Matricea Boston Consulting Group se bazează pe o estimare. Matricea Boston Consulting Group: O revizuire detaliată

Să analizeze relevanța produselor companiei, pe baza poziției acestora pe piață în raport cu creșterea pieței acestor produse și a cotei de piață ocupată de firma selectată pentru analiză.

Acest instrument este teoretic justificat. Se bazează pe două concepte: ciclul de viață al unui produs și economiile de scară de producție sau curba de învățare.

Axele matricei arată creșterea pieței (axa verticală) și cota de piață (axa orizontală). Combinarea estimărilor acestor doi indicatori face posibilă clasificarea produsului, evidențiind patru posibile roluri ale produsului pentru firma care îl produce sau vinde.

Clasificări ale tipurilor de unități strategice de afaceri

"Stele"

Creștere mare a vânzărilor și cotă mare de piață. Cota de piata trebuie mentinuta si crescuta. „Stelele” aduc un venit foarte mare. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, fluxul său net de numerar este destul de scăzut, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura o rată de creștere ridicată.

„Cash Cows” („Saci cu bani”)

Cotă de piață mare, dar creștere redusă a volumului vânzărilor. „Vacile de bani” trebuie protejate și controlate cât mai mult posibil. Atractivitatea lor se explică prin faptul că nu necesită investiții suplimentare și oferă în același timp un venit bun în numerar. Încasările din vânzări pot fi direcționate către dezvoltarea „Copiilor dificili” și pentru a sprijini „Stelele”.

„Câini” („Rațe șchioape”, „Greutate moartă”)

Rata de creștere este scăzută, cota de piață este scăzută, produsul are de obicei un nivel scăzut de profitabilitate și necesită multă atenție din partea managerului. Scapă de câini.

„Copii dificili” („Pisici sălbatice”, „Cai întunecați”, „Semne de întrebare”)

Cotă de piață scăzută, dar rate mari de creștere. Copiii dificili trebuie studiati. În viitor, ei pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există o posibilitate de transfer către stele, atunci trebuie să investiți, în caz contrar, scăpați de ea.

Defecte

Simplificarea puternică a situației;
Modelul ia în considerare doar doi factori, dar cota relativă mare de piață nu este singurul factor de succes, iar ratele mari de creștere nu sunt singurul indicator al atractivității pieței;
Lipsa luării în considerare a aspectului financiar, îndepărtarea câinilor poate duce la creșterea costului vacilor și stelelor, precum și să afecteze negativ loialitatea clienților care folosesc acest produs;
Presupunerea că cota de piață corespunde profitului, această regulă poate fi încălcată atunci când un produs nou este introdus pe piață cu costuri mari de investiție;
Presupunerea că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului. Există și alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii de urgență sau criza economică.

Avantaje

studiul teoretic al relației dintre încasările financiare și parametrii analizați;
obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață relativă și rata de creștere a pieței);
claritatea rezultatelor obținute și ușurința în construcție;
vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model ciclu de viață bunuri;
simplu și ușor de înțeles;
este ușor de dezvoltat o strategie pentru unitățile de afaceri și o politică de investiții.

Reguli de construcție

Axa orizontală corespunde cotei relative de piață, spațiul de coordonare de la 0 la 1 la mijloc cu un pas de 0,1 și mai departe de la 1 la 10 cu un pas de 1. Estimarea cotei de piață este rezultatul analizei vânzărilor tuturor industriilor. participanții. Cota de piață relativă este calculată ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau ale primilor trei concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață. 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu vânzările celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ritmului de creștere a pieței. Spațiul de coordonate este determinat de ratele de creștere ale tuturor produselor companiei de la maxim la minim, valoarea minimă putând fi negativă dacă rata de creștere este negativă.

Pentru fiecare produs, se stabilește intersecția axelor verticale și orizontale și se trasează un cerc, aria lui care corespunde cotei produsului în vânzările companiei.

Legături

Metode practice de dezvoltare si analiza a strategiei de produs a companiei bazate pe informatii secundare interne

Note

Fundația Wikimedia. 2010 .

Vedeți ce este „BCG Matrix” în alte dicționare:

MATRIZA COȚII DE PIAȚĂ DE CREȘTERE sau matricea BCG- unul dintre cele mai comune instrumente clasice de analiză de marketing și, în special, analiza portofoliului de strategii ale companiei. Matricea a câștigat faimă și nume datorită activității Boston Consulting Group (BCG, sau, în rusă, Boston ... ...

BCG MATRIX (GRUPUL CONSULTATIV BOSTON)- o matrice bidimensională cu care puteți identifica câștigători (liderii de piață) și stabiliți gradul de echilibru între întreprinderi în contextul celor patru cadrane ale matricei: întreprinderi care au câștigat cote mari de piață în sectoarele în creștere... .. . Marele Dicţionar Economic

Matricea BCG (ing. Boston Consult Group, BCG) este un instrument de analiză și planificare strategică în marketing. Creat de fondatorul Boston Consulting Group, Bruce D. Hendersen, pentru a analiza poziția produselor companiei pe piață ... ... Wikipedia

- instrument analitic (piața produselor matriceale). management strategic, dezvoltat de fondatorul acestei științe, un american de origine rusă, Igor Ansoff, și conceput pentru a determina strategia de poziționare a produsului ... ... Wikipedia

ANALIZA PORTOFOLIULUI- [Engleză] analiza portofoliului] în marketing, analiza tipurilor de produse (activități sau tipuri de proiecte) folosind clasificarea tuturor piețele de mărfuri firme în conformitate cu două criterii independente de măsurare: atractivitatea pieței și ... ... Marketing. Dicționar explicativ mare

Bruce D. Hendersen Bruce D. Henderson Ocupație: Antreprenor, autor al BCG Matrix, fondator al Boston Consulting Group Data nașterii: 1915 (1915) ... Wikipedia

Hendersen, Bruce D Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Ocupație: Antreprenor, autor al BCG Matrix, fondator al Boston Consulting Group Data nașterii: 1915 ... Wikipedia

Probabil că este dificil să dai un exemplu de instrument de analiză mai simplu, mai vizual și mai cunoscut în marketing decât matricea BCG. Acest graficîmpărțit în 4 sectoare și are nume originale memorabile ("Dead Dogs", "Stars", "Cash Cows" și "Difficult Children"). Poate că astăzi este cunoscut oricărui manager, marketer, student sau profesor.

Matricea, care a fost dezvoltată de Boston Consulting Group, a fost un succes instantaneu. Acest lucru s-a întâmplat datorită vizibilității și simplității analizei mărfurilor, companiilor sau diviziilor, pe baza a 2 factori obiectivi: rata de creștere a pieței și cota de piață. Și în prezent, orice economist ar trebui să știe să construiască o matrice BCG.

esență

BCG Matrix a fost creat de Bruce Henderson, fondatorul unui grup de consultanță din Boston. Acesta este un instrument excelent pentru planificare strategicaîn marketing. Este necesară analizarea actualității produselor companiei, pe baza poziției lor actuale pe piață în concordanță cu creșterea vânzărilor acestor produse, precum și a cotei de piață luate de această companie pentru analiză.

