Un instrument modern de gestionare a dezvoltării unei organizații în fața schimbărilor crescânde din mediul extern și a incertitudinii asociate este metodologia managementului strategic.
Practica arată că acele organizații care efectuează planificare și management strategic integrat au mai mult succes și obțin profituri semnificativ mai mari decât media industriei. Mulți planificatori cu experiență și oameni doar energici nu obțin succesul dorit datorită faptului că își răspândesc forțele încercând să ajungă pe cât mai multe piețe, să producă cât mai multe produse diferite și să satisfacă nevoile diverselor grupuri de clienți. Pentru succes, sunt necesare o concentrare intenționată a forțelor și o strategie aleasă corect. Cu alte cuvinte: cine își planifică mai bine strategia, obține succesul mai repede.
Modelul de management strategic al organizației este prezentat în Figura 5.
Orez. 5
Strategia aleasă a organizației va determina dezvoltarea viitoare a organizației și, în consecință, în ce tipuri de activități va fi angajată. Dar la baza conducerii unei organizații nu se află doar dezvoltarea unei strategii, ci și adaptarea acesteia la specificul activităților organizației cu implementarea ulterioară în etape.
Strategia vizează consolidarea poziției organizației și asigurarea coordonării tuturor mișcărilor și acțiunilor unităților sale.
Rolul strategiei este prezentat în Figura 6.
Orez. 6
Necesitatea strategiei în activitățile organizației
Deci, mai detaliat strategia organizației este prezentată în Figura 7.
Orez. 7
Strategia folosită de orice organizație devine rapid tipică, adică. încetează să ofere avantaje competitive, dar generează totuși schimbări în contextul general al concurenței. Prin urmare, trebuie acordată o atenție deosebită gestionării acestor schimbări, ceea ce necesită utilizarea corectă acest proces.
Prin urmare, management strategic organizațiile trebuie să rezolve trei probleme care sunt interconectate.
1. Managementul strategiei de piata Dezvoltarea, implementarea si rafinarea strategiilor pentru a castiga piata. Strategia este mijlocul prin care se schimbă relațiile unei organizații cu partenerii și concurenții. Acest lucru îi conferă un avantaj competitiv.
2. Managementul organizatiei: schimbari interne in organizatie care determina atat actiunile acesteia pe piata cat si directia acestor actiuni. Fără astfel de schimbări, organizația nu poate spera să-și schimbe caracteristicile de TOP (totalitatea echipamentelor tehnice ale companiei, structura organizationalași abilitățile profesionale ale managerilor și angajaților săi). Acest lucru îi permite să răspundă în mod adecvat la schimbările din mediu, să se adapteze la acestea și să le folosească în propriile scopuri.
3. Implementarea managementului strategic: interacțiunea dintre strategie (ceea ce face organizația pe piață) și procesele organizaționale (ce se întâmplă în organizația însăși). Pe parcursul acestei cărți, ne vom uita la modul în care evoluează managementul strategic, deoarece acesta determină în mare măsură dacă o companie poate câștiga piața astăzi și modul în care se poziționează pentru viitor.
Necesitatea managementului strategic în condițiile rusești se explică prin următoarele motive. În primul rând, în ultimii zece ani, mediul în care își desfășoară activitatea organizațiile interne s-a schimbat radical. Situația economică instabilă a multor organizații se datorează lipsei de cunoștințe economice profunde, abilități manageriale și experiență de lucru într-un mediu competitiv în rândul majorității managerilor, nevoii de adaptare a organizației la condițiile de mediu în continuă schimbare.
În al doilea rând, îndepărtarea de la planificarea centralizată, privatizarea și întregul curs al transformărilor economice din Rusia necesită ca managerii să fie capabili să prevadă, să formuleze o strategie, să determine avantaje și avantaje competitive, să elimine amenințările și pericolele strategice, adică să folosească toate instrumentele strategice. management. În al treilea rând, aplicarea ideilor și principiilor managementului strategic, nevoia de schimbări în sistemul de management sunt relevante nu numai pentru companiile mari, care au fost asociate cu apariția managementului strategic, ci și pentru întreprinderile mijlocii și chiar mici. Daca mai devreme se credea ca cel mare are sanse mai mari de a castiga competitia fata de cel mic, acum devine din ce in ce mai clar ca cel mai rapid obtine avantajul competitiv.
Accelerarea schimbării în mediu inconjurator, apariția de noi solicitări și schimbări în poziția consumatorului, creșterea concurenței pentru resurse, internaționalizarea afacerilor, apariția de noi oportunități de afaceri, adesea complet neașteptate, dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor. la viteza fulgerului, disponibilitate largă tehnologii moderne, schimbarea rolului resurselor umane, precum și o serie de alți factori au condus la o creștere bruscă a importanței managementului strategic.
Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie unică pentru toate companiile, la fel cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare organizație este unică în felul său, iar procesul de elaborare a unei strategii pentru fiecare organizație este unic, deoarece depinde de poziția companiei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile acesteia. a bunurilor pe care le produce sau a serviciilor pe care le furnizează, starea economiei, mediul cultural și multe altele.
În același timp, există o serie de puncte fundamentale care ne permit să vorbim despre câteva principii generalizate pentru implementarea managementului strategic. Desigur, ar trebui să-ți amintești mereu asta management strategic- acesta este în primul rând un produs al creativității managementului de vârf, dar în același timp putem vorbi despre o anumită teorie a managementului strategic, cunoașterea căreia vă permite să gestionați mai eficient organizația.
De asemenea, îmbunătățirea structurii organizaționale a unei organizații axată pe inovare este prezentată în Figura 8.
strategie de organizare diversificată de creştere
Orez. 8
Necesitatea unei strategii se explică și prin alternativitate, adică. o trăsătură distinctivă a procesului de planificare a strategiei, care este asociată cu necesitatea de a face alegeri strategice constante. Elementele principale ale acestei alegeri sunt misiunea și scopurile, strategiile, obiectivele strategice, programele, resursele și modalitățile de distribuire a acestora. Astfel, Figura 9 prezintă elementele unei alegeri strategice.
Orez. 9
Toate organizațiile dintr-un mediu extrem de competitiv și în schimbare rapidă nu trebuie să se concentreze doar pe starea internă a lucrurilor, ci și să dezvolte o strategie pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. Astăzi impune necesitatea unui astfel de management, care să asigure adaptarea sistemului la un mediu în schimbare rapidă.
O strategie clară și bine motivată va permite nu numai evitarea riscurilor, realizarea potențialului de creștere, gestionarea rațională a resurselor, dar și creșterea capacității de gestionare a organizației. Construirea unui sistem clar de planificare strategică, definirea obiectivelor strategice pentru management și modalitățile de atingere a acestora sunt componentele succesului fiecărei organizații.
Deci, putem trage o concluzie din tot materialul studiat și revizuit. Vorbind mai formal, o strategie este o imagine a viitorului, precum și un program clar de acțiuni pentru a o construi. Dacă luăm în considerare mediul intern al organizației, atunci strategia este un integrator al structurii țintă a organizației. Organizarea este eterogenă.
Sunt multe grupuri acolo. Fondator (sau fondatori), acționari, investitori, conducere, angajați, afaceri ca atare...
Și fiecare grup are propriile sale interese. Mai mult, chiar și în cadrul grupurilor există interese diferite. De exemplu, unii acționari se gândesc doar la profiturile de astăzi, în timp ce alții sunt mai preocupați de dezvoltarea afacerii și, în consecință, de profiturile viitoare. Și aceasta este doar una dintre posibilele contradicții. Sunt multe dintre ele.
Și cresc pe măsură ce organizația se extinde. Iar mediul extern oferă din ce în ce mai multe opțiuni de acțiune. Ca rezultat - dispersarea scopurilor, fermentarea minților, entropia. Deci, o strategie clară agreată de toate grupurile de interese permite integrarea „vectorilor” diferitelor grupuri de purtători de obiective.
Dar acesta nu este cel mai important lucru. Principalul lucru este că strategia nu permite afacerii să „stagneze”. Dacă definim valoarea managerială a strategiei din punctul de vedere al organizației ca atare, atunci putem spune că strategia dă organizației un impuls de dezvoltare.
Nu toate organizațiile au nevoie de o strategie sistematică, structurată.
Aici, faza ciclului de viață al unei organizații joacă un rol foarte important. Pe măsură ce organizația avansează prin fazele ciclului de viață, strategia trece de la un vis care trăiește în mintea și inima fondatorului într-un document clar structurat care stă la baza vieții companiei.
Iar liderii organizației trebuie să vadă foarte clar mișcarea companiei lor de la o fază la alta și să construiască o strategie într-un mod adecvat. În același timp, trebuie menționat că unele startup-uri aflate deja în fazele incipiente se gândesc serios să prescrie cel puțin prevederile cheie ale strategiei organizației. La urma urmei, aceasta este baza unui plan de afaceri. Încă o dată, este important să vezi tiparele și să aplici anumite instrumente de management locului. Trebuie subliniat faptul că o implicare serioasă în managementul strategic necesită calificări manageriale înalte ale managerilor companiei, precum și o mare voință managerială a liderului. Acest lucru nu este, de asemenea, cazul tuturor organizațiilor.
