. Acest tip de politică de personal este tipic pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, crearea unui spirit deosebit de implicare și, de asemenea, eventual, funcționarea în condiții de deficit de resurse umane.

Pe baza orizontului de prognoză și planificare, se disting următoarele:

· politica de personal operațional (până la 1 lună);

· politica de personal pe termen scurt (de la 1 luna la 1 an);

· politica de personal pe termen mediu (de la 1 an la 5 ani);

· politica de personal pe termen lung (mai mult de 5 ani). (12, p.97)

Politica de personal într-o organizație poate fi implementată în următoarele domenii:

previzionarea creării de noi locuri de muncă ținând cont de introducerea noilor tehnologii;

elaborarea unui program de dezvoltare a personalului în vederea soluționării sarcinilor actuale și viitoare ale organizației bazate pe îmbunătățirea sistemului de pregătire și transfer de locuri de muncă al angajaților;

dezvoltarea mecanismelor motivaționale pentru a crește interesul și satisfacția față de muncă;

crearea unor sisteme moderne de recrutare și selecție a personalului;

desfasurarea activitatilor de marketing in industria de personal;

formarea conceptului de remunerare și stimulente morale pentru lucrători;

asigurarea de șanse egale pentru munca eficientă, siguranța acesteia și conditii normale;

determinarea cerințelor de bază pentru personal în cadrul previziunii de dezvoltare a întreprinderii;

formarea de noi structuri de personal și dezvoltarea de proceduri pentru mecanismele de management al personalului;

îmbunătățirea climatului moral și psihologic în echipă, implicarea lucrătorilor obișnuiți în managementul întreprinderii.(12, p. 105)

Experiența străină arată că în conditii moderne Fiecare angajat are o importanță deosebită; influența calității muncii sale asupra rezultate finaleîntreaga întreprindere, în legătură cu care stimulente morale și materiale, garanțiile sociale ar trebui să fie aspectul principal al politicii de personal care se realizează în organizații. Plata bonusurilor și sistemul de participare a angajaților la distribuirea profitului ar trebui să asigure un nivel ridicat al interesului acestora față de rezultatele finale ale activităților organizației. Pentru a gestiona activ personalul, este necesar să se asigure schimbul constant de informații între diferitele niveluri de conducere cu privire la problemele de personal. Politica de personal se realizează la toate nivelurile de conducere: conducerea superioară, managerii de linie și serviciul de management al personalului.

Specialistul englez în domeniul managementului personalului D. Grest consideră că politica de personal a unei organizații ar trebui să asigure:

integrare organizațională - conducerea superioară și managerii de linie acceptă o strategie de management al resurselor umane dezvoltată și bine coordonată ca fiind „a lor” și o implementează în activitatea lor operațională, interacționând strâns cu serviciile funcționale;

un nivel ridicat de responsabilitate a tuturor angajaților, care este înțeles atât ca identificare cu valorile de bază ale organizației, cât și ca implementare persistentă, inductive, a anumitor obiective în munca practica;

funcționalitate - variabilitatea sarcinilor funcționale, care prevede respingerea distincției tradiționale, stricte, între diferitele tipuri de muncă, precum și utilizarea diferitelor forme de contracte de muncă (angajare cu normă întreagă, cu normă parțială și cu oră);

structura - adaptarea la învățare continuă, schimbări organizaționale, flexibilitatea potențialului personalului organizațional, calitatea înaltă a muncii și a rezultatelor acesteia, condițiile de muncă (mediul de lucru, conținutul muncii, satisfacția lucrătorului) (8, p. 56)

Clasificarea strategiei de management al personalului

Trebuie amintit că strategia de management al personalului este strâns legată de strategia generală a organizației. La rândul său, strategia organizației se modifică în funcție de stadiul ciclului de viață pe care compania o depășește. Există 4 astfel de etape: 1) naștere; 2) creștere; 3) maturitate; 4) declin. Acestea corespund următoarelor strategii: antreprenorial, creștere dinamică, profitabilitate, lichidare.

O strategie antreprenorială are ca scop găsirea: un produs care își poate găsi piața, surse de investiții, modalități de a strânge fonduri și personal nou. Sarcina principală a companiei este de a câștiga un loc pe piață. Cele mai populare domenii și activități ale strategiei de HR:

dezvoltare principii generale strategii. Se determină obiectivele strategiei de management al personalului și se creează un plan de acțiune pentru personal. Se formează un serviciu de personal (structură organizatorică, recrutare de angajați). Se organizează managementul evidenței personalului;

planificarea necesarului de personal. Sunt în curs de dezvoltare o structură organizatorică, un program de personal, fișele posturilor și un sistem de stimulare a muncii. Se formează criteriile de selectare a candidaților pentru posturi;

atragerea, selecția și evaluarea personalului. Sunt selectate cele mai puțin costisitoare surse de atragere a personalului.

Strategia de creștere dinamică este implementată în condițiile în care organizația este în creștere, apar din ce în ce mai mulți clienți noi, și de aceea strategia este axată pe extinderea și crearea imaginii companiei.

Cele mai importante domenii ale strategiei:

· atragerea, selecția și evaluarea personalului. Se lucrează activ pentru a atrage profesioniști. Sunt utilizate capacitățile agențiilor de recrutare;

· adaptarea personalului. Toți angajații angajați trebuie să adopte rapid și eficient cultura corporativă. Cultura corporativă este un set complex de ipoteze acceptate fără dovezi de către toți membrii unei anumite organizații și care stabilesc cadrul general de comportament acceptat de majoritatea organizației;

· stimulente de personal și sistem de avansare în carieră. Elaborăm și revizuim în mod activ reglementările privind bonusurile în funcție de contribuție și vechime. Sunt desfășurate programe de instruire interne.

Strategia de rentabilitate are ca scop obtinerea rentabilitatii maxime posibile din nisa de piata deja ocupata de intreprindere. Principalele direcții ale strategiei de HR pentru această etapă sunt:

dezvoltarea si recalificarea personalului. Pentru a identifica rezervele pentru utilizarea personalului, procedurile de evaluare sunt efectuate în mod regulat - certificarea personalului și a locurilor de muncă. Formarea personalului continuă, atât la nivel intern, cât și cu asistența surselor externe de informare;

stimulente de personal și sistem de avansare în carieră. Se elaborează planuri de carieră pentru anumiți angajați și se formează rezerva de personal a companiei. Volumul plăților de stimulente este în creștere;

managementul costurilor de personal. Sistemele de distribuție a lucrărilor sunt revizuite și îmbunătățite. Costurile cu personalul sunt redistribuite, costurile pentru atragerea de personal sunt reduse la minimum și costurile pentru încurajarea angajaților existenți sunt crescute. Scopul este de a atinge interesul maxim posibil al personalului pentru munca si productivitatea muncii cu un nivel stabil al costurilor cu personalul.

Strategia de lichidare este implementată în stadiul de declin al organizației - clienții pleacă, volumele de producție scad și toate costurile companiei sunt reduse la minimum. Astfel, strategia se concentrează pe economii și schimbări dramatice care pot consolida din nou organizația. Principalele direcții și activități ale strategiei de management al personalului:

managementul costurilor de personal. Costurile sunt reduse, în primul rând prin plăți sociale suplimentare. Se creează documente de reglementare privind aspectul de personal al lichidării unei întreprinderi;

planificarea nevoilor de personal ale intreprinderii, tinand cont de personalul existent. Numărul de angajați este în curs de optimizare. Fiecare angajat este considerat din punctul de vedere al nevoii sale pentru organizație. Se creează o strategie individuală de motivare pentru angajații valoroși;

eliberarea angajaților organizației. Stabilirea de contacte cu firmele de angajare. Consultarea personalului pe probleme îndrumare vocațională, programe de formare și angajare. Utilizarea schemelor cu fracțiune de normă;

adaptarea personalului la noile conditii. Se lucrează pentru rezolvarea conflictelor, care se agravează mai ales în această perioadă, se pare ajutor psihologic angajati.

Există, de asemenea, câteva alte clasificări ale strategiilor de management al personalului în funcție de anumite criterii.

Ca răspuns la schimbările de mediu:

· strategie internă - sistemul de management al personalului răspunde adaptându-se la schimbările din organizație și mediu;

· extern - sistemul de management al resurselor umane încearcă să schimbe mediul astfel încât să se potrivească mai bine cu capacitățile sistemului și ale organizației în ansamblu.

În funcție de condițiile de mediu:

· determinat de dinamismul mediului extern și de strategiile concurenților;

· determinat de schimbările de tehnologie, structura organizatorică a întreprinderii;

· determinat de starea financiară și economică a întreprinderii (situația de faliment);

· determinat de nivelul relaţiilor de piaţă în relaţiile interne şi externe ale întreprinderii (strategia de marketing de personal).

În funcție de baza strategiei:

· strategie bazată pe resursele de care dispune compania;

· o strategie bazată pe condițiile în care își desfășoară activitatea compania;

· strategie condusă de ambiție.

În funcție de mecanismul de dezvoltare și formalizare:

· intuitiv (grad scăzut de formalizare a procesului, stil individual de management);

· clasic (grad ridicat de formalizare a procesului, stil de management participativ);

· spontan (grad scăzut de formalizare a procesului, stil de management participativ).

În funcție de scopuri și mijloace:

· strategie investițională - o mai mare flexibilitate și adaptabilitate a angajaților, funcțiile atribuite sunt largi și nu sunt clar formulate; inițiativa angajaților este limitată de un nivel ridicat de control al directivei și un sistem de raportare larg răspândit · strategia de stimulare - menținerea unui număr minim de personal cu puteri înguste clar reglementate, o relație strictă între eforturile depuse pentru a lucra și nivelul de plată;

· strategie de implicare – o proporție semnificativă de angajați cu înaltă calificare, dezvoltare și stimulare constantă a creativității și inițiativei, lucrul în echipă bazat pe autocontrol, dedicarea ridicată a angajaților față de organizație.

În funcție de liniile directoare ale strategiei corporative:

· inovator - caracterizat prin prezența unui personal cu înclinație pentru inovație și capacitatea de a implementa inovații în toate domeniile de activitate ale organizației;

· o strategie axată pe îmbunătățirea calității - presupune implicarea activă a personalului în rezolvarea acestor probleme, de exemplu, prin organizarea de „cercuri de calitate”;

· strategia de reducere a costurilor de productie – care vizeaza optimizarea numarului de personal, presupune incurajarea economiilor la costurile de productie.

In functie de obiect:

· descentralizat - ținând cont de condițiile specifice de funcționare ale marilor companii multiindustriale, ale căror divizii funcționează în diferite condiții naturale, climatice și economice;

· centralizat - pentru organizatii mici, foarte specializate, cu un personal omogen.

Selectarea și implementarea unei strategii de HR

Având în vedere principalele tipuri de strategii de management al personalului, vom formula principalii factori care determină alegerea unui anumit tip. Acestea includ:

· strategia de management al organizației;

· structura organizatorica existenta;

· statutul organizației;

· numar de angajati;

· perioada pentru care se face prognoza;

· nivelul de calificare al managerilor organizaţiei în ansamblu şi al serviciilor de management al personalului.

Implementarea unei strategii de resurse umane este o etapă importantă în procesul de management strategic. Pentru succesul său, conducerea organizației trebuie să respecte următoarele reguli:

obiectivele, strategiile și sarcinile pentru managementul personalului trebuie comunicate cu atenție și în timp util tuturor angajaților organizației pentru a realiza din partea lor nu numai înțelegerea a ceea ce fac organizația și serviciul de management al personalului, ci și implicarea informală în procesul de implementare a strategiilor, în special dezvoltarea obligațiilor angajaților față de organizație de a implementa strategia;

Conducerea generală a organizației și șefii serviciului de management al personalului trebuie nu numai să asigure primirea la timp a tuturor resurselor necesare implementării (materiale, echipamente de birou, echipamente, financiare etc.), dar și să aibă un plan de implementare a strategiei. sub forma unor ţinte pentru starea şi dezvoltarea potenţialului de muncă şi evidenţa atingerii fiecărui scop.

Scopul procesului de implementare a strategiei este de a asigura dezvoltarea coordonată și implementarea planurilor strategice pentru diviziunile structurale ale organizației în ansamblu și sistemul de management al personalului.

În timpul implementării strategiei sunt rezolvate 3 sarcini:

În primul rând, se stabilește prioritate între sarcinile administrative (sarcinile de management general), astfel încât importanța lor relativă să corespundă strategiei de management al personalului pe care o va implementa organizația și sistemul strategic de management al personalului.

În al doilea rând, se stabilește o corespondență între strategia de management al personalului aleasă și procesele intra-organizaționale, procese din cadrul sistemului de management al personalului propriu-zis. Astfel încât activitățile organizației să fie concentrate pe implementarea strategiei alese.

În al treilea rând, aceasta este alegerea stilului de conducere al organizației în ansamblu și în divizii individuale, care este necesară și adecvată strategiei de management al personalului.

Instrumentele de implementare a strategiei de management al personalului sunt planificarea personalului, planurile de dezvoltare a personalului, incl. pregătirea și avansarea în carieră, rezolvarea problemelor sociale, motivația și recompensa.

Conducerea implementării strategiei de management al personalului este încredințată șefului adjunct al organizației pentru personal. Dar trebuie să se bazeze pe sprijinul activ al managerilor de mijloc.

Implementarea unei strategii de management al personalului include două etape: implementarea strategiei și controlul strategic asupra implementării acesteia și coordonarea tuturor acțiunilor pe baza rezultatelor controlului.

Etapa de implementare include:

elaborarea unui plan de implementare a unei strategii de management al personalului;

elaborarea planurilor strategice pentru departamentele sistemului de management al personalului în ansamblu;

intensificarea activităților de start-up pentru implementarea strategiei.

Scopul etapei de control strategic este de a determina conformitatea sau diferența dintre strategia de management al personalului implementată și starea mediului extern și intern; schițați direcțiile pentru schimbări în planificarea strategică, selectarea strategiilor alternative (10, p. 64).

Capitolul II. Analiza strategiei de management al personalului unei organizații folosind exemplul întreprinderii Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

.1 Caracteristicile generale ale Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC

Informații generale despre companie

Societatea cu răspundere limitată "Ravis - Ferma de păsări Sosnovskaya" este situată în patru locuri de producție: primul - în sat. Roshchino, districtul Sosnovsky, al doilea - în sat. Butaki (filiala Shershnevskoye), al treilea - sat. Novobaturino, raionul Etkul (filiala Etkul), al patrulea - sat. Peschanoye (ramură Peschanoe).

Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC funcționează în conformitate cu Carta, aprobată prin decizia fondatorului Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm JSC nr. 31 din 26 februarie 2008.

Direcția principală a activităților de producție a Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC este:

producția de toate tipurile de produse agricole: creșterea puilor de carne, rațe, porci, bovine tinere, cai, animale și alte specii de animale și păsări;

achiziționarea, prelucrarea și vânzarea cărnii de toate tipurile de animale și păsări de curte, furaje, aditivi pentru hrana animalelor, cereale, alte produse agricole ale organizațiilor și persoanelor fizice etc.

Din istorie

La 10 mai 1977, Consiliul de Miniștri al URSS a adoptat Rezoluția nr. 360 privind construcția fermei de păsări Promyshlennaya pentru 10 milioane de pui de carne. Ulterior, Comitetul Executiv al raionului Sosnovsky a alocat un teren de 366,8 hectare pentru construirea unei ferme de păsări.

În martie 1978, la 10 luni după luarea deciziei, „primul cuier” a fost condus la 25 km de centrul orașului Chelyabinsk. Aici, în remorcă, se afla direcția fermei de păsări în construcție.

Primul director, inspirator și organizator al construcției fermei de păsări a fost Boris Efimovici Sokovtsev, care a lucrat anterior ca director adjunct al trustului Ptitseprom.

Punerea în funcțiune a capacităților noii fermă de păsări a fost planificată cu trei complexe de start-up. Amploarea producției viitoare - mai mult de 14 mii de tone de carne în greutate vie - părea incredibilă pentru mulți. Primul complex de lansare pentru 3 milioane de pui de carne a fost pus în funcțiune în decembrie 1981.

Al doilea complex de lansare pentru 4,3 milioane de pui de carne a fost pus în funcțiune în 1983. Ultimul, al treilea complex de lansare pentru 2,72 milioane de pui de carne a fost pus în funcțiune în 1983.

În 1981, a început formarea echipei de fermă de păsări. Primii specialiști șefi ai fermei de păsări au fost: Svetlana Ivanovna Pysina (specialist șef în animale), Vadim Ivanovici Vatropin (medic veterinar șef), Gerald Vladimirovici Pauli (inginer șef), Alexander Veniaminovici Sychev (inginer șef energetic), Tamara Vladimirovna Popova (economist șef). ), Nikolai Petrovici Bazhenov (contabil șef).

Primele produse au fost produse în 1981. Datorită muncii competente a lui Boris Efimovici, în viitor a existat doar o creștere progresivă a producției. În 1982 s-au produs deja 2536 tone, în 1983 - 5365 tone, în 1984 - 7628 tone.

În aprilie 1985, a fost selectat un șantier pentru construirea de spații pentru întreținerea marilor bovine, a început construcția unei ferme de porci. Toate acestea au fost aduse la viață: au fost construite spații, au fost achiziționate animale, s-a angajat personal de creștere a animalelor și a porcilor, s-a construit un grajd și o fermă de blană.

În august 1992, după ce compania a fost cumpărată pe bază de concurență de la stat, muncitorii din fermele de păsări au devenit acționari ai Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm JSC. Primul președinte al societății pe acțiuni a fost ales în unanimitate Mihail Aleksandrovici Lejnev.Din cauza schimbărilor în politica statului nostru, ferma de păsări, la fel ca majoritatea întreprinderilor agricole din Rusia, a trecut prin perioade dificile. Au încercat să găsească diferite căi de ieșire pentru a preveni falimentul fermei de păsări. A fost creat un serviciu comercial și s-a organizat tranzacționarea outbound pentru a avea „bani reali” fără întârzieri în transferuri. Structura de conducere s-a schimbat și ea: dintr-o întreprindere mare au fost create 43 de divizii independente. Totuși, dovedindu-și ineficacitatea, în mai 1993 activitățile independente ale diviziilor au fost suspendate și conturile bancare au fost înghețate. Întreprinderea a devenit din nou unită.

În decembrie 1995, în floarea vieții sale, viața primului președinte al fermei de păsări a fost întreruptă tragic. Mihail Aleksandrovici a condus întreprinderea timp de 10 ani.

După moartea sa, situația la ferma de păsări s-a complicat și mai mult. Datoriile au crescut ca un bulgăre de zăpadă și, ca urmare, în septembrie 1997, producția a fost de fapt oprită.

Cea mai mare parte a echipei a fost trimisă în concediu forțat fără plată. Atelierele de producție și echipamentele au fost puse sub control.

În aprilie 1998, prin decizia instanței de arbitraj, a fost introdusă conducerea externă în fabrică - s-a încercat restabilirea producției. La 18 mai 1998, un tânăr specialist, Serghei Mihailovici Sergeev, a început să lucreze ca manager extern.

Serghei Mihailovici a dezvoltat un model economic pentru dezvoltarea întreprinderii, a întocmit un plan de cinci ani pentru reluarea și dezvoltarea producției, care prevedea nu numai atingerea capacității de proiectare, ci și organizarea producției în depășire pe baza capacității de proiectare. privind actualizarea echipamentelor și producției.

Datorită colaborării dintre managerul extern și echipă director general, a reușit să mențină producția și să împiedice creditorii să o ia bucată cu bucată. Meritul lui Serghei Mihailovici Sergeev constă tocmai în faptul că a avut ca scop nu doar plata datoriilor față de creditori, ci și restabilirea producției. Ulterior, această politică s-a justificat pe deplin, iar până în 2003 managerul extern a reușit să elimine complet producția din procedura de faliment și să plătească integral creditorii. Păstrarea întreprinderii ca un complex cu o astfel de muncă creativă comună a făcut ulterior posibilă îndeplinirea tuturor sarcinilor atribuite.

În aprilie 2000, odată cu sosirea lui Pyotr Aleksandrovich Podgornov ca director general la ferma de păsări, situația s-a schimbat dramatic - ferma de păsări și-a găsit o a doua viață. Administrația regională a alocat 65 de milioane de ruble de împrumut fără dobândă pe bază de rambursare pentru dezvoltarea producției. S-a realizat o modernizare globală a echipamentelor. Modernizarea a afectat aproape toate zonele întreprinderii.

Datorită sprijinului guvernatorului și guvernului regional, profesionalismului lui Pyotr Alexandrovich, precum și unei echipe bine selectate de specialiști, întreprinderea a reușit în doar patru ani să atingă culmile actuale și să devină una dintre primele cinci cele mai mari. fermele de păsări din Rusia.

După ce a asigurat sprijinul Ministerului Agriculturii al Federației Ruse și a deschis o linie de credit pentru implementarea unui proiect de investiții de 1,5 miliarde de ruble în Sberbank din Rusia, compania Ravis continuă să modernizeze producția în cadrul programului federal de creștere. volumele de producție de produse domestice de pasăre.

Astăzi, aproape fiecare a doua carcasă achiziționată în regiunea Chelyabinsk poartă bine nume celebru— Ravis. În prezent, sub marca Ravis sunt produse peste 200 de tipuri de produse care îndeplinesc cele mai înalte standarde. Alături de produse tradiționale precum carcase de pasăre, semifabricate și organe, compania produce cârnați și delicatese afumate, semifabricate culinare, precum și produse unice Halal. În plus față de carnea de pasăre, astăzi „Ravis” este implicat activ în cultivarea cerealelor și legumelor și, de asemenea, a stăpânit subiectul de activitate al „Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm” LLC:

a) producția de toate tipurile de produse agricole, creșterea puilor de carne, porcilor, tinerelor bovine, cailor, animalelor și a altor specii de animale și păsări;

b) achiziționarea, prelucrarea și vânzarea cărnii de toate tipurile de animale și păsări de curte, furaje și aditivi pentru hrana animalelor, cereale și alte produse agricole ale organizațiilor și persoanelor fizice;

c) cultivarea pământului și cultivarea tuturor tipurilor de culturi;

d) activitati intermediare si comerciale;

e) desfasurarea activitatii economice straine si cooperarea cu firme straine. Principalele tipuri de produse:

a) ou pentru incubație;

b) ou comercial;

c) carne de pasăre pui broiler;

d) semifabricate (sân, coapsă, tobă, sfert, picior etc.);

e) carnati (carnati, sunca, carnati fierti etc.);

f) carne de pasăre afumată (piept, carcasă, aripioare etc.);

g) delicatese din carne de porc (gât, carne carbogazoasă, porc fiartă la cuptor etc.), produce lapte, vită și porc.

Componența companiei

Societatea cu răspundere limitată „Ravis - Ferma de păsări Sosnovskaya” este o persoană juridică și își organizează activitățile pe baza statutului și a legislației în vigoare. Adresa juridică a întreprinderii: 456513 regiunea Chelyabinsk, districtul Sosnovsky, satul Roshchino; tel. (351-44) 54-1-68; tel/fax (351-44) 45-3-65; E-mail: [email protected].

RAVIS - Sosnovskaya Poultry Farm LLC este o exploatație agricolă verticală integrată specializată în creșterea și prelucrarea cărnii de pasăre. Astăzi, exploatația agricolă reunește 10 divizii: „Ravis - Ferma de păsări Sosnovskaya”, Ferma de reproducție de ordinul I Shershnevsky, Ferma de reproducție de ordinul întâi și al doilea Etkul, Departamentul „Peschanoe” și șase întreprinderi agricole regionale specializate în creșterea bovinelor, porcilor și cultivarea culturilor de cereale și legume.

Ferma de păsări Sosnovskaya „Ravis” este divizia principală a exploatației agricole, oferind o mare parte din produsele produse. Întreprinderea este situată în districtul Sosnovsky (satul Roshchino), la 15 km de Chelyabinsk, fondată în 1981.) În plus, întreprinderea are o fermă subsidiară în care sunt crescuți porci.

Crescătorii Shershnevsky și Etkul sunt angajați în producția de ouă de reproducție și de pui de carne, satisfacând pe deplin nevoile companiei. De asemenea, o parte din ouă este furnizată altor ferme de păsări. În prezent, aceste divizii fac tranziția la o nouă cruce de carne, mai productivă - „Smena 7”.

Scopul întreprinderii este de a produce cât mai multe produse din carne de înaltă calitate pentru a satisface nevoile consumatorului mediu și de a deveni o întreprindere de înaltă tehnologie.

Obiectivele intreprinderii:

1. Creșterea volumelor de producție prin utilizarea integrală a echipamentelor, stimularea și dezvoltarea personalului de lucru.

Extinderea rețelei de vânzări pentru a atrage mai mulți consumatori.

Dezvoltarea infrastructurii: ateliere auxiliare care deservesc cele principale.

Dezvoltarea inovatoare a întreprinderii (producția de noi tipuri de produse din carne, reconstrucția constantă a atelierelor cu înlocuirea echipamentelor tehnologice cu altele mai moderne).

Îmbunătățirea componenței calitative și cantitative a personalului companiei;

Controlul calității în toate etapele procesului de producție și trecerea la standardele internaționale de calitate.

Reducerea costurilor de producție printr-un control eficient asupra mișcării și utilizării tuturor resurselor întreprinderii.

Astăzi, exploatația agricolă Ravis include și șase întreprinderi agricole din regiune (Zaozernoe LLC, Karsinskoye LLC, Uyskoye LLC, Belonosovskoye LLC, Krasnoe Pole LLC, Zarya LLC). Datorită activităților acestor întreprinderi, „Ravis - Ferma de păsări de curte Sosnovskaya” se asigură parțial cu furaje și aproape complet cu materii prime (carne de porc, vită) pentru nevoile magazinului de mezeluri în curs de dezvoltare.

Cel mai important element atunci când se analizează activitățile unei întreprinderi este structura de management.

Structura de conducere a unei organizații este un ansamblu ordonat de organisme de conducere independente, situate într-o anumită legătură și subordonare reciprocă și unite prin canale de comunicare.

Structura de conducere este un ansamblu de servicii și angajați individuali de conducere, o anumită ordine de subordonare și interconectare a acestora. Se fixează în diagramele structurii de conducere, o anumită ordine de subordonare și interconectare a acestora.

Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC are o structură de management liniar-funcțională. Directorul de linie, reprezentat de directorul general, își asumă întreaga putere. Atunci când elaborează probleme specifice și pregătește decizii, programe, planuri adecvate, el este asistat de un aparat special format din divizii funcționale. Ei își pun în aplicare deciziile fie prin intermediul directorului, fie (în limita competențelor lor) direct prin șefii serviciilor executive relevanți.

Structura managementului organizațional este prezentată grafic în Anexa A.

Această structură de management permite pregătirea mai aprofundată a deciziilor și planurilor legate de specializarea angajaților; eliberează directorul de analiza aprofundată a problemelor; face posibilă atragerea de consultanți și experți.

Dar, în același timp, o astfel de structură are și dezavantajele sale. Cum ar fi lipsa relațiilor apropiate și a interacțiunii la nivel orizontal între unitățile de producție; responsabilitatea nu este suficient de clară, deoarece persoana care pregătește decizia, de regulă, nu participă la implementarea acesteia.

2.2 Analiza politicii de personal și a potențialului de personal

Principiul principal al politicii de personal este munca eficientă, iar contribuția personală a fiecăruia la cauza comună ar trebui evaluată în mod adecvat.

Investind în viitor, compania acordă o mare atenție atragerii și sprijinirii personalului tânăr. Elevii de astăzi vor veni mâine să lucreze la fabrică și își vor investi cunoștințele în prosperitatea producției. Pentru a atrage tineri, compania a dezvoltat un program „Labor Summer” pentru a lucra cu liceeni și studenți. În timpul verii, peste 150 de băieți și fete lucrează anual în atelierele de producție. Salariul lor mediu lunar este de peste 5.000 de ruble. Copiii se pot asigura cu adevărat cu tot ce au nevoie pentru școală. De asemenea, a devenit o bună tradiție să sărbătorim „Ziua Copilului” și sfârșitul „Verii Muncii”.

Astăzi, studenții de la diverse universități din regiune lucrează în echipe mecanizate în domeniile și atelierele întreprinderii. Există, de asemenea, posibilitatea de a urma o pregătire practică plătită la întreprindere și, în viitor, să aveți șansa de a reveni ca specialiști.

