Boston Matrix. Matricea BCG: ce este, cum se construiește și se analizează

Ministerul Politicii Agricole și Alimentare al Ucrainei

Universitatea Națională Agrară din Harkiv

Numit după V.V. Dokuchaev

INDZ pe această temă : „Analiza poziției mărfurilor pe piață pentru matrici suplimentare BKG”

Vikonav: elev în anul 4, grupa a 3-a

Facultatea: Management și Economie

Specialitatea: „Managementul organizațiilor”

Şuljenko Yu.A.

Revizuit de: Iulia Volodymyrivna

Harkov 2012

Matricea BCG 1

1.1 Domeniul de aplicare 2

1.2 Descriere 3

matricea BCG

Marosageata stanga- ciclu de viață tipic al produsului, săgeți negre - fluxuri tipice de investiții

matricea BKG(Engleză) BCG matrice) este un instrument pentru analiza strategicași planificarea marketingului. Creat de Bruce D. Hendersen, fondatorul Boston Consulting Group, pentru a analiza relevanța produselor companiei pe baza poziției lor pe piață în raport cu creșterea pieței pentru aceste produse și cota de piață ocupată de compania selectată pentru analiză. .

Acest instrument este teoretic justificat. Se bazează pe două concepte: ciclul de viață al produsului* și economie de scară* sau curba de învățare.

Axele matricei arată creșterea pieței (axa verticală) și cota de piață (axa orizontală). Combinarea estimărilor acestor doi indicatori face posibilă clasificarea produsului, evidențiind patru posibile roluri ale produsului pentru firma care îl produce sau vinde.

1.1 Domeniul de aplicare

Matricea BCG poate fi utilizată în procesul de analiză strategică și planificare a programului de produse (gama de produse), vă permite să alocați corect resursele între produsele disponibile. Reconstruirea matricei BCG după o anumită perioadă de timp poate fi utilă în procesul de control.

1.2 Descriere

In nucleu Boston Matrix Există un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: accesul la piata(produs-„problemă”), creştere(produs-„stea”), maturitate(produs - „vacă de bani”) și recesiune(produs-„câine”). Matricea BCG este o reprezentare grafică a poziției unui anumit tip de afacere în spațiul strategic „rata de creștere/cotă de piață”.

* Ciclul de viață al produsului- perioada de timp in care produsul circula pe piata, incepand din momentul intrarii pe piata piaţăși terminând cu retragerea sa de pe piață. Unul dintre conceptele fundamentale ale conceptului de modern marketing.

Grafice care caracterizează schimbarea indicatorilor în diferite faze ale ciclului de viață. 1-Faza de intrare pe piata;

3-maturitate;

4- Declin: A - vânzări;

B - profit.

Diverse opțiuni pentru curba ciclului de viață al produsului: 2 - ciclu repetat;

3 - curba „pieptene”.

Conform conceptului de marketing, orice produs trece printr-un ciclu de viață, adică există o anumită perioadă de timp în care este prezent pe piață. Într-un mod tipic ciclu de viață mărfurile sunt împărțite în patru faze, patru etape:

1. Aducerea produsului pe piață. Prima apariție a produsului pe piață. Caracteristică este o mică creștere a volumelor vânzărilor și, în consecință, profitul este minim sau inexistent.

2.Creştere. Perioadă crestere rapida volumul vânzărilor dacă produsul este acceptat de piaţă şi cerere crește pe ea. Profiturile cresc, de asemenea, pe măsură ce vânzările cresc.

3.Maturitate. Volumul vânzărilor este semnificativ, dar nu se observă o creștere suplimentară a vânzărilor. Profitul în această etapă s-a stabilizat, deoarece nu sunt necesare costuri suplimentare pentru a aduce produsul pe piață.

4.declin, retragerea de pe piata. Această fază a ciclului de viață al produsului se caracterizează printr-o scădere semnificativă a volumelor vânzărilor până la o scădere completă a cererii pentru acest produs. Profiturile scad la zero.

Efect de scară* este asociată cu o modificare a costului unei unități de producție, în funcție de scara producției acesteia de către firmă. luate în considerare pe termen lung. Se numește reducerea costului pe unitatea de producție cu consolidarea producției economie de scară. Tipul curbei costurilor pe termen lung este asociat cu efectul de scară în producție.

Clasificări ale tipurilor de unități strategice de afaceri:

"Stele"

Creștere mare a vânzărilor și cotă mare de piață. Cota de piata trebuie mentinuta si crescuta. „Stelele” aduc un venit foarte mare. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, fluxul său net de numerar este destul de scăzut, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura o rată de creștere ridicată.

„Cash Cows” („Saci de bani”)

Cotă de piață mare, dar creștere redusă a volumului vânzărilor. „Vacile de bani” trebuie protejate și controlate cât mai mult posibil. Atractivitatea lor se explică prin faptul că nu necesită investiții suplimentare și oferă în același timp un venit bun în numerar. Încasările din vânzări pot fi direcționate către dezvoltarea „Copiilor dificili” și pentru a sprijini „Stelele”.

„Câini” („Rațe șchioape”, „Greutate moartă”)

Rata de creștere este scăzută, cota de piață este scăzută, produsul are de obicei un nivel scăzut de profitabilitate și necesită multă atenție din partea managerului. Scapă de câini.

„Copii dificili” („Pisici sălbatice”, „Cai întunecați”, „Semne de întrebare”)

Cotă de piață scăzută, dar rate mari de creștere. Copiii dificili trebuie studiati. În viitor, ei pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există posibilitatea de a vă transfera la stele, atunci trebuie să investiți, în caz contrar, scăpați de ea.

Defecte

Simplificarea puternică a situației;

Modelul ia în considerare doar doi factori, dar cota relativă mare de piață nu este singurul factor de succes, iar ratele mari de creștere nu sunt singurul indicator al atractivității pieței;

Lipsa luării în considerare a aspectului financiar, îndepărtarea câinilor poate duce la creșterea costului vacilor și stelelor, precum și să afecteze negativ loialitatea clienților care folosesc acest produs;

Presupunerea că cota de piață corespunde profitului, această regulă poate fi încălcată atunci când un produs nou este introdus pe piață cu costuri mari de investiție;

Presupunerea că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului. Există și alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii în grabă sau criza economică.

Avantaje

studiul teoretic al relației dintre încasările financiare și parametrii analizați;

obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață relativă și rata de creștere a pieței);

claritatea rezultatelor obținute și ușurința în construcție;

vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model de ciclu de viață al produsului;

simplu și ușor de înțeles;

este ușor de dezvoltat o strategie pentru unitățile de afaceri și o politică de investiții.