Aducerea pe piață a unui nou medicament durează 10-15 ani și costă sume astronomice. Privind piata tehnologia Informatiei, apoi acolo contul poate merge luni sau chiar zile. La determinarea perioadei pentru care se elaborează o strategie, trebuie pornit de la următorii factori: ciclul tehnologic al produsului (ca în exemplul cu produsele farmaceutice), dinamica generală a pieței/industriei, viziunea fondatorului și nivelul de mobilitate al macromediului de afaceri. Acesta din urmă este adesea ignorat. Cu toate acestea, lanțurile cauză-efect s-au scurtat, iar schimbările care au loc la nivel macro (tehnologie, societate, economie, politică etc.) „ating” afaceri mult mai repede.
În ceea ce privește revizuirea strategiei, în conditii normale sesiunile strategice anuale sunt suficiente. Cu condiția, desigur, să nu existe modificări care ar putea afecta strategia. De obicei, acestea sunt schimbări în mediul extern (mai des) sau în cel intern. Apoi, dacă organizația are abilitățile de management strategic, își va revizui rapid strategia situațional.
Procesul strategic este o mișcare constantă între prezent și viitor. Și nu este ușor. Este necesar să fim atât în „viitorul luminos”, cât și în „prezentul aspru”. Pe de o parte, pentru a scăpa de restricțiile care există astăzi, pe de altă parte, pentru a nu „zbura departe” foarte departe. Inventarea lucrurilor legate de dezvoltarea companiei, iar apoi implementarea lor grea în modul de management operațional. Este nevoie de o disciplină mentală specială.
Există echipe care sunt capabile să rezolve probleme pentru dezvoltarea companiei. Se numesc „echipe armonioase”. Principiile lor: prezența unei sarcini clare; echipa are autoritate, putere și expertiză în sarcina în cauză; relație specială cu timpul; existența regulilor de muncă; disponibilitatea tehnologiilor pentru dezvoltarea și luarea deciziilor; logistica echipei; o atmosferă specială care încurajează cooperarea, învățarea și dezvoltarea; repartizarea rolurilor. Cu toate acestea, în spatele fiecăruia dintre aceste principii se află o filozofie și instrumentele specifice care decurg din aceasta.
Ca obiect de studiu, am ales întreprinderea OOO „Tandem” a rețelei comerciale de magazine „Grant”.
Această companie este angajată în vânzarea de produse chimice de uz casnic, cosmetice și parfumuri.
Magazinul este situat la adresa: Zelenograd, st. Krasnoarmeyskaya, 77 de ani.
Întreprinderea de rețea comercială „Grant” a fost fondată în 2004 în orașul Zelenograd, iar din 2006 au început să se deschidă filiale în alte regiuni ale Rusiei.
Scopul si obiectul activitatii societatii este vanzarea de marfuri cu amanuntul.
Tandem LLC, lanțul de magazine Grant ocupă o suprafață de 1000 de metri în orașul Zelenograd. Pe acest teritoriu există o clădire administrativă cu 2 etaje. Întreprinderea are un depozit - produse din import (produse chimice de uz casnic vândute în magazinele Grant). Capitalul autorizat Tandem LLC este de 17 milioane de ruble.
Conducerea lanțului de retail Grant, pentru a controla activitatea întreprinderii și a angajaților săi, desfășoară diverse întâlniri și inspecții, cum ar fi:
consiliu de administrație (se desfășoară de 2 ori pe săptămână; subiect în discuție: planuri strategice de dezvoltare a întreprinderii);
întâlnire de planificare (desfășurată de 2 ori pe săptămână; participați: CEO, șefii tuturor departamentelor; subiect în discuție: activități curente ale întreprinderii);
întâlnire de producție (se desfășoară o dată la 2 săptămâni; participare: director general și director comercial, subiect în discuție: dezvoltarea producției, dezvoltarea și introducerea de noi tipuri de produse);
Compania angajează un specialist în planificare strategică. El elaborează un plan de afaceri pentru anul, calculează performanța economică și financiară a rețelei de tranzacționare. Responsabilitățile sale includ și determinarea volumului optim de vânzări pentru a crește profiturile întreprinderii.
Scopul strategic al întreprinderii este creșterea anuală a vânzărilor de mărfuri cu 15%.
Caracteristicile factorilor de mediu
Orice întreprindere este situată și funcționează în mediu. Fiecare acțiune a întreprinderii este posibilă numai dacă mediul permite implementarea acesteia. Dar condițiile pentru găsirea unei întreprinderi sunt în continuă schimbare. Acest lucru se datorează varietății relațiilor care se dezvoltă între acesta și diverse entități economice. Totalitatea acestor relații este conceptul de mediu extern, care determină în mare măsură natura întreprinderii. Pentru a determina strategia comportamentului întreprinderii și a o pune în practică, este necesară o înțelegere aprofundată a mediului extern, a tendințelor de dezvoltare a acestuia și a locului pe care îl ocupă întreprinderea în acesta. Mediul extern în managementul strategic este considerat ca o combinație a două subsisteme relativ independente: macromediul și mediul imediat.
Mediul extern este o sursă care alimentează organizația cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul intern la nivelul corespunzător. Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire. Sarcina managementului strategic este de a asigura interacțiunea organizației cu mediul, ceea ce i-ar permite să-și mențină potențialul la nivelul necesar atingerii obiectivelor.
Pentru studiul eficient al stării componentelor macro-mediului organizației, a sistem special urmărirea mediului extern. Acest sistem ar trebui să realizeze atât comportamentul observațiilor speciale asociate cu unele evenimente speciale, cât și comportamentul observațiilor regulate (de obicei o dată pe an) a stării factorilor externi importanți pentru organizație. Observațiile pot fi făcute în multe moduri diferite. Cele mai comune metode de observare sunt:
Analiza experienței întreprinderii;
Studierea opiniilor angajaților organizației;
Conducerea de întâlniri și discuții în cadrul organizației.
Studiul componentelor macromediului nu trebuie să se încheie doar cu o declarație a stării în care se aflau sau se află acum.
De asemenea, este important să se dezvăluie tendințele care sunt caracteristice schimbării stării factorilor individuali și să încerce să prezică tendințele de dezvoltare a acestor factori pentru a prevedea la ce amenințări se poate aștepta organizația și ce oportunități se pot deschide pentru aceasta în viitor.
Sistemul de analiză a macromediului dă efectul dorit: dacă este susținut de macromediu, este strâns legat de sistemul de planificare din organizație și, în sfârșit, dacă munca analiștilor care lucrează în acest sistem este combinată cu munca. de specialiști strategici care sunt capabili să urmărească relația dintre datele privind starea macromediului și obiectivele strategice ale organizației și să evalueze aceste informații din punct de vedere al amenințărilor și oportunităților suplimentare de implementare a strategiei organizației.
Studiul mediului imediat al organizaţiei are ca scop analiza stării acelor componente ale mediului extern cu care organizaţia este în interacţiune directă.
Analiza cumparatorului.
Analizarea cumpărătorilor ca componente ale mediului imediat al întreprinderii are ca scop în primul rând alcătuirea unui profil al celor care cumpără produsul vândut de întreprindere. Studierea cumpărătorilor permite organizației să înțeleagă mai bine câte vânzări pot fi așteptate, în ce măsură cumpărătorii sunt angajați față de produsul acestei organizații, cât de mult poate extinde cercul potenţiali cumpărători la ce se așteaptă produsul în viitor și multe altele.
Un profil de cumpărător poate fi alcătuit în funcție de următoarele caracteristici:
Locatie geografica;
Caracteristici demografice (vârstă, educație, domeniu de activitate etc.);
Caracteristici socio-psihologice (poziție în societate, stil de comportament, gusturi, obiceiuri etc.);
Relația cumpărătorului cu produsul (de ce cumpără acest produs, dacă el însuși este utilizator al produsului, cum evaluează produsul etc.).
Studiind cumpărătorul, întreprinderea înțelege și ea însăși cât de puternică este poziția sa în raport cu acesta în procesul de negociere.
Există o serie de factori care determină puterea de tranzacționare a cumpărătorului, care trebuie descoperiți și studiati în procesul de analiză. Acești factori includ:
Raportul dintre gradul de dependență a cumpărătorului de vânzător cu gradul de dependență a vânzătorului de cumpărător;
Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
Nivelul de conștientizare a cumpărătorului;
Disponibilitatea produselor de înlocuire;
Costul pentru cumpărător al trecerii la alt vânzător;
Sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de cost total achizitii facute de acesta, din concentrarea sa pe o anumita marca, din prezenta unor cerinte de calitate a marfurilor, din suma venitului sau.
Vânzările de bunuri ale rețelei de tranzacționare Grant se realizează prin magazine.