Ferma de păsări a dezvoltat și operează un sistem de educație și formare la locul de muncă prin mentorat, urmat de certificare și permisiunea de a lucra independent. A fost creată o unitate structurală „Rezervare” pentru tinerii specialiști cu studii superioare și medii, unde aceștia studiază producția și urmează pregătire înainte de a lucra independent.

La întoarcerea de la serviciul militar la întreprindere, angajatorul garantează angajatului asigurarea unui loc de muncă cu plata unui beneficiu unic în valoare de 5.000 de ruble. Pentru perioada concediului de maternitate de până la 1,5 ani, femeile primesc un coș alimentar în valoare de 500 de ruble. pe luna.

Fiecare angajat părinte al întreprinderii primește un bonus pentru nașterea unui copil în valoare de 10.000 de ruble.

La căsătorie, dacă ambii lucrează la o fermă de păsări, tinerii căsătoriți primesc un împrumut în valoare de 60.000 de ruble, care este rambursat, conform reglementărilor, după cinci ani.

În domeniul managementului personalului, Ravis SRL rezolvă următoarele sarcini:

crearea unui mediu de lucru bazat pe deschidere și respect reciproc și promovarea dezvoltării abilităților fiecărui angajat;

dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului care să permită fiecărui angajat să mizeze pe creșterea carierei și pe o remunerație corespunzătoare nivelului său profesional și contribuției personale la companie;

protectia sociala a angajatilor;

oferind angajaților oportunități de formare și dezvoltare profesională.

Scopul politicii de personal a Ravis LLC este o combinație rezonabilă de procese de reînnoire și reținere, menținerea compoziției numerice și calitative optime a personalului în dezvoltarea lor profesională și socială, capabilă să asigure rezolvarea problemelor la nivel înalt, siguranța vieții și a sănătății cetăţenii.

Datorită întregii game de măsuri în domeniul politicii de personal, Ravis LLC nu are practic nicio problemă cu recrutarea personalului. Sistemul, bazat pe utilizarea unei rezerve interne de personal, care este, de asemenea, completată în mod regulat din rândul angajaților atestați, permite, dacă este necesar, ocuparea rapidă a posturilor vacante pentru funcții de conducere și posturi de specialitate.

Volumul și oportunitatea tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor, mașinilor, mecanismelor și, în consecință, volumul producției depind de furnizarea de resurse de muncă a întreprinderii și de eficiența utilizării acestora.

Tabel 1. Forța de muncă a întreprinderii (în oameni)

Total angajați - 387.146 Producție agricolă 125.745 Muncitori permanenți 96.560 Muncitori sezonieri și temporari 29.185 Salariați 98.302 Manageri 35.287 Specialiști 63.015 Muncitori în producție auxiliară și meșteșuguri 79.542 Muncitori în comerț și alimentație publică 83

Fluctuația de personal este caracterizată de numărul de lucrători care au demisionat după plac sau concediat pentru absenteism și alte încălcări ale disciplinei muncii. Raportul dintre această cantitate și numărul mediu ne permite să determinăm nivelul său relativ.

Cei concediați la cererea lor 12374

Demis pentru absenteism și alte încălcări 9269

Lucrători temporari și sezonieri 29185

Calculul fluctuației de personal

TK=(P(t.k) / P(s.s)) *100%

29185=357961 - salariati permanenti

TK= ((12374+9269)/357961)*100%=6,046%

Cifra de afaceri = 6,046%

Pentru o organizație precum Ravis LLC, o astfel de rată a cifrei de afaceri este normală. Acest lucru se datoreaza condiții bune munca si salarii decente. Fluctuația scăzută a personalului are un efect pozitiv asupra activității întreprinderii și permite formarea unei echipe, ceea ce implică invariabil o creștere a indicatorilor de producție și a eficienței muncii.

Utilizarea acestui indicator are mare importanță atunci când studiază caracteristicile sociale, demografice, profesionale și alte caracteristici ale cifrei de afaceri. Obiectivele politicii de personal trebuie realizate prin dezvoltarea unor domenii specifice de activitate care stau la baza muncii de personal. Politica de personal este concepută pentru a lega și armoniza numeroase aspecte ale managementului personalului, care pot fi împărțite în trei grupe principale: formarea, utilizarea și dezvoltarea personalului întreprinderii, caracterizate prin diverse metode, mijloace și criterii de implementare:

a) formarea personalului este sarcina inițială a managementului personalului, în cadrul căreia se pun bazele potențialului de personal al întreprinderii și perspectivele de extindere a acesteia. Obiectivul principal al acestui bloc de măsuri este asigurarea procesului de producție cu personal în cantitatea și calitatea necesară, ținând cont de faptul că atât deficitul, cât și excesul de forță de muncă din întreprindere afectează negativ comportamentul în muncă al personalului. Se identifică următoarele activități principale de formare a personalului: planificarea cerințelor de personal, analiza și descrierea locului de muncă, recrutarea și selecția personalului, încheierea contractelor de muncă, adaptarea profesională și socio-psihologică inițială a personalului, eliberarea personalului;

b) utilizarea personalului reflectă sarcina principală a muncii personalului. Activitățile acestui bloc vizează crearea condițiilor pentru creșterea productivității muncii a personalului format: certificarea și plasarea personalului, îmbunătățirea climatului moral și psihologic, motivarea personalului, asigurarea condițiilor raționale de muncă, permisiunea. litigii de munca;

c) dezvoltarea personalului este o sarcină urgentă a politicii de personal în vederea încetinirii proceselor de uzură fizică și morală și a creșterii valorii muncii a personalului. Condițiile tehnologice, sociale și economice în schimbare impun noi cerințe asupra calității resurselor umane, prin urmare, eficiența utilizării personalului disponibil în absența măsurilor care vizează dezvoltarea acestuia scade din cauza scăderii potențialului său de muncă. Pentru menținerea sănătății fizice și psihice și menținerea personalului în stare de muncă, întreprinderile pot organiza echipe de ajutor psihologic concepute pentru a desfășura ședințe de psihoterapie și relaxare, ceea ce este deosebit de important în situații stresante; centre de sănătate, inclusiv sală de sport, piscină, saună etc. Pentru dezvoltarea calităților profesionale și personale se utilizează un număr mare de măsuri: formare, recalificare, pregătire avansată a personalului, adaptarea lucrătorilor la condițiile socio-economice în schimbare, participarea lucrători în întreprinderea de management.

O politică de personal aleasă cu înțelepciune și un sistem de management al personalului organizat rațional sunt condiții necesare pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi.

Analiza pe gen a lucrătorilor (Anexa B)

Barbati - 179043

Femei - 208103.

După cum se poate observa din indicatorii de gen, nu sunt mult mai multe femei care lucrează la întreprindere decât bărbați.

După nivelul de educație (Anexa B)

Studii superioare - 126048 persoane

secundar-de specialitate-193567 persoane

Media totală este de 67531 persoane.

După vârstă: (Anexa D)

25 - 113009 persoane

45 - 188780 persoane

60 -79451 persoane

Peste 60 - 5906 persoane.

După cum se poate observa din indicatori, ponderea tinerilor lucrători în numărul total al tinerilor lucrători este mare; de regulă, este vorba de tineri fără experiență de muncă; necesită o atenție deosebită; acest aspect trebuie luat în considerare la analizarea sistem de management al adaptării.

După experiență de muncă: (Fișa Anexă D)

3 ani - 84927 persoane

5 ani - 123065 persoane

Peste 5 ani -179154 persoane.

Indicatorii arată că întreprinderea angajează în principal angajați permanenți care sunt mulțumiți de condițiile de muncă și de salariu, iar aceștia își prețuiesc munca. Majoritatea angajaților au o experiență de lucru de peste 5 ani.

În general, putem spune cu încredere că politica de personal a companiei ocupă un loc important în politica organizației. Este atent și concentrat strategic. Angajații au încredere în viitor, ceea ce îi stimulează deja să lucreze mai fructuos.

Fiecare organizație are anumite probleme și neajunsuri. Problemele din această companie includ:

Creșterea orelor de lucru. Motiv: cantitate mare de muncă.

Dar există modalități de a elimina aceste deficiențe:

Organizația trebuie să angajeze lucrători temporari și sezonieri în viitor pentru a reduce volumul de muncă.

Pentru a atinge obiectivul, organizația ar trebui să acorde atenție personalului și să efectueze mai des audituri ale resurselor umane.

numărul de salariați, determinat după diverse criterii contabile - număr total, număr pe departament, după locație, după calificări, după rangul postului din structura ierarhică, după vârstă, după vechime, după sex;

costurile angajaților – măsurate de obicei prin salarii;

structura organizatorica si locul angajatilor in aceasta;

procedurile de recrutare și selecție, eficacitatea acestor proceduri;

calitatea și eficacitatea programelor de formare și dezvoltare;

nivelul de motivație și moralul angajaților;

caracteristicile salariatului sau caracteristicile relațiilor industriale dintre administrație și angajați;

monitorizarea (supravegherea) eficacității politicilor de resurse umane și proceselor de control existente.

Compania are 387.146 de angajați, diferiți ca poziție în structură ierarhică, vârstă, vechime în muncă și sex. O astfel de echipă „diluată” oferă o oportunitate de creștere profesională pentru angajații mai tineri și pentru cei cu rang inferior în structura ierarhică.

Un audit al resurselor umane pentru a identifica lacunele poate identifica acei angajați sau grupuri care sunt esențiale pentru succesul strategic. Aceștia sunt oamenii datorită activităților cărora organizația a obținut succes în trecut și în jurul cărora se concentrează structurile actuale ale companiei. Echipa include angajați cu experiență care au lucrat pentru companie de mulți ani. Ei transmit experiența lor celor mai tineri. Așa că, de exemplu, un tehnician de 50 de ani care lucrează la companie de aproximativ 10 ani predă un angajat mai tânăr care a venit recent la muncă. Întrucât compania angajează în principal personal cu mai mult de 5 ani de experiență în muncă, astfel de angajați pot învăța multe angajaților tineri care au venit recent la muncă.

La elaborarea unei strategii de management al personalului se folosesc sisteme de bonusuri și metode de stimulare a muncii. Aceștia se mișcă în două direcții principale: crearea de sisteme premium care să asigure produse de înaltă calitate (și nu creșterea producției); oferind o varietate de beneficii care satisfac nevoile angajaților Ravis LLC și stilul lor de viață. Astfel de beneficii nu stimulează creșterea productivității muncii, ci ajută la atragerea personalului mai calificat în organizație și la reținerea acestora.

Lucrătorii trebuie să se străduiască să elimine munca monotonă prin stimularea abordării creative și a nivelului de conștiință al fiecărui angajat atunci când își îndeplinește sarcinile de producție. Această abordare aduce rezultate pozitive, munca devine mai interesantă.

Un audit al resurselor umane va oferi o mulțime de informații administrației întreprinderii. Cunoașterea capacităților indivizilor și grupurilor în contextul relațiilor, abilităților și abilităților lor, precum și înțelegerea naturii relațiilor dintre ei, este un pas important în pregătirea și dezvoltarea strategiei.

Managementul personalului trebuie să fie însoțit de economii. Aceasta presupune că toate cheltuielile efectuate de organizație cu pregătirea personalului și motivarea acestora ar trebui să conducă la o creștere a beneficiilor și a veniturilor acesteia. Cheltuielile ar trebui să aducă organizația mai aproape de obiectivele sale. Dacă costurile totale cu personalul unei firme depășesc beneficiile pe care le creează, este mai bine ca organizația să nu folosească deloc această strategie de management al personalului.

Pentru a evita schimbarea personalului, personalul trebuie să aibă condițiile de lucru necesare: acesta nu este doar echipament modern, ci și un mediu confortabil la locul de muncă.

În general, putem spune că firma are o politică corectă de management al personalului. Acest lucru este evidențiat de un procent mic din fluctuația personalului, indicatorii personalului despre experiența de muncă și satisfacția personalului față de muncă și, desigur, un mediu de lucru important și prietenos.

Concluzie

personal de management personal strategie

Resursele umane și cultura organizațională sunt părți importante ale analizei strategice. Înțelegerea acestor factori de performanță a companiei este o parte vitală a analizei interne. Starea resurselor umane ale unei organizații poate fi evaluată prin auditul acestora - un instrument care are limitările sale, mai ales în ceea ce privește evaluarea valorilor intangibile (gradul de satisfacție în muncă, moralul și motivația angajaților). Configurarea resurselor umane este principalul factor determinant al culturii sale. Formarea politicii de personal se bazează pe o analiză a structurii personalului, eficiența utilizării tehnologiilor de personal și a orelor de lucru și previziuni pentru dezvoltarea producției și a angajării.

Sarcina principală a managementului resurselor umane este de a asigura conformitatea între angajați și operațiunile pe care le efectuează, ceea ce afectează rezultatele muncii, satisfacția angajaților cu munca lor și fluctuația angajaților.

Se crede că conducerea companiei ar trebui să aibă informații despre ce fel de oameni lucrează pentru aceasta și ce aptitudini profesionale au. Acestea sunt informații esențiale pentru formarea și implementarea strategiei corporative. O strategie grozavă poate fi lipsită de sens dacă angajații nu sunt suficient de calificați pentru a o executa.

Managerii strategici încep să realizeze că trebuie să fie mai flexibili în utilizarea oamenilor pentru ca resursele umane să devină punctul forte al unei companii, deoarece oamenii pot fi implementatorii obiectivelor propuse ale firmei.

Lista literaturii folosite

1. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Manual. pentru universități - M.: UNITI, 2006

Bannikova L.N. Managementul personalului: manual. - Ekaterinburg: USTU-UPI, 2009

Banko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. Managementul Personalului. Partea I: Ghid de studiu. - Volgograd: VolgSTU, 2006

Bychkova A.V. Managementul personalului: Manual. - Penza: Editura Penz. stat Universitatea, 2005

Vasiliev Yu.V. Teoria controlului. Ed. a II-a, adaugă. manual / Yu.V. Vasilyeva, N.V. Parakhina, L.I. Ușvitski. - M.: Finanțe și Statistică, 2006

Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Managementul Personalului. a 2-a ed. manual / Yu.F. Gordienkov, D.V. Obukhov, S.I. Samygin. - serie " Educatie inalta" - Rostov n/d: Phoenix, 2004

Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. Teoria managementului personalului: abordări tradiționale și noi ale planificării, pregătirii personalului și formării serviciilor de personal: Manual. - Voronej: Editura VSU, 2005.

Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. Teoria managementului personalului: Manual. Numărul 3. - Voronezh: Editura VSU, 2004.

Egorshin A.P. Motivația pentru muncă. - manual Beneficiu / A.P. Egorshin. - N. Novgorod: NIMB. 2003

Ivanov L.B., Murashkin N.V., Tyukina O.N. și altele.Fundamentele managementului: conceptul de cibernetică și probleme generale de management. - Pskov: PGPI, 2000

Karyakin A.M. Managementul personalului: Manual. - Ivanovo: Ivan. stat energie Universitatea, 2005

Karyakin A.M., Grubov E.O. Fundamentele managementului personalului: Manual metodologic. - Ivanovo: Ivan. stat energie Universitatea, 2003

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional: manual, ediția a III-a. - M.: INFRA-M, 2005

Lapygin Yu.N. Management strategic: manual manual - M.: INFRA-M, 2007

Materiale de internet #"justify">.#"justify">. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Managementul Personalului. manual / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko. - Rostov-pe-Don, 2001

Shekin S.V. Managementul personalului într-o organizație modernă: ghid educațional și practic. Ediția a IV-a, revizuită și extinsă / S.V. Shekin - Școala de Afaceri „Intel-Synthesis, 2000

Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne: ed. a IV-a. manual / S.V. Shekshnya - M.: UNITATE, 2000

Shibalkin Yu.A. Fundamentele managementului personalului: un manual pentru studenții din învățământul la distanță. - M.: MGIU, 2000

Anexa A

Anexa B

Analiza componenței personalului pe sexe: bărbați 179.043 femei 208.103 Total angajați 387.146

Anexa B

Analiza componenței personalului pe nivel de studii Superioare 126048Liceu profesional193567Liceu general67531Total angajați 387146

Anexa D

Analiza componenței personalului după experiența de muncă 1-3 ani 849273-5 ani 123065 Mai mult de 5 ani 179154 Total angajați 387146

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Instituție de învățământ de stat

studii profesionale superioare

„Universitatea Umanitară de Stat din Orientul Îndepărtat”

FACULTATEA DE MANAGEMENT ŞI ASISTENŢĂ SOCIALĂ

Specialitatea 061100 „Managementul organizației”

Specializarea 080507.65 „Managementul competitivităţii întreprinderii »

LUCRARE DE CURS

„Managementul strategic al resurselor umane”

Elevii anului 4 din grupa 1742

Director stiintific

INTRODUCERE

Politica unei organizații, de regulă, se referă la un sistem de reguli conform căruia oamenii din cadrul organizației acționează. Cea mai importantă componentă a politicii orientate strategic a unei organizații este managementul personalului, care determină filosofia și principiile implementate de management în raport cu resursele umane. Scopul managementului personalului este de a asigura un echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cu cerințele legislației în vigoare și cu starea pieței muncii.

Termenul „management de personal” poate avea o interpretare largă și restrânsă.

În sens larg, acesta este un sistem de reguli și reglementări conștiente și definite care aduc resursele umane în conformitate cu strategia pe termen lung a companiei.

În sens restrâns, acesta este un set de reguli specifice, dorințe și restricții (adesea inconștiente), implementate atât în procesul de interacțiuni directe dintre angajați, cât și în relația dintre angajați și organizație în ansamblu. Aceasta explică relevanța acestui curs.

În orice organizație mare care are mai multe diviziuni structurale diferite și mai multe niveluri de management, se dezvoltă o ierarhie a scopurilor și obiectivelor, care este o descompunere a scopurilor de nivel superior în scopuri și obiective de nivel superior. nivel scăzut. Ierarhia obiectivelor dintr-o organizație stabilește structura acesteia și asigură că activitățile tuturor diviziilor organizației sunt orientate spre atingerea obiectivelor de nivel superior. Deoarece toate organizațiile sunt sisteme compuse din elemente interdependente, dacă o unitate sau o persoană nu funcționează adecvat, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

Aceasta conduce la una dintre sarcinile principale atunci când se elaborează o strategie de întreprindere - planificarea personalului pentru a îmbogăți dezvoltarea muncii și a producției angajaților întreprinderii.

Obiectul studiului este procesul de management strategic al personalului.

Subiect - sistem existent Strategii de management al resurselor umane în SRL „”.

Scopul este de a lua în considerare bazele teoretice ale managementului strategic al personalului și, pe baza acesteia, să dezvolte o strategie de management al personalului în organizație.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

Descrieți abordări teoretice și practice pentru construirea unui sistem de management al personalului într-o organizație;

Efectuați o analiză a eficacității procesului de management al personalului în SRL „”;

Din punct de vedere structural, lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de referințe.

Primul capitol al lucrării este dedicat luării în considerare a aspectelor teoretice ale managementului strategic al personalului într-o organizație.

Al doilea capitol oferă o scurtă descriere a activităților SRL „” și analizează structura organizatorică a managementului personalului.

Pentru a dezvălui subiectul de cercetare, lucrările specialiștilor autohtoni în domeniul dezvoltării strategiilor de management al personalului întreprinderii N.P. Belyatsky, V.V. Buzyrev, M.I. Bukhalkov și alții au fost utilizate pe scară largă ca bază teoretică pentru studiu.

§ 1.1 Managementul strategic al unei organizații ca o condiție prealabilă inițială pentru managementul strategic al personalului acesteia.

Înțelegerea managementului strategic al personalului unei organizații este imposibilă fără definirea termenului de „management strategic al unei organizații” în general. Mai mult, managementul strategic al unei organizații este o condiție prealabilă pentru managementul strategic al personalului acesteia.

Necesitatea managementului strategic în condițiile rusești se explică prin următoarele motive.

În primul rând, în ultimii zece ani, mediul în care își desfășoară activitatea organizațiile interne s-a schimbat radical. Situația economică instabilă a multor organizații este asociată cu lipsa cunoștințelor economice profunde, a abilităților de management și a experienței în condiții competitive în rândul majorității managerilor, precum și cu nevoia de adaptare a organizației la condițiile de mediu în continuă schimbare.

În al doilea rând, abaterea de la planificarea centralizată, privatizarea și întregul curs al transformărilor economice din Rusia necesită de la manageri capacitatea de a prevedea, de a formula o strategie, de a determina avantaje și avantaje competitive, de a elimina amenințările și pericolele strategice, adică utilizarea tuturor instrumentelor de management strategic. .

În al treilea rând, aplicarea ideilor și principiilor managementului strategic, nevoia de schimbări în sistemul de management sunt relevante nu numai pentru companii mari, cu care a fost asociată apariția managementului strategic, dar și pentru întreprinderile mijlocii și chiar mici.

Managementul strategic este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, răspunde flexibil provocărilor din mediul extern, realizează schimbări în timp util în organizație care îi permit să obțină avantaje competitive, concentrându-și activitățile pe nevoi. de clienți, ceea ce împreună face posibilă ca organizațiile să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își ating obiectivele.

Cu alte cuvinte, managementul strategic este un proces care acoperă acțiunile liderilor organizaționali de a dezvolta, implementa și corecta strategia.

Principalele principii ale managementului strategic sunt:

· se evaluează perspectivele pe termen lung și se iau decizii;

· concentrarea influențelor managementului asupra schimbării potențialului obiectului de management (producție, servicii, tehnologie, personal etc.) și crearea oportunităților de implementare mai eficientă a acestui potențial;

· luarea în considerare prioritară la elaborarea și luarea deciziilor de management ale statului și posibile modificări Mediul extern;

· alegerea alternativă a deciziilor de management în funcție de starea mediului intern și extern al organizației;

· monitorizarea constantă a stării și dinamicii mediului extern și introducerea la timp a modificărilor în deciziile de management.

Procesul de management strategic include 5 etape interconectate. Ele se succed logic una de la alta. În același timp, există un feedback stabil și o influență inversă a fiecărei etape asupra tuturor celorlalte.

1. Analiza mediului extern si intern. Aceasta este etapa inițială a managementului strategic, deoarece servește drept bază pentru determinarea misiunii și a obiectivelor organizației, precum și pentru dezvoltarea unei strategii de comportament în mediul competitiv înconjurător, permițând implementarea misiunii și atingerea obiectivelor.

2. Determinarea misiunii (scopului) organizației, a obiectivelor strategice și a sarcinilor pentru implementarea acestora.

3. Formularea și selectarea strategiei pentru atingerea obiectivelor și a rezultatelor de performanță.

4. Implementarea eficientă a strategiilor, implementarea planului strategic planificat.

5. Evaluarea și controlul asupra progresului strategiei implementate, ajustarea domeniilor de activitate și metodele de implementare a acesteia.

Managementul strategic al personalului se bazează pe aceleași principii și fundamente ca și managementul strategic al întregii organizații în ansamblu, deoarece este parte integrantă a acesteia.

§ 1.2 Conceptul şi principalele caracteristici ale managementului strategic al personalului.

Managementul strategic al personalului este managementul formării potențialului competitiv de muncă al unei organizații, ținând cont de schimbările actuale și viitoare ale mediului extern și intern, permițând organizației să supraviețuiască, să se dezvolte și să își atingă obiectivele pe termen lung. [13 p.202]

Scopul managementului strategic al personalului este de a asigura formarea potențialului de muncă al organizației într-o manieră coordonată și adecvată stării mediului extern și intern pentru perioada următoare.

Potențialul de muncă competitiv al unei organizații trebuie înțeles ca fiind capacitatea angajaților săi de a rezista concurenței în comparație cu angajații (și potențialul lor de muncă) din organizații similare. Competitivitatea este asigurată printr-un nivel ridicat de profesionalism și competență, calități personale, potențial inovator și motivațional al angajaților.

Managementul strategic al personalului vă permite să rezolvați următoarele sarcini:

1. Furnizarea organizatiei cu potentialul de munca necesar in conformitate cu strategia acesteia.

2. Formarea mediului intern al organizației în așa fel încât cultura intra-organizațională, orientări valorice, prioritățile în nevoi creează condiții și stimulează reproducerea și implementarea potențialului de muncă și managementul strategic în sine.

3. Pe baza setărilor managementului strategic și a produselor finale de activitate formate de acesta, este posibilă rezolvarea problemelor asociate structurilor organizatorice funcționale ale managementului, inclusiv managementul personalului. Metodele de management strategic vă permit să dezvoltați și să mențineți flexibilitatea în structurile organizaționale.

4. Capacitatea de a rezolva contradicții în materie de centralizare-descentralizare a managementului personalului. Unul dintre fundamentele managementului strategic este delimitarea puterilor și sarcinilor atât prin natura lor strategică, cât și prin nivelul ierarhic al executării acestora. Aplicarea principiilor managementului strategic în managementul personalului înseamnă concentrarea problemelor strategice în serviciile de management al personalului și delegarea unei părți din puterile operaționale și tactice către diviziile funcționale și de producție ale organizației.

Subiectul managementului strategic al personalului îl reprezintă serviciul de management al personalului al organizației și managerii de linie superior și funcționali implicați în activitățile acestora.

Obiectul managementului strategic al personalului îl reprezintă potențialul total de muncă al organizației, dinamica dezvoltării acesteia, structurile și relațiile țintă, politicile de personal, precum și tehnologiile și metodele de management bazate pe principiile managementului strategic, managementului personalului și managementului strategic al personalului. .

Elementele strategiei de management al personalului sunt:

Scopul activităților organizației;

Sistemul de planificare organizațională;

Relații cu conducerea superioară;

Structura organizatorică a serviciilor de management al personalului;

Criterii de eficacitate a sistemului de management al personalului;

Restricții privind funcționarea sistemului (financiare, de timp,

material, vârstă, social);

Disponibilitatea, exhaustivitatea și validitatea informațiilor utilizate;

Educația managerilor (toate nivelurile de management);

Relația cu mediul extern.

Selectarea personalului, inclusiv planificarea fluxurilor de muncă;

Evaluarea calificării;

Remunerarea sau, în sens mai larg, rambursarea costurilor forței de muncă sub formă de salarii, împărțirea profitului, vânzarea de acțiuni etc.

Dezvoltarea personalului.

Ce determină necesitatea aplicării principiilor managementului strategic în managementul personalului?

Deoarece rezultatul final al managementului strategic în ansamblu este consolidarea potențialului (care include producția, inovația, resursele și componentele umane) de a atinge obiectivele organizației în viitor, un loc important în procesul de management strategic este acordat personalului. și, în special, la creșterea nivelului de competență a acestora.

Competența personalului unei organizații este un ansamblu de cunoștințe, abilități, experiență, cunoaștere a metodelor și tehnicilor de lucru care sunt suficiente pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile postului.

Competența ar trebui să fie distinsă de competența, care este o caracteristică a unei poziții și reprezintă un set de puteri (drepturi și responsabilități) pe care un anumit organism și funcționari le au sau ar trebui să le aibă în conformitate cu legi, regulamente, carte și reglementări.

Managementul competențelor este procesul de comparare a nevoilor unei organizații cu resursele disponibile și de selectare a formelor de influență pentru a le alinia. Aici, necesitatea este înțeleasă ca componența necesară cantitativă și calitativă a personalului, determinată în conformitate cu strategia de dezvoltare aleasă a organizației. Resurse înseamnă angajații companiei cu niveluri atinse de competență, dorințe, motivații și aspirații. Rezultatul comparării nevoilor și resurselor organizației poate fi remanieri, mișcări, recrutare, instruire etc.

Cu toate acestea, capacitatea de a îndeplini numai sarcinile profesionale nu este suficientă pentru a atinge obiectivele organizației, deoarece oricât de calificat este un angajat, productivitatea acestuia depinde și de dorința de a munci sau de motivația de a munci. Doar o combinație de motivație puternică în muncă și abilități profesionale asigură obținerea de rezultate.

În contextul managementului strategic, rolul serviciului de management al personalului în creșterea constantă a competenței angajaților crește semnificativ.

Cu toate acestea, tehnologiile strategice de management al personalului nu au fost încă suficient dezvoltate, ceea ce este unul dintre motivele apariției problemelor în sistemul de management al personalului.