Reguli de construcție

Axa orizontală corespunde cotei relative de piață, spațiul de coordonare de la 0 la 1 la mijloc cu un pas de 0,1 și mai departe de la 1 la 10 cu un pas de 1. Estimarea cotei de piață este rezultatul analizei vânzărilor tuturor industriilor. participanții. Cota de piață relativă este calculată ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau ale primilor trei concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață. 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu vânzările celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ritmului de creștere a pieței. Spațiul de coordonate este determinat de ratele de creștere ale tuturor produselor companiei de la maxim la minim, valoarea minimă putând fi negativă dacă rata de creștere este negativă.

Pentru fiecare produs, se stabilește intersecția axelor verticale și orizontale și se trasează un cerc, a cărui zonă corespunde cotei produsului în vânzările companiei.

matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții: luarea deciziilor cu privire la pozițiile preconizate pe piață și distribuirea fondurilor strategice între diferitele domenii de management în viitor.

Printre avantajele matricei BCG ca instrument management strategicÎn primul rând, este de remarcat simplitatea sa. Matricea este foarte utilă în alegerea dintre diferitele SBA, determinarea pozițiilor strategice și în alocarea resurselor pe termen scurt. Cu toate acestea, datorită simplității sale, matricea BCG are două dezavantaje semnificative:

toate SZH, poziția în care compania este analizată folosind matricea BCG, ar trebui să fie în aceeași fază de dezvoltare a ciclului de viață;

în cadrul SZH, concurența ar trebui să se desfășoare în așa fel încât indicatorii utilizați să fie suficienți pentru a determina puterea poziției competitive a companiei.

Dacă primul defect este fatal, de ex. SZH situat pe diferite etape ciclul de viață nu poate fi analizat folosind această matrice, apoi al doilea dezavantaj poate fi eliminat complet. În procesul de îmbunătățire a matricei BCG, autorii au propus indicatori complet diferiți. Principalele sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2. Indicatori de evaluare a poziției strategice folosind matricea BCG.

Indicatorul competitivității viitoare a companiei pe piață este determinat de raportul dintre randamentul așteptat al capitalului și rentabilitatea optimă (sau de bază) a capitalului. De fapt, acesta este rentabilitatea proiectată a capitalului propriu al companiei sau o analiză a tendinței acestui indicator în ultimii ani. În cazul general, atractivitatea SZH poate fi calculată pe baza raportului:

SZH atractivitate = aG + bP + cO - dT,

unde a, b, c și d sunt coeficienții contribuției relative a fiecărui factor (aceștia însumează 1,0), G sunt perspectivele de creștere a pieței, P sunt perspectivele de rentabilitate pe piață, O sunt impacturi pozitive asupra mediului, T sunt efecte negative asupra mediului înconjurător.

Ca exemplu, luați în considerare o reprezentare folosind matricea BCG pozitii strategice Organizarea ipotetică a lui Randy într-o serie de domenii de afaceri de pe piața ceaiului. Un studiu al afacerii organizației a arătat că aceasta concurează de fapt în 10 domenii ale pieței ceaiului (Tabelul 1).

Tabelul 1. Caracteristicile zonelor de afaceri ale lui Randy pe piața ceaiului

Zona de afaceri a organizației lui Randy	Volumul de vânzări/dimensiunea suprafeței, însemnătate	Rata anuală de creștere a pieței (1990-1994)	Cei mai mari concurenți ai organizației într-o anumită zonă de afaceri	Volumul vânzărilor celor mai mari concurenți	Cota relativă de piață a organizației lui Randy resp. Segment
Ceai de soiuri. STATELE UNITE ALE AMERICII
Ceai de soiuri. Canada
Ceai de soiuri. Europa
Ceai de soiuri. Țări terțe
Marca de ceai „Big Boy”
Marca de ceai "SmallFry"			Contractele lui George
Ceai de plante. STATELE UNITE ALE AMERICII
Ceai de plante. Export
Ceai de fructe. STATELE UNITE ALE AMERICII
Ceai de fructe. Export

Modelul BCG pentru zonele de afaceri considerate ale organizației Randy este următorul (Fig. 3).

Orez. 3. Matricea BCG a afacerilor lui Randy pe piața ceaiului

Cea mai superficială privire asupra modelului rezultat sugerează că organizația lui Randy acordă o importanță nemeritată unui astfel de domeniu de afaceri precum „ceaiul cu etichetă privată din SUA”. Această zonă este clasificată drept „câini” și deși rata de creștere a acestui segment de piață este destul de mare (12%), Randy are un concurent foarte puternic sub forma Cheapco, a cărui cotă de piață pe această piață este de 1,4 ori mai mare. Prin urmare, rata profitului în acest domeniu nu va fi mare. Dacă în ceea ce privește viitorul unei astfel de zone de afaceri precum „ceaiul cu etichetă privată din SUA”, încă se poate gândi dacă să continue să investească aici pentru a-și menține cota de piață sau nu, atunci în legătură cu „ceaiul varietal din Europa”, „ ceai de soiuri din Canada” și „ceai de soiuri din SUA” totul se dovedește a fi foarte clar. Trebuie să scăpăm de acest gen de afaceri și cât mai curând posibil. Investițiile pe care organizația lui Randy le face pentru a menține această afacere nu duc la o creștere a cotei de piață sau la o creștere a profiturilor. În plus, piața pentru aceste tipuri de ceai în sine arată o tendință clară spre estompare. Este clar că organizația lui Randy nu ține cont de perspectivele asociate cu dezvoltarea pieței americane de ceai de fructe și ceai de plante din SUA. Aceste domenii de afaceri sunt clare „stele”. Investițiile în dezvoltarea unei cote pe această piață în viitorul apropiat pot avea ca rezultat venituri semnificative.

Construirea matricei BCG (BCG) în practică

Nevoia de dezvoltare strategie firmă cu privire la produsul său portofoliu, folosind tehnica BCG. Pentru a face acest lucru, este necesar să calculați indicatorii actuali ai metodologiei, să construiți matricea BCG, identificați produse neatractive din punct de vedere strategic și excludeți-le din producție, apoi, după recalcularea indicatorilor, construiți noua matrice BCG.

Tip produs	Volumul vânzărilor, mii de ruble	Cota de piata (%), 2003		Ponderea costurilor
Tip produs		firmelor	sărituri	Ponderea costurilor
1. Jucărie „Bagheera”
2. Jucărie „Barsik”
3. Jucărie „Cat Behemoth”
4. Jucărie „Gavryusha”
5. Jucărie „Dolmatian”
6. Jucărie „Dragon”
7. Jucărie „Tiger Zhorik”
8. Jucărie „Elefant”
9. Jucărie „Umka nr.