Construirea viitoare a capacităților ar trebui să se concentreze asupra implementării de către echipele lor temporare de dezvoltare. Sistemul presupune, de asemenea, că liderii SBU gestionează atât activități operaționale, cât și strategice și sunt responsabili pentru formarea p-ri-were și dezvoltarea SBU-urilor lor în interesele corporative ale companiei.
semn distinctiv proiectele se concentrează pe atingerea obiectivelor strategice, și nu pe activitatea diviziilor firmei. Proiectele sunt create pe o bază temporară, nu permanentă, în managementul proiectelor, defalcarea pe etape este diferită de perioada anuală. Alocarea fondurilor vizate pentru activități strategice (bugete separate ale programelor strategice) reprezintă o pârghie eficientă pentru gestionarea dezvoltării companiei. Astfel, problema generală este de a asigura un echilibru între orientarea strategică și actuală a întreprinderii, între problemele actuale și viitoare, iar pentru aceasta se recomandă organizarea unui sistem de management dual al sarcinilor curente și sarcinilor strategice. În acest sens, trebuie remarcat faptul că există un alt instrument util care este utilizat pe scară largă în procesul de implementare a planurilor. Acestea sunt proceduri sau reglementări.
Implementarea unui răspuns adecvat 1. Introducerea unui sistem de management organic dublu (activitățile tactice și strategice ale organizației) 2. Efectuarea unui control țintit asupra schimbărilor strategice 3. Implementarea unei remunerații țintite pentru activități strategice eficiente 4. Menținerea unui buget strategic
Coordonarea internă include coordonarea activităților strategice pentru a reflecta (a lua în considerare) punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii pentru a realiza integrarea eficientă a eforturilor și capacităților interne.
Coordonarea internă implică coordonarea activităților strategice pentru a reflecta punctele forte și punctele slabe ale organizației pentru a realiza o integrare eficientă a operațiunilor interne. Asigurarea operațiunilor interne eficiente în întreprindere este o parte integrantă a activităților de management.
Poziția față de activitățile strategice ale concurenților
În al doilea rând, marketingul este activitate strategică, care vizează dezvoltarea companiei pe piață și procesele inovatoare din aceasta. Ca și în cazul tuturor investițiilor, o alegere cheie a managementului este să decidă ce fel de relații cu clienții dorește să stabilească și să dezvolte. În mod evident, vânzătorul trebuie să-și limiteze obligațiile atât în raport cu partenerii cu care el
Coordonarea internă este legată de activitățile strategice ale firmei prin aceea că ajută la identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia pentru a realiza integrarea eficientă a operațiunilor interne.
O evaluare a cât de bine funcționează strategia actuală. Include o trecere în revistă a performanței strategice anterioare a organizației și identificarea relației logice părți separate strategii.
Cei mai evidenti indicatori ai activitatii strategice sunt urmatoarele prevederi
Rețineți că puterea rezistenței este direct proporțională cu rata de creștere a schimbării. Cercetătorii care studiază fenomenul rezistenței sistemelor citează legea de planificare a lui Gresham, care afirmă că Activitatea operațională continuă, de rutină, repetitivă, tinde să excludă activitatea strategică nouă, episodică.
Niciun sistem de producție nu funcționează în vid, este într-un mediu foarte diferențiat. Mediul extern include toate forțele și instituțiile, în special pe cele de piață, cu care organizația se confruntă în activitățile sale operaționale și strategice. Tot ceea ce poate fi numit în afara organizației poate fi inclus în acest concept, deoarece toate elementele mediului îl pot influența, adică afectează în ceea ce privește funcționarea sa și, în primul rând, eficacitatea managementului său3. Nevoile de comunicare ale organizației depind de factorii de mediu. Dacă ar fi necesar să se analizeze despre ce vorbesc, scriu și citesc de fapt oamenii dintr-o organizație, atenția principală ar trebui să se concentreze asupra unor aspecte care sunt legate de nevoile de interacțiune informațională cu
Note de curs și linii directoare
"Planificare strategica
în municipii"
Novorossiysk 2015
| Introducere ……………………………………………………………………. | |
| 1. Tipuri de planificare ……………………………………………………... | |
| 2. Concepte și termeni de bază utilizați în planificarea strategică ………………………………………………………………………… | |
| 3. Tipuri de documente de planificare ……………………………………. | |
| 4. Legitimarea și legalizarea documentelor de urbanism …………… | |
| 5. Activități strategice ……………………………………… | |
| 6. Bazele metodologice ale planificării strategice ………. | |
| 7. Principiile planificării strategice teritoriale ……. | |
| 8. Principii de formare a conceptului de dezvoltare socio-economică integrată a municipiului …………….. | |
| 9. Etapele pregătirii documentelor de planificare strategică | |
| 10. Etape de dezvoltare și coordonare a conceptelor regionale și municipale de dezvoltare socio-economică strategică ………………………………………………………. | |
| 11. Esența și structura conceptului de dezvoltare socio-economică a municipiului ……………………………….. | |
| 12. Procedura de formare a conceptului de dezvoltare socio-economică a municipiului ……………………………….. | |
| 13. Analiza condițiilor de plecare și evaluarea situației inițiale ……….. | |
| 14. Obiective strategice dezvoltare sociala ……………………… | |
| 15. Formarea alegerii strategice a municipiului …………………………………………………………………… | |
| 16. Obiective strategice ale dezvoltării economice ………………….. | |
| 17. Politica socio-economică locală …………………….. | |
| 18. Coordonarea intereselor ……………………………………………. | |
| 19. Mecanismul de implementare a conceptului de dezvoltare socio-economică ………………………………………………………………….. | |
| 20. Proiecte emblematice ………………………………………………………. | |
| Întrebări pentru control ……………………………………………………….. | |
| Concluzie ……………………………………………………………………… | |
| Literatură ……………………………………………………………………. | |
| Anexa 1. Structura aproximativă a conceptului dezvoltare strategică districtul municipal ………………………………………… | |
| Anexa 2. Structura aproximativă a programului de dezvoltare socio-economică integrată a raionului municipal ……… |
Introducere
În timpul radicalului reforma economicaîn Rusia, la începutul anilor 90 ai secolului al XX-lea, fundamentele economie administrativăși, în special, sistemul de planificare directivă a fost distrus. Alături de aspectele pozitive ale acestui proces au fost relevate și aspectele negative asociate cu demontarea completă a principiului de planificare în management, au existat opoziții între plan și piață.
La nivel municipal, procesul de distrugere a sistemului de planificare existent s-a exprimat, în special, în restrângerea unor activități intenționate și loc de munca permanent pe o analiză cuprinzătoare a situației socio-economice care se dezvoltă în teritoriu, previzionarea dezvoltării economiei, a sferei sociale, formarea de programe etc. Ca urmare, organele de planificare din structurile administrației regionale și municipale au fost aproape complet desființate, s-au pierdut bazele de informații formate anterior pentru prognoză și calcule analitice și a existat o ieșire de personal calificat din sfera amenajării municipale.
În contextul noului mecanism economic care se conturează în Rusia, un principiu centralizat este o necesitate obiectivă pentru rezolvarea problemelor de natură intersectorială și teritorială, care, la rândul său, necesită utilizarea unor metode și forme adecvate de planificare la toate nivelurile de guvern.
De aceea planificarea strategică ar trebui să fie considerată un instrument solutie eficienta o serie de probleme specifice ale dezvoltării socio-economice complexe a entităților constitutive ale Federației Ruse și a municipalităților, care completează mecanismele de management ale pieței și nu le contracarează.
Tendința emergentă de utilizare a instrumentelor de planificare strategică în practica managementului municipal și revigorarea structurilor de planificare municipală nu poate fi decât salutată, totuși încercările de analiză a documentelor de proiect elaborate care caracterizează dezvoltarea strategică a municipiilor (concepte, planuri strategice, planuri de prognoză, etc.). etc.) indică faptul că au o serie de neajunsuri de natură fundamentală.
Prin urmare, este necesar să se ofere specialiștilor în planificare și management municipal un cadru metodologic care să poată îmbunătăți semnificativ calitatea planificării strategice.
Tipuri de planificare
Tipurile și metodele de planificare sunt larg cunoscute, așa că ne vom concentra doar asupra lor. descriere scurtași asupra caracteristicilor aplicării lor în administrația municipală.
Luând în considerare principalele forme de activitate ale corpurilor administrația locală (finanţare bugetară, administrarea, executarea funcțiilor municipale, prestarea serviciilor municipale, reglementarea legală) planificarea în administrația municipală poate fi împărțită în planificarea financiară, planificarea acțiunilor și planificarea politicilor.
Fără să ne oprim în detaliu asupra problemelor de planificare financiară care sunt un subiect separat Pentru luare în considerare, observăm că principala formă de planificare financiară în administrațiile locale a fost și rămâne pregătirea unui proiect de buget local pentru un an. În același timp, o dată cu planificarea bugetară, se înrădăcinează treptat și planificarea financiară (bugetară) pentru cei doi ani care urmează perioadei bugetare de un an, precum și (deși în cazuri mai rare) pregătirea echilibrului financiar al teritoriului. . Și dacă vorbim serios despre planificarea strategică pentru dezvoltarea municipalităților, atunci fără aceste forme relativ noi de planificare financiară, planificarea strategică și managementul strategic devin impracticabile.
