Subiectul 6 Orientarea țintă a deciziilor de management.doc

Tema 6. Orientarea obiectivelor decizii de management

1. Relația dintre scopuri și decizii

2. Alternative pentru atingerea scopului și alegerea unei soluții

3. Deciziile strategice și tactice, trăsăturile și relațiile acestora
6.1. Relația dintre obiective și decizii

Alegerea orientării țintă a unei întreprinderi este o sarcină foarte urgentă, mai ales în viața economică modernă, care se caracterizează printr-un dinamism ridicat.

Schimbările constante de pe piață fac necesară stabilirea de noi obiective și, în consecință, implementarea acestora, ceea ce afectează natura procesului de management. În acest sens, se disting diferite tipuri de procese de management, deși este posibil să nu fie respectate cu strictețe în practică (Tabelul 1).

Să notăm câteva caracteristici ale orientării către țintă atunci când dezvoltăm decizii de management. Determinarea scopurilor rezolvării unei probleme ridică o dificultate datorită faptului că numai solutii simple, de regulă, au un singur scop. În majoritatea soluțiilor există mai multe dintre ele și sunt posibile contradicții între ele. Alături de altele noi, există obiective care ar trebui păstrate. De exemplu, atunci când rezolvați problema creșterii volumelor de producție sau reducerii costurilor, trebuie să vă amintiți să vă asigurați calitatea produsului. ÎN în acest caz, scopul care trebuie păstrat acţionează ca o constrângere. Alegerea căii pentru a-l atinge depinde adesea de cât de precis este formulat obiectivul. Această împrejurare are și aspect psihologic: cu cât obiectivul este stabilit mai corect, cu atât interpretii acționează mai încrezători în implementarea lui.

Atunci când definiți obiectivele, ar trebui să țineți cont de întregul lor spectru. Cu toate acestea, complexitatea rezolvării problemei și numărul de alternative luate în considerare depind în mare măsură de numărul de obiective. Este recomandabil să reduceți numărul de obiective prin simplificarea și agregarea acestora. Acest lucru se poate realiza după cum urmează:

Mai întâi, identificați prezența sub-obiectivelor pentru a atinge obiectivul principal și excludeți-le din lista de obiective. De exemplu, la stabilirea scopului principal - realizarea unui profit, reducerea costului de producție este un subscop, un mijloc de a-l atinge;

În al doilea rând, determinați realitatea atingerii obiectivelor; țintele care nu îndeplinesc această condiție ar trebui excluse;

În al treilea rând, este de dorit să combinați obiectivele care coincid în conținut.

Dacă sunt identificate mai multe obiective, atunci este identificat cel principal, în raport cu care se realizează căutarea unei soluții optime. În același timp, sunt stabilite restricții pentru atingerea obiectivelor existente. De exemplu, la determinarea scopului principal - îmbunătățirea calității produselor - trebuie stabilite restricții asupra altor obiective, cum ar fi creșterea costurilor de producție (deoarece creșterea sa nelimitată este imposibilă) sau intensitatea forței de muncă a produselor fabricate.

În funcție de situațiile specifice, amploarea restricțiilor variază. Ea poate:

A) atinge o anumită limită (maximum sau minim);

B) să fie egală cu această limită (valoare) sau să fie mai mare decât aceasta;

C) să fie egală sau mai mică decât această valoare;

D) se află într-un anumit interval.

La stabilirea obiectivelor, este necesar să se pornească de la interesele generale ale sistemului, ținând cont de posibilele interese conflictuale ale subsistemelor individuale ale întreprinderii, exprimate în scopuri private. Dacă există obiective conflictuale de acest fel, acestea ar trebui aduse la aceeași scară de măsurare și bazate pe prioritatea unor obiective mai generale. Acest lucru înlătură inconsecvența dintre obiectivele individuale și permite o evaluare mai bună a cursurilor alternative de acțiune. Un obiectiv ca stare posibilă și efectiv realizabilă a unui obiect de control sau parametrii săi individuali și o soluție au atât caracteristici similare, cât și distinctive. Dar relația cauză-efect dintre ele este, de asemenea, fără îndoială (Tabelul 2).

^ 2. Alternative pentru atingerea scopului și alegerea unei soluții

Caracteristicile obiectivelor (în termeni de scară, conținut, timp, cost, intensitate a resurselor etc.) dictează metoda de realizare a acestora. Astfel, pot apărea situații a căror rezolvare este asociată cu alegerea unuia dintre tipurile de acțiuni:

1) o decizie de a accepta sau de a nu accepta (după principiul „a face sau a nu face”)

2) o soluție cu două opțiuni pentru atingerea scopului,

3) o soluție cu trei sau mai multe opțiuni.

Obiectivele, tipurile de soluții și metodele de rezoluție sunt prezentate în tabel. 3.

^ Decizii precum „fa” - a nu face" se întâlnesc destul de des în afaceri. De exemplu: să participi sau nu la târg, să angajezi sau nu un solicitant. În condițiile în care o decizie trebuie luată rapid - luați unele măsuri

Fie că este adevărat sau nu (ești chinuit de faptul că nu știi ce să faci), psihologul decizional R. Dawson recomandă să arunci o monedă. Linia de raționament a devenit tipică pentru oamenii care trăiesc pe diferite continente: dacă iese din cap, fac asta, dacă vine coadă, nu. Dacă nu împărtășiți acest sfat, puteți recurge la întocmirea unui chestionar de screening. Pentru a face acest lucru, o listă de cerințe (condiții) pentru o anumită soluție este compilată și transmisă interpreților. În lipsa cerințelor necesare, nu se ia o decizie. De exemplu, la selectarea personalului pentru o anumită specialitate, chestionarul poate conține următoarele cerințe:

1. Experienta in munca de minim trei ani, cu un an in aceasta specialitate.

2. Călătoriți în călătorii de afaceri de cel puțin patru ori pe an.

3. Acord de salarizare fara pretentii la administratie.

4. Bine stare fizică sănătate.

Esența metodei decizionale „prin evaluarea indicatorilor cantitativi” este următoarea. ÎN partea dreapta Tabelul prezintă un grup de factori pozitivi de luare a deciziilor, iar tabelul din stânga îi prezintă pe cei negativi. Fiecare dintre factori este evaluat la puncte de la 1 la 10. Pentru fiecare dintre grupuri se determină punctajul total și valoarea medie a acestuia. În continuare, se compară valorile medii. Decizia se ia dacă valoarea medie a factorilor pozitivi depășește, sau invers - nu se ia dacă valoarea medie valorile factorilor negativi s-au dovedit a fi mai mari. În tabel poate arăta astfel (Tabelul 4).

