Managementul eficient este una dintre cele mai importante sarcini în construcția și dezvoltarea oricărei întreprinderi; este cheia supraviețuirii într-o competiție dificilă. Investiții, inovații, piețe de vânzare și orice altceva aspecte importante dezvoltarea afacerii poate fi absolut inutilă fără un sistem de management general care funcționează corespunzător, inclusiv managementul personalului. Există mai multe modele folosite în epoca noastră, inclusiv modelul de management funcțional-țintă.
Procesul de funcționare a unei întreprinderi este strâns legat de îmbunătățirile continue necesare competitivității și viabilității organizației. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale sistemului de management este adaptarea personalului și a procesului întreprinderii la schimbările necesare. În consecință, principala funcție a managementului este de a răspunde în timp util și de a lua măsuri pentru implementarea acestor schimbări.
Structurile organizatorice ale sistemelor de management
Diferența principală diferite modele managementul constă în structura lor organizatorică. În înțelegerea obișnuită, o structură organizațională este un fel de diagramă bidimensională, asemănătoare unui arbore, care, cu ajutorul liniilor și dreptunghiurilor, spune despre domeniile de responsabilitate și subordonare (cine face ce și cine raportează cui). Dar, de fapt, această metodă de prezentare nu este capabilă să satisfacă pe deplin toate sarcinile construcției întreprinderilor moderne. În plus, cu o distribuție atât de clară orizontal-verticală a sarcinilor și responsabilităților, apar multe erori care pot distruge complet întreprinderea.
Deci, pe baza structura organizationala, există mai multe modele de management de bază.
Liniar
Presupune că toată lumea este la conducere nivelul de producție un manager separat care este pe deplin responsabil de management și raportează conducerii superioare. Acest lucru creează subordonarea verticală a managementului la toate nivelurile.
Avantajele acestui model includ posibilitatea unui management prompt și eficient; fiecare angajat are un manager și un canal de comunicare (vertical). Dar utilizarea unei astfel de structuri este justificată doar în întreprinderile mici care au puține conexiuni de producție și o gamă mică de probleme de rezolvat.
Funcţional
Caracteristic pentru mai mult mari intreprinderi cu scări mari de producție, o gamă tot mai mare de probleme care necesită soluții și un nivel organizațional și tehnic crescut.
Esența acestui model este că specialiștii sunt desemnați să îndeplinească funcții separate pe probleme specifice. Specialiștii cu profil unic sunt uniți în unități de sistem de management în scopul luării deciziilor care sunt obligatorii pentru unitățile de producție. Într-o astfel de schemă, lucrătorii au dublă subordonare. Pe de o parte se află un manager de linie, iar pe de altă parte este un manager funcțional, ale cărui instrucțiuni trebuie să le urmeze persoana care efectuează lucrarea.
Avantajul unui astfel de sistem este că uşurează managementul liniei, ceea ce le permite să acorde mai multă atenţie Managementul operational. Un dezavantaj evident este prezența multor manageri funcționali deasupra antreprenorului, ceea ce duce la o slabă coordonare a comenzilor și creează dificultăți în munca personalului. Nivelul de responsabilitate al interpreților și managerilor este, de asemenea, redus.
Sediu (liniar-funcțional)
Constă în formarea de sediu sub conducerea de linie. Sarcina lor principală este să pregătească date pentru luarea deciziilor competente în probleme speciale. Cu acest model, organele funcționale sunt subordonate unui manager de linie, care coordonează deciziile pe care le iau înainte de a le transfera în departamente. Această schemă face posibilă creșterea competenței în rezolvarea problemelor, dar, în același timp, sarcina managerilor de linie, care trebuie să primească informații complete și, pe baza acesteia, să dea ordine adecvate, crește brusc.
Structura de conducere a sediului este cea mai răspândită în industrie și este principalul model utilizat în în această etapă. Își asumă o influență redusă a serviciilor funcționale asupra activității secțiilor individuale, dar lucrează mult la nivelul managementului general al întreprinderii.