Prin planificare a acțiunii înțelegem pregătirea planurilor de acțiune care să fie implementate într-o anumită perioadă de planificare, evidențiind din acestea activități legate de elaborarea și adoptarea actelor juridice municipale (planificarea lucrărilor de reglementare).
Pe perioada de planificare iasă în evidență planificare pe termen scurt, mediu și lung. În administrația municipală, de regulă, planificarea pe termen scurt este înțeleasă ca planificare pe o perioadă de până la un an, pe termen mediu - pentru o perioadă de până la trei ani (uneori până la cinci ani), pe termen lung - pentru o perioadă mai mare de trei (mai mult de cinci) ani.
Unii autori identifică planificarea pe termen lung, în special pentru perioade mai mari de zece ani, cu planificarea strategică. Această poziție pare a fi incorectă, deoarece, prin introducerea conceptului planificare strategica, trebuie să ne potrivim cu ea planificare tactică. Aceste două tipuri de planificare diferă în esență nu în termeni, ci în scopurile activității planificate. Obiectivele strategice (fundamentale) de dezvoltare a municipiului sunt atinse în general pe o perioadă lungă, dar pot fi atinse pe termen mediu și chiar pe termen scurt, în funcție de condițiile inițiale care există la momentul dezvoltării și adoptării planurile strategice și resursele pentru implementarea acestora. Planificarea tactică se concentrează pe atingerea acelor obiective intermediare și pe rezolvarea acelor sarcini care contribuie la atingerea obiectivelor strategice. Prin urmare, în planificarea strategică, trebuie în primul rând să răspundem la întrebarea ce ar trebui realizat, în planificarea tactică, cum se poate realiza acest lucru.
Concepte și termeni de bază utilizați în planificarea strategică
Când luăm în considerare problemele de planificare strategică și management strategic în municipalități, vom folosi următoarele concepte și termeni de bază.
Funcții prioritare municipalitate - industrii și activități cheie definite ca „poli de dezvoltare economică” ai municipiului (industrii de specializare, formatoare de oraș, dominante, propulsive, adică cu efect multiplicator).
Scopul de dezvoltare formarea municipală - rezultatul rezonabil așteptat (planificat), determinat calitativ (verbal, la nivel de conținut), cantitativ și în timp.
alegere strategică municipalitate - un set de funcții prioritare, a căror implementare în perspectiva avută în vedere ar trebui să asigure realizarea obiectivelor principale ale dezvoltării socio-economice integrate a municipiului.
Tipuri de documente de planificare
Să definim tipurile și lista documentelor de planificare de bază, a căror prezență este de dorit în fiecare municipalitate.
Documentul de bază pentru planificarea ulterioară a activităților este conceptul de dezvoltare socio-economică a municipiului – un document de prognoză și analitică care conține un sistem de idei despre alegerea strategică, obiectivele strategice și prioritățile de dezvoltare a teritoriului, principalele prevederi ale strategiei și politicii socio-economice în contextul componentelor sale individuale și al mijloacelor de realizare a obiectivelor. a stabilit.
Următorul în ierarhia documentelor de planificare este plan strategic– un scurt document de prezentare care conține un sistem de măsuri și proiecte menite să creeze condiții pentru implementarea funcțiilor prioritare identificate ca alegere strategică.
Dezvoltare în continuare Sistemul documentelor de planificare se bazează pe rezolvarea întrebării cum (cu utilizarea a ce resurse, de către cine, prin ce activități, în ce interval de timp) conceptul și, în consecință, planul strategic de dezvoltare socio-economică. al municipiului poate fi implementat. Un document de planificare generală care răspunde la această întrebare este program integrat de dezvoltare socio-economică formare municipală - un document de prognoză și proiect care implementează conceptul, care conține un set de activități legate de resurse, executori și termene de implementare a măsurilor care vizează atingerea obiectivelor de dezvoltare socio-economică și implementarea unei alegeri strategice.
Având în vedere că managementul actual al economiei municipale vizează asigurarea funcționării sistemelor de susținere a vieții și a sferei sociale a municipiului, iar fără dezvoltarea tuturor domeniilor și domeniilor de activitate, stagnarea acestora este inevitabilă, planificarea și implementarea pe termen lung. a metodelor de management program-proiect în toate sectoarele economiei municipale este de mare importanţă. Acest lucru este servit de dezvoltarea și adoptarea unor programe care sunt mai „concentrate îndeaproape” decât programul cuprinzător de dezvoltare socio-economică a municipiului în anumite zone și zone ale administrației municipale.
Astfel de programe sunt programe vizate- programe care vizează atingerea obiectivelor individuale de dezvoltare (obiective de dezvoltare într-un domeniu sau într-o direcție de activitate), de exemplu, programe de dezvoltare a educației, îngrijirii sănătății, locuințe etc., programe pentru componente individuale ale acestor zone și zone - programe de informatizare școlară, dotarea instituțiilor medicale cu echipamente de diagnosticare, dezvoltarea construcției de locuințe individuale, precum și programe departamentale- programe în domeniile de activitate ale organelor (diviziunilor structurale) ale administraţiei locale.
În unele cazuri, programele țintă și departamentale pot să nu difere în ceea ce privește obiectivele și conținutul, dar diferă în modul în care sunt adoptate și alocarea resurselor pentru implementare. Programele țintă sunt dezvoltate și adoptate în ordine generală stabilite pentru elaborarea și adoptarea programelor de dezvoltare ale municipiului, fondurile pentru implementarea acestora sunt prevăzute în bugetul local pe secțiuni, subsecțiuni și linii separate. Programele departamentale sunt elaborate și adoptate de organele (diviziunile structurale) ale administrației locale și se implementează pe cheltuiala fondurilor prevăzute în bugetul local pentru implementarea activităților curente în domeniile relevante. De regulă, programele departamentale sunt un ansamblu de activități desfășurate de organele (structurale) unități ale administrației locale în modul managementului curent, dar în același timp structurate și interconectate, ca și în alte programe, din punct de vedere al scopurilor și resurse.
Disponibilitatea documentelor planificare avansată, planificarea dezvoltării socio-economice nu împiedică adoptarea planuri operaționale- săptămânal, lunar și trimestrial.
Implementarea programelor și planurilor de dezvoltare este în mare măsură asigurată de implementarea unui set de proiecte, care sunt înțelese ca activități caracterizate prin următoarele caracteristici:
Acestea au ca scop atingerea unor obiective specifice;
Ele presupun executarea coordonată a activităților interconectate.
Ele au o întindere limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit;
Toate sunt unice într-o anumită măsură. Pentru că managementul de proiect este un fel deosebit activitatea în sensul ei modern este destul de nouă, să o comparăm cu managementul tradițional (tabelul 1).
Luate împreună, toate aceste concepte, programe, planuri și proiecte, tipuri și etape de planificare constituie un sistem integral de planificare în administrația municipală, care asigură funcționarea intenționată, previzibilă și durabilă a economiei municipale și dezvoltarea municipiului. Ierarhia principalelor documente de planificare în administrația municipală este prezentată în Schema 1.
Tabelul 1. Diferențele dintre managementul tradițional
si management de proiect
Schema 1. Ierarhizarea documentelor de planificare în administrația municipală
Legitimarea si legalizarea documentelor de urbanism
Întrucât administrațiile locale sunt autorități publice, legitimarea (obținerea consimțământului comunității locale) și legalizarea (acceptarea/aprobarea în modul prescris) a documentelor de planificare este deosebit de importantă pentru acestea.
Legitimarea planurilor și programelor de dezvoltare a municipiului poate fi realizată căi diferite. În special, lege federala din 6 octombrie 2003 Nr 131-FZ „On principii generale organizațiile locale de autoguvernare din Federația Rusă” prevede astfel de forme de participare civică la autoguvernarea locală, cum ar fi un referendum local, o adunare a cetățenilor, o întâlnire și o conferință a cetățenilor, un sondaj asupra cetățenilor, audieri publice, fiecare dintre acestea poate fi folosit pentru o discuție amplă a planurilor și programelor de dezvoltare a unei municipalități. În plus, discuția lor poate fi organizată în fonduri locale mass-media, inclusiv cele stabilite de guvernele locale. Dar Atentie speciala ar trebui acordate două dintre aceste forme - referendumul local și audierile publice.
Problemele deosebit de importante și fundamentale ale dezvoltării municipiului pot fi supuse unui referendum local, în timp ce decizia luată la referendumul local este supusă executării obligatorii pe teritoriul municipiului. Adică, în cazul în care la un referendum local se obține acordul populației cu direcțiile propuse pentru dezvoltarea municipiului, aceste direcții capătă cea mai mare legitimitate.
Audierile publice nu asigură o astfel de legitimitate a planurilor și programelor de dezvoltare adoptate, totuși, Legea federală menționată prevede în mod expres obligația de a prezenta proiecte ale acestor planuri și programe la audieri publice. În orice caz, audierile publice permit tuturor părților interesate să participe la discuție și să își exprime opinia, care este luată în considerare la adoptarea planurilor și programelor.