Lucrări similare se pot face pe două cearsafuri curate lucrări, separat pentru fiecare grup de factori, apoi comparați-le. Predominanța factorilor pozitivi va determina adoptarea acestei decizii și invers - preponderența factorilor negativi va elimina necesitatea unei acțiuni ulterioare.

^ Când decideți cu două alternative (nu sunt atât de obișnuite) ar trebui să studiați problema în profunzime și, poate, să o reduceți la o situație de „a face, a nu face”, apoi să utilizați metodele de selecție de mai sus. Dar pot fi folosite și alte metode, de exemplu un sistem de rating. Acest lucru este convenabil mai ales atunci când există o lipsă de informații. Esența sa constă în faptul că se folosește un test cu un sistem de notare în zece puncte. Cel mai mare punctaj (10) este atribuit celei mai pozitive atitudini, cel mai mic punctaj (unul) este atribuit, respectiv, unui răspuns negativ. De exemplu, pentru o decizie de deschidere a unui magazin, în acest moment poate fi pusă o întrebare spre evaluare de către clienți: „Cum vă simțiți când deschideți un magazin... în această locație (cota de la 1 la 10)? evaluează în acest fel??" O întrebare similară poate apărea cu privire la calitatea serviciului, bunurile oferite etc. Evaluările rezultate stau la baza analizei și luării unei decizii adecvate.

Există metodă alegerea solutiilor, propus de Benjamin Franklin. Se caracterizează prin faptul că pe o foaie de hârtie împărțită în jumătate, în stânga este scris „pentru” (luarea deciziilor), iar în dreapta „împotrivă”. În decurs de trei până la patru zile, ca urmare a gândirii la decizie, argumentele sunt introduse în părțile din stânga sau, respectiv, din dreapta. La sfârşitul acestei perioade se analizează înregistrările. Dacă un argument „pentru” corespunde cu două argumente „împotrivă”, propunerea și argumentele „împotrivă” sunt excluse. La fel, dacă doi pro sunt egalați cu trei contra, toți cinci sunt eliminați. Aceasta lasă o serie de argumente echilibrate. Dacă nu apar hotărâri într-o zi sau două în plus, decizia este luată.

În prezența opțiuni alternative folosit pentru selectarea soluţiilor şi analitic-digital metodă. În acest scop, cel mai mult semne importante decizii, care sunt evaluate în continuare conform unui sistem de zece puncte în fiecare dintre opțiuni. De exemplu, trebuie să construiți un magazin într-unul din două aşezări- A sau B. În ce moment ar trebui să înceapă construcția? Pentru a face o alegere, vom evalua starea unui număr de semne în fiecare dintre puncte. Diferența în suma de puncte pentru fiecare opțiune vă va ajuta să alegeți cea mai preferată. În exemplul nostru, alegerea cade pe punctul A, unde este mai oportun să se realizeze construcția planificată (39 de puncte față de 32, Tabelul 5).

Cum se face alegerea potrivita cand sunt mai multe alternative? Calculul devine mai complicat, dar doar ușor, și constă din următorii pași:

1) evidențiați scopul principal al soluției și sub-obiectivele private;

2) să le evalueze prioritatea utilizând un sistem în zece puncte;

3) stabilirea probabilității de realizare a fiecăruia dintre obiective („coeficient de reducere”) în fiecare opțiune;

4) determina rezultat general pentru fiecare dintre opțiuni (prin înmulțirea priorităților obiectivelor și a probabilității de realizare a acestora);

5) comparați opțiunile și alegeți opțiunea cu cea mai mare valoare rezultat.

Procedura de calcul este formalizată printr-un tabel de selectare a alternativelor pentru atingerea obiectivelor (Tabelul 6).

^ 3. Deciziile strategice și tactice, trăsăturile și relațiile acestora

Deciziile strategice sunt luate pentru a implementa strategiile dezvoltate pentru atingerea obiectivelor. Acestea conțin modalități de atingere a obiectivelor și resursele necesare pentru aceasta. Ele se realizează printr-un set de decizii tactice pentru implementarea practică a sub-obiectivelor prevăzute de strategie. Deciziile strategice sunt un set de reguli care determină direcțiile generale de funcționare și dezvoltare a companiilor, în special:

Evaluări ale performanței companiei: repere - pentru calitativ, sarcini - pentru cantitativ;

Interacțiunea companiei cu mediul extern (realizarea unei politici de concurență adecvate, menținerea ponderii vânzărilor pe piața produselor pe regiuni);

Interacțiunea în cadrul companiei între departamente;

Reglementarea operațională a schimbărilor curente care apar în activitățile companiilor.

Ținând cont de natura pe termen lung a deciziilor strategice în timpul implementării acestora, există necesitatea de a face ajustări legate de schimbările actuale din mediul intern și extern. Acest lucru este asigurat de prezența feedback-ului între obiectele și subiecții managementului.

O companie, de regulă, implementează mai multe decizii strategice (4-6), printre care se poate remarca principala (prioritaria). Liderii cu vedere lungă au „spații” - soluții pentru situații neprevăzute. Dezvoltarea deciziilor strategice se remarcă prin analiza aprofundată a bazei de date strategice (factori interni și externi: puternici și puncte slabeîntreprindere, oportunități și amenințări ale mediului extern), dezvoltarea de alternative și alegere varianta optima. Organizarea dezvoltării deciziilor strategice este adesea asociată cu anumite dificultăți. Astfel, într-o serie de cazuri necesită crearea unei structuri matriciale (sau a unui grup interfuncțional), care poate perturba relațiile existente în întreprindere. Dificultatea poate consta în lipsa cantității necesare de informații, specialiști cu calificările necesare, precum și o posibilă reorientare a politicii companiei, o schimbare a gamei de produse etc. Sunt ilustrate caracteristicile dezvoltării deciziilor strategice. în tabel. 7 pe fondul comparației lor cu deciziile tactice. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că deciziile strategice prin ele însele nu rezolvă problemele și intențiile existente.

Implementarea cu succes a obiectivelor strategice presupune o strânsă legătură a acestora cu deciziile tactice care determină modalități specifice de implementare a strategiilor și linia de comportament necesară pentru a le atinge. Se recomandă să luați în considerare posibilele opțiuni tactice atunci când dezvoltați strategii. Acest lucru este dictat și de faptul că deciziile strategice sunt concepute pentru o perioadă lungă de timp, timp în care eficiența implementării deciziilor tactice depinde de schimbările atât în interiorul companiei, cât și în afara acesteia. Cum termen mai lung decizie strategică, cu atât prognoza evoluțiilor este mai puțin exactă. Prin urmare, atunci când alegeți o soluție strategică, este recomandat să vă concentrați pe suboptimizarea temporară. Acest lucru este cu atât mai necesar având în vedere influența diverșilor factori și apariția unor acțiuni alternative.