Acest instrument de planificare și analiză strategică este teoretic pe deplin justificat.

Matricea BCG (un exemplu de construcție și analiză este dat în articolul de mai jos) afișează cota de piață (orizontală) și creșterea pieței (verticală) de-a lungul axelor. Combinația de estimări ale acestor indicatori face posibilă clasificarea produsului, evidențiind în același timp 4 roluri ale produsului pentru firma care îl vinde sau produce.

Dacă luăm în considerare un exemplu de construcție și analiză a matricei BCG, devine clar că scopul acesteia este identificarea relevanței produselor companiei în funcție de creșterea pieței pentru aceste produse, precum și a ponderii pe care o ocupă. Se numește Growth-Share Market.

Pe matricea BCG, cota relativă de piață a produselor companiei este afișată pe una dintre axele de coordonate, în timp ce a doua este utilizată pentru măsurarea ratei de creștere a pieței pentru acest produs.

BCG Matrix sunt matrici 2x2. Prezintă zonele de afaceri ca cercuri ale căror centre se află la intersecția coordonatelor, care sunt formate din valorile cotei aproximative a companiei pe piața relevantă și ratele de creștere.

Cadranele matriceale

Folosind exemplul de construire și analiză a matricei BCG, va fi, de asemenea, interesant de luat în considerare că fiecărui cadran din acesta îi sunt date anumite nume: „Stele”, „Copii dificili”, „Câini”, „Vaci de bani”. Să luăm în considerare fiecare dintre ele.

Copii dificili

Aceste zone de afaceri din industriile în creștere concurează, ocupând în același timp o cotă de piață mică. Această combinație de circumstanțe duce la necesitatea creșterii investițiilor pentru a-și proteja propria cotă de piață, în plus, pentru a garanta supraviețuirea acesteia. Creșterea rapidă a pieței are nevoie de mulți bani pentru a se potrivi cu această creștere. Dar astfel de domenii de afaceri generează venituri pentru organizație cu mare dificultate din cauza cotei lor mici de piață. Aceste zone sunt în principal consumatori de numerar financiar, nu generatori ai acestuia și rămân așa până când cota lor de piață se schimbă.

Stele

Acestea includ de obicei noi linii de afaceri care ocupă o mare parte a unei piețe în creștere rapidă, în care operațiunile aduc profituri mari. Astfel de domenii de afaceri pot fi numite în siguranță lideri din industrie. Organizațiile aduc un venit foarte mare. Dar principala provocare constă în găsirea echilibrului potrivit între investițiile în zonă datăși venituri pentru a garanta revenirea acestuia din urmă în viitor. Sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. „Stelele” dau un profit bun, deși au nevoie de investiții pentru a menține astfel de poziții. Interesant este că, dacă piața se stabilizează, ele se pot dovedi cu ușurință a fi Cash Cows.

vaci de bani

„Vacile de bani” din matricea BCG sunt domenii de afaceri care au primit o cotă de piață destul de mare în trecut. Dar creșterea industriei relevante a încetinit considerabil în timp. Practic, „Cash Cows” în trecut erau „Stars” care oferă organizațiilor suficient profit în prezent pentru a-și menține propria poziție competitivă pe piață. În aceste poziții, fluxul de numerar este bine echilibrat, deoarece este necesar foarte puțin pentru a investi într-o astfel de zonă de afaceri.

Câini

Acestea sunt zone din industrii în creștere lentă, cu o cotă de piață destul de mică. În acest moment, fluxul de numerar financiar este în mare parte foarte mic, chiar mai des negativ. În acest caz, fiecare pas al organizației, care vizează obținerea unei cote mai mari de piață, este imediat contraatacat de concurenții care domină industria.

Construcția matricei

Intersecția axelor în care orizontală este egală cu cota de piață, aceasta este matricea BCG. Exemplul de construcție și analiză prezentat mai jos demonstrează că calculează raportul dintre vânzările sale și vânzările celui mai puternic concurent sau 3 concurenți, care depinde de nivelul de concentrare a pieței.

Axa verticală spune despre rata de creștere. Prin urmare, matricea BCG formează 4 cadrane. În plus, fiecare dintre ele are produse diferite.

Matricea se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, care se bazează pe 2 ipoteze:

Participarea la o piață în creștere indică o nevoie crescută de mijloace materiale pentru propria lor dezvoltare, și anume, extinderea și reînnoirea producției, publicitate etc. Dacă ritmul de creștere este scăzut, atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.
O afacere care deține o cotă semnificativă de piață câștigă un avantaj competitiv de cost ca urmare a experienței.

Folosind Matricea BCG

Atunci când se analizează poziția pe piață a anumitor mărfuri sau grupe de produse, trebuie să se țină cont de faptul că în anumite condiții „copiii dificili” se pot dovedi a fi „vedete”, în timp ce „vedetele” se vor transforma în „vaci de bani” cu apariția maturității și apoi în „câini”.”. Astfel, pe baza acestor date, puteți alege principalele opțiuni pentru strategiile companiei:

creșterea și creșterea cotei de piață - transformarea într-o „stea” a „semnului de întrebare”;
Menținerea cotei de piață este o strategie care se potrivește vacilor de bani ale căror venituri sunt importante pentru inovarea financiară și creșterea tipurilor de produse.
„recoltarea”, cu alte cuvinte, realizarea de profituri rapide în dimensiuni posibile, inclusiv prin reducerea cotei de piață, este o strategie pentru „vaci de bani” care nu au viitor, precum și „câini” nefericiți și „semne de întrebare”;
lichidarea unei afaceri este o strategie pentru semnele de întrebare și câinii care nu au posibilitatea de a investi pentru a-și îmbunătăți propriile poziții.

Matricea poate fi aplicată:

Avantaje

Avantajele matricei BCG în ceea ce privește utilizarea sa ca instrument de analiză a mediului intern al unei companii includ:

vă permite să vizualizați și să analizați rezultatele aplicării strategiilor de marketing adoptate ale companiei, poziția pe piață, în plus, contribuția fiecărui tip specific de activitate (produs) la rezultatele activităților companiei;
se concentrează asupra consumatorului, precum și asupra rezultatelor cheie ale muncii companiei - coșul de produse al întreprinderii (produsul), volumele de producție, rentabilitatea și vânzările, pornind de la care se pot analiza pașii parcurși în cadrul organizației pentru aceasta;
oferă o imagine generalizată a competitivității și cererii pentru produsele companiei;
arată prioritățile în selecția opțiunilor pentru financiar, producție și solutii de marketing pe mai multe tipuri de activitate, crearea unui portofoliu de afaceri al companiei, strategii de concurență;
este o abordare simplă, ușor de utilizat și de înțeles, a analizei coșului de produse al companiei;
ajută la justificarea opțiunilor pentru diferite strategii de marketing.