Să producem calcul indicatori ai matricei BCG. Calculați indicatorul creșterea pieței (RR). Acest indicator caracterizează mișcarea mărfurilor pe piață, care se exprimă prin modificarea volumului vânzărilor (vânzărilor) acestui produs (rezultatul acestui proces de afaceri) pentru ultima perioadă de timp luată în considerare (într-o versiune simplificată, raportul dintre vânzările din ultima perioadă față de penultima). Prin urmare,

РР1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Calculați indicatorul Cota de piata relativa (RMO). Acest parametru este determinat de raportul dintre cota de piață a companiei și cota companiei concurente lider, iar cota de piață a companiei se găsește ca raport dintre volumul vânzărilor și capacitatea de piață a acestui produs. ODR 1 \u003d 8 / 32 \u003d 0,25; ODR2 =50/50=1; ODR3 =62/31=2; ODR 4 = 57/43 = 1,32558; ODR5 = 2/14 = 0,14286; ODR6 = 7/6 = 1,16667; ODR 7 = 12/88 = 0,13636; ODR8 = 6/7 = 0,85714; ODR 9 \u003d 16 / 32 \u003d 0,5.

Diametrul cercului, exprimat în unități relative (volumul vânzărilor uneia dintre mărfuri este luat ca unitate), se selectează proporțional cu ponderea volumului producției în volumul vânzărilor (este necesar ca matricea să poată fi „a lucrat”, așa că trebuie să fiți atenți atunci când alegeți un standard).

Să corelăm diagrama rezultată cu matricea BCG. Limitele cadranelor matricei sunt prezentate aici prin săgeți. Fiecare produs (numerele produselor sunt marcate cu numere) fabricat de companie corespunde propriului cadran al matricei BCG. Asa de,

Tip produs	diametru	cadranul BCG
1. Jucărie „Bagheera”		pisica salbatica
2. Jucărie „Barsik”
3. Jucărie „Cat Behemoth”		Vacă de bani (la granița cu o stea)
4. Jucărie „Gavryusha”		Câine (la granița cu o pisică sălbatică)
5. Jucărie „Dolmatian”		pisica salbatica
6. Jucărie „Dragon”
7. Jucărie „Tiger Zhorik”		pisica salbatica
8. Jucărie „Elefant”		pisica salbatica
9. Jucărie „Umka nr. 2”

Dintre bunurile produse de companie (după cum reiese din descrierea zonelor matricei BCG), doar jucăria Behemoth Cat, care aparține zonei Cash Cows (la limita cu zona Stars), aduce un profit constant. Atunci când compilați un nou portofoliu de produse al unei companii, trebuie să vă concentrați pe cele mai promițătoare produse. Cu toate acestea, în acest caz rezultă că majoritatea produselor companiei aparțin domeniului „Pisici sălbatice” sau „Câini”. Produsele clasificate drept „Pisici sălbatice” sunt fără îndoială promițătoare, deoarece se află pe piețe în creștere rapidă, dar promovarea lor necesită o cheltuială financiară mare din partea companiei. În acest caz, un singur produs „Behemoth Cat” asigură un flux constant de fonduri, profitul din vânzarea căruia nu poate acoperi un astfel de număr de proiecte implementate clasificate drept „Wild Cats”.

În plus, portofoliul companiei include patru mărfuri clasificate drept „Câini”. În mod obișnuit, astfel de produse nu aduc profituri semnificative și lansarea lor este justificată doar în cadrul unei piețe dedicate în absența unor riscuri serioase, pe piața globală, sau în cazul în care lansarea acestui produs oferă companiei avantaje competitive suplimentare. În acest caz, lucrăm într-o situație simplificată, așa că vom presupune că bunurile clasificate ca „Câini” nu sunt profitabile pentru companie. Într-o situație reală, ar fi necesar să se studieze mai detaliat informațiile detaliate pentru fiecare produs.

Deci, credem că „Câinii” companiei nu sunt profitabili, prin urmare, compania îi poate exclude din portofoliul său de produse. Cele patru „Pisici sălbatice” necesită un aflux foarte mare de fonduri, prin urmare, nu este profitabil pentru companie să lanseze toate aceste produse în același timp. Ar fi înțelept să evidențiem unul sau două produse (cele mai promițătoare pentru companie) și să investim în ele toate fondurile care vor fi eliberate de la întreruperea „Câinii” și suplimentare „Pisici sălbatice”.

Deoarece lucrăm într-o situație simplificată, vom alege un produs care este cel mai promițător pentru companie. În acest caz, produsele 5 (jucărie Dolmată) și 8 (jucărie elefant) sunt cele mai promițătoare. Produsul 5 are cea mai mare pondere în totalul vânzărilor companiei, produsul 8, având același nivel al indicatorului PP ca și al 5-lea produs, având în același timp cel mai înalt nivel al indicatorului ODR dintre Pisicile Sălbatice. Să alegem produsul 8, care a „avansat” cel mai mult spre regiunea „Stele” a matricei BCG.

1. Conform indicatorului de vânzări (V vânzări) al celui de-al 8-lea produs, calculăm piața totală V pentru acest produs = (vechiul indicator de vânzări (V vânzări)) / (cota de piață a companiei pentru acest produs) 100 \u003d 350,92 / 6 100 \u003d 5848,67.

2. Pentru produsele 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, care sunt retrase de pe piață, se calculează suma totală destinată redistribuirii = S (V vânzări) (acoperirea costurilor) = 282,48 + 52,248 + 37, 95+701.064+24.058+73.794+25.753=1197.346.

3. Cresterea vanzarilor (realizarilor)=1197.346/(acoperirea costurilor produsului 8)=1596.461.

4. Piata noua V=(piata veche V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Vânzări noi V = (vânzări vechi (vânzări V) ale produsului 8) + (creștere a vânzărilor) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Noua cota de piata a firmei = (noua vanzari V)/(noua piata V)=1947.381/7445.13=0.262.

7. V vânzări ale concurentului principal \u003d (vechea piață V) (cota de piață a concurentului principal) \u003d 5848,67 0,07 \u003d 409,41.

8. Nouă cotă de piață a concurentului principal \u003d (Vânzări V ale concurentului principal) / (nouă piață V) \u003d 409,41 / 7445,13 \u003d 0,055.

9. ODR nou \u003d (nouă cotă de piață a companiei) / (nouă cotă de piață a principalului concurent) \u003d 0,262 / 0,055 \u003d 4,76.

10. PP nou \u003d (vânzări noi V) / (vânzări ale produsului pentru ultimul an 2002) \u003d 1947.381 / 87.73 \u003d 22.197.

Asa de, portofoliu nou de produse va fi

La practică de obicei, este necesară revizuirea diferitelor opțiuni de acțiune, a căror enumerare vă permite să dezvoltați o strategie optimă pentru dezvoltarea profilului de produs al companiei.