Întrebări de control

1. Cum se schimbă rolul obiectivului în funcție de tipul procesului de management?

2. Care este dialectica dintre scopuri și decizii?

3. Cum influențează natura obiectivelor metodele de dezvoltare a soluțiilor și alternativitatea acestora?

4. Ce tehnici sunt folosite pentru a selecta opțiunile de soluție?

5. Caracterizați deciziile strategice și denumiți caracteristicile acestora.

6. Povestește-ne despre trăsăturile deciziilor tactice.

7. Care este relația dintre deciziile strategice și cele tactice?

Nicio organizație nu poate supraviețui cu succes într-un mediu competitiv dacă nu are linii directoare clar definite, direcții care stabilesc ceea ce tinde, ceea ce dorește să obțină prin activitățile sale. Vechea înțelepciune conform căreia nu există vânt corect pentru o navă al cărei echipaj nu știe unde navighează ilustrează în mod figurat acest punct. Dar principiul scopului în activitățile organizației nu apare doar pentru că trebuie să aibă linii directoare pentru a nu pieri într-un mediu în schimbare.

În primul rând, principiul scopului în activitățile unei organizații apare deoarece o organizație este o asociație de oameni care urmăresc anumite scopuri.

Oamenii creează organizații pentru a-și rezolva problemele cu ajutorul lor. Aceasta înseamnă că de la bun început, organizațiile au o orientare specifică a obiectivelor. Mai mult, oamenii intră în organizații pentru a obține un anumit rezultat pentru ei înșiși. Și, de asemenea, oferă organizației o anumită orientare spre obiectiv. În sfârșit, oamenii din mediul extern (clienți, public, parteneri de afaceri etc.), care își urmăresc propriile obiective atunci când interacționează cu organizația, precum și cei care dețin sau lucrează în organizație, dau existenței acesteia o anumită direcție și, prin urmare, să dezvolte principiul țintă în activitățile sale.

Organizația în sine nu are și nu poate avea obiective. Obiectivele au persoane individuale care încearcă să le atingă cu ajutorul organizației. Desigur, în același timp trebuie să renunțe la ceva, să sacrifice ceva în beneficiul organizației. Dorințele și aspirațiile indivizilor, de ex. scopurile lor sunt de obicei în conflict cu scopurile altora. Este această contradicție pe care managementul o rezolvă prin stabilirea țintelor organizației.

Se crede pe bună dreptate că căutarea și stabilirea punctelor de referință țintă rezultate oameni diferiti sau grupuri de oameni care își rezolvă problemele prin interacțiunea cu organizația este un rol cheie al managementului. Daca managementul reuseste sa orienteze organizatia in asa fel incat realizarea scopurilor organizatiei sa permita indivizilor si grupurilor de oameni, de ale caror activitati depinde succesul functionarii organizatiei intr-un mediu competitiv, sa isi atinga obiectivele, atunci putem spune ca managementul este conducând organizația în direcția corectă. Dacă contradicțiile nu sunt rezolvate în obiectivele organizației, aceasta înseamnă că managementul nu face față rolului său cheie.

În practica de afaceri

Partenerii Rossiysky Credit Bank, care dețin peste 36% din acțiunile unuia dintre cei mai mari producători mondiali de materii prime pentru minereu de fier, Lebedinsky GOK, au decis să schimbe director general această fabrică și desemnează în locul ei pe unul dintre cei doi candidați nominalizați de aceștia. Înainte de aceasta, directorul general a întreprins mai multe acțiuni menite să slăbească influența partenerilor Băncii Ruse de Credit. În special, a fost efectuată o emisiune suplimentară de acțiuni, în urma căreia ponderea partenerilor ruși de credit a scăzut brusc. Partenerii băncii au depus contestație în instanță pentru a declara problema ilegală. Apelul a fost examinat de instanțele din diferite instanțe. La final, partenerii băncii au câștigat. Dorința de a-l înlătura pe directorul general, domnul Kalashnikov, din funcția sa și de a-și numi propriul candidat în locul său a fost exprimată și de guvernatorul regiunii Belgorod, Evgeny Savchenko, care controlează de fapt 25% din acțiunile fabricii deținute de Belgorod. fond de proprietate. Guvernatorul și-a nominalizat adjunctul, domnul Kalinin, la acest post, cu a cărui candidatura partenerii Rossiysky Credit Bank au fost în cele din urmă de acord.

Ca răspuns la această acțiune a acționarilor, directorul general al uzinei, domnul Kalashnikov, a solicitat sprijinul colectivului de muncă, care îi împărtășește pe deplin poziția și este gata să ia o măsură extremă - o grevă pe termen nedeterminat.

O adunare extraordinară a acționarilor, convocată la inițiativa partenerilor Russian Credit, l-a revocat pe domnul Kalashnikov din funcția de director general și l-a numit în locul său pe domnul Kalinin. La ședință au participat acționari care dețin în total 55,25% din acțiuni. Toate deciziile ședinței au fost adoptate aproape în unanimitate, deoarece la chemarea domnului Kalashnikov, angajații companiei, care dețineau împreună 35% din acțiuni, au ignorat această adunare a acționarilor.

Când vorbim despre principiul țintă în comportamentul unei organizații și, în consecință, despre principiul țintă în managementul unei organizații, vorbim de obicei despre două componente: misiune și obiective. Stabilirea ambelor, precum și dezvoltarea unei strategii de comportament care să asigure îndeplinirea misiunii și atingerea scopurilor organizației, este una dintre sarcinile principale ale managementului superior și formează o parte foarte importantă. management strategic.

Orientarea țintă a deciziilor de management implică prioritatea scopului. Adică, întregul proces de dezvoltare și implementare a deciziilor de management ar trebui să se concentreze pe atingerea scopului planificat.

Orientarea obiectivelor este atinsă ca urmare a utilizării tehnologiilor profesionale de management pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor de management, care sunt în felul lor arta, abilitățile și capacitatea unui manager de a exercita influență managerială asupra personalului pentru a atinge obiectivele generale și cheie. scopurile organizației.

O caracteristică a orientării țintă a deciziilor de management este stabilirea obiectivelor, care include:

Formularea obiectivelor;

Verificarea consistenței acestora;

Ajustare;

Rezultate prognozate;

Programarea activitatilor pentru atingerea scopurilor declarate.

Stabilirea obiectivelor este un proces complex care include nu numai formarea obiectivelor, ci și verificarea, ajustarea, coordonarea și prognozarea acestora. Veriga finală în stabilirea obiectivelor este programarea activităților pentru atingerea scopurilor declarate.