Defecte

Principalele dezavantaje ale matricei includ:

concentrat mai mult pe companii - lupta pentru leadership sau lideri;
se bazează pe o declarație și analiză a ceea ce s-a realizat și fără noi cercetări nu poate oferi o imagine similară pentru viitor, ținând cont de impactul schimbărilor în mediul intern și extern al companiei;
nu oferă un răspuns precis despre potențialul, eficiența utilizării resurselor întreprinderii și capacitățile acesteia (această zonă cea mai importantă de analiză rămâne dincolo de capacitățile matricei);
în cazul producției cu mai multe produse, își pierde demnitatea ca vizibilitate, în plus, necesită luarea în considerare separată a grupurilor de mărfuri;
la pregătirea acestuia, poate fi dificil să găsiți informațiile necesare despre produsele concurenților, de exemplu, costul acestora, care nu este inclus în raportarea statistică, precum și în rapoartele anuale și bilanţurile întreprinderilor;
nu oferă o înțelegere a ceea ce se va întâmpla cu „copiii dificili”: dacă vor deveni învinși sau conducători, cât timp vor arde „stelele”, iar „vacile” vor da producții mari de lapte;
nu ia în considerare natura pieței, numărul de concurenți și alți factori de piață, care pot duce la acțiuni strategice incorecte;
matricea se concentrează pe deplin pe strategiile de produs și fluxurile financiare ale companiei, în timp ce strategiile din alte domenii nu sunt mai puțin importante pentru aceasta: în tehnologie, producție, management, personal, investiții etc.

Restricții

Practica folosirii acestei matrice are minusurile, plusurile, precum și anumite limite ale utilizării sale. Limitările semnificative includ următoarele:

O cotă de piață ridicată care a fost atinsă nu este singurul indicator al succesului și nu este necesar un nivel ridicat de profitabilitate.
Perspectiva strategică pentru fiecare dintre portofoliile companiei trebuie echivalată cu ratele de creștere. Trebuie avut în vedere că pentru aceasta este necesar ca, în același timp, produsele relevante din perspectiva strategică luată în considerare să rămână în faze stabile ale ciclului de viață al produsului.
Periodic, „Câinii” pot oferi și mai mult profit net decât „Vacile de numerar”. Prin urmare, cadranul matricei dă veridicitatea relativă.
Pentru a determina poziția viitoare a organizației pe piață și dezvoltarea concurenței, este suficient să înțelegem semnificația cotei relative de piață conform metodologiei BCG.
În condiții dificile de concurență, sunt necesare alte instrumente de analiză, cu alte cuvinte, o modalitate diferită de construire a strategiei unei companii.

Atunci când se aplică matricea BCG, este necesar să se măsoare corect ponderea relativă a organizației și rata de creștere a pieței.

Exemplu

Luați în considerare un exemplu de construire a unei matrice a întreprinderii:

Facem o listă de elemente care trebuie analizate. De exemplu, grupuri de sortimente, produse, întreprinderi sau sucursale ale companiilor. Pentru fiecare dintre ele, este necesar să se indice valoarea profitului (vânzări), date similare pentru un număr de concurenți (concurent cheie). Datele sunt introduse în tabelul de mai jos.
Acum trebuie să calculați cât de mult au scăzut / crescut volumele vânzărilor în conformitate cu perioada anterioară.
Calculul cotei de piata. Este necesar să se calculeze pentru fiecare dintre produse cota relativă de piață în raport cu același produs de la un concurent. Acest lucru se poate face prin împărțirea vânzărilor unui anumit produs al companiei la vânzările produsului aceluiași concurent.

Construim matricea BCG

Cel mai bun din toate în Excel pentru astfel de scopuri este un grafic cu bule.

Acesta arată cota de piață relativă pe axa orizontală. Rata de creștere a pieței este verticală. Zona diagramei este împărțită în 4 cadrane egale.

Pentru rata de creștere, valoarea centrală este de 90%. Pentru cota de piata - 1,00. Având în vedere datele, categoriile de produse ar trebui distribuite.

„Stele” - 2 și 3 mărfuri. Compania are astfel de categorii – iar aceasta este o virtute. În această etapă, este nevoie doar de sprijin.
„Probleme”, „Copii dificili” - 1 și 4 bunuri. Sunt necesare investiții pentru dezvoltarea acestor nume. Schema de dezvoltare posibila: crearea de avantaj - suport - distributie.
„Greutate moartă” („Câini”) - nr.
"Vaci de bani" - 5 produse. Aduce un profit bun, care poate fi folosit pentru a finanța alte produse.

Am analizat matricea BCG cu un exemplu.

Matricea BCG este un instrument de analiză strategică a portofoliului a poziției pe piață a mărfurilor, companiilor și diviziilor pe baza creșterii lor de piață și a cotei de piață. Un astfel de instrument precum matricea BCG este utilizat în prezent pe scară largă în management, marketing și alte domenii ale economiei (și nu numai). Matricea BCG a fost dezvoltată de Boston Consulting Group, un grup de consultanță în management, la sfârșitul anilor 1960 sub conducerea lui Bruce Henderson. Matricea își datorează numele acestei companii. Matrix Boston Grup de consultanta a devenit unul dintre primele instrumente de analiză a portofoliului.

De ce aveți nevoie de o matrice BCG pentru o companie? Fiind un instrument simplu, dar eficient, vă permite să identificați cele mai promițătoare și, dimpotrivă, cele mai „slabe” produse sau divizii ale întreprinderii. După ce a construit o matrice BCG, un manager sau marketer obține o imagine clară, pe baza căreia poate decide ce bunuri (diviziuni, grupuri de sortimente) trebuie dezvoltate și protejate și care ar trebui eliminate.

Construirea matricei BCG

Grafic, matricea BCG reprezintă două axe și patru sectoare pătrate închise între ele. Luați în considerare construcția în faze a matricei BCG:

1. Colectarea datelor inițiale

Primul pas este realizarea unei liste a acelor produse, divizii sau companii care vor fi analizate folosind matricea BCG. Apoi, pentru ei trebuie să colectați date despre vânzări și/sau profituri pentru o anumită perioadă (să zicem, pentru anul trecut). În plus, veți avea nevoie de date de vânzări similare pentru un concurent cheie (sau un set de concurenți majori). Pentru comoditate, este de dorit să prezentați datele sub forma unui tabel. Acest lucru le va face mai ușor de manevrat.

Primul pas este să colectezi toate datele inițiale și să le grupezi sub forma unui tabel.

2. Calculul ratei de creștere a pieței pentru anul

În această etapă, trebuie să calculați creșterea anuală a vânzărilor (venituri) sau a profiturilor. Alternativ, puteți calcula atât creșterea veniturilor, cât și creșterea profitului pentru anul, apoi calculați media. În general, sarcina noastră aici este să calculăm rata de creștere a pieței. De exemplu, dacă anul trecut s-au vândut condiționat 100 de unități. bunuri, iar anul acesta - 110 unități, atunci rata de creștere a pieței va fi de 110%.

Apoi, pentru fiecare produs (diviziune) analizat, se calculează rata de creștere a pieței.

3. Calcularea cotei relative de piață

După ce s-a calculat rata de creștere a pieței pentru produsele (diviziunile) analizate, este necesar să se calculeze cota relativă de piață pentru acestea. Există mai multe moduri de a face acest lucru. Opțiunea clasică este de a lua volumul vânzărilor produsului analizat al companiei și de a-l împărți la volumul de vânzări al unui produs similar al principalului (cheie, cel mai puternic) concurent. De exemplu, volumul vânzărilor produsului nostru este de 5 milioane de ruble, iar cel mai puternic concurent care vinde un produs similar este de 20 de milioane de ruble. Apoi, cota relativă de piață a produsului nostru va fi - 0,25 (5 milioane de ruble împărțite la 20 de milioane de ruble).