Având multe avantaje, modelul liniar-funcțional prezintă și unele dezavantaje, care se remarcă mai ales atunci când producția este mărită și conexiunile de producție devin mai complexe. Acest lucru se datorează în primul rând complicației coordonării din partea managerului de linie proporțional cu extinderea producției și ramificarea aparatului de management. Lipsa unor conexiuni puternice între serviciile funcționale afectează și acest lucru, ceea ce duce la o interacțiune slabă și la execuția paralelă a unor lucrări.
Matrice
Toate neajunsurile acestor modele au dus la căutarea unor noi sisteme capabile de la maxim satisface cerințele vremurilor noi și oferă cel mai mult management eficient. Rezultatul acestor căutări a fost dezvoltarea sistemelor de control matrice, a căror sarcină principală este de a combina eficient caracteristicile necesare sisteme diferite management.
Baza modelului funcțional-țintă al sistemului de management, care aparține și modelului matriceal, este împărțirea tuturor sarcinilor de management în două subsisteme: țintă (orizontală) și funcțională (verticală).
Subsistemele funcționale complexe includ următoarele subsisteme de control:
Subsistemele țintă includ subsistemele de control:
- îndeplinirea planului de producție și aprovizionare)
- calitatea produselor fabricate)
- resurse)
- dezvoltarea productiei)
- dezvoltare de management)
- dezvoltare sociala)
- Securitate mediu inconjurator.
Subsistemele suport se disting:
- legal)
- informativ)
- tehnic)
- normativ)
- documentație de reglementare)
- economic)
- munca de birou.
ÎN sistem comun managementul include și un subsistem de management al personalului, a cărui unitate principală este departamentul de personal. În funcție de poziția sa în structura generală și de puterile depline, el poate îndeplini mai multe sau mai puține funcții. Locația subsistemului HR este influențată de mai mulți factori:
- Statutul organizațional al serviciului și conducerea acestuia (sfera de autoritate, rangul în ierarhia întreprinderii, componența puterilor și a zonelor de influență etc.).
- Nivel dezvoltare generală organizatii.
- Atitudinea oficialilor de vârf ai companiei față de serviciul HR.
- Profesionalismul si potentialul intelectual al angajatilor departamentului de personal.
Subsistemul de management al personalului poate fi subordonat primului șef al întreprinderii sau poate fi o unitate separată în cadrul conducerii generale a întreprinderii. Totul depinde de dimensiunea întreprinderii, nivelul de dezvoltare, capacitățile și sarcinile serviciului de personal.
Astăzi, doar câteva companii mari (naționale) separă serviciul de resurse umane într-o unitate separată cu drepturi depline. Altfel, în majoritatea cazurilor serviciul de personal se ocupă numai de căutarea, primirea, contabilitatea și concedierea personalului, iar toate celelalte funcții sunt împrăștiate în alte divizii structurale ale sistemului de management.
Analiza sistemului ca instrument pentru studierea sistemelor de management include în mod tradițional studiul sistemului prin formarea scopurilor acestuia. Conceptul de scop și conceptele asociate de oportunitate și scop formează baza pentru dezvoltarea teoriei managementului. Managementul prin obiective este văzut ca un concept management modern, care afirmă că performanța sporită se realizează datorită faptului că fiecare manager are o înțelegere clară atât a propriilor obiective, cât și a obiectivelor organizației în ansamblu.
Termenul „scop” are mai multe definiții. În înțelegerea general acceptată, un scop este un „model al viitorului dorit”. În Marea Enciclopedie Sovietică, un scop este definit ca un rezultat preconceput al activității conștiente a unei persoane (întruchiparea unui plan).
În managementul organizațional, natura obiectivelor este ierarhică și există mai multe niveluri de stabilire a acestora:
1) scopul ca viitor dorit, plan (filozofia și misiunea companiei, obiectivul general care definește zona de interes);
2) scopul ca direcție generală (determinarea dezvoltării sistemului în direcția cerută), axat pe implementarea planului;
3) scopul ca urmare a activității (produse, servicii);
4) scopul ca proces (de atingere a pragului de rentabilitate sau de aprovizionare neîntreruptă cu material etc.) care asigură îndeplinirea cerinței enunțate;
5) scop ca atingerea unei anumite stări (echilibru, stabilitate, flexibilitate, adaptare), asigurarea eficienței sistemului.