Caracteristicile orientării țintă a deciziilor de management în timpul dezvoltării lor sunt următoarele:

Doar problemele foarte simple au un singur scop de rezolvare, iar dacă există mai multe scopuri pentru rezolvarea unei probleme, atunci sunt posibile contradicții între ele;

Alegerea metodelor de rezolvare a problemelor depinde de acuratețea și corectitudinea formulării scopului, iar cu cât scopul este mai corect formulat, cu atât problema va fi rezolvată cu mai multă încredere;

Dacă este necesar să lăsați mai multe obiective, atunci se determină obiectivul principal, prioritar, și se formulează restricții pentru restul;

Dacă se descoperă obiective opuse între diferite departamente, acestea trebuie aduse la un „numitor comun” bazat pe obiectivele prioritare.

Puteți găsi informațiile care vă interesează și în motorul de căutare științifică Otvety.Online. Utilizați formularul de căutare:

Mai multe despre subiectul 4. Orientarea țintă a deciziilor de management:

2. Conceptul de „decizie managerială”. Tipuri de decizii de management. Caracteristicile psihologice ale luării deciziilor de management. Diferențele individuale în deciziile de management.
24. Sarcini de management și decizii de management. Etape de elaborare a deciziilor de management. Erori la luarea deciziilor de management.
4. Esența procesului de luare a deciziilor de management. Modele și metode de luare a deciziilor. Dezvoltarea deciziilor de management în condiții de incertitudine și risc. Evaluarea eficacității deciziilor de management.
Dezvăluie esența, tipologia deciziilor de management, justificarea factorilor care influențează procesul de luare a deciziilor de management.
1. Clasificarea deciziilor de conducere. Esența și funcțiile deciziilor de management.
65 Conceptul de decizii de management și clasificarea deciziilor de management.
93. Managementul în sănătate. Ciclul de management (etape). Decizie de management (grade, cerințe). Efectuarea controlului (tipuri).

Introducere

Orice întreprindere trebuie să aibă un scop. Pentru o organizație, procesul de alegere a unei misiuni și de stabilire a obiectivelor este un factor foarte important pe calea succesului. Principiul scopului în activitățile unei organizații nu apare doar pentru că trebuie să aibă linii directoare pentru a nu pieri într-un mediu în schimbare. În primul rând, principiul scopului în activitățile unei organizații apare deoarece o organizație este o asociație de oameni care urmăresc anumite scopuri.

Oamenii creează organizații pentru a-și rezolva problemele cu ajutorul lor. Aceasta înseamnă că de la bun început, organizațiile au o orientare specifică a obiectivelor. Oamenii intră în organizații pentru a obține un anumit rezultat pentru ei înșiși. Și, de asemenea, oferă organizației o anumită orientare spre obiectiv. În sfârșit, oameni din mediul extern (clienți, public, parteneri de afaceri etc.), precum și cei care sunt proprietarii organizației sau lucrează în organizație, urmărindu-și propriile obiective atunci când interacționează cu organizația, își dau existența. o anumită direcție și dezvoltând astfel principiul țintă în activitățile organizației.

Când vorbim despre principiul țintă în comportamentul unei organizații și, în consecință, despre principiul țintă în managementul unei organizații, vorbim de obicei despre două componente: misiune și obiective. Stabilirea ambelor, precum și dezvoltarea unei strategii comportamentale care să asigure îndeplinirea misiunii și atingerea obiectivelor organizației, este una dintre sarcinile principale ale managementului de vârf și, în consecință, formează o parte foarte importantă a managementului strategic.

Determinarea scopului unui sistem este una dintre cele mai importante, complexe și dificil de rezolvat probleme. Importanța sa este dincolo de orice îndoială - o definiție incorectă sau insuficient de clară a scopului duce la consecințe foarte grave pentru întregul sistem, condamnându-l la rătăcirea „orbește” în condiții de mediu în schimbare dinamică.

Ţintă munca de curs - dezvăluirea temei Studiul obiectivelor managementului folosind exemplul Rapira SRL.

Obiectivele cursului:

Luați în considerare conceptele de bază ale obiectivelor organizației și rolul acestora în management;

Formulați un obiectiv global și construiți un arbore de obiective pentru o anumită întreprindere, SRL „Rapira”;

Conceptul de obiective ale organizației și rolul lor în management

Orice sistem de management, prin definiție, este un sistem orientat spre obiective care are o structură ierarhică și este organizat pentru a atinge obiective numite scopuri ale sistemului de management.

Importanța obiectivelor operaționale este mare. În primul rând, pentru că organizațiile ar trebui să ia doar decizii care își realizează obiectivele operaționale.

Rezultă că orice activitate organizațională din sistem este justificată doar dacă contribuie la atingerea scopului său final de funcționare. Cu alte cuvinte, orice organizație trebuie să fie proiectată în așa fel încât toate activitățile organizaționale din sistem să realizeze doar acele obiective operaționale pentru care a fost creată.

Obiectivele sunt o specificare a misiunii organizației într-o formă accesibilă atunci când gestionează procesele de implementare a acestora. Ele se caracterizează prin următoarele caracteristici și proprietăți:

* orientare clară la un anumit interval de timp;

* specificitatea și măsurabilitatea;

* consecvență și consecvență cu alte obiective și resurse;

* țintire și controlabilitate.

Scopul organizației formează fundamentul pentru stabilirea scopurilor organizației în ansamblu, a diviziunilor sale și sisteme functionale(marketing, inovare, producție, personal, finanțe, management), fiecare dintre acestea își stabilește și își implementează propriile obiective, care decurg în mod logic din scopul general al întreprinderii.

Determinarea obiectivelor de performanță este una dintre cele mai importante etape în proiectarea unui sistem de control. Întregul succes al activităților organizatorice și administrative depinde de cât de corect este ales scopul funcționării și de cât de clar este formulat. Formularea incorectă sau neclară a scopului funcționării va duce la faptul că sistemul de control, chiar dacă este proiectat corespunzător, nu funcționează cu eficiență deplină, nu eficient, deoarece eforturile aparatului de management nu sunt cheltuite intenționat. În organizațiile reale, de regulă, trebuie să ne confruntăm cu un întreg set de obiective. Sarcina șefului unei organizații la orice nivel este de a putea ține cont de varietatea de factori care afectează funcționarea organizației, de a evalua corect situația și de a dezvolta soluții optime.

Într-o serie de cazuri, un set de parametri este utilizat pentru caracterizarea scopurilor de funcționare, ceea ce face dificilă evaluarea gradului de realizare a scopului și necesită selectarea unor criterii după care să se judece gradul de realizare a scopului. Dacă nu există criterii pentru selectarea sau evaluarea gradului de realizare a obiectivelor funcționale, nu există obiective funcționale în sine.