Următorul pas este calcularea cotei relative de piață (față de principalul concurent).

4. Construirea matricei BCG

În a patra ultimă etapă, se realizează construcția efectivă a matricei Boston Consulting Group. De la origine trasăm două axe: verticală (rata de creștere a pieței) și orizontală (cota de piață relativă). Fiecare axă este împărțită în jumătate, în două părți. Chibrit dintr-o bucată valori scăzute indicatori (rata scăzută de creștere a pieței, cotă relativă scăzută de piață), cealaltă - mare (rata mare de creștere a pieței, cotă relativă ridicată de piață). O întrebare importantă care trebuie rezolvată aici este ce valori ale ratei de creștere a pieței și ale cotei relative de piață ar trebui luate ca valori centrale împărțind axele matricei BCG la jumătate? Valorile standard sunt următoarele: pentru rata de creștere a pieței - 110%, pentru cota relativă de piață - 100%. Dar, în cazul dvs., aceste valori pot fi diferite, trebuie să vă uitați la condițiile unei anumite situații.

Iar acțiunea finală este construcția matricei BCG în sine, urmată de analiza acesteia.

Astfel, fiecare axă este împărțită în jumătate. Ca urmare, se formează patru sectoare pătrate, fiecare dintre ele având propriul nume și semnificație. Despre analiza lor vom vorbi mai târziu, dar deocamdată este necesar să punem bunurile (diviziunile) analizate pe terenul matricei BCG. Pentru a face acest lucru, marcați secvențial rata de creștere a pieței și cota relativă de piață a fiecărui produs pe axe și trasați un cerc la intersecția acestor valori. În mod ideal, diametrul fiecărui astfel de cerc ar trebui să fie proporțional cu profitul sau venitul corespunzător acestui produs. Astfel, puteți face matricea BCG și mai informativă.

Analiza matricei BCG

După ce am construit matricea BCG, veți vedea că produsele dumneavoastră (divizii, mărci) au ajuns în pătrate diferite. Fiecare dintre aceste pătrate are propriul său sens și un nume special. Să le luăm în considerare.

Câmpul matricei BCG este împărțit în 4 zone, fiecare dintre ele având propriul tip de produs/diviziune,
caracteristici de dezvoltare, strategie de piață etc.

STELE. Ei au cele mai mari rate de creștere a pieței și dețin cea mai mare cotă de piață. Sunt populare, atractive, promițătoare, se dezvoltă rapid, dar în același timp necesită investiții semnificative în sine. De aceea sunt „Stele”. Mai devreme sau mai târziu, creșterea „Stars” începe să încetinească și apoi se transformă în „Cash Cows”.

VACI CAIRY(alias „Saci de bani”). Ele se caracterizează printr-o cotă mare de piață, cu o rată scăzută de creștere. Cash Cows nu necesită investiții costisitoare, aducând în același timp un venit stabil și ridicat. Compania folosește acest venit pentru a finanța alte produse. De aici și numele, aceste produse literalmente „lapte”. PISICI SALBATICE (cunoscute si sub numele de „Dark Horses”, „Copii cu probleme”, „Probleme” sau „Semne de întrebare”). Ei o au invers. Cota relativă de piață este mică, dar rata de creștere a vânzărilor este ridicată. Este nevoie de mult efort și cheltuieli pentru a le crește cota de piață. Prin urmare, compania trebuie să efectueze o analiză amănunțită a matricei BCG și să evalueze dacă „Dark Horses” sunt capabili să devină „Stars”, dacă merită să investească în ei. În general, imaginea în cazurile lor este foarte neclară, iar miza este mare, motiv pentru care sunt „Dark Horses”.

CÂINI MORȚI(sau „Rațe șchioape”, „Greutate moartă”). Toate sunt rele. Cotă relativă scăzută de piață, creștere scăzută a pieței. Veniturile și profitabilitatea lor sunt scăzute. De obicei, ei plătesc singuri, dar nimic mai mult. Nu există perspective. Câinii morți ar trebui eliminati sau cel puțin finanțarea lor ar trebui oprită dacă se poate renunța (poate exista o situație în care să fie necesari pentru Stars, de exemplu).

Strategii matrice BCG

Pe baza analizei mărfurilor conform matricei Boston Consulting Group, pot fi propuse următoarele strategii principale ale matricei BCG.

CREȘTEȘTE COTA DE PIAȚĂ. Aplicat la „Dark Horses” pentru a-i transforma în „Stars” - un articol popular și bine vândut.

PĂSTRAREA COTEI DE PIAȚĂ. Potrivit pentru „Vaci de numerar”, deoarece aduc un venit stabil bun și este de dorit să se mențină pe cât posibil această stare de fapt.

REDUCEREA COTEI DE PIAȚA. Poate în legătură cu „câini”, „copii dificili” nepromițători și „vaci de bani” slabe.

LICHIDARE. Uneori, lichidarea acestei linii de afaceri este singura opțiune rezonabilă pentru „Câini” și „Copii dificili”, care, cel mai probabil, nu sunt destinate să devină „Stars”.

Concluzii asupra matricei BCG

După ce am construit și analizat matricea Boston Consulting Group, din aceasta se pot trage o serie de concluzii.

Avantajele și dezavantajele matricei BCG

Matricea BCG, ca instrument de analiză a portofoliului, are avantajele și dezavantajele sale.

Să enumerăm câteva dintre ele.

Avantajele matricei BCG:

grijuliu fundal teoretic(axa verticală corespunde ciclului de viață al produsului, axa orizontală corespunde efectului de scară de producție);
obiectivitatea parametrilor estimați (rata de creștere a pieței, cota relativă de piață);
ușurință de construcție;
claritate și claritate;
se acordă o mare atenție fluxurilor de numerar;

Dezavantajele matricei BCG:

este dificil să se definească clar cota de piață;
sunt evaluați doar doi factori, în timp ce alți factori la fel de importanți sunt trecuți cu vederea;
nu toate situațiile pot fi descrise în cadrul celor 4 loturi studiate;
nu funcționează atunci când se analizează industrii cu nivel scăzut competiție;
dinamica indicatorilor, tendințele aproape nu sunt luate în considerare;
matricea BCG vă permite să dezvoltați decizii strategice, dar nu spune nimic despre momentele tactice în implementarea acestor strategii.

Matricea BCG este un instrument de analiză și planificare strategică în marketing. Creat de Bruce D. Hendersen, fondatorul Boston Consulting Group, pentru a analiza relevanța produselor companiei pe baza poziției lor pe piață în raport cu creșterea pieței pentru aceste produse și cota de piață ocupată de compania selectată pentru analiză. .

Acest instrument este teoretic justificat. Se bazează pe două concepte: și economiile de scară de producție sau curba de învățare.

Scopul acestei matrice este de a analiza relevanța produselor companiei în funcție de creșterea pieței pentru aceste produse și ponderea acestora. Matricea BGK are un alt nume - „Cota de piață de creștere”.