Resursele umane ale organizațiilor, spre deosebire de alte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale), se caracterizează printr-un caracter pe termen lung a utilizării și posibilitatea de transformare în procesul de gestionare a acestora. Ele sunt supuse unor tipuri de uzură, așa că trebuie restaurate și reproduse.

Ineficacitatea aplicării principiilor managementului operațional-tactic în managementul personalului în cadrul managementului strategic al unei organizații se datorează tocmai faptului că nu ține cont de trăsăturile și caracteristicile menționate mai sus ale personalului ca obiect al strategiei. management.

Utilizarea personalului ca resursă se caracterizează prin faptul că reproducerea acestuia se realizează după o anumită perioadă de activitate, determinată de „uzură”; achiziţionarea şi menţinerea lui în stare de funcţionare necesită investiţii mari de capital. De aici rezultă că utilizarea și reproducerea personalului este de natură investițională, întrucât personalul este obiectul investițiilor de capital. Dar investiția de fonduri poate fi făcută doar dintr-o poziție de oportunitate strategică.

În managementul strategic al personalului, caracteristicile „de fond” ale personalului (cunoștințe, aptitudini, abilități, statut social, norme de comportament și valori, calificare profesională, structuri ierarhice și demografice). Aceste caracteristici, pe care el este purtător, exprimă, dintr-o perspectivă pe termen lung, potențialul personalului organizației. În plus, obiectul managementului strategic îl reprezintă și tehnologiile de management al personalului (tehnologii pentru realizarea potențialului de muncă, reproducerea și dezvoltarea personalului). Împreună formează potențialul de muncă al organizației.

Aplicarea metodelor de management strategic devine practică realăîn gestionarea potenţialului de muncă al întreprinderilor. Exemple sunt companii precum IBM, Otropon, Toyota, Carco, care folosesc metode de planificare strategică a personalului, a căror bază este o strategie atentă, bazată pe piață.

Managementul serviciilor de resurse umane devine membru cu drepturi depline al conducerii generale a întreprinderilor și participă la dezvoltarea strategiilor corporative. Un loc special este acordat evaluării și formării resurselor umane, creșterii și dezvoltării sale profesionale, creșterii activității creative și organizaționale.

Evaluând activitățile organizațiilor care au posibilitatea de a utiliza metode avansate de management al personalului, putem distinge trei tipuri consacrate de organizații.

primul tip. Aceștia abordează în mod cuprinzător problemele de planificare strategică și aplică elemente de management strategic al personalului. Aceasta este o mică parte a asociațiilor financiare și industriale diversificate și a întreprinderilor cu capacități financiare și organizaționale mari și o rețea regională dezvoltată.

al 2-lea tip. Utilizați metode de planificare strategică a personalului. Acestea sunt organizații cu o poziție financiară stabilă, tehnologii stabile și un produs diversificat. Pot avea dimensiuni destul de compacte și au un număr mediu de personal.

al 3-lea tip. Delegarea sarcinilor funcționale de natură strategică serviciului de management al personalului. Elaborați strategii de dezvoltare a personalului și concentrați-vă asupra acestora în activitățile lor. Acestea includ mediu și mari intreprinderi diverse forme organizatorice, ramificații regionale, diversificarea tehnologiilor și produselor.

Managementul strategic al personalului poate proceda eficient numai în cadrul unui sistem strategic de management al personalului. Înseamnă un set ordonat și intenționat de subiecți, obiecte și mijloace interconectate și interdependente de management strategic al personalului, care interacționează în procesul de implementare a funcției „management strategic al personalului”. Principalul instrument de lucru al unui astfel de sistem este strategia de management al personalului.

Astfel, sistemul strategic de management al personalului asigură crearea de structuri, canale de informare și, cel mai important, formarea unei strategii de management al personalului, implementarea acesteia și controlul asupra acestui proces.

Din definiția managementului strategic al personalului rezultă că se urmărește dezvoltarea potențialului competitiv de muncă al organizației în vederea implementării strategiei de management al personalului. Pe baza acesteia, toate funcţiile sistemului de management al personalului pot fi grupate în următoarele trei domenii: asigurarea organizaţiei cu potenţial de muncă; dezvoltarea potenţialului de muncă; realizarea potenţialului de muncă.

Managementul strategic al personalului este de natură dublă. Pe de o parte, este una dintre ariile funcționale din cadrul managementului strategic al organizației (împreună cu marketing, investiții etc.), pe de altă parte, este implementată prin funcții specifice de management al personalului care vizează implementarea strategiei de management al personalului. , iar din acest punct de vedere este subsistem funcțional al sistemului de management al personalului.

§ 1.3 Strategia de management al personalului a organizației și implementarea acesteia.

Principalele caracteristici ale strategiei de HR sunt:

· natura sa pe termen lung, care se explică prin concentrarea pe dezvoltarea și schimbarea atitudinilor psihologice, a motivației, a structurii personalului, a întregului sistem de management al personalului sau a elementelor sale individuale, iar astfel de schimbări, de regulă, necesită o perioadă lungă de timp;

Legătura cu strategia organizației în ansamblu, ținând cont de numeroși factori ai mediului extern și intern, deoarece schimbarea acestora implică o schimbare sau ajustare a strategiei organizației și necesită schimbări în timp util în structura și numărul de personal, aptitudinile și calificări, stil de management și metode.

1. Cea mai comună este ideea strategiei de management al resurselor umane ca derivat dependent al strategiei organizației în ansamblu. Într-o astfel de situație, angajații din managementul personalului trebuie să se adapteze la acțiunile conducătorilor organizației, în subordinea intereselor strategiei de ansamblu.

2. Strategia de ansamblu a organizației și strategia HR sunt dezvoltate și dezvoltate ca un întreg, ceea ce înseamnă implicarea specialiștilor HR în rezolvarea problemelor strategice la nivel corporativ. Acest lucru este facilitat de competența lor ridicată, și deci capacitatea de a rezolva în mod independent problemele legate de personal, din punctul de vedere al perspectivei de dezvoltare a întregii organizații.

Strategia de management al resurselor umane ca strategie funcțională poate fi dezvoltată la două niveluri:

· pentru organizație în ansamblu în conformitate cu strategia sa de ansamblu - ca strategie funcțională la nivel corporativ, la nivel de organizație;

· pentru domeniile individuale de activitate (afaceri) ale unei companii multidisciplinare, diversificate - ca strategie funcțională pentru fiecare domeniu de activitate, corespunzătoare obiectivelor acestui domeniu (de exemplu, dacă o mare companie electrică este angajată în producția de motoare de avioane, electronice militare, echipamente electrice, materiale plastice, dispozitive de iluminat, apoi se dezvoltă o strategie de management al personalului pentru fiecare domeniu de producție, deoarece au diferențe în structura personalului, cerințele de calificare și formare profesională, metode de formare și alte aspecte).

În contextul managementului strategic, au loc schimbări calitative în domeniul muncii cu personalul. Ele constau în faptul că, în cadrul domeniilor tradiționale de muncă a personalului, aspectele strategice devin din ce în ce mai importante. Combinând cu tehnologiile strategice, astfel de domenii specifice de lucru cu personalul precum planificarea cerințelor de personal, selecția, evaluarea afacerii, instruirea etc., acționează ca componente ale strategiei de management al personalului, dobândesc o nouă calitate și o orientare unică țintă, în consonanță cu obiectivele și organizatii cu obiective strategice.

Componentele strategiei de management al personalului sunt:

Conditii si siguranta muncii, siguranta personalului;

Forme și metode de reglementare a relațiilor de muncă;

Metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

Stabilirea de norme și principii de relații etice în echipă, elaborarea unui cod de etică în afaceri;

Politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, sistemul de recrutare și utilizarea personalului, stabilirea programelor de muncă și de odihnă;

Orientarea în carieră și adaptarea personalului;

Măsuri de consolidare a resurselor umane și de îmbunătățire

utilizarea acestuia;

Îmbunătățirea metodelor de prognoză și planificare a cerințelor de personal pe baza studierii noilor cerințe pentru angajați și locuri de muncă;

Elaborarea de noi cerințe de calificare profesională pentru personal pe baza analizei sistematice și proiectării muncii desfășurate în diferite posturi și locuri de muncă;

Noi metode și forme de selecție, evaluarea afacerilor și certificarea personalului;

Dezvoltarea unui concept de dezvoltare a personalului, inclusiv noi forme și metode de pregătire, planificarea carierei în afaceri și avansarea profesională, formarea unei rezerve de personal pentru a desfășura aceste activități în avans în raport cu momentul în care necesitatea acestora;

Îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației muncii a personalului;

Dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru lucrători;

Măsuri de îmbunătățire a soluționării problemelor juridice ale relațiilor de muncă și activităților economice;

Dezvoltarea de noi și utilizarea măsurilor existente pentru dezvoltarea socială a organizației;

Îmbunătățirea suportului informațional pentru întreaga activitate a personalului în cadrul strategiei alese;

Măsuri de îmbunătățire a întregului sistem de management al personalului sau a subsistemelor și elementelor individuale ale acestuia (structură organizațională, funcții, proces de management etc.), etc.

Implementarea unei strategii de resurse umane este o etapă importantă în procesul de management strategic. Pentru succesul său, conducerea organizației trebuie să respecte următoarele reguli:

· Obiectivele, strategiile, sarcinile pentru managementul personalului trebuie comunicate cu atenție și în timp util tuturor angajaților organizației pentru a realiza din partea lor nu doar înțelegerea a ceea ce face organizația și serviciul de management al personalului, ci și implicarea informală în procesul de implementare a strategiilor, inclusiv, în special, dezvoltarea obligațiilor angajaților față de organizație de a implementa strategia;

· Conducerea generală a organizației și șefii serviciului de management al personalului trebuie nu numai să asigure primirea la timp a tuturor resurselor necesare implementării (materiale, echipamente de birou, echipamente, financiare etc.), dar și să aibă un plan de implementare a strategie sub forma unor ţinte pentru starea şi dezvoltarea potenţialului de muncă şi se înregistrează realizarea fiecărui scop.

În timpul implementării strategiei sunt rezolvate 3 sarcini:

Etapa de implementare include:

· elaborarea unui plan de implementare a unei strategii de management al personalului;

· elaborarea planurilor strategice pentru departamentele sistemului de management al personalului în ansamblu;

· activarea activităților de start-up pentru implementarea strategiei.

Pentru a sprijini funcționarea eficientă a serviciului de management al personalului unei întreprinderi, este necesară îmbunătățirea structurii organizaționale a serviciului în sine. Trebuie să aibă divizii care să asigure rezolvarea tuturor sarcinilor care i-au fost atribuite.

Strategia HR ar trebui să permită pregătirea angajaților pentru atingerea obiectivelor globale ale organizației. Prin urmare, rolul managerilor de HR în dezvoltarea deciziilor strategice ale organizațiilor este în creștere bruscă.

Având o diversitate semnificativă de opinii și abordări pentru luarea deciziilor strategice, cercetările publicate nu răspund încă la întrebarea cu privire la superioritatea și domeniul de aplicare recomandat al unei anumite metodologii. Deși se acordă din ce în ce mai multă atenție „strategiei de predare”.

Pe de altă parte, acesta din urmă este slab formalizat și cu greu poate fi „încadrat” într-un model structurat de planificare strategică. Natura contextuală a modelului de formare cu „competențe” și „abilități dinamice” reduce semnificativ posibilitatea aplicării sale practice în condițiile în care „personalul decide totul”.

În același timp, ideile atât ale comunității în principal științifice, cât și ale practicienilor despre direcțiile strategice de lucru cu personalul sunt, de asemenea, ambigue și au în mare parte o idee „de rutină” de domenii promițătoare și mai importante de lucru cu personalul.

În concluzie, se pot trage următoarele concluzii:

1. Managementul strategic al personalului este managementul formării potențialului competitiv de muncă al unei organizații, luând în considerare schimbările actuale și viitoare din mediul său extern și intern, permițând organizației să supraviețuiască, să se dezvolte și să își atingă obiectivele pe termen lung.

2. Scopul managementului strategic al personalului într-o organizație este de a asigura formarea potențialului de muncă al organizației pe o perioadă lungă, coordonat și adecvat stării mediului extern și intern.

3. Subiectul managementului strategic al personalului îl constituie serviciul de management al personalului al organizației și managerii de linie superior și funcționali implicați în activitățile acestora, obiectul managementului strategic al personalului îl reprezintă potențialul total de muncă al organizației, dinamica dezvoltării acesteia, structurile. și relațiile țintă, politica de personal, precum și tehnologiile și metodele de management, bazate pe principiile managementului strategic al personalului.

4. Managementul strategic al personalului unei organizații se bazează pe managementul strategic al întregii organizații, în plus, există o relație inversă.

5. În organizațiile rusești, tehnologiile strategice de management al personalului nu sunt încă suficient de dezvoltate, ceea ce este unul dintre motivele apariției problemelor în sistemul de management al personalului.

6. În știința internă există, de asemenea, puține informații, cercetări și literatură dedicate problemelor managementului strategic al personalului unei organizații.

§ 2.1 Scurtă descriere a activităților SRL „”.

Societatea cu răspundere limitată "" (nume prescurtat LLC ""), funcționează în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse și a fost creată prin decizia nr. 1 a fondatorilor cu privire la crearea companiei pe baza Legii federale „Cu privire la Societăți cu răspundere limitată” din 02/08/1998. și legislația civilă actuală a Federației Ruse. Actele constitutive sunt aduse în conformitate cu Lege federala din 8 februarie 1998 „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”, care a intrat în vigoare la 1 martie 1998. Capitalul autorizat corespunde cuantumului determinat de legea de mai sus.

O întreprindere este o entitate juridică - o organizație comercială, al cărei capital autorizat este împărțit în acțiuni de dimensiuni determinate de documentele constitutive, create în scopul realizării unui profit. Adresa juridică a SRL "": Khabarovsk, lane. Disponibil, 3, birou 1

Societatea are un bilanţ independent, decontare şi alte conturi; are proprietate separată în proprietatea sa și răspunde pentru obligațiile sale cu toate bunurile care îi aparțin, poate face tranzacții în nume propriu, dobândi și exercita drepturi de proprietate și proprietăți personale neproprietate, acționează ca reclamant sau pârât în instanță sau instanță de arbitraj . Astfel, SRL „” este o entitate economică independentă care funcționează pe baza contabilității economice complete, a autofinanțării și a autosuficienței.