Obținut în urma analizei prin metoda BCG strategia de produs se dovedește a fi foarte atractiv, deoarece permite transformarea unuia dintre produsele de la „Pisica sălbatică” în incontestabila „Steaua” datorită scoaterii din producție a unor produse nu foarte promițătoare. Astfel de mișcare strategică va permite companiei să câștige un loc ferm pe piața produselor pentru copii și, eventual, să obțină fondurile necesare pentru promovarea produselor noi (în această etapă respinse), dar aceasta este deja o chestiune de evoluții viitoare ale liniilor strategice. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că în practică este necesar să se trateze cu prudență rezultatele obținute și să le verifice de mai multe ori, având în vedere diverse opțiuni strategie viitoare (pentru a evita oportunitățile ratate).

Matricea de creștere a cotei de piață sau Matricea BCG- unul dintre cele mai comune instrumente clasice, și în special analiza portofoliului de strategii ale companiei. Matricea a câștigat faimă și nume datorită activității Boston Consulting Group (BCG, sau, în rusă, Boston grup consultativ, BKG) și fondatorul acestui grup, B. Henderson.

În anii 1970 în BCG a fost dezvoltat mod original clasificarea produselor, care a ajutat la optimizarea fluxurilor de numerar după poziție, locul pe care un produs sau serviciu îl ocupă în domeniul matricei. Matricea BCG vă permite să clasificați bunurile sau serviciile produse de o întreprindere (organizație), în funcție de sau în funcție de dinamica preferințelor consumatorilor pentru un anumit produs. Astfel, modelul reflectă direct preferințele consumatorilor cu privire la un anumit produs.

Matricea BCG folosește două criterii pentru a clasifica strategiile de produs actuale și potențiale ale unei companii:

ratele de crestere segmentul țintă piața ca o caracteristică a atractivității sale;
cota de piata fata de cel mai periculos (cel mai mare) concurent ca caracteristica a competitivitatii.

Pentru fiecare criteriu, scorul este determinat de sistemul binar: rate de creștere a pieței ridicate/scăzute și cotă relativă de piață mare/mică. Rezultatul este o matrice cu patru cadrane, aproape fiecare dintre acestea având un număr de nume (vezi figura).

În această matrice, linia orizontală de mijloc de-a lungul axei „Rata de creștere a pieței” care separă „stelele” și „pisicile sălbatice” de „vaci de bani” și „câini” corespunde ratei medii de creștere a produsului brut pe piața în cauză, medie ponderată rata de creștere a diferitelor segmente în care operează firma sau o altă măsură a atractivității comparative a segmentelor de piață.

Linia verticală mediană care se desfășoară de-a lungul axei „Cotă relativă de piață” și separă „stele” și „vaci de bani” de „pisici sălbatice” și „câini” corespunde uneia în raportul dintre cota de piață a acestei firme și ponderea companiei. concurent lider într-un anumit segment de piață după un anumit produs.

În alte cazuri, se folosesc și valorile absolute ale acestor indicatori.

Este posibil să se utilizeze o scară logaritmică pentru indicatorul cotei de piață. Relativitatea înseamnă împărțirea scorurilor pentru anumite produse la acestea cele mai mari valori pentru produsele proprii sau ale concurenților. Astfel, intervalul de modificare a indicatorilor relativi se află în intervalul de la 0 la 1. Pentru indicatorul cotei de piață, în acest caz, se utilizează o scară inversă, adică. în matrice variază de la 1 la 0, deși în unele cazuri poate fi utilizată și o scară dreaptă. Rata de creștere a pieței este determinată pentru un interval de timp, să zicem, pentru un an.

Există, de asemenea, o versiune modificată a matricei, în care fiecare dintre estimări are trei valori posibile: sub media pieței, la nivelul mediei și peste media pieței. Numărul de cadrane este astfel crescut la nouă (3 x 3). De obicei, atunci când se utilizează matricea BCG, se folosește al treilea indicator, a cărui valoare determină raza cercului desenat în jurul punctului care caracterizează poziția produsului în matrice sau aria cercului. În cele mai multe cazuri, sau este utilizat ca atare indicator, participarea mărfurilor la acoperire și profit.

Matricea BCG este construită atât pentru piețele individuale, cât și pentru piața totală. Pe lângă nivelul produselor individuale, se aplică la nivelul unităților economice strategice (SHU) și al organizației în ansamblu.

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze de bază, ipoteze:

Cu cât cota de piață este mai mare, cu atât poziția organizației în competiție este mai puternică. O cotă de piață semnificativă reflectă economii de costuri datorate , în timp ce o cotă mică reflectă costuri crescute. Rezultă că cel mai mare concurent are cele mai mari și mai favorabile fluxuri financiare.
Cu cât este mai rapidă rata de creștere, cu atât sunt mai mari oportunitățile de dezvoltare. Prezența pe piețele în creștere înseamnă o nevoie crescută de, iar pe piețele cu creștere scăzută - o nevoie în mod corespunzător pentru acestea.

Este ușor de observat că cele patru cadrane reflectă diferite etape ale ciclului de viață al produsului și fiecare necesită decizii strategice speciale care implică strategii competitive speciale, a căror combinație formează una sau alta strategie de portofoliu.

Dacă produsele sunt caracterizate de valori ridicate ale ambilor indicatori, atunci ele sunt numite "stele" acestea ar trebui sprijinite și consolidate. Adevărat, „stelele” au un dezavantaj: deoarece piața se dezvoltă într-un ritm ridicat, „stelele” necesită prețuri mari, astfel „mâncând” banii pe care i-au câștigat.

Dacă produsele sunt caracterizate de X ridicat și Y scăzut, ele sunt numite "vaci de lapte"și sunt generatorii de numerar ai organizației, deoarece nu este obligat să investească în dezvoltarea produsului și a pieței (piața nu crește sau crește ușor), dar nu există viitor în spatele lor.

Când X este scăzut și Y este ridicat, se numesc produse „pisici sălbatice” („copii dificili”), acestea trebuie studiate special pentru a stabili dacă nu se pot transforma în „vedete” cu anumite investiții.

Când ambii indicatori, X și Y, au valori scăzute, atunci produsele sunt numite „perdanți” („câini”, „câini”) aducând fie mici profituri, fie pierderi. Scapa de ele pe cat posibil, daca nu. motive întemeiate pentru conservarea lor (posibila reînnoire a cererii, semnificația socială a produsului etc.).

Produsele de succes tind să înceapă ca pisici sălbatice pe piață, apoi să devină vedete, să devină vaci de bani pe măsură ce cererea se umple și să își încheie viața pe piață ca câini. Mai precis, arată așa.

„Vaci de numerar” („creștere lentă/cotă mare”): bunuri care pot, în principiu, să asigure mai mulți bani decât este necesar pentru a-și menține cota de piață. Dintr-un motiv sau altul, cel mai adesea legat de maturitatea și saturația pieței, rata de creștere a pieței și vânzările acestui produs în acest cadran pot fi zero. Rolul principal al „vacilor”: sunt o sursă de fonduri pentru dezvoltarea diversificării sau cercetării, pentru a sprijini alte categorii de mărfuri din alte cadrane. Scopul strategic prioritar este „recoltarea”.