Matricea BCG este un fel de cartografiere a poziției unui anumit tip de afacere într-un spațiu strategic definit de două axe de coordonate, dintre care una este utilizată pentru a măsura rata de creștere a pieței pentru produsul corespunzător, iar cealaltă pentru a măsura ponderea relativă a produselor organizației pe piața produsului în cauză.

Modelul BCG este o matrice 2x2 în care zonele de afaceri sunt reprezentate prin cercuri centrate la intersecția coordonatelor formate din ratele corespunzătoare de creștere a pieței și ponderea relativă a organizației pe piața corespunzătoare (vezi figura).

Fiecare cerc trasat pe matrice caracterizează doar o zonă de afaceri caracteristică organizației studiate. Mărimea cercului este proporțională cu dimensiunea totală a întregii piețe (cu alte cuvinte, ia în considerare nu numai dimensiunea afacerii acestei organizații particulare, ci, în general, dimensiunea acesteia ca industrie la scara întregii companii). economie). Cel mai adesea, această dimensiune este determinată de o simplă adăugare a afacerii organizației și a afacerilor corespunzătoare ale concurenților săi. Uneori, fiecare cerc (zonă de afaceri) are un segment care caracterizează ponderea relativă a zonei de afaceri a organizației pe o anumită piață, deși acest lucru nu este necesar pentru a trage concluzii strategice în acest model. Dimensiunile pieței, precum zonele de afaceri, sunt cel mai adesea măsurate în termeni de , și uneori în termeni de valori ale activelor. De remarcat mai ales că împărțirea axelor în 2 părți nu s-a făcut întâmplător. În partea de sus a matricei se află domeniile de afaceri aferente industriilor cu rate de creștere peste medie, în partea de jos, respectiv, cu cele mai mici. În versiunea originală a modelului BCG, se presupune că granița dintre ratele de creștere ridicate și scăzute este o creștere cu 10% a producției pe an.

Axa absciselor, așa cum sa menționat deja, este logaritmică. Prin urmare, un coeficient tipic care caracterizează cota relativă de piață ocupată de o zonă de afaceri variază de la 0,1 la 10. Afișarea poziției concurențiale (care este înțeleasă aici ca raportul dintre vânzările unei organizații în zona de afaceri corespunzătoare și vânzările totale ale concurenților săi) pe o scară logaritmică este un detaliu fundamental al modelului BCG. Faptul este că ideea principală a acestui model presupune existența unei astfel de relații funcționale între volumul de producție și costul unitar de producție, care arată ca o linie dreaptă la scară logaritmică.

Defalcarea matricei de-a lungul abscisei în două părți ne permite să distingem două zone, dintre care una include zone de afaceri cu poziții competitive slabe, iar a doua - cu cele puternice. Granița celor două regiuni trece la nivelul coeficientului 1,0.

cadranele matricei BCG

Fiecare dintre aceste cadrane din matricea BCG primește nume figurative:

Copii dificili

Aceste domenii de afaceri concurează în industrii în creștere, dar dețin o cotă de piață relativ mică. Această combinație de circumstanțe duce la necesitatea creșterii investițiilor pentru a-și proteja cota de piață și a asigura supraviețuirea în ea. Rata mare de creștere a pieței necesită un flux de numerar semnificativ pentru a se potrivi cu această creștere. Cu toate acestea, aceste domenii de afaceri au greutăți să genereze venituri pentru organizație din cauza cotei lor mici de piață. Aceste zone sunt cel mai adesea consumatori neți de numerar, nu generatori de numerar și rămân așa până când cota lor de piață se schimbă. Aceste domenii de afaceri au cel mai mare grad de incertitudine: fie vor deveni profitabile pentru organizație în viitor, fie nu. Un lucru este clar, că fără investiții suplimentare semnificative, aceste zone de afaceri sunt mai susceptibile să alunece în poziții de „câine”. Aceasta este o poziție slabă care necesită investiții mari și nu oferă profituri tangibile. În această situație, trebuie fie să faci investiții serioase în afacere, fie să o vinzi, fie să nu investești nimic și să obții un posibil profit rezidual. Dar trebuie să rețineți că, în anumite condiții și investiții competente, bunurile acestui grup pot deveni „Stele”.

Acestea tind să fie noi domenii de afaceri care reprezintă o cotă relativ mare a unei piețe în creștere rapidă, operațiuni în care aduc profituri mari. Aceste domenii de afaceri pot fi numite lideri în industriile lor. Ele aduc organizațiilor un venit foarte mare. Totuși, principala problemă este legată de găsirea echilibrului corect între venituri și investiții în acest domeniu pentru a garanta rentabilitatea acestora din urmă în viitor. Aceștia sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. Ei dau profituri mari, dar au nevoie de investiții pentru a-și menține pozițiile de lider. Când piața se stabilizează, aceștia pot trece în categoria „Vaci de numerar”.

vaci de bani

Acestea sunt domenii de afaceri care au câștigat o cotă de piață relativ mare în trecut. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, creșterea industriei relevante a încetinit considerabil. Ca de obicei, „vacile de bani” sunt „vedete” în trecut, care oferă în prezent organizației un profit suficient pentru a-și menține poziția competitivă pe piață. Fluxul de numerar în aceste poziții este bine echilibrat, deoarece investiția într-o astfel de zonă de afaceri necesită minim. O astfel de zonă de afaceri poate genera venituri foarte mari pentru organizație. Acest produs se mai numește și „pungi de bani”. De regulă, acestea sunt „Stelele” de ieri, care constituie principalul atu al companiei. Produsele se disting prin cota mare de piață pe piețe și rate scăzute de dezvoltare. Profitul de la Cash Cows este mai mare decât investiția. Este oportun să se aloce veniturile din vânzările de „Vaci de numerar” pentru dezvoltarea „Copiilor dificili” și să se sprijine „Stelele”.

Acestea sunt zone de afaceri cu cotă de piață relativ mică în industriile cu creștere lentă. Fluxul de numerar în aceste domenii de afaceri este de obicei foarte mic și adesea chiar negativ. Orice mișcare a unei organizații de a câștiga o cotă mare de piață este contraatacată imediat de către concurenții dominanti ai industriei. Doar priceperea unui manager poate ajuta o organizație să mențină astfel de poziții în zona de afaceri. Acest produs se mai numește „Rațe șchioape”, „Greutate moartă”. Produsul se caracterizează printr-o rată scăzută de creștere și o cotă de piață mică. De obicei, bunurile sunt neprofitabile și au nevoie de investiții suplimentare pentru a-și menține pozițiile. „Câinii” sunt susținuți de firme mari dacă au legătură cu activitățile lor directe. Dacă nu există o astfel de nevoie, atunci este mai bine să scăpați de ele sau să minimizați prezența lor în politica de sortiment a companiei.

Construirea matricei BCG

Reprezintă intersecția axelor, unde axa orizontală corespunde cotei relative de piață. Se calculează ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau ale celor mai puternici trei concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață.

Axa verticală corespunde ritmului de creștere a pieței.