Legalizarea planurilor și programelor (conferându-le forță juridică și obligație de executare) se realizează prin adoptarea de acte juridice de către organele și funcționarii abilitati. În special, adoptarea planurilor și programelor de dezvoltare a municipiului intră în competența exclusivă a organului reprezentativ al municipiului.
Activitati strategice
Activitatea strategică este o triadă:
Planificare strategica;
management strategic;
Gandire strategica.
Planificare strategica stabilește linii directoare teoretic solide pentru viitor.
Management strategic leagă instalațiile stabilite de strategie cu practica actuală de management.
gandire strategica face conducătorii acestei teorii și practică a unor interpreți specifici.
Activitatea strategică este posibilă numai dacă toate componentele sale numite sunt prezente, deoarece fără management strategic este imposibil de implementat planuri strategice, iar managementul strategic este imposibil fără gandire strategica.
Prin urmare, de exemplu, viitorii performeri ar trebui să fie implicați în procesul de planificare strategică pentru a-și dezvolta abilitățile de gândire strategică și pentru a pune bazele managementului strategic.
Bazele metodologice ale planificării strategice
Există trei școli științifice principale de planificare strategică:
Tradițional (conservator);
futurist;
Amestecat.
Școală tradițională (conservatoare). se bazează pe o analiză a proceselor trecute, a tendințelor observate și a translației lor (interpolarea) în viitor, adică pe o prognoză bazată pe trecut și prezent („looking into the future”).
scoala futurista, dimpotrivă, se bazează pe o viziune asupra viitorului dorit („vedere din viitor”).
Scoala mixta, după cum sugerează și numele, include elemente ale ambelor școli numite și pare a fi mai „practic”.
Există un numar mare deșcoli pentru elaborarea documentelor strategice:
- Scoala de Planificare consideră elaborarea unei strategii ca un proces formal și o construiește ca o dezvoltare detaliată a unui sistem de proceduri la toate nivelurile – de la stabilirea obiectivelor până la planificarea operațiunilor – bazate pe descompunerea și formalizarea proceselor de lucru.
- Scoala de pozitionare consideră dezvoltarea strategiei ca un proces analitic și o construiește ca o alegere a poziției organizației pe baza calculelor analitice.
- Scoala de Antreprenoriat consideră dezvoltarea strategiei ca un proces de previziune și o construiește ca formarea unei perspective de activitate bazată pe viziune intuitivă.
- Scoala Cognitiva consideră dezvoltarea unei strategii ca un proces de gândire și o construiește ca cunoaștere bazată pe afișarea și ordonarea informațiilor.
- Scoala de Design consideră dezvoltarea strategiei ca un proces de reflecție și o construiește ca o corespondență între caracteristicile organizației și oportunitățile oferite de mediul său extern, bazată pe o analiză și o gândire atentă.
- Scoala de invatare consideră dezvoltarea strategiei ca un proces în evoluție și o construiește ca o serie de pași fragmentați desfășurați în părți diferite organizaţiilor pe baza analizei experienţei acumulate în cadrul acestora.
- Scoala Puterii consideră elaborarea unei strategii ca un proces de negociere și o construiește ca un acord între diferite grupuri și coaliții bazate pe mijloace politice.
- Școala de Cultură consideră dezvoltarea unei strategii ca un proces colectiv și o construiește ca formare de modele de activitate bazate pe capacitățile profunde ale organizației, pe baza înțelegerii și luării în considerare a valorilor care domină în ea.
- Scoala de Mediu consideră dezvoltarea unei strategii ca un proces și o construiește ca asigurare a adaptării organizației la schimbările din mediul extern pe baza identificării forțelor externe.
- Scoala de configurare consideră dezvoltarea strategiei ca un proces de transformare și o construiește ca un sistem consistent de acțiuni care vizează menținerea stabilității organizației și reorganizarea acesteia, pe baza ideilor despre diferențele în fazele ciclului său de viață.
Aparent, la elaborarea documentelor de planificare strategică în municipii, este de asemenea recomandabil, alegând una dintre școli ca bază, să se introducă în ea elemente pozitive (dar nu fundamental străine) din alte școli.
Principiile planificării strategice teritoriale
Planificarea teritorială strategică, precum și administratia teritoriala, se bazează pe un sistem de principii interdependente, și anume principiile:
sistemic;
Complexitate;
Ierarhie.
ca urmare a principiul consecvențeiîn planificarea strategică înseamnă necesitatea de a lua în considerare problemele, de a formula și rezolva problemele dezvoltării socio-economice a municipiilor în interconectarea lor, unitatea sistemică. Utilizarea principiului consecvenței ca unul dintre cele mai importante în formarea unui sistem integral de planificare strategică socio-economică presupune utilizarea unor instrumente din teoria managementului și teorie generală sisteme.
Principiul complexității necesită luarea în considerare a întregii game de probleme; studii ale tuturor factorilor care influențează dezvoltarea municipiului, schimbarea stării obiectului și subiectului amenajării și componentele lor individuale; stabilirea și rezolvarea tuturor problemelor.
Principiul ierarhiei presupune ierarhizarea problemelor, factorilor, scopurilor și obiectivelor din municipiu, precum și corelarea acestora cu problemele, factorii, scopurile și obiectivele altor niveluri de planificare strategică (federală și regională; pentru așezări - și cu raionul).
În plus, este necesar să remarcăm încă două principii care disting planificarea strategică de planificarea „clasică” pe termen lung:
- principiul luării în considerare a factorilor externi, destul de numeroși și care asigură dezvoltarea municipalitate atât pozitive cât şi impact negativ;
- principiul adaptabilității, adică capacitatea de a anticipa schimbările din mediul intern și extern și de a le ține cont în planificare și management, precum și oferirea capacității de a face ajustări la planurile strategice în legătură cu apariția unor schimbări neprevăzute în mediul intern și extern. mediu inconjurator.
Formarea strategiei economice V vedere generala poate fi definit ca fiind procesul de dezvoltare a obiectivelor pentru dezvoltarea și funcționarea unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp, precum și modalități de utilizare a fondurilor pentru atingerea scopului.
Alegerea strategiei economice depinde de multe condiții: formele concurenței și gradul de rigiditate a acesteia, rata și natura inflației, politica economică a guvernului, avantajele comparative pe piața mondială și alți așa-numiți factori externi, cum ar fi: la fel de bine ca factori interni asociate cu capacitățile întreprinderii în sine, adică producerea acestuia şi .
Procesul de formare a strategiei economice a întreprinderii include:
- formarea unei strategii comune, de bază;
- formarea unei strategii competitive;
- definirea strategiilor funcţionale.
Tipuri de strategii de întreprindere
Strategia de bază - o strategie care se formează în funcție de schimbările din mediul extern și intern; este un concept general al comportamentului firmei asupra această etapă functionarea acestuia.
Strategiile de creștere sunt strategii care măresc dimensiunea firmei și necesită resurse suficiente.
Strategii pentru stabilitate - concentrarea pe zonele existente și sprijinul acestora.
strategii de supravietuire -încercarea de a se adapta la existente conditiile magazinuluiși abandonarea vechilor modalități de gestionare.
Strategii de reducere - strategiile utilizate atunci când existenţa firmei este ameninţată.
strategii defensive - strategii care reflectă răspunsul companiei la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorului.
strategii ofensive - strategii care necesită investiții de credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile firmelor care au un potențial financiar suficient de mare și personal calificat.
Strategii de primul tip - strategii care vizează obținerea de profit pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a companiei, a competitivității acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp.
Strategii de al doilea tip— strategii care vizează optimizarea performanței financiare curente, maximizarea profiturilor pe termen scurt etc.
Strategia competitivă
Strategia de bază a întreprinderii
Strategia de bază se formeaza in functie de schimbarile din mediul extern si intern, reprezentand un concept general al comportamentului firmei in aceasta etapa a functionarii acesteia.
Există următoarele tipuri principale de strategii de bază.
Strategii de creștere implică o creștere a dimensiunii firmei și necesită resurse suficiente. Aceste strategii includ: strategii de creștere concentrată; strategii integrate de creștere; strategii de creștere diversificată și consolidare a pozițiilor pe piață.
Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:
- diversificarea prin absorbția concurenților mai puțin puternici (conglomerare);
- deschiderea de noi producții;
- cooperarea și cooperarea între firme în vederea controlului piețelor și resurselor;
- activitatea economică externă ca element de expansiune geografică.