De regulă, organizațiile stabilesc și implementează nu unul, ci mai multe obiective care sunt importante pentru funcționarea și dezvoltarea lor. Alături de scopurile și obiectivele strategice, trebuie să rezolvăm un număr mare de obiective actuale și operaționale. Pe lângă cele economice, există sarcini sociale, organizatorice, științifice și tehnice. Alături de problemele tradiționale recurente în mod regulat, managerii trebuie să ia decizii cu privire la situații neprevăzute etc. Clasificarea obiectivelor vă permite să specificați sarcina de stabilire a obiectivelor și să utilizați mecanismele și metodele adecvate dezvoltate pentru grupuri diferite obiective. Una dintre opțiunile posibile pentru clasificarea țintelor este prezentată în Tabel. 1

tabelul 1

Clasificarea obiectivelor

Criterii de clasificare	Grupe de obiective:
Perioada de constituire	Tactică strategică	Operațional
	Economic Organizațional Științific	Social Tehnic Politic
Structură funcțională	Personal de inovare în marketing	Administrativ financiar de producție
	Intern
Prioritate	În special Prioritate prioritară
Măsurabilitate	Cantitativ	Calitate
Repetabilitate	Permanent (se repetă)
Ierarhie	Organizații	Diviziuni
Etape ciclu de viață	Proiectarea și realizarea unui obiect. Creșterea obiectului	Maturitatea obiectului Finalizarea ciclului de viață al obiectului

Există două tipuri de obiective în ceea ce privește perioada de realizare a acestora: pe termen lung și pe termen scurt. Baza împărțirii obiectivelor în aceste două tipuri este perioada de timp asociată cu durata ciclului de producție. Obiectivele care se preconizează a fi atinse până la sfârșitul ciclului de producție pot fi clasificate ca fiind pe termen lung. Rezultă că diferitele industrii ar trebui să aibă perioade de timp diferite pentru obiective pe termen scurt și pe termen lung. Cu toate acestea, în practică, obiectivele care sunt atinse în decurs de un an sunt de obicei considerate obiective pe termen scurt, respectiv, obiectivele pe termen lung sunt atinse în doi până la trei ani.

Împărțirea în obiective pe termen lung și pe termen scurt este de o importanță fundamentală, deoarece aceste obiective diferă semnificativ în conținut. Obiectivele pe termen scurt tind să fie mult mai specifice și detaliate decât obiectivele pe termen lung, cum ar fi cine, ce și când ar trebui îndeplinite. Dacă apare necesitatea, între obiectivele pe termen lung și pe termen scurt se stabilesc și obiective intermediare, care se numesc pe termen mediu.

În funcție de specificul industriei, de caracteristicile stării mediului, de natura și conținutul misiunii, fiecare organizație își stabilește propriile obiective, specifice atât în ceea ce privește setul de parametri ai organizației (starea dorită a cărora acţionează ca obiective generale ale organizaţiei), iar în termeni de cuantificare acești parametri. Cu toate acestea, în ciuda naturii situaționale a alegerii obiectivelor, există patru domenii în legătură cu care organizațiile stabilesc obiective pe baza intereselor lor. Aceste zone sunt:

· veniturile organizației;

· lucrul cu clientii;

· nevoile și bunăstarea angajaților;

· Responsabilitate socială.

Obiectivele pe termen scurt sunt derivate din obiectivele pe termen lung și sunt o specificare și detaliere a obiectivelor pe termen lung. Aceștia le sunt „subordonați” și determină activitățile organizației pe termen scurt. Obiectivele pe termen scurt stabilesc repere pe calea atingerii obiectivelor pe termen lung. Prin atingerea obiectivelor pe termen scurt o organizație se deplasează pas cu pas către atingerea obiectivelor pe termen lung.

În orice organizație mare care are mai multe diviziuni structurale diferite și mai multe niveluri de management, se dezvoltă o ierarhie a obiectivelor, care este o descompunere a scopurilor mai mult nivel inalt mai mult pe țintă nivel scăzut. Particularitatea construcției ierarhice a obiectivelor într-o organizație este că, în primul rând, obiectivele de un nivel superior sunt întotdeauna de natură mai amplă și au un interval de timp mai lung pentru realizare. În al doilea rând, obiectivele de nivel inferior acționează ca un fel de mijloc pentru atingerea obiectivelor de nivel superior. Ierarhia obiectivelor într-o organizație joacă un rol foarte important, deoarece stabilește structura organizației și asigură că activitățile tuturor diviziilor organizației sunt orientate spre atingerea obiectivelor de nivel superior. Dacă ierarhia obiectivelor este construită corect, atunci fiecare unitate, realizându-și obiectivele, aduce contribuția necesară la activitățile organizației în atingerea scopurilor organizației în ansamblu.

Unele dintre cele mai importante obiective pentru managementul strategic sunt obiectivele de creștere ale organizației. Aceste obiective reflectă raportul dintre rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul organizației, rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul pentru industrie în ansamblu. În funcție de care este acest raport, rata de creștere a unei organizații poate fi rapidă, stabilă sau contractantă. În consecință, se poate stabili o țintă pentru aceste rate de creștere crestere rapida, scopul creșterii stabile și scopul reducerii.

Obiectiv de creștere rapidă este totuși foarte atractiv și foarte greu de realizat. O organizație, dacă are toate condițiile necesare pentru a atinge un anumit obiectiv, ar trebui să acorde preferință acestui obiectiv de creștere. Pentru a face față creșterii rapide, managementul organizației trebuie să aibă calități precum o înțelegere profundă a pieței, capacitatea de a selecta cea mai potrivită parte a pieței și de a-și concentra eforturile pe această parte a pieței, capacitatea de a face bine. utilizarea resurselor de care dispune organizația, capacitatea de a simți clar trecerea timpului și de a avea un bun control asupra timpului.procesele care au loc în organizație de-a lungul timpului. In cazul cresterii rapide a unei organizatii, este necesar sa ai manageri cu experienta care stiu sa isi asume riscuri. Strategia organizației trebuie formulată foarte clar.

Scopul creșterii durabile presupune că atunci când este atins, organizația se dezvoltă aproximativ în același ritm ca și industria în ansamblu. Acest obiectiv nu implică extinderea organizației, ci înseamnă că organizația caută să-și mențină cota de piață neschimbată.

Scopul reducerii este pusă de o organizație atunci când, din mai multe motive, este obligată să se dezvolte într-un ritm mai lent decât industria în ansamblu, sau chiar în termeni absoluti să-și reducă prezența pe piață. Stabilirea unui astfel de obiectiv nu înseamnă automat că organizația se confruntă cu fenomene de criză. De exemplu, după o perioadă de creștere rapidă, reducerea dimensiunilor poate deveni necesară. Unul dintre caracteristici interesante trei obiective de creștere date. Fiind complet diferiți în orientare, se pot combina calm și consecvent în timp, înlocuindu-se unul pe altul. În același timp, nu există o ordine obligatorie în a urmări aceste obiective unul după altul.