Astfel, în matricea BCG se obțin patru cadrane, fiecare dintre acestea conținând bunuri diferite.

Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului. Se bazează pe două ipoteze.

1. O afacere cu o cotă semnificativă de piață dobândește un avantaj competitiv în raport cu , ca urmare a efectului experienței. Rezultă că cel mai mare concurent are cel mai mare preț atunci când vinde la prețurile pieței, iar pentru el fluxurile financiare sunt maxime.
2. Prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru dezvoltarea acesteia, de ex. reînnoirea și extinderea producției, publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută, cum ar fi o piață matură, atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.

Aplicarea matricei BCG

Atunci când se analizează strategic poziția pe piață a grupurilor individuale de produse sau a produselor, trebuie luat în considerare faptul că „copiii dificili” în anumite condiții pot deveni „vedete”, iar „vedetele” odată cu apariția maturității se vor transforma mai întâi în „numerar”. vaci” și apoi în „câini”. Pe baza datelor matricei BCG, puteți alege următoarele opțiuni principale pentru întreprindere:

Creșterea și creșterea cotei de piață – transformarea „semnului de întrebare” într-o „stea”;
menținerea cotei de piață este o strategie pentru vacile de bani ale căror venituri sunt importante pentru creșterea tipurilor de produse și inovația financiară;
„recoltarea”, adică obținerea de profituri pe termen scurt cât mai mult posibil, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață, este o strategie pentru „vaci de bani” slabe, lipsite de un viitor, nefericite „semne de întrebare” și „câini”;
lichidarea sau abandonarea unei afaceri și utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu au mai multe oportunități de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

Matricea BCG poate fi utilizată:

Să determine perspectivele pentru anumite tipuri de produse sau servicii, activități sau diviziuni ale întreprinderii și să ia decizii strategice cu privire la acestea;
pentru formarea portofoliului de afaceri al întreprinderii și optimizarea acestuia;
să fundamenteze decizii strategice privind distribuirea sau redistribuirea resurselor întreprinderii direcționate către diverse tipuri de activități;
pentru negocieri între managerii de top ai întreprinderii și șefii de departamente și luarea deciziilor cu privire la valoarea investiției într-un anumit domeniu de activitate.

Beneficiile matricei BCG

Avantajele matricei BCG în ceea ce privește utilizarea acesteia ca instrument de analiză strategică a mediului intern al unei întreprinderi includ următoarele:

Se concentrează pe consumator, cheie rezultate finale munca întreprinderii - produsul (coșul de produse al întreprinderii), volumul producției și vânzărilor sale și rentabilitatea acestuia, pornind de la care se pot analiza toți pașii parcurși pentru aceasta în cadrul organizației;
face posibilă vizualizarea și analiza detaliată a rezultatelor utilizării strategiilor de marketing adoptate ale întreprinderii, a poziției pe piață și a contribuției fiecărui produs (tip de activitate) la rezultate generale activitati intreprinderi;
arată posibile priorități la alegerea opțiunilor pentru marketing, producție și decizii financiare pentru tipuri variate activități, strategii, formarea portofoliului de afaceri al întreprinderii;
oferă o anumită imagine generală a cererii și competitivității produselor companiei;
ajută la justificarea diferitelor opțiuni pentru strategiile de marketing;
este o abordare simplă, ușor de înțeles și de utilizat pentru analiza strategică a coșului de produse al companiei.

Dezavantajele matricei BCG

Principalele dezavantaje ale matricei BCG includ:

Se bazează pe analiza și declarația a ceea ce s-a realizat și nu poate, fără cercetări suplimentare, să ofere o imagine similară pentru viitor, să țină cont de impactul schimbărilor din mediul extern și intern al întreprinderii;
concentrat mai mult pe întreprinderi - lideri sau luptă pentru leadership;
cu producția cu mai multe produse, pierde un avantaj precum vizibilitatea sau necesită luarea în considerare separată a grupurilor individuale de produse;
nu oferă un răspuns despre potențialul strategic, capacitățile întreprinderii și eficiența utilizării resurselor sale. O direcție atât de importantă a analizei strategice precum analiza resurselor întreprinderii rămâne în afara cadrului matricei;
nu răspunde la întrebările despre ce se va întâmpla cu „copiii dificili”: vor deveni lideri sau învinși, cât timp vor arde „stelele” și „vacile” vor da producții mari de lapte;
la pregătirea matricei, poate fi dificil să se găsească informații relevante despre produsele concurenților, de exemplu, costul acestora, care nu este inclus în raportarea statistică, precum și în bilanțurile și rapoartele anuale ale întreprinderilor, care pot fi găsite în registrul afacerilor. Pentru o aplicare cu succes, matricea necesită o bună cunoaștere a concurenților, a pieței și a produselor întreprinderii suficient de precise pe ea, dar nu oferă instrumente de analiză adecvate pentru aceasta;
matricea se concentrează pe fluxurile financiare și strategiile de produs ale întreprinderii, în timp ce strategiile din alte domenii de activitate nu sunt mai puțin importante pentru aceasta: în producție, tehnologie, personal, management, investiții etc.;
nu ia în considerare natura pieței, numărul de concurenți și alți factori de piață, care fără analiză suplimentară poate duce la adoptarea unor strategii de acţiune incorecte sau mai puţin benefice.

Limitările matricei BCG

Practica utilizării matricei BCG are avantaje, dezavantaje, precum și limite clare ale aplicării sale.

Limitările semnificative ale matricei BCG includ următoarele:

1) Perspectiva strategică pentru toate portofoliile organizației trebuie să fie proporțională cu ratele de creștere. Acest lucru necesită ca produsele relevante din perspectiva strategică considerată să rămână în faze stabile ale ciclului lor de viață.
2) Cota mare de piață care a fost atinsă nu este singurul factor și nu neapărat un nivel ridicat de profitabilitate.
3) Pentru a dezvolta concurența și a determina poziția viitoare pe piață a organizației, este suficient să cunoaștem valoarea cotei relative de piață conform metodologiei modelului BCG.
4) Uneori, „Câinii” pot aduce și mai mult profit decât „Vacile de numerar”. Aceasta înseamnă că cadranul matricei este o informație cu veridicitate relativă.
5) În condiții dificile de concurență, sunt necesare alte instrumente de analiză strategică, de ex. un alt model de construire a strategiei unei organizaţii.

Atunci când se utilizează matricea BCG, este foarte important să se măsoare corect rata de creștere a pieței și ponderea relativă a organizației pe această piață. Se propune măsurarea ratei de creștere a pieței pe baza datelor din industrie din ultimii 2-3 ani, dar nu mai mult. Cota relativă de piață a unei organizații este logaritmul raportului dintre vânzările unei organizații într-o anumită zonă de afaceri și cele ale organizației lider în acea afacere. Dacă organizația în sine este un lider, atunci se ia în considerare relația sa cu prima organizație care o urmează. Dacă coeficientul obținut depășește unu, atunci aceasta confirmă liderul organizației pe piață. În caz contrar, aceasta va însemna că unele organizații au un avantaj competitiv mare în comparație cu acesta în această zonă de afaceri.