Strategii pentru stabilitate - este un accent pe activitățile existente și sprijinul acestora. Strategiile de stabilitate sunt formulate de firme în condițiile în care strategiile de creștere sunt inacceptabile din cauza circumstanțelor externe (o perioadă de recesiune economică sau concurență intra-industrială crescută etc.). Un alt factor important în necesitatea stabilizării este problema pierderii controlului și controlului asupra activităților firmei care apare ca urmare a expansiunii și creșterii. Necesitatea ajustării obiectivelor și a restructurării structurii organizaționale obligă conducerea să aplice tactica menținerii ratelor de creștere atinse. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:
- trecerea la un nou mod de utilizare a resurselor;
- economii prin reducerea costurilor asociate cu necesitatea încheierii de noi contracte, a costurilor asociate cercetării de piață, a costurilor de reprezentare și a unor tipuri similare de costuri;
- schimbări strategice către consolidarea funcţiilor manageriale.
strategii de supravietuire - este o încercare de adaptare la condițiile existente ale pieței și de a abandona vechile metode de management. Strategiile de supraviețuire sunt formulate de firme în condițiile unei idei clare asupra capacităților lor nesemnificative, a unei competitivități destul de scăzute și a necesității de a asigura cel puțin o realizare minimă a obiectivelor lor. Aceste strategii includ strategia de „recoltare”, strategia de reducere a costurilor etc. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:
- menținerea nivelului tehnic de producție;
- detectarea în timp util a tendințelor de criză în primele etape;
- reproiectarea producției și a altor procese de afaceri;
- reținerea specialiștilor calificați și prevenirea concedierilor în masă.
Strategii de reducere utilizat în cazurile în care existenţa firmei este ameninţată. Ele se caracterizează prin faptul că nivelul obiectivelor urmărite este stabilit mai jos decât cel atins în trecut. ÎN acest caz se poate aplica strategie lichidare și, dacă mijloacele și posibilitățile permit, vizualizați strategia de schimbare Afaceri. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:
- refuzul de a produce produse neprofitabile, excesiv forta de munca, canale de distribuție care funcționează prost etc.;
- vânzarea unei părți din activele companiei, de regulă, neprofitabilă;
- derularea procedurii de insolvență (faliment).
Fiecare tip de strategii generale, de bază, conține mai multe opțiuni. Firma poate alege independent o variantă a strategiei generale sau poate aplica diferite tipuri de ele în anumite combinații.
Strategiile de bază ale firmei sunt precizate prin dezvoltarea strategiilor competitive.
Strategia competitivă a întreprinderii
- masuri pe termen lung cu caracter ofensiv sau defensiv, menite sa intareasca pozitia firmei, tinand cont de factorii concurentei intense.
Formarea unei strategii specifice a întreprinderii are ca scop atingerea avantajelor sale competitive.
În practica economică, există patru niveluri de competitivitate a întreprinderilor. Primul nivel de competitivitate poate fi atribuit întreprinderilor mici care au primit o „nișă” de piață. Ei își văd sarcina doar în producerea de produse. un anumit fel, realizează în mod clar planul de producție planificat, fără a-ți face griji cu privire la surprize pentru consumatori și concurenți. Cu toate acestea, de îndată ce o astfel de întreprindere începe să crească, crește scara producției sale, atunci fie depășește „nisa” pieței pentru care a lucrat inițial și intră în competiție pe alt segment de piață, fie „nisa” inițială a piața se dezvoltă într-o piață în creștere și devine atractivă pentru alți producători. În acest caz, trebuie avut grijă să se obțină avantaje comparative, să depășească standardele propuse de concurenți în domeniul calității, acurateței livrărilor, prețurilor, costurilor de producție, nivelurilor de servicii etc. De aceea cea mai bună opțiune strategia economică pentru întreprinderile de acest nivel este căutarea constantă a tot mai multe „nişe” ale pieţei. Această abordare, care este cea mai simplă formă de diversificare a producției și a activităților economice ale întreprinderilor, le permite acestora să-și mențină competitivitatea și să rămână pe linia de plutire.
Întreprinderile de al doilea nivel au primit denumirea de „urmărirea liderului”. Ei caută să împrumute cât mai mult pe toate acestea tehnică, tehnologie și materii prime, metode de organizare a producției, care sunt întreprinderile lider în industrie. Cu toate acestea, multe dintre ele se găsesc inevitabil într-o situație în care astfel de stereotipuri ale imperativelor de afaceri, bazate în întregime pe bunele practici de împrumut, nu mai funcționează, nu adaugă competitivitate întreprinderilor chiar și cu cea mai mică creștere a concurenței intra-industrie. Astfel, ele evoluează treptat către al treilea nivel de competitivitate, la care sistemul de management începe să influențeze activ sisteme de productie contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea acestora. Succesul în lupta competitivă a întreprinderilor de acest nivel devine nu atât o funcție a producției, cât o funcție a managementului (depinde de calitatea, eficiența conducerii și organizarea producției în sensul cel mai larg). Întreprinderile care au reușit să atingă al patrulea grad de competitivitate sunt în fața concurenței de mulți ani. De fapt, acestea sunt companii de talie mondială cunoscute în toate țările pentru produsele lor de cea mai înaltă calitate.
Economistul M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive. Este un avantaj de cost, diferențiere, concentrare.
Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere a acțiunii ca în Politica de prețuri, precum și în determinarea nivelului de rentabilitate.
Diferenţiereînseamnă crearea de către o firmă a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice.
focalizare - este o concentrare pe unul dintre segmentele de piață, pe un anumit grup de cumpărători, produse sau pe un sector geografic limitat al pieței.
Din poziţia eficienţei producţiei se disting două tipuri de strategii economice (Fig. 1).
Orez. 1. Tipuri de strategii economice din punct de vedere al eficienţei producţiei
Strategii de primul tip vizând obţinerea de profit pe termen lung, creşterea stabilităţii poziţiei financiare a firmei, a competitivităţii acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp. Acestea includ:
- minimizarea costurilor de productie - creșterea profitului are loc din cauza costurilor mai mici cu forța de muncă, a utilizării unor echipamente mai productive, a unor tipuri mai economice de materii prime, a economiilor de scară în producție;
- extinderea cotelor piata - cresterea eficientei productiei datorita unei ponderi mai mari a valorii nou create (produse conditionat nete) in volumul total al vanzarilor, accelerand cifra de afaceri a capitalului firmei. Strategia presupune obtinerea de avantaje competitive prin imbunatatirea calitatii produselor si a nivelului de servicii pentru clienti, precum si reducerea costurilor asociate cu vanzarea produselor;
- programare inovatoare R&D — se concentrează pe crearea și implementarea de tehnologii avansate și dezvoltarea de tipuri fundamental noi de produse de calitate superioară, care nu au analogi pe piață.
În practică, strategiile de primul tip sunt adesea împletite: o firmă care a intrat pe piață cu produse inovatoare trebuie în cele din urmă să reducă costurile de producție pentru a crește cota de piață.
Strategii de al doilea tip au ca scop optimizarea performantei financiare curente, maximizarea profiturilor pe termen scurt. Printre acestea se numără:
- strategie maximizarea (supraestimarea artificială) a costurilor de producție - o creștere a costurilor de producție (de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materii prime și materiale) cu concurență intra-industrială slabă (de exemplu, cu taxe de import ridicate) este inclusă în preț și transmisă consumatorului. Firma nu este interesată să reducă costurile de producție;
- programare simulare R&D — actualizarea sortimentului datorită îmbunătățirilor „cosmetice” ale produselor deja existente pe piață (ambalaj, culoare, design etc.);
- strategia de management al portofoliului investitii de capital - se realizeaza cumpararea si vanzarea intreprinderilor existente si a activelor firmelor, fuziuni si achizitii ale unor firme de catre altele prin operatiuni cu valori mobiliare la bursa de valori. Având în vedere strategia, există o diversiune neproductivă a capitalului. Accentul principal este pe optimizarea performanței financiare curente a companiei, plata stabilă a dividendelor mari, și nu pe creșterea valorii acțiunilor companiei.
Alternativa este cea mai importantă trăsătură distinctivă a formării strategiilor. Procesul de analiză a alternativelor este asociat cu clasificarea și ierarhizarea problemelor, compararea datelor reale cu indicatorii de prognoză, selectarea celor mai semnificativi factori și condiții pentru rezolvarea sarcinilor. Cel mai faimos metode de analiză a alternativelor sunt: analiza situațională; Analiza STEP; Analiza SWOT; Analiza decalaj.
Tehnica analizei situaționale se bazează pe o luare în considerare consecventă a elementelor mediului extern și intern și pe evaluarea impactului acestora asupra capacităților companiei.
Analiza STEP are ca scop evaluarea schimbărilor semnificative și a noilor tendințe din mediul extern, precum și determinarea semnificației acestora pentru companie.
Esența tehnicii de analiză SWOT este identificarea și evaluarea punctelor forte și slabe ale companiei și corelarea acestora cu oportunitățile și amenințările pieței. Analiza este realizată în cinci domenii funcționale - marketing, finanțe, producție, personal, cultură organizațională și imagine.
Analiza GAP este o analiză a „decalajului” strategic, care vă permite să determinați discrepanța dintre dorit și real în activitățile companiei.
Alegerea metodei depinde de stadiul ciclului de viață al companiei, de caracteristicile mediului intern și extern, de perioada pentru care se elaborează strategia etc.
Strategiile sunt specificate în planurile companiei pentru producția și vânzarea de produse, logistică, forță de muncă și personal, costuri de producție, finanțare, investiții și dezvoltare socială.