„Câini” („creștere lentă/cotă redusă”): cea mai neplăcută poziție de pe piață. De obicei, aceștia au un dezavantaj de cost și, prin urmare, au puține speranțe de a câștiga cotă de piață, mai ales că lupta de pe piață s-a încheiat în mare măsură. Uneori, astfel de produse sunt salvate din încăpățânare, în speranța zadarnică de a se transforma miraculos înapoi într-un „rinichi”, uneori pentru a umple o nișă pentru a nu ispiti concurenții. O strategie prioritară este, în orice caz, o existență modestă.

Pisici sălbatice (creștere rapidă/pondere scăzută): Acest grup de produse necesită fonduri semnificative pentru a susține creșterea. Această parte cea mai „deranjantă” a nomenclaturii include mărfuri, a căror pondere este relativ scăzută, dar ratele de creștere sunt ridicate. Deși se află într-o poziție mai puțin avantajoasă decât liderul, au șanse de succes pe măsură ce piața se extinde. „Semnele de întrebare” nu pot rămâne în cadranul lor mult timp. Dacă aceste produse nu sunt susținute financiar pentru a trece în categoria „vedetă”, ele vor evolua către „câini” pe măsură ce natura dinamicii pieței se schimbă la valori mai puțin atractive, deci există o alternativă: creșterea cotei de piață sau dezinvestirea.

„Stars” („creștere rapidă/cotă mare”): produse de top pe o piață în creștere rapidă. De asemenea, au nevoie de fonduri semnificative pentru a menține creșterea. Cu toate acestea, datorită competitivității lor, sunt capabili să ofere profituri semnificative; pe măsură ce piața se maturizează, ele înlocuiesc vacile anterioare. Dacă nu investești destui bani în consolidarea și protejarea acestor poziții, „steaua” se poate transforma rapid nu numai într-o „vacă”, ci și într-un „câine”.

Amploarea afacerii în această matrice poate fi indicată printr-un cerc cu o suprafață proporțională cu vânzările sau veniturile, și chiar mai corect, proporțională cu ponderea acoperirii costurilor fixe și profiturilor, întrucât orice produs trebuie să acopere costurile variabile a priori.

Analiza trebuie efectuată într-un mod dinamic, urmărind dezvoltarea fiecărei afaceri în timp. Natura dezvoltării poate fi reflectată de un vector îndreptat către unul sau altul cadran al matricei, precum și o imagine punctată a unui cerc cu un nou diametru (care reflectă rentabilitatea viitoare a produsului).

Una dintre principalele realizări ale matricei BCG a fost că a stabilit o legătură puternică între poziționarea strategică și performanța financiară. Dar are și limitările sale:

aplicabilitatea matricei este limitată la industriile cu producție de masă, unde efectul economiilor de scară este convex;
matricea de cele mai multe ori nu reflectă așa-numitele avantaje competitive externe obținute cu o alegere cu succes a segmentului și o diferențiere adecvată a produsului;
o abordare strict analitică a aplicării matricei necesită o mulțime de date, incl. despre concurenți, atât în trecut, cât și în viitor (cel din urmă este deosebit de dificil);
concluziile desprinse din matrice rămân adesea generale și vagi.

De remarcat că matricea BCG oferă o imagine statică a poziției SCHE, tipuri de afaceri pe piață, pe baza cărora este imposibil să se facă estimări predictive precum: „Unde vor fi situate produsele studiate în matrice într-un an?” Acest neajuns poate fi compensat prin efectuarea de măsurători repetate la anumite intervale de timp și prin fixarea direcțiilor de mișcare de-a lungul câmpului matricei produselor individuale. O astfel de informație are deja o anumită valoare predictivă.

Printre deficiențele fundamentale ale matricei BCG se numără incapacitatea de a lua în considerare interdependența () anumite tipuri Afaceri. Dacă există o astfel de dependență, această matrice dă rezultate distorsionate.

Trebuie remarcat faptul că aprecierea atractivității pieței doar în ceea ce privește ritmul de modificare a volumului vânzărilor și a forței poziției afacerii doar în ceea ce privește cota de piață, reprezintă o simplificare puternică. Pentru fiecare domeniu, trebuie efectuată o evaluare multicriterială, care se face atunci când se utilizează matricea companiei.

Aplicație largă în practică alegere strategică a primit o matrice bidimensională dezvoltată de Boston Advisory Group. Prin urmare, această matrice este mai bine cunoscută ca matrice Boston Consulting Group sau matrice BCG. Această matrice permite unei companii să clasifice produsele după cota de piață în raport cu concurenții majori și ratele anuale de creștere din industrie.

Matricea face posibilă determinarea ce produs al întreprinderii ocupă o poziție de lider în comparație cu concurenții, care este dinamica piețelor sale și permite o distribuție preliminară a resurselor financiare strategice între produse. Matricea este construită pe o premisă binecunoscută - cu cât ponderea produsului pe piață este mai mare (cu cât volumul de producție este mai mare), cu atât costurile unitare pe unitatea de producție sunt mai mici și cu atât profitul este mai mare ca urmare a economii relative ale volumelor de producţie.

Matricea BCG este compilată pentru întregul portofoliu, iar pentru fiecare produs ar trebui să fie disponibile următoarele informații:

Volumul vânzărilor în termeni valorici, este reprezentat pe matricea zonei cercului;

Cota de piață a produsului față de cel mai mare concurent, ceea ce determină poziția orizontală a cercului în matrice;

Rata de creștere a pieței în care întreprinderea operează cu produsele sale determină componenta verticală a cercului din matrice.

Din matricele BCG, dacă sunt efectuate pe perioade diferite de timp, se poate construi un fel de serie dinamică care să ofere (o reprezentare vizuală a tiparelor de mișcare pe piață a fiecărui produs, direcțiile și ratele de promovare). de bunuri pe piață.La construirea matricei BCG, ritmul de creștere a vânzărilor de mărfuri este împărțit în „ridicat” și „scăzut” printr-o linie condiționată la nivelul de 10%.Cota relativă de piață este, de asemenea, împărțită în „înaltă”. " și "scăzut", iar granița dintre ele este 1,0. Un coeficient de 1,0 indică faptul că compania este aproape de conducere.

Interpretarea matricei BCG se bazează pe următoarele prevederi:

În primul rând, profitul brut și veniturile totale ale întreprinderii cresc proporțional cu creșterea cotei de piață a întreprinderii;

În al doilea rând, dacă o întreprindere dorește să mențină cota de piață, atunci nevoia de fonduri suplimentare crește proporțional cu rata de creștere a pieței;

În al treilea rând, întrucât creșterea fiecărei piețe scade în cele din urmă de îndată ce produsul se apropie de stadiul de maturitate din ciclul său de viață, prin urmare, pentru a nu pierde poziția câștigată mai devreme pe piață, profiturile realizate ar trebui canalizate sau distribuite între produsele care au tendințe de creștere.