De asemenea, pot fi distinse următoarele cerințe pentru obiective:

· obiectivele ar trebui să fie realizabil . Desigur, obiectivele trebuie să includă o anumită provocare pentru angajații organizației. Ele nu ar trebui să fie prea ușor de realizat. Dar, de asemenea, nu ar trebui să fie nerealiste, dincolo de capacitățile maxime permise ale interpreților. Un obiectiv care este nerealist de atins duce la demotivarea angajaților și la pierderea direcției acestora, ceea ce are un impact foarte negativ asupra activităților organizației;

· obiectivele ar trebui să fie flexibil. Obiectivele trebuie stabilite astfel încât să lase loc de ajustare în conformitate cu schimbările care pot apărea în mediu. Managerii trebuie să-și amintească acest lucru și să fie gata să facă modificări la obiectivele stabilite, ținând cont de noile cerințe propuse organizației din mediul înconjurător, sau de noile oportunități apărute în organizație;

· obiectivele ar trebui să fie măsurabile. Aceasta înseamnă că obiectivele trebuie formulate în așa fel încât să poată fi cuantificate sau într-un alt mod obiectiv să evalueze dacă scopul a fost atins. Dacă obiectivele sunt incomensurabile, atunci ele dau naștere la neînțelegeri, complică procesul de evaluare a rezultatelor performanței și provoacă conflicte;

· obiectivele ar trebui să fie specific , având specificul necesar care ajută la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să funcționeze organizația. Scopul trebuie să indice clar ce trebuie obținut ca rezultat al activității, în ce interval de timp ar trebui atins și cine ar trebui să atingă scopul. Cu cât obiectivul este mai specific, cu atât este mai ușor de exprimat o strategie pentru atingerea acestuia. Dacă obiectivul este formulat în mod specific, atunci acest lucru face posibilă asigurarea faptului că toți sau marea majoritate a angajaților organizației îl vor înțelege cu ușurință și, prin urmare, vor ști ce îi așteaptă înainte;

· obiectivele ar trebui să fie comun . Alinierea presupune că obiectivele pe termen lung sunt în concordanță cu misiunea, iar obiectivele pe termen scurt sunt în concordanță cu cele pe termen lung. Dar compatibilitatea temporală nu este singura direcție în stabilirea compatibilității obiectivelor. Este important ca obiectivele legate de rentabilitate și stabilirea unei poziții competitive, sau scopul de a consolida o poziție pe o piață existentă și scopul de a pătrunde pe noi piețe, obiectivele de rentabilitate și filantropie, să nu intre în conflict între ele. De asemenea, este important să ne amintim întotdeauna că uniunea necesită un obiectiv de creștere și un obiectiv de stabilitate;

· obiectivele ar trebui să fie acceptabil pentru principalele subiecte de influență care determină activitățile organizației și în primul rând pentru cei care vor trebui să le realizeze. La formularea obiectivelor, este foarte important să se țină cont de ce dorințe și nevoi au angajații. Ținând cont de interesele proprietarilor, care ocupă un rol principal în rândul subiecților de influență asupra organizației și sunt interesați să obțină profit, managerul ar trebui, totuși, să încerce să evite concentrarea pe obținerea de profituri mari pe termen scurt atunci când își dezvoltă obiectivele. . Ar trebui să se străduiască să-și stabilească obiective care să ofere profituri mai mari, dar de preferință pe termen lung. Întrucât cumpărătorii (un alt subiect de influență asupra organizației) joacă în prezent un rol cheie pentru supraviețuirea organizației, managerii trebuie să țină cont de interesele lor atunci când își stabilesc obiectivele, chiar dacă acestea conduc la o reducere a profiturilor prin reducerea prețurilor sau creșterea costurilor pentru îmbunătăți calitatea produsului. De asemenea, la stabilirea obiectivelor, este necesar să se țină cont de interesele societății, precum dezvoltarea condițiilor locale de viață etc.

La fiecare nivel al organizației apar scopuri private și doar totalitatea lor trebuie considerată ca un anumit scop al unui anumit nivel de management. De aici și necesitatea de a structura obiectivele și de a construi un arbore de obiective.

În consecință, în teoria organizațiilor, conceptul de scop este unul dintre principalele. Fără definirea acestui concept, fără identificarea relațiilor dintre obiective, mijloacele de realizare a scopurilor și evaluarea eficienței modalităților de atingere a obiectivelor, este imposibil de rezolvat problema proiectării unei organizații. Aceasta înseamnă că fără o formulare clară a obiectivelor operaționale, este imposibil să se rezolve în mod cuprinzător o singură problemă legată de construirea unei organizații, planificarea activităților acesteia sau evaluarea eficienței.

Astfel, proiectarea obiectivelor organizației este un pas obligatoriu și important în procesul de proiectare. sistem comun management.

Poza 1

Cercetarea și proiectarea obiectivelor organizaționale.

Să ne uităm la aceste etape.

Etapa 1. Se examinează scopul organizației, scopul general al sistemului, determinat de scopul său. Când se analizează, este important să nu se confunde conceptele scopului propus al sistemului și criteriul de eficacitate. Spre deosebire de scopul organizației, determinarea direcției și sensului funcționării sistemului, sarcina sa principală, criteriul de eficiență este un indicator care determină gradul în care acest obiectiv este atins.

Etapa 2. Se formează obiectivele calitative ale organizației, realizate în două etape. În primul rând, se formează obiectivele calitative pentru funcționarea organizației, care decurg din Regulamentul acestei organizații care reglementează activitățile acesteia, iar apoi sunt selectate caracteristicile calitative ale scopului. Formularea scopului trebuie să fie extrem de clară și indicată în starea de spirit imperativă.

Etapa 3. Se realizează o clasare a obiectivelor operaționale ale organizației pentru a justifica alegerea obiectivelor operaționale care servesc drept bază pentru proiectarea ulterioară a organizației. Deoarece toate organizațiile reale sunt pe mai multe niveluri, clasarea obiectivelor ar trebui să fie efectuată la toate Nivelurile de management selectate. Golurile clasate nu se întâmplă doar. Ele apar din obiectivele operaționale globale, care, la rândul lor, sunt reglementate de deciziile organizațiilor superioare, reglementările și reglementările privind organizația.

Rolul obiectivelor în managementul organizațiilor.

A avea obiective este foarte importantă în succesul organizațional. Ele oferă direcție pentru acțiune, unesc oamenii, creează oportunități pentru munca eficienta organizatii. Obiectivele servesc o serie de funcții utile și practice pentru a ajuta la gestionarea unei organizații și ne ajută să înțelegem de ce există organizația și de ce oamenii din cadrul acesteia acționează așa cum fac.