În ceea ce privește scopul ca plan, putem folosi definiția academicianului N. Moiseev: „Scopul managementului este reprezentarea subiectivă a persoanei responsabile de alegerea direcțiilor despre motivele care ar trebui urmate atunci când se alege o metodă pentru atingerea scopului. ” Scopul ca direcție generală ar trebui să stabilească un anumit concept pentru dezvoltarea sistemului. Folosind terminologia lui R. Keeney și H. Ralph, se poate susține că scopul definește, ca direcție generală, o zonă de interes din care sunt derivate obiectivele de nivel inferior.
Controlul, orientarea înseamnă a da un scop uneia sau alteia acțiuni. Cea mai comună definiție a unui scop în managementul unei organizații este următoarea: un scop este rezultatul final (satisfacerea cerințelor, indicator, stare) care trebuie obținut prin selectarea și implementarea anumitor acțiuni de control asupra sistemului. Pentru un scop ca rezultat final, cuantificat sau precizat sub forma unei cerinţe (a realiza, a creşte), conceptul de „zonă de accesibilitate” este esenţial. Zona de accesibilitate este înțeleasă ca ansamblul tuturor stărilor limită ale sistemului, pe care le atinge la un moment dat sub cel mai bun control într-un sens dat. Acest concept este o abstractizare binecunoscută, un experiment de gândire, care în unele cazuri poate fi transformat într-un model strict matematic. Construirea unei zone de accesibilitate și a unei zone de interes este una dintre cele mai complexe proceduri din teoria luării deciziilor.
Mai multe despre subiectul Model țintă al sistemului de control. Cadrul conceptual pentru stabilirea obiectivelor:
- Formarea unui sistem de obiective strategice și standarde țintă care să asigure implementarea scopului principal al activităților financiare ale întreprinderii
- Etapa 1. Definirea obiectivelor strategice, elaborarea unui tablou de bord echilibrat
- Baza conceptuală a abordării cluster pentru dezvoltarea afacerilor europene
Modelul funcțional-țintă al sistemului de management al unei organizații.
Schema FCM SU pe organizațieSubsisteme țintă – atingerea obiectivelor generale ale organizației. Subsistemele complexe includ și tipuri mai specifice de subsisteme.
Sistemul UP– un set de subsisteme (management de linie, țintă, funcțional), precum și elemente (funcții pentru PM, structura organizatorică a PMMS, tehnologii și proces de PM, decizii de management privind personalul (sau personalul), informații, suport tehnic, personal și metodologic pentru procesul de management), necesar și suficient pentru implementare proces eficient planificarea, atragerea, utilizarea și dezvoltarea personalului organizației. Adică, SUP-ul include toți managerii organizației la diferite niveluri de management (niveluri superioare, mijlocii și inferioare).
Există un concept în contrast cu sistemul UE Serviciul UP(sau serviciu de personal) - ϶ᴛᴏ componența unităților de specialitate și a funcționarilor care îndeplinesc funcții în PM (departamentul de PM, departamentul de HR, departamentul de recrutare, departamentul de pregătire a personalului, departamentul de motivare și remunerare, centru de formare, manager HR, psiholog etc.). Diferența este că aici nu există departamente nespecializate (cum ar fi șeful departamentului de marketing sau contabilitate).
Descrierea jocului de afaceri
Analiza a arătat că motivul deteriorării activității unei organizații industriale este activitatea necoordonată a diviziilor funcționale ale aparatului de conducere. În plus, o serie de funcții de management care sunt atribuite departamentelor nu sunt îndeplinite. Motivul acestei situații poate fi și absența unui număr dintre cele mai importante unități țintă care îndeplinesc funcțiile de coordonare a activității unităților funcționale și suport.
Formularea problemei
1. Construiți o diagramă a modelului funcțional-țintă al sistemului de management al organizației și al personalului acesteia.
2. Enumerați funcțiile principale: subsisteme funcționale, țintă și subsisteme de suport pentru management. Numiți unitățile care poartă funcțiile acestor subsisteme.
3. Arătați care este specificul construirii unei diagrame a unui model funcțional-țintă a sistemelor de management ale organizațiilor: industriale, comerciale, de transport, construcții, credit și financiare, întreprinderi de comunicații etc.