Pe baza celor de mai sus, matricea sugerează următoarea clasificare a tipurilor de produse în zonele strategice respective, în funcție de caracteristicile distribuției profitului: „stele”, „vaci de bani”, „pisici sălbatice” (sau „semn de întrebare”), „ câini”. Această clasificare este prezentată în fig. 6.2.

„Stelele” sunt produse care ocupă o poziție de lider într-o industrie în dezvoltare rapidă. Acestea generează profituri semnificative, dar în același timp necesită cantități semnificative de resurse pentru a finanța creșterea continuă, precum și un control strict al managementului asupra acestor resurse. Cu alte cuvinte, acestea ar trebui protejate și consolidate pentru a menține o creștere rapidă.

Orez. 6.2. matricea BCG

Vacile de bani sunt produse care conduc o industrie relativ stabilă sau în declin. Deoarece vânzările sunt relativ stabile fără costuri suplimentare, acest produs generează mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține cota de piață. Astfel, producția acestui tip de produs este un fel de generator de numerar pentru întreaga întreprindere, adică pentru a oferi sprijin financiar pentru dezvoltarea produselor.

„Câinii” sunt produse cu vânzare limitată într-o industrie consacrată sau în declin. Pe perioadă lungă de timp aceste produse nu au reușit să câștige simpatia consumatorilor pe piață și sunt semnificativ inferioare concurenților din toate punctele de vedere (cota de piață, dimensiunea și structura costurilor, imaginea produsului etc.), cu alte cuvinte, nu produc și nu produc. nu au nevoie de sume semnificative de fonduri financiare. O organizație cu astfel de produse poate încerca să mărească temporar profiturile prin pătrunderea pe piețe speciale și reducerea furnizării de servicii sau să se retragă de pe piață.

Copiii cu probleme (Semnul întrebării, Pisicile sălbatice) sunt produse care au un impact redus pe piață (cotă scăzută de piață) într-o industrie în curs de dezvoltare. De regulă, ele se caracterizează prin asistență slabă pentru clienți și avantaje competitive neclare. Concurenții domină piața. Deoarece cota de piata scazuta inseamna de obicei profit micși venituri limitate, aceste produse, aflându-se pe piețe cu creștere mare, necesită fonduri mari pentru a menține cota de piață și, desigur, și mai multe fonduri pentru a crește în continuare această cotă.

Pe fig. 6.2, linia întreruptă arată că „pisicile sălbatice” în anumite condiții pot deveni „vedete”, iar „stelele” odată cu apariția maturității inevitabile se vor transforma mai întâi în „vaci de bani” și apoi în „câini”. Linia continuă arată realocarea resurselor de la vacile de numerar.

Astfel, în cadrul matricei BCG, se pot distinge următoarele opțiuni pentru alegerea strategiilor:

- cresterea si cresterea cotei de piata- transformarea „semnului de întrebare” în „stea”;

- mentinerea cotei de piata- o strategie pentru „vaci de bani”, ale căror venituri sunt importante pentru tipurile de produse în creștere și inovațiile financiare;

- „recoltare”, adică obținerea unei cote de profit pe termen scurt cât mai mult posibil, chiar și în detrimentul cotă de piață- o strategie pentru „vaci” slabe, lipsite de viitor, „semne de întrebare” nefericite și „câini”;

- lichidarea sau abandonarea afacerii iar utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu mai au oportunități de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

Matricea BCG poate fi utilizată:

Să determine concluzii interdependente despre poziția produselor (sau unităților de afaceri) care alcătuiesc întreprinderea și perspectivele strategice ale acestora;

Pentru negocieri între managerii de topși managerii la nivelul unității de afaceri și luarea de decizii cu privire la valoarea investiției (investiții de capital) într-o anumită unitate de afaceri.

De exemplu, „semnele de întrebare” care operează în industriile cu creștere rapidă, de regulă, au nevoie urgent de un flux constant de fonduri pentru a-și extinde afacerea și a-și consolida pozițiile, iar „sacii de bani” cu oportunități limitate de creștere au adesea un excedent de numerar. Cu alte cuvinte, folosind matricea BCG, o întreprindere formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diferite unități de afaceri).

Descriere bibliografica:

Nesterov A.K. Matricea BCG [Resursă electronică] // Enciclopedia Educațională site-ul web

Matricea BCG este un model bidimensional pentru analiza concurenței, această schemă este utilizată pentru a evalua situația concurențială. A fost dezvoltat de Boston Consulting Group și este, de asemenea, cunoscut sub numele de Growth-Market Share Matrix. Acest instrument de analiză cel mai utilizat management modern a fost creat de Bruce Henderson, fondatorul Boston Consulting Group.

Exemple de matrice BCG

Matricea BCG este construită după cum urmează. Axa orizontală arată cota relativă de piață (raportul dintre cota de piață a companiei și cota de piață a companiei lider). Axa verticală prezintă indicatori ai ratelor de creștere a pieței, adică creșterea cererii consumatorilor, care caracterizează atractivitatea pieței.

Cadranele matricei BCG sunt numite: vaci de bani, stele, semne de întrebare (numite și copii dificili și pisici sălbatice pentru acest cadran) și câini.

Exemplu de matrice BCG:

Si inca un exemplu:

Construirea matricei BCG

matricea BCG este format din patru cadrane. Ratele de creștere a pieței variază de la 0 la 30%. Linia orizontală de despărțire corespunde nivelului de 15%. Metodologia permite, de asemenea, rate de creștere alternative în funcție de piață.

Cota de piață relativă este definită ca raportul dintre cota de piață a unei companii și cea a celui mai mare competitor al său. extrem valoare rămasă Scara cotei relative de piata corespunde cazului in care volumul vanzarilor liderului este de 10 ori mai mare decat vanzarile celui de-al doilea mare competitor.

Linia verticală de divizare corespunde volumului de vânzări al celui de-al doilea cel mai important concurent, și celui extrem punctul corect corespunde valorii cotei relative de piata egala cu 0,1 (volumul vanzarilor firmei este de 10% din volumul vanzarilor liderului).

matricea BCGîmpărțit în patru cadrane, fiecare conținând o companie diferită.

Vaci de lapte.

Acestea sunt companii cu o cotă de piață mare pe o piață cu creștere lentă. Sunt foarte profitabile, realizează economii de scară și nu necesită investiții.

Aceștia sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. Rentabilitatea lor este mare, dar au nevoie de investiții pentru a-și menține poziția de lider. Când piața se va stabiliza, se vor transforma în vaci de bani.

Semne de întrebare / copii dificili / pisici sălbatice.

Acestea sunt companii cu o cotă de piață scăzută pe o piață în creștere rapidă. Se află într-o poziție slabă și au o mare nevoie de resurse financiare.