Scopurile justifică existența și legitimitatea organizației atât pentru oamenii care lucrează în ea, cât și pentru societate. Prin obiective, oamenii determină dacă o organizație este potrivită pentru ei sau nu. Plecarea lucrătorilor dintr-o întreprindere falimentară lichidează această întreprindere. Obiectivele ajută adesea o întreprindere să evite închiderea sau lichidarea în fața condițiilor opiniei publice în schimbare rapidă (de exemplu, întreprinderi periculoase pentru mediu).

Obiectivele nu numai că atrag oamenii către organizație, ci limitează și activitățile membrilor organizației și le reglează comportamentul. Un astfel de obiectiv grup de lucru, ca imbunatatire a calitatii, necesita aderenta la disciplina tehnologica si o anumita atitudine fata de munca.

Obiectivele definesc natura organizației pentru membrii săi și, prin urmare, îi forțează să își asume responsabilitățile corespunzătoare. Astfel, munca într-o mină de cărbune expune viața umană la un anumit risc.

Obiectivele sunt principalul motivator și ghidează comportamentul oamenilor, satisfacându-le nevoile. Astfel, apariția unei întreprinderi ca poziție de lider în industrie satisface atât nevoile materiale (profit maxim), cât și nevoile morale (mândria în organizare) ale angajaților.

Obiectivele reduc incertitudinea făcându-le clar oamenilor ce își propune organizația să facă în activitățile sale. Prin stabilirea obiectivului de a depăși concurenții, o organizație elimină incertitudinea în misiunea sa organizațională și membrii săi obțin o înțelegere clară a acțiunilor pentru care vor fi recompensați.

Obiectivele ajută organizația să înțeleagă și să se adapteze la realitatea înconjurătoare. În funcție de obiective, puteți naviga în mișcare, vă puteți compara cu ceilalți și puteți determina respectarea cerințelor.

Obiectivele oferă baza pentru proiectarea unei organizații. Multe alte lucruri influențează acest lucru, dar obiectivele sunt pe primul loc. Astfel, scopul de a consolida poziția companiei pe piață conduce organizația să creeze o nouă divizie (de exemplu, R&D, marketing etc.).

Ţintă– aceasta este o anticipare ideală, mentală, a rezultatului unei activități. În cibernetică, un scop denotă fie starea dorită a unui sistem, fie una atinsă prin feedback.

Situația în care se iau deciziile se caracterizează prin prezența unui scop. Dacă obiectivul nu este stabilit, atunci nu este nevoie să luați nicio decizie. Sensul principal al activității sisteme de productie este atingerea unui obiectiv în viitor, adică starea dorită. Procesul decizional are ca scop atingerea scopului obiectului de control, care este reprezentat sub forma unei traiectorii de deplasare a obiectului de control spre scopul atins.

O schimbare intenționată a setului de valori ale indicatorilor care descriu starea unui obiect de control în timp și spațiu este de obicei numită (conform metodologiei abordării sistemelor) functionarea sistemului.

Astfel, rolul unei decizii de management este, în primul rând, de a schimba starea sistemului în direcția atingerii scopului; în al doilea rând, se poate reduce la schimbarea obiectivului în sine dacă acesta a fost stabilit incorect în timp util și toate acțiunile (alternativele) nu conduc la realizarea lui 127].

Principalele caracteristici ale obiectivului sunt: prognoza dezvoltării sistemului, ambiguitatea, incertitudinea. Pe baza naturii lor predictive, obiectivele sunt împărțite pe termen scurt, mediu și lung. În consecință, deciziile sunt clasificate în strategice (care vizează atingerea obiectivelor pe termen lung) și tactice (realizarea obiectivelor pe termen scurt și mediu).

Ambiguitatea stabilirii obiectivelor este întruchipată în construirea unui arbore de obiective, care vă permite să legați obiectivul general cu obiectivele departamentelor și sarcinile acestora, de exemplu. stabilirea unei ierarhii a scopurilor care să conducă la atingerea scopului principal.

Arborele obiectivelor este un set de obiective structurat, ierarhic (distribuit pe niveluri, clasat). sistem economic, program, plan, care evidențiază: scopul general (vârful arborelui); subobiective ale primului, al doilea și ale nivelurilor ulterioare (ramuri de copac) subordonate acestuia. Numele „arbore de obiective” se datorează faptului că setul de obiective prezentat schematic distribuit pe niveluri seamănă cu un copac inversat în aparență.

Arborele obiectivelor, construit pe principiul descompunerii obiectivelor în timp și spațiu, este un sistem ierarhic de sarcini, a cărui rezolvare duce la atingerea scopului. Organizarea coordonării obiectivelor departamentale poate fi reprezentată prin diagrama prezentată în Fig. 2.1. Obiectivele de dezvoltare ale departamentelor trebuie să fie legate de obiectivul principal. Arborele obiectivului este compatibil cu procesul decizional. În fig. 2.1 A este abaterea indicatorilor unei situații specifice de la un scop dat. Dacă abaterea depășește valoarea standard, atunci acesta este punctul de a lua o decizie de management.

Orez. 2.1. Ierarhia obiectivelor și sarcinilor de luare a deciziilor

Definirea scopurilor este caracteristică scopurilor pe termen scurt și deciziilor tactice și se manifestă în stabilirea unor criterii specifice obiectului de control.

Obiectivele mai îndepărtate sunt formulate într-o formă mai generală și reprezintă un ghid general în alegerea obiectivelor pe termen scurt și a strategiilor pentru atingerea lor.

Pe baza numărului de criterii stabilite, se disting obiectivele: simple (un singur criteriu, de exemplu, maximizarea profitului) și multiple (multe criterii, de exemplu, maximizarea profitului și a cifrei de afaceri cu menținerea unui număr minim de locuri de muncă).

În plus, obiectivele și nivelurile de realizare a acestora sunt măsurate: cantitativ - cu un indicator numeric, calitativ - folosind ratinguri de preferință (de exemplu, bun, satisfăcător, rău, nominal - obiectiv atins sau neatins).

Dacă, la stabilirea unui obiectiv, este propus un obiectiv principal simplu, atunci acesta este stabilit sub forma unui extremum. Soluția optimă în acest caz va fi o alternativă care duce la maximizarea nivelului de realizare a unui obiectiv extrem respectând în același timp restricțiile stabilite sau obiectivele suplimentare. Atingerea unui optim absolut sau relativ poate fi verificată folosind calcule pe modele analitice, în special programarea matematică.

Dacă, la stabilirea unui obiectiv, sunt propuse multe obiective cheie, atunci problemele nu apar atâta timp cât obiectivele cheie sunt formulate ca extreme și nu există concurență între obiective. În acest caz cea mai bună soluție este o alternativă care asigură un grad mai mare de realizare a indicatorilor țintă în condițiile unor restricții date.