Proprietatea societatii este formata din mijloace fixe si capital de lucru, precum și alte proprietăți. Resursele financiare ale unei întreprinderi sunt formate din profiturile din activitățile sale.

Relațiile de muncă sunt reglementate de legislația muncii în vigoare. Angajații sunt angajați și concediați de către director în conformitate cu programul de personal.

SRL "" este o societate comercială. Activitatea principală este vânzarea cu amănuntul a combustibilului pentru motor, inclusiv benzină și motorină prin benzinării, care include și un set de activități de lucru cu furnizorii de produse petroliere și cu fabrici de producție situate în diferite entități constitutive ale Federației Ruse.

Principala sarcină actuală și viitoare a organizației este de a crea o rețea de benzinării în diferite regiuni, precum și în zonele greu accesibile. zonele populate, cu o atenție deosebită acordată calității combustibilului vândut (benzină și motorină), care afectează direct imaginea companiei, respectiv numărul de clienți, asupra volumelor vânzărilor, în timp ce calitatea produselor petroliere ce urmează a fi comercializate este confirmată de calitate. certificate pentru un anumit lot de produse petroliere, în funcție de tipul de combustibil și respectă cele stabilite de Gosstandart. O atenție deosebită se acordă selecției furnizorilor, în ceea ce privește determinarea posibilităților de furnizare a anumitor volume de produse petroliere, a calității produselor petroliere, care se verifică prin teste de laborator, precum și a unei serii de alți factori care caracterizează un anumit furnizor.

Atunci când lucrați cu fabrici de producție, se acordă o atenție deosebită listei producătorilor propuși. Din întreaga varietate, cele mai bune sunt selectate din punct de vedere al fiabilității.

Angajații companiei beneficiază de condiții de muncă sigure, există un sistem de remunerare în conformitate cu garanțiile stabilite de legislația actuală a Rusiei și termenii contractului colectiv. Salariile reprezintă compensații pentru contribuția de muncă a salariaților la activitățile întreprinderii. În acest sens, funcția principală a salariilor este definită ca motivarea lucrătorilor să lucreze eficient. Obiectivele sistemului de remunerare în SRL „” sunt diferențierea salariilor, care, pe de o parte, motivează lucrătorii să lucreze eficient, iar pe de altă parte, trebuie să fie justificate economic în funcție de valoarea rezultatelor muncii lor.

Cea mai importantă condiție prealabilă pentru stabilirea remunerației de bază este evaluarea acesteia. Evaluarea muncii este necesară pentru a stabili diferențe obiective între locurile de muncă individuale pentru a formula caracteristicile lor de calificare și pentru a determina o formă echitabilă de remunerare pentru fiecare tip specific de muncă. Se crede că nu nivelul absolut al salariului, ci raporturile salariale pentru diferite tipuri de muncă au o influență decisivă asupra moralului și productivității muncii.

Primul pas în crearea unui mecanism eficient de stimulare este considerat de conducerea companiei a fi o descriere clară a funcțiilor postului angajatului. Analiza acestora se bazează pe un inventar al cerințelor locului de muncă și al procesului de muncă, a abilităților și capacităților potențiale ale angajatului însuși, la interviul de angajare, inclusiv propriile evaluări și așteptări. Descrierea funcțiilor postului este întocmită de supervizorul imediat cu participarea executantului. Documentul primit este aprobat de comisia de certificare cu reprezentanți ai serviciilor de personal și devine baza pentru certificările ulterioare, stabilirea remunerației și luarea deciziilor privind promovarea sau revizuirea funcțiilor postului.

§ 2.2 Caracteristici ale sistemului de management al personalului în SRL ""

Miezul oricărei organizații sunt oamenii care lucrează în ea și care trebuie să fie gestionați. Sistemul de management al personalului este foarte versatil și cu mai multe fațete. Include toate aspectele interacțiunii angajaților cu organizația.

Managementul personalului unei organizații este o activitate intenționată a conducerii organizației, managerilor și specialiștilor departamentelor sistemului de management al personalului. Acesta include dezvoltarea unui concept și strategie pentru politica de personal, principii și metode de management al personalului.

Figura 2.1 Sistemul de caracteristici pentru clasificarea personalului la SRL „”.

SRL „” folosește atât surse externe, cât și interne de recrutare. Dar se pune un accent mai mare pe sursele interne. Lucrătorii din posturi disponibilizate sunt transferați pe posturi natural vacante (pensie, concediere), li se acordă stagii și sunt instruiți. Acest lucru este mult mai profitabil decât crearea unui întreg departament pentru selectarea și angajarea personalului. Deoarece costul selecției este determinat de costul timpului de lucru al angajaților implicați în selecție, costul resurselor externe, precum și valoarea pierderilor din absența angajatului de la locul de muncă.

Gestionarea numărului și componenței angajaților este cea mai responsabilă verigă în sistem comun funcţiile managementului personalului unei întreprinderi comerciale.

Scopul principal al gestionării numărului și componenței personalului este de a optimiza costul forței de muncă umane pentru a efectua principalele tipuri de muncă asociate activităților unei întreprinderi comerciale și de a se asigura că locurile de muncă necesare sunt ocupate cu lucrători din profesiile relevante. , specialități și niveluri de calificare. Implementarea acestei funcţii de management al personalului ar trebui să fie legată în cea mai mare măsură de strategia generală de management comercial, deoarece Potențialul de muncă generat la întreprindere va asigura implementarea tuturor obiectivelor și direcțiilor strategice ale activităților acesteia.

Gestionarea numărului și componenței personalului acoperă o serie de etape de lucru efectuate succesiv, prezentate grafic în Figura 2.2.

Figura 2.2 Etapele implementării funcțiilor de gestionare a numărului și componenței personalului la SRL „”.

Sursele externe sunt solicitanți aleatoriu care solicită în mod independent pentru muncă, care sunt introduși într-un cabinet de dosare, precum și institute și universități.

Înainte de a lua decizia de a angaja un candidat, acesta parcurge următoarele etape de selecție:

Convorbire preliminară cu supervizorul imediat și șeful serviciului;

Completarea formularului de cerere;

Verificarea istoricului;

examen medical obligatoriu;

Luarea deciziilor.

Adaptarea personalului se realizează sub formă de mentorat. Când aplici pentru un loc de muncă sau te transferi în alt loc, un stagiu la locul de muncă este obligatoriu pentru toată lumea. Ordinul numește o persoană responsabilă cu stagiul, care primește o plată suplimentară în valoare de 25% din salariul oficial al stagiarului.

Perioada de stagiu nu poate fi mai mică de două săptămâni. De obicei, durata acestuia este de o lună; pentru tinerii specialiști, prin decizia șefului serviciului, stagiul poate fi mai lung.

Pe parcursul stagiului de practică, noul venit este introdus în documentele de conducere, fișele postului, instrucțiunile de rezervare a echipamentului, acțiunile în cazuri speciale, cerințele de sănătate, siguranță, securitate la incendiu și documentația operațională și tehnică a echipamentului care urmează să fie întreținut.

La finalul stagiului, comisia evaluează cunoștințele dobândite de stagiar în timpul stagiului și emite un ordin de admitere la muncă independentă.

Persoana responsabilă de stagiu, acționând ca mentor, este de obicei managerul de șantier. Acest lucru se face pentru a elimina o abordare formală a mentoratului.

Avantajele adaptării pentru cursant sunt următoarele:

Ajutor și sprijin pe tot parcursul procesului de stagiu;

O mai bună înțelegere a activităților cuprinzătoare ale organizației;

Dezvoltarea calităților personale (încrederea în sine, stima de sine, mai ales pe măsură ce nivelul profesional și abilitățile cuiva cresc);

Dezvoltarea deprinderilor și abilităților prin asimilarea experienței altor persoane;

Accelerarea dezvoltării carierei (adaptarea rapidă și intrarea în profesie stimulează dezvoltarea carierei);

Reducerea probabilității conflictelor (mentorul ajută la înțelegerea complexității muncii și a relațiilor în echipă);

Declin stres psihologic(apare un sentiment de securitate).

Achiziții de mentor:

Participarea activă la dezvoltarea echipei tale;

Satisfacția personală sporită datorită îndeplinirii cu succes a funcțiilor;

Autodezvoltare personală (dobândirea de noi cunoștințe, abilități și abilități în procesul de îndeplinire a funcțiilor cuiva).

Achizitii ale organizatiei:

Personal mai instruit;

Creșterea nivelului cultural al organizației;

Formarea mai eficientă a personalului de conducere;

Formarea unei atitudini pozitive față de învățare;

Reducerea timpului necesar pentru adaptarea unui nou angajat.

În general, putem vorbi despre eficiența adaptării angajaților. În scurt timp stăpânește echipamentele și documentația de management. Instrucțiunile descriu algoritmii de acțiuni în situatii non-standard(întreruperi de curent, urgențe) și sunt întotdeauna la locul de muncă, în conformitate cu cerințele documentelor de reglementare. Toate acestea permit angajatului să se integreze rapid în procesul de producție.

Pregătirea avansată și pregătirea industrială a personalului.

Politica de costuri pentru îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor este determinată de nevoia obiectivă de a menține o forță de muncă de cantitatea și calitatea necesară.

Îmbunătățirea competențelor este un instrument cheie prin care lucrătorii se dezvoltă pe măsură ce tehnologia se îmbunătățește.

Pe baza solicitărilor supervizorilor, se întocmește un plan de dezvoltare profesională pentru anul, iar cheltuielile sunt reflectate în acest plan.

De mare importanță în creșterea eficienței managementului personalului în SRL „” este desfășurarea pregătirii tehnice (pregătire industrială) la locul de muncă. Standardele stabilesc 8 ore de pregătire tehnică de persoană pe lună. Instruirea tehnică este planificată și condusă de managerii unității. În timpul pregătirii tehnice sunt studiate documentele de conducere, fișele postului, instrucțiunile de sănătate și securitate în muncă și părțile materiale.

Motivarea personalului.

Nivelul modern de producție nu se poate dezvolta fără sisteme motivaționale eficiente pentru personal, care trebuie îmbunătățite constant sub influența condițiilor economice și politice. Prin urmare, SRL „” trebuie să caute în mod independent cele mai potrivite și eficiente metode de organizare și încurajare a muncii.

În SRL „” actul juridic care reglementează relațiile de muncă, socio-economice și profesionale dintre angajați și angajator este „Contractul colectiv”, care afectează toate aspectele legate de stimulentele angajaților, atât materiale, cât și nemateriale.

Secțiunea principală a „Contractului colectiv” este sistemul de remunerare.

Sistemul de remunerare este înțeles ca o metodă de calcul a sumei remunerației care trebuie plătită angajaților în funcție de costurile forței de muncă sau de rezultatele muncii acestora.

Gradurile atribuite lucrătorilor, precum și salariile oficiale specifice stabilite pentru angajați, sunt indicate în contracte, acorduri sau comenzi pentru organizație. Aceste documente, împreună cu documentele privind utilizarea efectivă a timpului de lucru (fișe de timp de lucru etc.), oferă contabilului baza de calcul a remunerației angajatului.

Sistemul de remunerare, formele de stimulente materiale, salariile (tarifele), precum și standardele de muncă sunt stabilite de către administrația SRL „” în anexele relevante la contractul colectiv, care fac parte integrantă din acesta.

Structura de remunerare a angajaților întreprinderii, compensând contribuția lor la muncă, include următoarele componente:

Plata de bază la tarife și salarii, care se stabilește pe baza acordurilor tarifare, ținând cont de severitate, conținut, responsabilitate, condiții de muncă, condiții de piață și alți factori;

Indemnizații și prime pentru productivitatea muncii;

Prestații sociale, inclusiv o serie de servicii voluntare ale întreprinderii (plată pentru transport, formare avansată, servicii medicale, grădinițe, asigurări de viață etc.).

Metode de stimulare a muncii personalului care operează la SRL „”:

Stimulente financiare și monetare:

1. SRL "" operează bonus de timp sistemul de salarizare.

2. Se stabilesc următoarele tipuri de suprataxe:

Pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu ale angajaților temporar absenți pe motiv de boală, concediu studentesc, sarcină și naștere, îngrijirea copilului, cel puțin 10% din salariul oficial al persoanei înlocuite;

Pentru munca seara in cuantum de 20% din tariful orar pentru fiecare ora de munca;

Pentru angajații care efectuează stagii pentru specialiști la angajare în cuantum de 25% din salariul stagiarului pe perioada de pregătire a specialiștilor;

Muncitori care execută întreținereși repararea echipamentelor cu o durată de viață extinsă de până la 15% (prin decizie a consiliului tehnic);

Angajații care poartă responsabilitate financiară până la 20% din salariul lor oficial.

3. Întreprinderea plătește:

Asistență financiară în legătură cu decesul persoanelor dragi și asistență în organizarea înmormântărilor;

Un beneficiu unic pentru angajații care se pensionează din cauza vârstei, în funcție de vechimea în muncă.

Compensarea costurilor asociate cu deplasarea angajaților din site-urile îndepărtate care vin pentru instruire tehnică și alte evenimente;

Prestație lunară pentru femeile care au intrat în concediu de maternitate de la 12 săptămâni în cuantumul salariului mediu lunar până la intrarea în concediu de maternitate;

Alocație lunară pentru copii în valoare de trei salarii minime în Federația Rusă pentru femeile aflate în concediu pentru creșterea copilului pentru a îngriji un copil sub 3 ani.

Stimulente nemateriale:

1. Sunt oferite oportunități de pregătire avansată.

2. Organizarea sălilor de odihnă și a meselor.

Analiza sistemului de motivare a arătat că conducerea întreprinderii ar trebui să acorde atenție sistemului de bonusuri, salariilor, condițiilor de muncă ale angajaților (repararea spațiilor, confortul la locul de muncă, dotarea locurilor de muncă cu instrumentele necesare), catering. Bonusurile parțiale (64% dintre angajații din serviciu care efectuează direct întreținere primesc bonusuri) nu sunt nici cea mai bună soluție. Acest lucru creează un mediu tensionat în echipă și reduce semnificativ nivelul productivității muncii.

Evaluarea personalului.

SRL "" efectuează evaluarea personalului sub formă de certificare.