Acestea sunt companii cu o pondere mică pe piețele cu creștere lentă. De obicei sunt neprofitabili și au nevoie de investiții suplimentare pentru a-și menține pozițiile. „Câinii” sunt sprijiniți de firme mari dacă sunt asociați cu activitățile lor, de exemplu, efectuează reparații în garanție ale produselor lor.

Utilizarea matricei BCG în întreprindere

matricea BCG implică faptul că, de regulă, companiile trec printr-un ciclu complet. Ele încep ca „semne de întrebare”, apoi, dacă au succes, devin „vedete”, devin „vaci de bani” atunci când piața se stabilizează și ajung ca „câini”. Aceasta este bucla de bază.

De asemenea, traseul companiei se poate schimba în funcție de acțiunile managementului și ale concurenței. Deci, semnele de întrebare pot să nu devină vedete, ci să eșueze și să se transforme în câini. Vedetele, ca urmare a anumitor inovații și schimbări, pot reveni pe poziția semnelor de întrebare, și nu intră în categoria vacilor de bani, metamorfoze similare se pot face cu o vacă de bani care devine vedetă după modernizare. Câinii sunt cel mai rău de schimbat, iar în cazul schimbărilor reușite în companie, aceștia pot intra doar în categoria semnelor de întrebare.

Pe baza matricei BCG, strategiile companiilor se pot schimba în conformitate cu strategiile standard ale acestui model.

În funcție de cadranul în care se încadrează o anumită firmă, matricea BCG vă permite să preziceți comportamentul său strategic și să alegeți o strategie specifică.

Strategii matrice BCG:

vedetele caută investiții pentru a extinde producția și producția, adică pentru a menține sau crește ponderea afacerilor pe această piață;
vacile de bani se străduiesc prin toate mijloacele să-și mențină cota de piață, sunt gata să direcționeze surplusul de finanțe către dezvoltarea altor domenii de afaceri și cercetare științificăși evoluții;
semnele de întrebare au nevoie de investiții direcționate pentru a se muta în stele sau pentru a-și menține cota de piață existentă sau sunt forțate să reducă această afacere;
câinii sunt forțați să fie lichidați cu excepția cazului în care există anumite motive speciale pentru conservarea lor.

Grafic, strategiile matricei BCG pot fi reprezentate astfel:

Strategiile în locația lor corespund cadranelor matricei BCG.

Matricea BCG pe exemplul unei întreprinderi

De menționat că matricea BCG la întreprindere este utilizată și în analiza portofoliului întreprinderii. Acestea. este folosită aceeași matrice și model de analiză, dar aplicată liniilor interne de afaceri într-o companie separată analizată.

Matricea BCG la întreprindere este construită pe același principiu, dar în locul unei companii pot fi analizate mărfuri fabricate de o întreprindere, să luăm în considerare acest lucru cu un exemplu.

Să construim o matrice BCG pentru compania OOO „Kashtan”, care vinde energie electrică aparate electrocasnice, reparatie, livrare si instalare. Totodată, echipamentele din cadrul companiei sunt împărțite în electronice: televizoare, centre media, DVD playere etc.; și electrocasnice: aragazuri, frigidere, mașini de spălat. Matricea este construită după cum urmează. Compania vinde electronice de mult timp și a făcut-o cel mai venitul din acest grup special de mărfuri, de aceea îl plasăm în cadranul vacilor de lapte. Vânzarea de aparate de uz casnic se dezvoltă activ în cadrul întreprinderii, iar profitabilitatea acestei zone este în creștere - aceasta este o stea. Perspectivele pentru o nouă direcție - repararea echipamentelor - nu sunt clare, prin urmare o atribuim cadranului din dreapta sus al matricei BCG - aceasta este pisica salbatica sau un semn de întrebare. Livrarea și instalarea este un serviciu aferent și nu poate fi transformat într-o linie serioasă de afaceri, dar fără el, funcționarea întreprinderii va fi dificilă. Acesta este un câine - cadranul din dreapta jos al matricei BCG.

La un moment dat, crearea unei matrice de către Bruce Henderson a permis BCG să pătrundă în liderii pieței de consultanță strategică din Statele Unite, ceea ce l-a îngrijorat destul de mult pe McKinsey. Analiza portofoliului BCG a devenit atât de populară încât familia McKinsey a început să caute o soluție proprie, similară, dar diferențiată, care a fost crearea unei matrice, care mai târziu a devenit cunoscută drept „matricea McKinsey-GE”. Principala diferență a fost că consultanții BCG au folosit doar două variabile - cota de piață și creșterea pieței, în timp ce McKinsey a decis să nu se limiteze la acestea. Dar despre soluția lui McKinsey voi vorbi în articolele următoare, acum să trecem la matricea BCG.

Matricea în sine pare să fi fost întâlnită de toți cei care au fost interesați de problemele de marketing și au fost implicați în dezvoltarea unei strategii de marketing. Și, în ciuda faptului că astăzi este supusă unor critici corecte, matricea BCG rămâne unul dintre principalele instrumente de analiză și planificare a portofoliului în elaborarea unei strategii.

Să analizăm versiunea sa clasică, iar mai târziu - modificată de noi, modernă.

Așadar, metoda clasică BCG se bazează pe teoria portofoliului Markowitz, iar sarcina sa principală este de a obține un profit optim cu reducerea riscurilor, cu investiții doar în acele segmente de afaceri care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor. Acest tip de analiză de afaceri, ca orice altă dezvoltare strategică, se bazează și pe analiza SWOT, ale cărei concluzii descriptive sunt folosite pentru a construi matricea.

Metodologia se bazează pe trei observații ale lui Henderson:

Prima pe care o cunoaștem acum ca curba experiență/învățare: atunci când cota relativă de piață se dublează, costurile relative scad cu 20%. Relativ aici este raportul dintre o unitate de afaceri (produs) și cota de piață a concurentului său.

Din experiența noastră, astfel de reduceri de costuri nu se observă în comerțul electronic clasic, în plus, odată cu creșterea pieței și a cotei de piață, costurile cresc. O explicație va fi dată mai jos.

Ideea evidentă astăzi este că piețele tinere cresc rapid, așa că necesită investiții în producție și marketing, iar piețele mature necesită mai puține investiții. Acestea. piețele tinere sunt atractive, dar mai riscante.
Nu profitul trebuie optimizat, ci fondurile gratuite. Mai târziu, Goldrath l-a numit managementul ratei de generare a veniturilor. Acest lucru este dificil pentru antreprenorii autohtoni. Afacerile din Rusia continuă să țină evidențe folosind metoda reducerii costurilor.

După ce analizează piețele, oportunitățile și amenințările companiei în fiecare dintre acestea, compania ia decizii privind diversificarea fondurilor. O ilustrare a soluției este de obicei o astfel de diagramă.