Dacă obiectivele sunt concurente și, în plus, sunt date sub formă de extreme, atunci trebuie să verificați care dintre setul de alternative disponibile ar trebui utilizat pentru a obține o soluție comparativ mai bună sau de compromis care să satisfacă managementul. Mai mult, sunt posibile situații când alternativele sunt alese dintr-o mulțime infinită sau dintr-un anumit set finit de soluții alternative. Obiectivele exprimate cantitativ permit utilizarea modelelor analitice pentru a determina rezultatele implementării lor.

Rezultatele atingerii obiectivelor măsurate cantitativ și calitativ pot fi specificate sub forma unei evaluări extreme (rezultat optim, maxim sau minim), sau sub forma unei limite suficiente (satisfăcătoare) (atingerea unui nivel satisfăcător de rezultat), sau în forma unei evaluări nominale, adică ca realizare sau eșec de a atinge un nivel satisfăcător.

În practica de planificare, cel mai adesea întâlnim obiective care sunt slab cuantificabile sau deloc cuantificabile. În multe cazuri, ei încearcă să găsească soluția optimă bazată pe stabilirea unui obiectiv extrem ca principal, de exemplu, cu resurse date își doresc să obțină un profit maxim sau un anumit profit cu resurse minime.

Obiectivele exprimate calitativ și gradul de realizare a acestora trebuie caracterizate doar verbal. În acest caz, putem vorbi doar despre atingerea sau nerealizarea scopului (dimensiunea memorială), care se referă cel mai adesea la scopuri-condiții obligatorii.

Dacă scopul principal este specificat calitativ sub formă de evaluări preferate, atunci există mai multe alternative pentru atingerea acestuia. În acest caz, căutarea unei singure soluții optime este posibilă doar prin modificarea nivelului de realizare a scopului principal, care în cele din urmă corespunde formulării unui scop extrem, sau prin modificarea restricțiilor (obiective suplimentare).

Formularea problemei cu dezvăluirea și stabilirea unor obiective semnificative sau criterii țintă (Z j ) numit si cerințe. În acest caz, în primul rând, este necesar să se evidențieze scopurile-condițiile care trebuie îndeplinite, de exemplu, utilizarea rutelor de transport existente, respectarea normelor legislative în vigoare și acordul decidentului. Pentru alte obiective se stabilesc coeficienți de ponderare (coeficienți de importanță a obiectivelor - q j ). Dacă obiectivul poate fi descompus în sub-obiective separate, atunci suma coeficienților de ponderare ai sub-obiectivelor ar trebui să fie egală cu 1.

Pentru a le aduce într-o formă comparabilă, obiectivele exprimate cantitativ și calitativ necesită o anumită transformare și luarea în considerare a coeficienților de ponderare stabiliți subiectiv care depind de preferințele decidentului. Dacă alternativele sunt evaluate prin efectele lor asupra atingerii obiectivelor cantitative și calitative, atunci efectele cuantificate ar trebui traduse într-o scală de evaluare calitativă pentru a obține comparabilitatea rezultatelor (de exemplu, atunci când se evaluează obiectivele de profit și se asigură independența întreprinderii). Transformarea tuturor indicatorilor efectului atingerii obiectivelor pe o scară de evaluare calitativă poate fi necesară și dacă obiectivele și efectele măsurate cantitativ sunt exprimate în diferite unități (de exemplu, profitul - în unități de cost și capacitatea sau gradul de utilizare a acestora - în unități de timp sau procente).

Folosind o scală de evaluare calitativă, efectele atingerii obiectivelor pot fi rezumate numai dacă toți indicatorii de cost sunt exprimați calitativ (de exemplu, în puncte: bun = 3, satisfăcător = 2, rău = 1). Adevărat, în acest caz se ajunge din nou la calcule cantitative, sau mai precis, cvasi-cantitative.

La stabilirea mai multor obiective, după convertirea indicatorilor cantitativi ai gradului de realizare a obiectivelor în scoruri, este necesar să se înmulțească scorul corespunzător al gradului de realizare a obiectivului și un coeficient de ponderare (coeficient de importanță relativă) (definiția Wijqj) Efectul general al fiecărei alternative este calculat prin însumarea indicatorilor ponderați rezultați ai gradului de realizare a obiectivului.

O decizie rațională poate fi luată dacă există idei despre scop cu ajutorul cărora alternativele de acțiune evaluate pot fi comparate între ele în ceea ce privește consecințele lor. Ideile similare despre obiectiv ar trebui reflectate (mai mult sau mai puțin precis) atunci când se formează un model decizional. Doar formularea funcției obiectiv face posibilă evaluarea alternativelor. Sub funcția țintă se referă la reprezentarea formală sau mentală a unei reguli de decizie. Se caracterizează prin: numărul de cantități după care se ghidează decidentul (zona de definire a funcției obiectiv); funcția de preferință alternative de potrivire A și estimările preferințelor F( A a) și caracterizarea metodei de apreciere a anumitor rezultate sau distribuții de probabilitate, precum și a unui criteriu de optimizare care determină valoarea dorită a evaluării preferințelor (maximizarea acesteia sau un anumit nivel de solicitări).

Dacă PR este conștient de starea mediului extern și se concentrează exclusiv pe un indicator de obiectiv - Z, formularea funcției de preferință are următoarea formă;

Φ(A A ) = Ζ α .

Valoarea preferinței pentru alternativele de acțiune A a este egal cu valoarea corespunzătoare a indicatorului de obiectiv Ζ, maximizând valoarea preferinței Ф( A a) echivalează cu maximizarea valorii țintă.

Ideile decidentului despre preferințe pot fi, teoretic, luate în considerare în schema decizională prin formularea unei funcții de utilitate care asociază rezultatele alternativelor cu anumiți indicatori de utilitate. Dacă notăm indicatorii obiectivului ca Ζ1, Ζ2,..., Ζ z , atunci funcția de preferință va arăta ca

F( A a) = U(E A ) = U(Z 1a , Ζ 2a, ..., Ζ za ).

În cazul special al independenței complete a utilităților obiectivelor individuale, funcția poate fi estimată relativ simplu. Cât de mult va crește valoarea de utilitate? U atunci când valorile indicatorilor țintă cresc Z z (z = 1, 2, ..., Z), se determină în acest caz indiferent de efectele asupra altor obiective. Funcția de utilitate în acest caz reprezintă suma (este suplimentară):

În cazul general, există o relație între utilitatea a cel puțin unora dintre obiective, i.e. Evaluarea unui obiectiv depinde de succesul în atingerea altor obiective. Estimarea dependențelor de utilitate ridică probleme complexe în construirea de funcții de utilitate precise:

În special, este necesar să se găsească criterii de înlocuire care să simplifice funcția de preferință [vezi formula (2.1)].