Certificarea personalului se realizează pe baza „Regulamentului privind procedura de certificare a angajaților SRL”.

Pe baza rezultatelor certificării, comisia poate lua o decizie cu privire la conformitatea (nerespectarea) de către angajat cu funcția deținută, cu privire la adecvarea postului deținut, sub rezerva îmbunătățirii muncii și implementării recomandărilor din comision cu recertificare, la promovarea într-o funcție superioară. Decizia comisiei de certificare este consemnată în fișa de certificare, care se păstrează în dosar personal angajat. Un angajat care a promovat certificarea i se eliberează un certificat în forma stabilită.

§ 2.3 Identificarea posibilelor probleme în procesul activităților organizației

Lista punctelor forte ale organizației

1. Prezența clienților obișnuiți duce la prezența comenzilor obișnuite;

2. Calitatea muncii prestate duce la o crestere a volumului comenzilor pentru anumite servicii;

3. Nivelul tehnologic ridicat de producție contribuie la calitatea serviciilor oferite;

4. Conformitatea serviciilor prestate cu standarde contribuie la creșterea volumului comenzilor consumatorilor;

5. O gamă largă de activități duce la creșterea volumului comenzilor și la plata salariilor fără întârzieri.

Lista punctelor slabe ale organizației

1. Lipsa lucrătorilor cu înaltă calificare duce la un număr mare de refuzuri de a îndeplini anumite comenzi;

2. O echipă de conducere mică duce la lipsa unui control adecvat asupra implementării lucrărilor specifice și a acțiunilor personalului;

3. Absența cercetare de piata, afectează lipsa cuceririi de noi piețe de furnizare a serviciilor.

Amenințări externe:

1. Puterea de cumpărare scăzută a majorității populației, ceea ce poate duce la scăderea cererii;

2. Înrăutățirea situației demografice duce la o scădere a clienților;

3. O politică insuficient gândită în domeniul introducerii de noi tehnologii poate duce la pierderea oportunității de a stăpâni noi segmente ale pieței furnizării de servicii.

Posibilitățile mediului extern

1. Concurența în manifestările sale minore atrage implicit stabilirea prețurilor pentru prestarea serviciilor;

2. Un sector al economiei promițător și în dezvoltare rapidă, care face posibilă dezvoltarea de noi segmente de piață;

3. Cererea ridicată și stabilă duce la o posibilă creștere a prețurilor pentru prestarea serviciilor;

4. Creșterea activității de afaceri duce la atragerea de noi clienți;

5. Creșterea bunăstării anumitor categorii de populație atrage după sine o creștere a numărului de clienți obișnuiți;

6. Utilizarea noilor tehnologii îmbunătățește calitatea muncii.

O întreprindere poate funcționa cu succes doar dacă există un sistem de management rațional. Sistemul de management existent trebuie să sufere modificări în anumite direcții. Pentru a face acest lucru, este necesar să rezolvați câteva probleme:

Lipsa furnizării de servicii de calitate din cauza lipsei de motivare a personalului;

Nu este un sistem perfect de management al personalului, din cauza lipsei de control direct și adecvat asupra personalului;

Lipsa lucrătorilor cu înaltă calificare (calitate scăzută a muncii);

Lipsa unui departament de marketing (nu este un dezavantaj semnificativ din cauza lipsei unui mediu competitiv clar);

Problemele problematice identificate în activitățile organizației trebuie rezumate într-o matrice de decizie, care va fi prezentată în capitolul următor.

Toate deficiențele identificate sunt relevante atunci când o companie operează pe piața furnizării de servicii, dar din deficiențele identificate putem identifica problema principală, care are un impact mare asupra activităților organizației pe piața furnizării de servicii. Această problemă este lipsa de motivație a personalului.

§ 3.1 Crearea unui serviciu de personal

Din analiza sistemului de management, reiese clar că întreprinderea nu dispune de un departament de personal și aceasta atrage multe probleme în activitățile întreprinderii. În primul rând, există probleme cu personalul și recalificarea acestora.

Deci, în opinia mea, este necesară crearea unui departament de personal la SRL „” care ar putea dezvolta și implementa politici de personal, recalifica și îmbunătăți calificările angajaților.

La OOO "" serviciul de personal va trebui să rezolve o serie de probleme:

Prognoza, determinarea nevoilor actuale si viitoare de personal si a surselor de satisfacere a acestuia, clarificarea necesitatii formarii specialistilor in relatii directe cu institutiile de invatamant, elaborarea si implementarea masurilor de formare a fortei de munca;

Planificarea si reglementarea cresterii personalului profesionist, calificat, proceselor de eliberare si redistribuire a acestora;

Sprijin organizatoric si metodologic pentru studii profesionale, economice, formarea si recalificarea personalului, planificarea acestei lucrari tinand cont de nevoile productiei, trimiterea lucratorilor la diverse institutii de invatamant si pentru stagii la intreprinderi si organizatii de top, formarea managerilor primari in metode si forme avansate de lucru cu personalul;

Studierea calităților profesionale, de afaceri și morale ale angajaților pe baza certificării, utilizarea pe scară largă a cercetării psihologice și sociale, elaborarea de recomandări pentru utilizarea rațională a personalului în conformitate cu abilitățile și înclinațiile acestora;

Organizarea activității de orientare profesională a tinerilor, adaptarea tinerilor specialiști și lucrătorilor la întreprinderi, dezvoltarea mentoratului, studiul cauzelor fluctuației de personal, dinamica schimbărilor în forța de muncă, dezvoltarea măsurilor de stabilizare și îmbunătățire a structurii sociale și demografice a acesteia. ;

Asigurarea utilizării efective a tuturor formelor de stimulente materiale și morale pentru lucrători în concordanță cu activitățile lor de muncă și luarea în considerare a opiniei publice, studierea influenței stimulentelor asupra creșterii activității muncii și sociale a lucrătorilor, întărirea climatului moral și psihologic în echipa, etc.

Managementul eficient al personalului este imposibil fără participarea activă și constantă a conducerii de vârf a organizației la definirea sarcinilor de management al personalului care decurg din obiectivele organizației, modelarea comportamentului de producție, crearea și implementarea sistemelor de management al personalului și evaluarea eficacității acestora. Deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă organizațională, liderul unei organizații trebuie să-și dedice cea mai mare parte a timpului gestionării oamenilor. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă în toate organizațiile moderne, mai ales la nivelurile inferioare ale ierarhiei - la nivelul atelierelor, brigăzilor, grupurilor. Acest lucru reduce semnificativ eficiența managementului personalului în cadrul organizației în ansamblu, deoarece managerii sunt cel mai important instrument implementarea metodelor de management al personalului, iar atenția insuficientă din partea acestora față de aceste aspecte se transformă în managementul personalului de calitate scăzută.

SRL „” poate atinge un grad mai ridicat de participare a managerilor la managementul personalului prin:

Comunicare eficientă, inclusiv explicarea necesității și beneficiilor participării managerilor de linie la managementul personalului în limbajul numerelor, costurilor, profiturilor, productivității etc., pe înțelesul acestora din urmă. Din păcate, de multe ori specialiștii în HR nu înțeleg suficient de bine specificul organizației și nu se pot explica în limba cunoscută managerilor;

Implicarea managerilor pentru a participa la forme de lucru cu personalul care este „atractiv” pentru ei - realizarea de interviuri cu candidații, sesiuni de formare profesională și gestionarea proiectelor individuale. Acest lucru le va permite să câștige experiență de participare directă la dezvoltarea și aplicarea metodelor de management al personalului și le va oferi oportunitatea de a-și forma o idee mai obiectivă a managementului personalului în general;

Pregătire specială în managementul personalului, care vă permite să vă formați o înțelegere a acestei funcții de management organizațional care corespunde astăzi și să dezvoltați abilități practice în lucrul cu personalul.

§ 3.2 Sistemul de evaluare a personalului din organizație.

După ce am studiat sistemul de management al personalului din SRL „”, se poate observa că este nevoie de îmbunătățirea sistemului de evaluare a personalului.

Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul în care aceste obiective sunt atinse arată cât de eficient funcționează organizația, de ex. cât de eficient utilizează resursele de care dispune, iar eficiența organizației în ansamblu constă în eficacitatea utilizării fiecărei resurse organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat.

Desigur, angajații unei organizații își îndeplinesc sarcinile de producție în mod diferit - orice organizație își are liderii, străinii și țăranii mijlocii. Pentru a realiza această diferențiere, este necesar să existe un sistem unificat pentru evaluarea periodică a eficienței fiecărui angajat în îndeplinirea funcțiilor sale de serviciu. Un astfel de sistem crește eficiența managementului personalului organizației prin:

Impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedback-ul are un efect benefic asupra motivației angajaților, permițându-le să-și ajusteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate crescută;

Planificarea pregătirii profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea deficiențelor în nivelul de calificare al fiecărui angajat și să ofere măsuri pentru corectarea acestora;

Planificarea dezvoltării profesionale și a carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce vă permite să pregătiți planuri individuale de dezvoltare și să vă planificați eficient cariera;

Luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluarea regulată și sistematică a angajaților oferă conducerii organizației posibilitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la creșterile salariale (premierea celor mai buni angajați are și un efect motivant asupra colegilor lor), promovare sau concediere. În acest din urmă caz, prezența informațiilor documentate despre îndeplinirea sistematică nesatisfăcătoare a sarcinilor sale de serviciu de către un angajat concediat facilitează foarte mult poziția organizației în cazul unui litigiu.

Beneficiile menționate mai sus primite de o organizație care utilizează un sistem de evaluare a personalului sunt realizate cel mai pe deplin cu obiectivitatea evaluării, deschiderea criteriilor sale, confidențialitatea strictă a rezultatelor și participarea activă a angajatului. Respectarea acestor principii se realizează prin:

Universalitatea sistemului de evaluare. Departamentul de HR dezvoltă un sistem unificat de evaluare pentru întreaga organizație și se asigură că acest sistem este înțeles și aplicat uniform în toate departamentele;

Stabilirea standardelor si normelor de evaluare. Pentru a face acest lucru, organizația trebuie să determine ceea ce determină succesul atunci când lucrează într-o anumită poziție, adică. evidentiaza factorii critici. În acest scop se utilizează metoda analizei postului, care constă într-un studiu amănunțit al funcțiilor îndeplinite de un angajat care ocupă o anumită funcție și identificarea dintre ele pe cele mai importante din punctul de vedere al realizării obiectivelor stabilite pentru acesta;

Selectarea metodelor de evaluare. Pentru a evalua eficient performanța unui angajat, este necesar să existe evaluări care să fie ușor de utilizat, fiabile și să măsoare cu acuratețe factorii critici. Ca aprecieri pot fi utilizați atât indicatorii cantitativi (timp, productivitate, costuri etc.), cât și caracteristicile calitative date de persoana care efectuează evaluarea – „bine”, „rău”, „peste medie”, etc. Este firesc ca estimări cantitative preferabil atât în ceea ce priveşte acurateţea cât şi obiectivitatea lor în raport cu angajatul evaluat. Cu toate acestea, în viața reală nu este întotdeauna posibilă utilizarea evaluărilor cantitative pentru multe posturi, astfel încât organizațiile sunt adesea forțate să utilizeze evaluări subiective.

Este foarte dificil să se creeze un sistem de evaluare care să fie la fel de echilibrat în ceea ce privește acuratețea, obiectivitatea, simplitatea și înțelegerea, de aceea astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare dintre ele având propriile avantaje și dezavantaje, dar cel mai comun este, de desigur, sistemul de evaluare periodică a personalului.

§ 3.3 Îmbunătățirea motivației la întreprinderea SRL „”.

Rezultatele analizei au arătat că cel mai important factor în sistemul de motivare a personalului este sistemul de remunerare; de asemenea, sa relevat că sistemul de remunerare existent nu îndeplinește obiectivele enunțate de conducerea întreprinderii.

În consecință, atingerea obiectivelor stabilite pentru sistemul de plăți și, în general, pentru companie în această situație și cu această abordare este problematică, iar rezultatele indică ineficacitatea sistemului.

Managementul folosește conceptul de remunerare bazată pe rezultate (salarii la bucată) în sistemul de remunerare.

Cu toate acestea, pentru o funcționare mai eficientă a întreprinderii, rezultatul trebuie înțeles ca rezultatul final al activităților întreprinderii - profit, care permite luarea în considerare a salariilor ținând cont de contribuția fiecărui angajat pe baza sistemului dezvoltat.

Legătura dintre plată și eficiența întregului sistem are sens, totuși, este necesar să se interpreteze clar conceptele de rezultat și raportul dintre contribuția fiecărui angajat la rezultatul final al întreprinderii.

Este indicat să se folosească diferențierea funcțională atunci când există mai multe subsisteme de remunerare pentru fiecare zonă funcțională: aprovizionare, producție, management.

Principiul de plată „Componentă fixă + componentă variabilă” constituie abordarea generală, inclusiv componenta fixă este formată conform unei abordări corporative unificate. În timp ce variabila componentă salarială se formează pe baza unor indicatori care asigură relația dintre rezultatele activităților unui angajat al unei anumite funcții și întreprinderea în ansamblu. De exemplu, pentru departamentele de producție astfel de criterii vor fi: calitatea produsului, timpul de producție pentru produse competitive și solicitate de piață; pentru departamentele de consultanta – calitatea si volumul serviciilor prestate.

Sistemul de remunerare presupune două componente: constantă și variabilă.

Componenta constantă se plătește indiferent de succesul întreprinderii pe baza îndeplinirii de către angajat a sarcinilor sale funcționale.

În scopul diferențierii remunerației, este logic să se utilizeze următoarea abordare în determinarea componentei constante:

determină nivelurile de calificare ale lucrătorilor în cadrul postului lor cu o cotă diferențiată de la 1 (tarif) la 2 cu un interval de 0,25, astfel vor fi cinci niveluri de post: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Se propune efectuarea de certificare anuală pe baza următorilor indicatori:

1. Calificare

2. Experienta profesionala

3. Experiență de muncă

4. Responsabilitate

5. Stăpânirea unei profesii conexe

8. Conditii de munca.

Pentru fiecare indicator se acordă un scor de la 0 la 2 și se determină in medie, care vă permite să determinați nivelul de calificare al angajatului pentru anul următor. Această abordare ne permite să conectăm reciproc abilitățile profesionale ale angajatului, atitudinea lui față de muncă, complexitatea muncii și condițiile de muncă, ceea ce va contribui nu numai la cariera verticală a angajatului, ci și dorința lui de a lucra mai eficient în această poziție. , deoarece o atitudine mai conștiincioasă și calificări sporite reprezintă un plus „loialitatea față de companie” îi va oferi o creștere a componentei constante a venitului.