Firmele rusești stăpânesc cu succes experiența companiilor occidentale în domeniul planificării strategice. În 2008, două companii rusești simultan - UralSib Corporation și Life Financial Group - au fost printre cele mai bune companii orientate strategic din lume și au fost admise în Balanced Scorecard Hall of Fame, care include astfel de „maeștri” ai afacerilor mondiale precum Canon, Dupont. , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.
Prin natura interacțiunii cu mediul extern Există două grupuri de strategii competitive: defensive și ofensive.
Strategiile competitive ale firmei pot fi împărțite în două grupe: defensive și ofensive.
Strategii defensive reflectă răspunsul companiei la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorului.
strategii ofensive de obicei necesită investiții în credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile firmelor care au un potențial financiar suficient de mare și personal calificat. Strategiile ofensive sunt de obicei strategii de creștere.
Strategia funcțională a întreprinderii
Strategiile funcționale sunt seturi de măsuri și programe pentru domenii și departamente funcționale individuale ale unei întreprinderi. Ele au o importanță subordonată și sunt, în esență, programe de resurse care oferă implementare practică strategie generală, de bază. Principalele domenii de activitate ale întreprinderii sunt producția, marketingul, cercetarea și dezvoltarea (C&D), finanțele, managementul. De aici principalele componente ale strategiei funcționale (economice).
Strategia de producție este axată pe decizii privind capacitățile necesare, amplasarea echipamentelor industriale, elementele principale proces de producție. Strategia de cercetare și dezvoltare rezumă ideile principale despre un nou produs, de la dezvoltarea sa inițială până la introducerea pe piață.
Strategia financiară dezvoltă regulile de comportare a unei întreprinderi pe piaţa monetară şi hârtii valoroase, selectează formele și metodele preferate de creditare și de utilizare a resurselor financiare.
Strategia de marketing determină activitățile comerciale și de marketing ale întreprinderii, factorii de promovare a bunurilor și serviciilor pe piață.
Strategia de management al personalului permite rezolvarea problemelor de crestere a atractivitatii muncii, motivare, optimizare a proceselor de munca si a numarului de personal.
Este important să luăm în considerare procesul de formare a strategiilor economice din punctul de vedere al eficienței producției.
În condițiile pieței, în prezența unui mediu concurențial, creșterea eficienței producției se poate realiza mai ales în cadrul unor astfel de strategii economice care vizează obținerea de profituri pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a întreprinderii. și competitivitatea acesteia pentru o perioadă relativ lungă de timp.
O întreprindere poate asigura o rentabilitate ridicată pe termen scurt fără a recurge la creșterea eficienței producției și în cele din urmă cu prețul slăbirii poziției sale în concurență în viitor. Și invers, pentru o perioadă relativ lungă de timp, pentru a-și asigura competitivitatea, pentru a obține profituri cumulate mai mari (de câțiva ani, de obicei de la 7 la 12), în loc să caute beneficii de moment, o întreprindere nu poate decât prin creșterea eficienței producției pe o bază continuă.
Măsurile de îmbunătățire a eficienței producției, intensificarea ei în continuare necesită în cele din urmă modernizarea tehnică a producției, introducerea realizărilor progresului științific și tehnic și o restructurare adecvată a sistemelor de management și a organizării muncii. Iar aceasta, la rândul său, înseamnă o perioadă lungă de rotație a capitalului, de recuperare a costurilor și obținerea, eventual, de profituri mai mari, dar pe o perioadă relativ lungă de timp. Asemenea strategii, în cadrul cărora se realizează reproducerea extinsă a capitalului, vom apela strategii de primul tip. Dar implementarea strategiilor de acest tip nu este asociată doar cu investiții inițiale mari, ci duce și la schimbări în însăși condițiile de reproducere a capitalului individual, la care conducerea întreprinderilor este nevoită să răspundă în consecință.
Strategiile de al doilea tip vizează optimizarea performanței financiare curente, maximizarea profiturilor pe termen scurt prin manevrarea structurii economice a întreprinderii (activele acesteia), umflarea artificială a prețurilor produselor.
În condițiile pieței, ambele tipuri de strategii economice în managementul întreprinderilor sunt împletite, iar separarea lor este mai degrabă arbitrară. Așadar, pentru dinamica eficienței producției, este important să nu se urmărească cu strictețe managementul unei întreprinderi la unul sau la altul tip de strategii economice, ci, în primul rând, corelarea acestora în managementul intra-firma, iar în al doilea rând, conformitatea cu cele alese. strategie cu sarcini de consolidare a competitivității întreprinderii pe piață, și deci, cu acel mod tehnologic de viață, specificul economic, acele avantaje comparative, care în acest moment are o firmă anume.
Desigur, în cadrul fiecărui tip de strategie, se pot evidenția multe dintre ele. diferite feluri corespunzător specificului economic şi de producţie al întreprinderii. Primul tip de strategie este:
- strategie de minimizare a costurilor de producție;
- o strategie de creștere a cotei de piață de vânzări controlată de întreprindere (strategia „cotă de piață”);
- strategie pentru programare inovatoare în cercetare și dezvoltare.
La minimizarea costurilor de producție profitul crește ca urmare a scăderii costului capitalului avansat. Creșterea eficienței producției are loc ca urmare a scăderii costurilor totale cu forța de muncă, a utilizării de echipamente mai productive în producție, a unor tipuri mai economice de materii prime și materiale, a creșterii concentrației producției, a creșterii producției în serie de produse care utilizează echipamente cu o capacitate unitară mai mare (adică obținerea așa-numitelor economii de producție de scară).
strategie vizată extinderea cotei de piata, contribuie la cresterea eficientei productiei datorita unei ponderi mai mari a valorii nou create (conditionat - produse nete) in volumul total al vanzarilor, ritmului de crestere a cifrei de afaceri a intreprinderilor. Creșterea cotei de piață este direct legată de atingerea superiorității față de concurenți. Și acest lucru se datorează în mare măsură îmbunătățirii calităților consumatorilor, nivelului tehnic al produselor, calității serviciului clienți, care disting favorabil produsele acestei întreprinderi, cu implementarea celorlalte avantaje comparative ale acesteia. Implementarea acestei strategii poate contribui, de asemenea, la îmbunătățirea eficienței producției prin reducerea costurilor unitare de vânzare a produselor (adică, prin reducerea stocurilor, a costurilor de depozitare etc.).
Ca parte din programare inovatoare R&D, axat pe crearea și dezvoltarea producției de inovații, se realizează nu numai crearea și implementarea de tehnologii avansate, ci și dezvoltarea unor tipuri fundamental de produse noi, de calitate superioară și fără analogi apropiați pe piață. Această strategie are un impact pozitiv asupra dinamicii eficienței producției atât prin reducerea costurilor (dezvoltarea de noi tehnologii), cât și prin creșterea rezultatului. În condițiile pieței, pentru a lupta cu succes cu concurenții, întreprinderile cu ritmuri ridicate de progres științific și tehnic sunt nevoite nu numai să se adapteze la structura existentă a produsului, ci de multe ori să o schimbe radical, formând piețe pentru noi bunuri și servicii.
Desigur, în practica economică reală, aceste tipuri de strategii de primul tip sunt strâns legate între ele. Deci, pe măsură ce producția de noi produse crește, concurenții lor le stăpânesc, o întreprindere de pionierat pe această piață, pentru a-și menține sau crește cota de piață, trebuie să aibă grijă de un nivel de preț mai acceptabil pentru consumatori (în condiții de alegere), și, prin urmare, minimizarea costurilor de producție.
Strategiile de tip II includ:
- strategia de maximizare (umflare artificială) a costurilor de producție și de mutare a creșterii costurilor de producție către consumator (CPM, din limba engleză cost pass-along management),
- programare simulare R&D;
- strategie de manipulare a „portofoliului de investiţii de capital”.
Strategie maximizarea costurilor de producție are ca scop creșterea profiturilor prin subvenții guvernamentale sau alte subvenții în absența concurenței directe (intra-industriale) prin preț.
În cadrul CPM, o creștere a costurilor de producție, de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materiile prime și materialelor și, din nou, cu o slăbire a concurenței intra-industriale (de exemplu, la introducerea de tarife mari la importurile de produse finite), este inclus direct în prețul produselor, adică transmise consumatorului. În condiții de rate ridicate a inflației și depreciere rapidă a investițiilor cu o perioadă lungă de rambursare, întreprinderile încearcă să nu înlocuiască acele tipuri de resurse ale căror prețuri au crescut, sau să nu înceapă introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor dacă acest lucru necesită investiții de capital mari. Există doar o ajustare a prețurilor de vânzare cu un nivel constant de eficiență a producției.