Înapoi | |

În centrul Matricei Boston, sau Matricei de creștere/cotă de piață Există un model al ciclului de viață al unui produs, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs – „problemă”), creștere (produs – „stea”), maturitate (produs – „stea”). „vacă de bani”) și declin (produs - „câine”). În același timp, se modifică și fluxurile de numerar și profiturile întreprinderii: profitul negativ este înlocuit cu creșterea sa și apoi o scădere treptată. Boston Matrix se concentrează pe fluxurile de numerar pozitive și negative care sunt asociate cu diferitele unități de afaceri ale unei întreprinderi sau cu produsele acesteia.

Gama de produse fabricate de întreprindere este analizată pe baza acestei matrice, adică se determină cărei poziții din matricea specificată poate fi atribuit fiecare tip de produs al întreprinderii. Pentru a face acest lucru, unitățile de afaceri ale întreprinderii sunt clasificate în funcție de cota de piață relativă (ODR) și ratele de creștere ale pieței sectoriale. Raportul ODR este definit ca cota de piață a unității de afaceri împărțită la cota de piață a celui mai mare concurent. Este clar că ODR-ul liderului de piață va fi mai mare decât unu, inclusiv ODR = 2 înseamnă că cota de piață a liderului de piață este de două ori mai mare decât a celui mai apropiat concurent. Pe de altă parte, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

A doua variabilă este rata de creștere a pieței industriei (TRP) -- bazat pe previziunile de vânzări din industrie și legat de analiza ciclului de viață al industriei. Desigur, curba ciclului de viață real al unei industrii poate fi trasată doar retroactiv. Cu toate acestea, conducerea întreprinderii poate evalua în mod expert stadiul ciclului de viață al industriei în care își desfășoară activitatea pentru a determina (previze) nevoia de finanțare. Industriile cu o creștere mare necesită investiții semnificative în cercetare și dezvoltare Produse noi, în publicitate, să încerce să obțină o poziție dominantă pe piață și, în consecință, fluxuri de numerar pozitive.

Pentru a construi matricea BCG, fixăm valorile cotei relative de piață de-a lungul axei orizontale și ratele de creștere a pieței de-a lungul axei verticale. În continuare, împărțind acest plan în patru părți, obținem matricea dorită (Fig. 1). Valoarea variabilei ODR, egală cu unu, separă produsele - liderii de piață - de adepți.

În ceea ce privește a doua variabilă, ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt considerate în general ca fiind ridicate. Se poate recomanda utilizarea ca linie de referință care separă piețele cu rate de creștere ridicate și scăzute, rata de creștere a produsului național brut în indicatori naturali sau medie ponderată ratele de creștere ale diferitelor segmente ale pieței industriale în care își desfășoară activitatea compania. Se crede că fiecare dintre cadranele matricei descrie în mod esențial diverse situatii necesită abordare specială din punct de vedere financiar și de marketing.

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

* Prima ipoteză se bazează pe efectul experienței și presupune că o cotă semnificativă de piață înseamnă prezență avantaj competitiv asociate cu nivelul costurilor de producţie. Din aceasta ipoteza rezulta ca cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate la vanzarea la preturile pietei iar pentru el fluxurile financiare sunt maxime.

* A doua ipoteză se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului și presupune că prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru actualizarea și extinderea producției, efectuarea de publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută (matură sau de probă). piaţă), atunci produsul nu necesită finanţare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite (și nu este întotdeauna cazul), se pot distinge patru grupuri de piețe cu obiective strategice și nevoi financiare diferite.

Ridicat Scăzut

Cota de piata comparativa

Fig.1. Matricea de creștere/cotă de piață a Boston Consulting Group: 1-- inovator; 2-- adept; 3 - eșec; 4 -- mediocritate

Fiecare unitate de afaceri a unei întreprinderi sau produsul acesteia se încadrează într-unul dintre cadranele matricei în conformitate cu rata de creștere a industriei în care operează întreprinderea și cota relativă de piață. ÎN aceasta metoda Este important să se definească clar industria în care își desfășoară activitatea firma.

Dacă industria este definită prea restrâns, atunci firma se poate transforma într-un lider; dacă industria este definită în linii mari, firma va părea slabă. Grafic, poziția unui produs sau a unei unități de afaceri este de obicei afișată ca un cerc, a cărui zonă reflectă importanța relativă a acestei structuri sau produs pentru întreprindere, estimată prin valoarea activelor utilizate sau profitul generat. O astfel de analiză se recomandă să fie realizată în dinamică, urmărind dezvoltarea fiecărei afaceri în timp.

Matricea de creștere/cotă de piață are foarte mult de-a face cu curba ciclului de viață al produsului. Cu toate acestea, avantajul sau diferența sa față de un model simplu de ciclu de viață a unui produs (industrie) constă în luarea în considerare cuprinzătoare a unui anumit set de produse care pot fi pe piață. diferite etape ciclul de viață, precum și elaborarea de recomandări privind redistribuirea fluxurilor financiare între produse.

Produsele noi apar mai des în industriile în creștere și au statutul de produs „cu probleme”. Astfel de produse se pot dovedi a fi foarte promițătoare, dar au nevoie de sprijin financiar semnificativ din partea centrului. Atâta timp cât aceste produse sunt asociate cu fluxuri financiare negative mari, rămâne pericolul ca ele să nu devină produse vedetă. Principala întrebare strategică, care prezintă o anumită dificultate, este când să nu mai finanțăm aceste produse și să le excludem din portofoliul corporativ?

Dacă acest lucru se face prea devreme, atunci puteți pierde un potențial produs vedetă. Atât produsele noi, cât și noile mărci comerciale ale produselor companiei pot intra în categoria produselor „vedetă”.

Riscul investițiilor financiare în acest grup este cel mai mare. Produsele star sunt lideri de piață, de obicei la vârful ciclului lor de produse. Ei înșiși aduc suficiente fonduri pentru a menține o cotă ridicată a unei piețe în dezvoltare dinamică. Însă, în ciuda poziției strategice atractive a acestui produs, venitul net în numerar este destul de scăzut, fiind necesare investiții semnificative pentru a asigura rate mari de creștere pentru a profita de curba experienței. Există o tentație pentru manageri de a reduce investițiile pentru a crește profiturile curente, dar acest lucru poate fi miop, deoarece pe termen lung acest produs se poate transforma într-o marfă de vacă de numerar. În acest sens, sunt importante veniturile viitoare ale produsului vedetă, nu cele actuale.

Când ritmul de creștere a pieței încetinește, produsele vedete devin vaci de bani. Acestea sunt produse, sau unități de afaceri, care au o poziție de lider pe o piață cu o rată de creștere scăzută. Sunt atractive pentru că nu necesită investiții mari și oferă fluxuri de numerar pozitive semnificative pe baza curbei experienței. Astfel de unități de afaceri nu doar plătesc singure, ci oferă și fonduri pentru investiții în proiecte noi de care depinde creșterea viitoare a întreprinderii.

Pentru ca fenomenul mărfurilor - „vaci de numerar” în complet folosit in politica investitionala a intreprinderii, este necesar un management competent al produsului, mai ales in domeniul marketingului. Concurența în industriile stagnante este foarte dură. Prin urmare, sunt necesare eforturi constante pentru a menține cota de piață și pentru a căuta noi nișe de piață.