Componenta variabilă poate fi formată după cum urmează:

1) Cota de bază se stabilește în funcție de nivelul de calificare al salariatului, însă nu este legată de tariful și reprezintă un punct de corelare între îndeplinirea excesivă sau neîndeplinirea responsabilităților de calificare oficială;

2) Sistemul de acțiuni sau bonusuri gratuite trebuie să fie legat de realizarea efectului economic în activitățile salariatului. Se propune adoptarea unui sistem de bonusuri (criterii) lunare ca bază și stabilirea următoarelor criterii de acumulare de acțiuni sau bonusuri;

a) o propunere de raționalizare care a influențat reducerea costurilor sau creșterea profitului;

b) prevenirea situațiilor de urgență care ar putea duce la creșterea costurilor;

c) economisirea efortului și a banilor (implicarea posturilor, economisirea de materiale și energie cu menținerea calității și cantității), climatul psihologic în echipă.

Sistemul de penalități sau bonusuri ar trebui să fie legat atât de pierderile economice, directe, cât și de cele indirecte:

Nu merg la muncă

Încălcarea tehnologiei

Defalcarea mecanismelor și instrumentelor

Încălcarea disciplinei

Încălcarea principiilor culturii organizaționale.

3) Gama cotelor de bonus și penalizare ar trebui să fie în intervalul (02), ceea ce va permite stimularea lucrătorilor cu o cotă de bază mare.

4) La determinarea cotei de profit pentru formarea componentei variabile a salariului, este indicat ca aceasta sa fie de cel putin 30% din salariu.

Astfel, sistemul de salarizare va arăta astfel:

ZP = P (KDU) + P/,

unde, P este o componentă constantă;

KDU - salariu la rata;

P/ - componenta variabila;

ZP - salariu;

Raport P/P/ - 70% / 30%.

Indicatorii calculați sunt comparabili ca valoare cu costurile la indicatorii maximi ai fondului de salarii, ceea ce nu contrazice abordările conducerii corporației cu privire la capacitatea maximă planificată a companiei de a-și plăti angajații. În același timp, se utilizează o abordare radical diferită a formării salariilor.

Scopul propoziției este să arate că abordare rationala la formarea unui sistem de salarizare, bazat pe conceptul propus și necesitatea plății obligatorii a salariilor către angajați, este acceptabilă și justificată economic, i.e. poate fi implementat la cel mai mic cost pentru management pentru a crea o bază pentru îmbunătățirea și dezvoltarea abordării propuse.

Trecerea la relațiile de piață, prioritatea problemelor legate de calitatea produsului și asigurarea competitivității acestuia au sporit importanța unei atitudini creative față de muncă și a unui înalt profesionalism. Acest lucru ne încurajează să căutăm noi forme de management, să dezvoltăm abilitățile potențiale ale personalului și să le asigurăm motivația pentru procesul de muncă. Managementul resurselor umane este unul dintre cele mai importante domenii ale activităților unei organizații și este considerat principalul criteriu pentru succesul ei economic.

Orice organizație funcționează ca un organism sau sistem integral. Orice sistem nu poate exista separat de alte sisteme similare cu acesta, dar în același timp nu poate fi lăsat fără management intern. Dacă se pierde controlul intern, toate relațiile și procesele stabilite vor fi rupte sau deteriorate, iar sistemul va înceta să mai existe. Prin urmare, este necesar să se acorde o atenție deosebită unei astfel de secțiuni a managementului precum lucrul cu personalul.

În această lucrare se realizează o analiză a sistemului actual de management al personalului din SRL „” și se propun modalități de îmbunătățire a eficienței acestuia.

Esența managementului personalului în SRL „” constă în faptul că oamenii sunt considerați bogăția competitivă a companiei, care trebuie desfășurată, dezvoltată și motivată împreună cu alte resurse pentru a-și atinge obiectivele strategice.

Funcționarea eficientă a SRL „” presupune conștientizarea de către toți angajații (și nu doar conducerea) a obiectivelor și valorilor organizației și participarea acestora la dezvoltarea politicilor organizației.

Compania ia foarte în serios problema selecției personalului, mai ales că numărul specialiștilor necesari nu este mare, deoarece personalul care lucrează nu se grăbește să părăsească întreprinderea. Fiecare șef de departament și specialist își cunoaște meseria și știe cum să rezolve problemele „offline”. Desigur, nu totul este perfect atunci când lucrezi cu personalul; Există încă multe neajunsuri și probleme nerezolvate, dar însăși formularea, strategia și tactica de lucru cu personalul în spiritul vremurilor sunt pe deplin în concordanță cu relațiile de piață.

În condițiile moderne, pe piața muncii au loc schimbări serioase, care necesită ajustări adecvate în domenii precum atitudinea față de angajați, politicile de atragere a acestora, retenția și motivația.

Managementul personalului se transformă într-un instrument puternic pentru lucrul profesional cu acesta. Transformarea managementului resurselor umane într-o funcție specială ajută organizația să-și atingă obiectivele și contribuie la creșterea competitivității și eficienței.

Luând în considerare bazele teoretice ale managementului strategic al personalului, am dezvoltat o strategie pentru managementul personalului în organizație.

La finalizarea lucrărilor de curs, sarcinile atribuite au fost îndeplinite:

Caracteristicile abordărilor teoretice și practice ale construirii unui sistem de management al personalului într-o organizație;

Analiza eficacității procesului de management al personalului în SRL „”;

Într-o astfel de situație, când capacitățile managementului modern al personalului se extind semnificativ, angajații înșiși se schimbă. Odată cu creșterea nivelului de profesionalism, ei încep să fie mai selectivi în alegerea locului de muncă. Există o dorință pentru o mai bună exprimare de sine, pregătire avansată și creștere profesională și profesională previzibilă. Ținând cont de aceste tendințe și utilizarea corectă lor este sarcina principală a sistemului de management al personalului întreprinderii.

1. Anikin, S. A. Management superior pentru manageri. Manual indemnizaţie./ S. A. Anikin. - M.: INFRA-M, 2001. – 312 p.

2. Barinov, V.A. Management strategic./ V.A. Barinov. - M.: INFRA-M, 2005. – 236 p.

3. Beliatsky, N.P. Managementul personalului: Manual. indemnizaţie./ N.P. Belyatsky, S.E. Velesko, P. Reusch. - Minsk: SRL „Interpressservice”: UE „Ekoperspektiva”, 2008. - 306 p.

4. Borisov, E.A. Evaluarea și certificarea personalului./ E.A. Borisov. - Sankt Petersburg: Peter, 2009. – 253 p.

5. Buzyrev, V.V., Gusarova, M.S., Chikisheva, N.M. Strategii de personal în managementul personalului./ V.V. Buzyrev, M.S. Gusarova, N.M. Chikisheva. – Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2008. - 128 p.

6. Buhalkov, M.I. Managementul personalului la intreprindere. Manual manual pentru universități./ M.I. Buhalkov. – M.: Examen, 2007. – 318 p.

7. Vesnin, V.R. Managementul practic al personalului./ V.R. Vesnin. – M.: Yurist, 2008. – 495 p.

8. Goldstein, G.Ya. Management strategic. Manual alocație./ G.Ya. Goldstein. - Taganrog: TRTU, 2003. – 188 p.

9. Gurkov, A.B. Managementul strategic în organizație. Manual indemnizaţie./ A.B. Gurkov. - M.: Olimp-Business, 2001. – 270 p.

10. Dmitrenko, G.A. Motivarea si evaluarea personalului. Manual indemnizaţie./ G.A. Dmitrenko. – Kiev: MAUP, 2002. – 246 p.

11. Egorshin, A.P. Fundamentele managementului personalului: Manual. manual pentru universități./ A.P. Egorshin. – M.: INFRA-M, 2008. – 352 p.

12. Egorshin, A.P. Managementul personalului: Manual/ A.P. Egorshin. -Nijni Novgorod, 2001. – 357 p.

13. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual./ A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2005. – 627 p.

14. Krymov, A.A. Sunteți manager de personal. Profesie? Meșteșuguri? Soarta?/ A.A. Krymov - M.: Berator-Press, 2003. - 196 p.

15. Lukicheva, L.I. Managementul personalului./ L.I. Lukiciov. – M.:OMEGA-L, 2004. – 341 p.

16. Maluev, P.A., Melikhov, Yu.E. Managementul personalului./ P.A. Maluev, Yu.E. Melihov. - M.: ALFA-PRESS, 2005. – 315 p.

17. Malenkov, Yu.A. Management strategic. Note de curs. Manual/Yu.A. Malenkov. – M.: Prospekt, 2008. - 234 p.

18. Markova, V.D., Kuznetsova, S.A. Management strategic./ V.D. Markova, S.A. Kuznetsova. - Novosibirsk: Acordul Siberian, 2002. – 308 p.

19. Fundamentele managementului personalului: Manual pentru universităţi / Ed. B.M. Genkina. – M.: PROIR, 2006. – 206 p.

20. Popov, S.A. Management strategic./ S.A. Popov. - M.: INFRA-M, 2000. - 264 p.

21. Pugaciov, V.P. Managementul personalului organizației./ V.P. Pugaciov. – M.: Aspeut Press, 2005. – 280 p.

22. Skopylatov, I. A., Efremov. O. Yu. Managementul personalului./I.A. Skopylatov, O.Yu. Efremov. – Sankt Petersburg: 2000. – 267 p.

23. Sokolova, M.I. Managementul resurselor umane./M.I. Sokolova. – M.: Prospekt, 2005. – 238 p.

24. Spivak, V.A. Managementul personalului pentru manageri: manual. indemnizatie / V.A. Spivak. - M.: Eksmo, 2007. – 624 p.

25. Fatkhutdinov, R. A. Management strategic./ R. A. Fatkhutdinov. - M.: Delo, 2002. - 445 p.

Strategia de management al personalului este o direcție prioritară pentru formarea unei forțe de muncă competitive, foarte profesioniste, responsabile și coezive, care să contribuie la atingerea obiectivelor pe termen lung și la implementarea strategiei globale a organizației. Acesta este un mijloc, o modalitate de a atinge obiectivele organizației și ale sistemului de management al personalului prin formarea și dezvoltarea de avantaje competitive în domeniul personalului.

Principalele caracteristici ale strategiei de HR sunt:

Natura sa pe termen lung se explică prin concentrarea pe dezvoltarea și schimbarea atitudinilor psihologice, a motivației, a structurii personalului și a întregului sistem de management.

Orez. 4.6. Diagrama structurii organizatorice a sistemului strategic de management al personalului bazat pe serviciul de management al personalului al organizației

modificarea personalului sau a elementelor sale individuale, iar astfel de modificări, de regulă, necesită mult timp:

Relația dintre strategia organizației și alegerea strategiei de management al personalului poate fi prezentată în exemplul următor.

Strategia unei organizații care produce produse pe o anumită piață a produselor și urmărește să-și mărească ponderea pe această piață este de a reduce costurile de producție și, în consecință, de a reduce prețul produselor. Totodată, în domeniul managementului personalului, există mai multe opțiuni pentru realizarea unor posibile economii. Una dintre ele este de a efectua o analiză amănunțită a potențialelor domenii de economii și de a face alegeri, de exemplu: eficientizarea procesului de muncă, identificarea și reducerea operațiunilor de muncă redundante, inutile și repetitive. Aceasta va fi strategia de personal. Mai mult, implementarea acestei strategii poate fi realizată și în funcție de mai multe opțiuni. Pe de o parte, analiza și identificarea operațiunilor inutile pot fi efectuate de specialiști în domeniul organizării și economiei muncii, care lucrează la întreprindere sau atrași din exterior, iar pe de altă parte, ceea ce este de preferat astăzi, o astfel de analiză poate să fie efectuate de lucrătorii interesați înșiși, uniți în echipe de proiect sau cercuri de calitate și sunt, în esență, experți în problemele de la propriile locuri de muncă. Soluția la astfel de sarcini strategice specifice ar trebui să se reflecte în planul strategic.

Strategia de management al resurselor umane ca strategie funcțională poate fi dezvoltată la două niveluri:

Pentru organizație în ansamblu, în conformitate cu strategia sa de ansamblu - ca strategie funcțională la nivel corporativ, la nivelul întregii organizații;

Pentru domeniile individuale de activitate (afaceri) ale unei companii multidisciplinare, diversificate - ca strategie funcțională pentru fiecare domeniu de activitate, corespunzătoare obiectivelor acestui domeniu (de exemplu, dacă o mare companie electrică este angajată în producția de aeronave motoare, electronice militare, echipamente electrice, materiale plastice, dispozitive de iluminat, apoi se dezvoltă o strategie de management al personalului pentru fiecare domeniu de producție, deoarece acestea au diferențe în structura personalului, cerințele de calificare și formare profesională, metode de formare și alte aspecte).

În contextul managementului strategic, au loc schimbări calitative în domeniul muncii cu personalul. Ele constau în faptul că, în cadrul domeniilor tradiționale de muncă a personalului, aspectele strategice devin din ce în ce mai importante. Combinând cu tehnologiile strategice, astfel de domenii specifice de lucru cu personalul precum planificarea cerințelor de personal, selecția, evaluarea afacerii, instruirea și altele acționează ca componente ale strategiei de management al personalului, dobândesc o nouă calitate și o orientare unică țintă, în consonanță cu obiectivele și strategice. obiectivele organizatiei.

Componentele strategiei de management al personalului sunt:

Conditii si siguranta muncii, siguranta personalului;

Forme și metode de reglementare a relațiilor de muncă;

Metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

Stabilirea de norme și principii de relații etice în echipă, elaborarea unui cod de etică în afaceri;

Politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, sistemul de recrutare și utilizarea personalului, stabilirea programelor de muncă și de odihnă;

Orientarea în carieră și adaptarea personalului;

Măsuri de creștere a resurselor umane și de utilizare mai bună a acestora;