Prin programarea simularii R&D, rezultatul economic este atins prin actualizarea gamei de produse datorita imbunatatirilor „cosmetice” ale produselor deja existente pe piata (ambalaj, design, culoare etc.). Este posibil să obțineți profit pe termen scurt în cadrul unei astfel de strategii, dar este puțin probabil ca aceasta să poată asigura competitivitatea întreprinderii pe termen lung. Mai mult, nu vor exista modificări vizibile ale nivelului și ratei de creștere a eficienței producției în acest caz, deoarece raportul dintre costuri și rezultate nu se modifică. În esență, programarea de simulare R&D este una dintre manifestările strategiei CPM, dar deja în raport cu o formă de concurență predominant non-preț.
Strategia de manipulare a „portofoliului de investiții de capital”, în cadrul căreia cumpărarea și vânzarea întreprinderilor existente și a activelor firmelor, fuziunile și achizițiile unor firme de către altele prin tranzacții cu valori mobiliare la bursă, afectează negativ dinamica a randamentului productiei datorita deturnarii neproductive a capitalului: modernizarea tehnica capacitatea de producție, nu există o creștere a investițiilor de capital în dezvoltarea producției, iar resursele financiare sunt folosite doar pentru redistribuirea aparatului de producție existent între proprietarii mijloacelor de producție. Accentul principal se pune pe îmbunătățirea poziției financiare actuale a întreprinderii, pe creșterea capacității acesteia de a satisface nevoile acelei părți a acționarilor care sunt interesați în primul rând să primească dividende mari sau să joace pe fluctuațiile prețului acțiunilor, dar nu într-un timp îndelungat. creșterea pe termen a valorii titlurilor de valoare ale companiei.
Predominanța fiecărui tip de strategie este determinată de acțiunea unui număr de factori în activitatea economică a întreprinderilor.
Cel mai important factor care determină raportul dintre cele două tipuri de strategii economice este gradul și principalele forme concurenta pe piata. Așa-zisa concurență perfectă a prețurilor a producătorilor din cadrul aceleiași industrii obligă conducerea întreprinderii să caute modalități de reducere a costurilor de producție, să implementeze inovații care contribuie la acest lucru. Astfel, un grad ridicat de concurență a prețurilor intra-industrie este o condiție importantă pentru îmbunătățirea eficienței producției și diversificarea activității economice.
Cu toate acestea, în anumite circumstanțe care denaturează condițiile concurenței intra-industriale (inflație ridicată sau bariere în calea importurilor, particularitățile politicii fiscale etc.), întreprinderile pot prefera o altă modalitate de diversificare: vânzarea sau achiziționarea întreprinderilor existente și a capacităților de producție în alte industrii în loc să creeze produse noi.
Un alt factor important care determină dominația unuia sau altuia de strategii economice este raportul dintre rata de creștere a costului muncii și partea activă a capitalului fix, care înlocuiește direct munca umană. Acest raport determină în mare măsură măsura în care întreprinderea va efectua mecanizarea și automatizarea producției, va introduce noi echipamente și tehnologii care economisesc forța de muncă. Dacă salariu crește într-un ritm mai rapid decât valoarea părții active a capitalului fix, atunci firmele de management au mai multe stimulente pentru a crește investițiile în tehnologie nouăși tehnologie, deoarece aceasta duce la un nivel general mai scăzut al costurilor de producție.
Factorul timp este de mare importanță pentru procesul de formare a strategiilor economice în condițiile pieței. Având în vedere perioada relativ lungă a cifrei de afaceri a capitalului fix, existența unui decalaj semnificativ în realizarea profitului din investițiile în echipamente de producție și dezvoltarea de noi produse și tehnologii, predominarea strategiilor de primul tip presupune, pe lângă un nivel scăzut. inflația, o anumită stabilitate a situației economice, un grad relativ scăzut de risc al noilor investiții.
O creștere a ratei inflației poate obliga întreprinderile să refuze să investească în dezvoltarea și implementarea proiectelor de amploare pentru restructurarea aparatului de producție, deoarece profitul real care poate fi primit în câțiva ani va fi redus semnificativ. De aici și dorința întreprinderilor de a investi în proiecte care se amortizează rapid, chiar în detrimentul creșterii eficienței producției, sau chiar de a lua fonduri din utilizarea productivă. Pe de altă parte, deprecierea titlurilor de valoare ale întreprinderilor în raport cu activele acestora sau umflarea artificială a prețului acțiunilor la bursă în comparație cu valoarea reală a activelor face operațiunile pe piața de capital fictivă mult mai profitabilă (în ceea ce privește maximizarea rezultatele financiare curente ale activităţilor comerciale) decât achiziţia de întreprinderi existente.sau crearea altora noi.
În legătură cu acest factor, raportul dintre cele două tipuri de strategii economice poate fi influențat într-o anumită măsură și de structura activelor companiilor. Astfel, o pondere mare a capitalului propriu în activele unei întreprinderi poate obliga în mod obiectiv managerii să se concentreze pe strategii de al doilea tip, pentru a obține profituri pe termen scurt. Politica economică a guvernului și eficacitatea reglementării de stat a pieței au, de asemenea, o influență semnificativă aici.
ÎN conditii moderne De mare importanță este stimularea de către stat a restructurării industriei, asigurarea unui debordare intersectorială intensivă de muncă și capital, precum și dezvoltarea predominantă a industriilor de ultimă generație (politica industrială cu alocarea sectoarelor prioritare).
Pentru o creștere reală a eficienței producției, interesul conducerii întreprinderilor de a investi în reproducerea extinsă a capitalului fix, cu accent pe strategii de primul tip, nu este suficient, la fel cum nu este suficient doar achiziționarea de echipamente pentru a obține produs final. Pentru aceasta, este necesară și organizarea procesului de introducere și utilizare a echipamentelor de producție, iar nivelul și dinamica eficienței producției va depinde de calitatea planificării intra-societate, de sistemele și structurile de management, de formele de organizare și de stimulare a muncă. Dezvoltarea și îmbunătățirea planificării intra-companie depind, la rândul său, de tipul de strategii economice dominante. Odată cu dominarea strategiilor de primul tip, dezvoltarea se realizează într-un ritm mai intens, necesită implicarea unei cantități tot mai mari de resurse (în primul rând resurse umane), iar odată cu predominarea strategiilor de al doilea tip, dezvoltarea are loc la un ritm mai lent.
Etapele dezvoltării strategiei economice a întreprinderii
Fiecare întreprindere, indiferent de sfera activităților sale și de scara producției, trebuie să își planifice activitățile. Planificare - este procesul de formare a scopurilor, de determinare a priorităților, mijloacelor și metodelor de realizare a acestora. Procesul de planificare acoperă o serie de domenii. Se începe cu definirea misiunii întreprinderii și a obiectivelor funcționării acesteia, ținând cont de analiza mediului extern și furnizarea de resurse, apoi se elaborează previziuni pe termen lung, care servesc drept bază pentru alegerea strategiilor economice. Strategii economice V Pe termen scurt, la rândul lor, sunt specificate în planurile întreprinderii în diverse domenii de activitate: vânzări, producție, finanțe etc.
Planificarea strategică se concentrează pe cel mai înalt nivel de management și are ca scop identificarea tendințelor de dezvoltare diverse partide activitățile întreprinderii, calculul și selecția celor mai favorabile condiții pentru activitățile acesteia. O trăsătură distinctivă a planificării strategice este flexibilitatea datorată mobilității. orizonturi planificate, acestea. perioade de timp pentru care se dezvoltă o politică de perspectivă. Pentru a determina orizontul de planificare sunt utilizate diferite criterii: ciclu de viață produs; un ciclu de schimbare fundamentală a cererii de produse fabricate; perioada de timp necesară implementării obiectivelor strategice etc. Orizontul planificat depinde de dimensiunea întreprinderii, de dimensiunea acesteia.
Ca unul dintre instrumentele de planificare strategică, practica formării de programe de producție și marketing direcționate a primit cea mai mare dezvoltare. Orientarea către resurse constă în elaborarea de planuri cuprinzătoare, în conformitate cu care toate tipurile de resurse sunt direcționate pentru atingerea scopurilor finale, contribuie la succesul comercial pe termen lung al întreprinderii. În acest caz, se utilizează planificarea situațională, în care conducerii întreprinderii i se oferă mai multe opțiuni pentru un plan de dezvoltare strategică a întreprinderii. Aceste planuri se caracterizează prin priorități diferite în alocarea resurselor și un echilibru inegal de riscuri și beneficii garantate.
Analiza mediului extern
Fiind angajată în planificarea strategică, întreprinderea trebuie să țină cont întotdeauna de influența mediului extern. Analiza mediului extern oferă afacerii timp să anticipeze oportunitățile, să planifice situațiile neprevăzute, să dezvolte un sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări și să dezvolte strategii care pot transforma amenințările trecute în oportunități profitabile. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o întreprindere sunt de obicei împărțite în șapte domenii: economie, politică, piață, tehnologie, concurență, pozitia internationalaşi comportamentul social (Fig. 2).
Orez. 2. Factori de mediu
O analiză a factorilor de mediu, o înțelegere corectă și completă a punctelor forte și slabe ale întreprinderii fac posibilă realizarea unei previziuni de vânzări, care stă la baza oricărei planificări intra-companie.