4. Arătați care este specificul compoziției și conținutului principalelor funcții ale subsistemelor funcționale, țintă, subsistemelor de suport de management ale organizațiilor din diverse industrii enumerate în paragraful anterior.
5. Construiți o diagramă a structurii organizatorice a sistemului de management al organizației și al personalului acesteia.
Instrucțiuni
Când construiți o diagramă a unui model țintă funcțional, ar trebui să utilizați Fig. 2.1. Datorită faptului că subsistemele funcționale sunt complexe, ele trebuie împărțite în subsisteme mai simple, ale căror funcții, de regulă, sunt îndeplinite prin diviziuni separate (Tabelul 2.4).
La construirea unei diagrame a structurii organizatorice a sistemului de management întreprindere industrială folosiți ca exemplu smochinul. 2.2.
Orez. 2.1. Schema unui model funcțional-țintă a unui sistem de management pentru o organizație industrială
Orez. 2.2. Diagrama structurii organizatorice a sistemului de management al unei organizații industriale
SNT - consiliu științific și tehnic
SO - Consiliul de organizare
OPPP - departamentul de planificare a producției
PIO - departamentul de informare brevet
BRIZ - birou de raționalizare și invenție
OgMetr - secția metrolog-șef
TsZL - laborator central al uzinei
KTOS - departamentul de proiectare și standardizare tehnică
OTD si CA - departament documentatie tehnica si arhiva centrala
OGK - departament șef de proiectare
OGT-departamentul tehnolog șef
KTO TNP - departamentul de proiectare și tehnologia mărfurilor
consumul consumatorilor
OMA - departament de mecanizare si automatizare
OIH - departament de management instrumental
OGM - departament mecanic șef
OGE - departamentul inginer-șef energetic
SRL - departamentul de protectie a mediului
SSM și TV - Departamentul de Sănătate și Securitate în Muncă
DOP - departament producție și expediere
OTK - departament control tehnic
OUKP - departamentul de management al calității produselor
OMTS - departament de logistică
HVAC - departament de cooperare externă și achiziții
Tr.O - departament transport
OS - departament de vânzări
OM - departamentul de marketing
AHO - departament administrativ și economic
Banca Centrala - contabilitate centrala
PEO - departamentul de planificare și economie
OOTiZ - departamentul organizarii muncii si salariile
FO - departament financiar
OOPU - departament de organizare și management al producției
OOPU - departament sisteme automatizate management
IVC - centru de informare și calcul
OK - departamentul de resurse umane
OPK - departamentul de pregătire a personalului
OSBO - departamentul de servicii sociale și consumatori
Locuințe și servicii comunale - compartimentul locuințe și servicii comunale
VOKhR - securitate paramilitară
OK - departamentul de construcții de capital
OVES - departamentul de relații economice externe
ORP - departament dezvoltare productie
DUO - departament contractual si juridic
OOD - departament general de lucru de birou
Tabelul 2.4
COMPOZIȚIA SUBSISTEMELOR FUNCȚIONALE COMPLEXE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL UNEI ORGANIZĂȚII INDUSTRIALE
Schema FCM SU pe organizație
Subsisteme țintă – atingerea obiectivelor generale ale organizației. Subsistemele complexe includ și tipuri mai specifice de subsisteme.
Sistemul UP– un set de subsisteme (management de linie, țintă, funcțional), precum și elemente (funcții pentru PM, structura organizatorică a PM, tehnologii și proces de PM, decizii de management privind personalul (sau personalul), informații, tehnice, de personal și metodologice suport al procesului PM), necesar și suficient pentru implementarea unui proces eficient de planificare, atragere, utilizare și dezvoltare a personalului organizației. Adică, sistemul de management include toți managerii organizației la diferite niveluri de management (nivelurile superioare, mijlocii și inferioare).
Există un concept în contrast cu sistemul UE Serviciul UP(sau serviciu de personal) este o alcătuire de unități specializate și funcționari care îndeplinesc funcții în PM (departamentul de PM, departamentul de HR, departamentul de recrutare, departamentul de pregătire a personalului, departamentul de motivare și remunerare, centru de formare, manager HR, psiholog etc.). Diferența este că nu există departamente nespecializate (cum ar fi șeful departamentului de marketing, departamentului de contabilitate).