Produsele pentru câini sunt produse care au cotă de piață scăzută și nu au oportunități de creștere, deoarece sunt în industrii neatractive (în special, o industrie poate fi neatractivă din cauza nivelurilor ridicate de concurență). Aceste unități de afaceri au fluxuri de numerar nete zero sau negative. Cu excepția cazului în care există circumstanțe speciale (de exemplu, acest produs este complementar unui produs de vacă de bani sau produs vedetă), atunci aceste unități de afaceri ar trebui eliminate. Cu toate acestea, uneori, corporațiile păstrează astfel de produse în nomenclatura lor dacă aparțin unor industrii „mature”. Piețele mari din industriile mature sunt într-o oarecare măsură protejate de fluctuațiile bruște ale cererii și de inovațiile majore care schimbă fundamental preferințele consumatorilor, ceea ce permite produselor să rămână competitive chiar și într-o cotă de piață mică (de exemplu, piața lamelor de ras).

Astfel, succesiunea dorită de dezvoltare a produsului este următoarea:

"Problemă"--> "Stea"--> "Vaca de lapte"

[și dacă este inevitabil] --> "Câine"

Implementarea unei astfel de secvențe depinde de eforturile care vizează realizarea unui portofoliu echilibrat, care presupune, printre altele, o respingere hotărâtă a produselor nepromițătoare.

În mod ideal, un portofoliu de nomenclatură echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse „vacă”, 1-2 „stele”, câteva „probleme” ca rezervă pentru viitor și, eventual, un număr mic de produse „de câine”. . Un portofoliu tipic dezechilibrat are, de regulă, un produs „vacă”, mulți „câini”, mai multe „probleme”, dar nu are produse „vedetă” care să poată lua locul „câinilor”. Un exces de mărfuri învechite („câini”) indică pericolul unei scăderi, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare. Într-un portofoliu corporativ dinamic,

fi, de exemplu, astfel de traiectorii:

* „traiectoria inovatorului”. Investind în fonduri de cercetare-dezvoltare primite din vânzarea de mărfuri – „vaci de numerar”, compania intră pe piață cu un produs fundamental nou, care ține locul „vedei”;

* „traiectoria adeptei”. Fondurile din vânzarea de mărfuri - „vaci de numerar” sunt investite în produs - „problemă”, a cărui piață este dominată de lider. În această situație, compania alege o strategie agresivă de creștere a cotei de piață, iar produsul „problemă” se transformă într-o „vedetă”;

* „traiectoria eșecului”. Din cauza investițiilor insuficiente, produsul „vedetă” își pierde poziția de lider pe piață și devine un produs „problemă”;

* „traiectoria mediocrității permanente”. Produsul „cu probleme” nu reușește să-și crească cota de piață și intră în etapa următoare (produsul „câine”).

Matricea Boston Consulting Group reprezintă o corporație sub forma unui număr de subdiviziuni care sunt practic independente unele de altele în ceea ce privește producția și vânzările (unități de afaceri), care sunt poziționate pe piață în funcție de valorile a două criterii.

Esența analizei portofoliului este de a determina din ce departamente să retragă resurse (retragerea din „vaca de numerar”) și cui să le transfere (dați-le „stelei” sau „problemei”). Principalele recomandări ale Boston Consulting Group privind portofoliul corporativ sunt prezentate în Tabelul 1. Trebuie subliniat că aceste strategii sunt justificate doar în măsura în care se realizează ipotezele pe care se bazează.

Tip de unitate strategică de afaceri		flux de fonduri	Strategii posibile
"Problemă"	creştere, instabil	Negativ	Analiză: can ascensiunea afacerilor până la nivelul stelei
"Stea"	grajd creştere	Aproximativ zero	Investiții pentru crestere
"Vaca de lapte"	grajd	Subdiviziuni stabile pozitive	întreținere rentabilitatea investiții în altele
"Câine"	instabil	Aproximativ zero	Lichidare departamente/ "recoltare"

Prin urmare, analiza bazată pe matricea BCG conduce la următoarele concluzii:

* definiți o posibilă strategie pentru unitățile de afaceri sau produse;

* să le evalueze nevoile de finanțare și potențialul de rentabilitate;

* evaluarea soldului portofoliului corporativ.

La efectuarea analizei de portofoliu în practică, conducerea unei întreprinderi poate întâmpina multe probleme metodologice. În special, în companiile cu mai multe produse este dificil să se identifice unitățile de afaceri, precum și să se aleagă o limită care separă tipurile de afaceri cu creștere rapidă și lentă, este dificil să se grupeze unitățile de afaceri pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare unificată etc. Cu toate acestea, analiza portofoliului este utilizată în strategia corporativă de formare datorită meritelor sale inerente. Analiza portofoliului are un efect pozitiv în următoarele domenii:

* încurajează managementul de vârf să evalueze separat fiecare tip de afacere al întreprinderii, să stabilească obiective pentru aceasta și să redistribuie resursele;

* oferă o imagine simplă și vizuală a „puterii” comparative a fiecărei unități de afaceri din portofoliul corporativ;

* arată atât capacitatea fiecărei unități de afaceri de a genera un flux de venit, cât și nevoia ei de finanțare;

* stimulează utilizarea datelor privind mediul extern;

* ridică problema potrivirii fluxurilor financiare la nevoile de extindere și creștere a afacerii.

Principala critică la adresa abordării Boston Consulting Group se rezumă la următoarele:

* matricea oferă doar două dimensiuni - creșterea pieței și cota relativă de piață, mulți alți factori de creștere nu sunt luați în considerare;

* poziția unei unități strategice de afaceri depinde în mod semnificativ de definirea limitelor și a dimensiunii pieței;

* În practică, nu este întotdeauna clar modul în care creșterea pieței/cotei de piață afectează profitabilitatea afacerii. Ipoteza relației dintre cota relativă de piață și potențialul de rentabilitate este aplicabilă numai în prezența unei curbe experimentale, adică în principal în industriile de producție de masă;

* se ignoră interdependenţa unităţilor economice;

* o anumită dezvoltare ciclică a piețelor de mărfuri este ignorată.

Matricele de portofoliu arată că o divizie separată din cadrul unei întreprinderi este obligată nu numai să țină evidența profiturilor sale și să nu le împartă cu alte divizii. Situația se schimbă în timp, iar o unitate care a fost, de exemplu, o „stea” devine o „vacă de bani”, și care, la rândul său, mai devreme sau mai târziu se dovedește a fi un „câine”. Subliniem încă o dată că în cadrul acestei abordări se presupune existența unei curbe de experiență în industrie, iar strategia de dezvoltare a fiecărei afaceri individuale se reduce la o alternativă simplificată: extindere - întreținere - reducerea activității (deplasarea prin etape). a ciclului de viață al produsului). Deși în viata reala interrelaţiile factorilor şi posibilele strategii de dezvoltare sunt mult mai complicate. Cu toate acestea, Matricea Boston poate fi utilizată ca abordare metodologică în determinarea fluxurilor de numerar în cadrul unei întreprinderi.