Matricea BCG

Sensul principal al acestei matrice este că, fără stele în portofoliu, nu vei primi vaci de bani. Și dacă nu investiți în copii, nu veți primi stele.

Pe baza strategiei actuale a companiei tale, iei decizii de gestionare a portofoliului - investiții cu risc scăzut în stele și vaci, sau investiții cu risc ridicat, dar mai promițătoare în copii și vedete în devenire.

Toate acestea par departe de afacerile moderne medii sau mici din Rusia și inaplicabile în viața profesională, dar nu este. Majoritatea companiilor își gestionează portofoliul de servicii sau produse într-un fel sau altul.

Compania noastră Gai.Company este consultanță, instruire, publicitate și producție.
O spălătorie auto este cafea, spălare, lustruire și montare anvelope.
Un magazin online este, cel puțin, gestionarea unui portofoliu de mărfuri, deși se întâmplă ca un magazin să facă bani pe un serviciu sau livrare. Sau, de exemplu, compania Audiomania, care administrează magazinul online Audiomania, magazinul online Boffo, magazinele offline Audiomania și Boffo și au început să-și lanseze și brandul de sisteme acustice ArsLab.

Digital-BCG. Matricea BCG într-un mod nou

În decembrie 2017, în cadrul consultărilor pentru magazinele online de mobilă și articole sportive, am observat că a) ne este dificil să calculăm cotele de piață și creșterea pieței pentru acești clienți; b) dar avem date exacte despre volumul cererii de bunuri pe care le putem obține de la Yandex.Wordstat; c) știm numărul de concurenți de la Yandex.Direct.

Magazinele online clasice angajate în revânzare, spre deosebire de cele din cărămidă, practic nu știu să creeze cerere, ci doar o satisfac pe cea existentă. Cererea existentă provine în principal din motoare de căutare, atunci când clienții introduc numele specifice ale produselor sau categoriilor pe care doresc să le achiziționeze.

Mai.Analiștii companiei au propus următoarea soluție, care vă permite să estimați și să preziceți volumul cererii în mod predictiv, pentru a înțelege potențialul competitiv al cererii gata.

Oferim următoarea modificare a matricei BCG:
A) Preluați date despre frecvența produsului dvs. în Yandex.Word Selection https://wordstat.yandex.ru/;

C) Și numărul de concurenți pentru cuvântul dvs. cheie https://yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
Atenție la afilierea regională a solicitărilor! Uită-te la codurile de regiune din Yandex!

Și evaluează potențialul portofoliului tău în ceea ce privește concurența pe Internet.

Vă rugăm să rețineți că etichetele de pe axe s-au schimbat. Programul de acțiune în sine este descris în imagine.

Matrix BCG + Digital

În acest fel, este, de asemenea, posibil să se evalueze predictiv fezabilitatea investiției în publicitate contextuală a serviciilor.

Câini— dacă există puține solicitări pentru produsul dvs. și există mulți concurenți în Yandex.Direct. Cu un număr mic de cereri, tarifele vor fi mari. Dacă aveți ocazia să investiți în altă parte, atunci ar trebui să vă gândiți la o astfel de oportunitate. Aceste produse au fost depozitate de mult timp.
Copii (intrebari)- dacă sunt puține cereri, dar aproape că nu există concurenți. Traficul va fi ieftin, plus că puteți profita de analiza timpurie a cererii.
Stele- dacă sunt puțini concurenți, iar frecvența este mare. Alergați și investiți înainte ca piața să se sature și concurenții să nu poată.
vaci- partea principală a pieței, pentru care se luptă experți în publicitate contextuală, sunt multe cereri, mulți concurenți.

Prima noastră ofertă către retailer este că fără a introduce stelute și copii în sortiment, fără a le dezvolta, poți rata aspectul vacilor. În al doilea rând, privind noua matrice, am presupus că marginalitatea produselor grupelor „copii” și „stele” ar trebui să fie mai mare decât marginalitatea grupului „vaci”.

Ipoteza noastră s-a bazat pe următoarele:

Odată cu o creștere a cotei de piață pentru majoritatea comercianților de pe internet, costurile relative nu scad, deoarece sunt nevoiți să plătească de fiecare dată pentru returnarea cumpărătorilor.
Dintre costuri, cele mai scumpe sunt a) procesarea comenzilor și c) achiziția comenzilor (SRO).
Pentru comercianții cu amănuntul cu procese bine stabilite, costul procesării unei comenzi este marginal, adică. este aproape imposibil de redus.
Cu toate acestea, SRO tinde să se zero cu un marketing bine organizat și un management al sortimentului.
Acestea. singurul factor prin care putem reduce costurile relative ale acestor retaileri este costul per comandă (CRO).
CRO în modelul de licitație de plată pentru publicitatea contextuală este cu cât este mai mic, cu atât mai puțini concurenți.
Produsele mai puțin competitive au CRO relative mai mici și marje mai mari, dar pot fi mai puțin solicitate.
Problema cererii mai mici de produse din grupa „copii” poate fi rezolvată a) prin promovare suplimentară, c) prin creșterea numărului de produse similare din sortimentul magazinului.
De asemenea, am observat că produsele grupului „copii” nu sunt de obicei menținute într-o cantitate constantă în depozit, spre deosebire de produsele „vacii”. Acestea. nici măcar cererea care există nu este satisfăcută.

Într-adevăr, este larg cunoscut faptul că produsele suplimentare (de exemplu, la telefon - filme, brelocuri etc.) au o marjă mai mare decât produsul principal. Același profit de la o geantă de laptop poate fi mai mare decât profitul de pe laptop în sine.

Cu toate acestea, majoritatea comercianților online au o gamă distorsionată către produse cu cerere mare, dar cu marjă redusă. Iar cumpărătorii care doresc să cumpere bunuri cu cerere redusă sunt forțați să petreacă timp căutând sau cumpărând în magazinele online chinezești.

Situații similare apar atunci când căutați o baterie sau un încărcător de schimb pentru camera dvs. nou achiziționată.

Adesea, chiar dacă găsiți astfel de produse „de bebeluși” în magazinele online, acestea au o descriere vagă, metode și date de livrare vagi și, în general, sunt vândute vag.

Nu am găsit magazine poziționate pe vânzarea mărfurilor din grupa „copii”.

Analiza BCG vs ABC

Motivul acestui lucru l-am descoperit aproape în ziua prezentării rezultatelor analizei. Managerul companiei responsabile cu sortimentul magazinului online a spus că acest lucru este contrar analizei lor ABC-XYZ și că produsele Stars and Children se încadrează în esență în categoriile de produse B și C.

Ni s-a cerut să indicam criteriile după care se realizează analiza ABC-XYZ a sortimentului. S-a dovedit că acest comerciant cu amănuntul folosește criteriile „cifra de afaceri în numărul de mărfuri” și „cifra de afaceri în ruble”.

Analizând situația, am ajuns la următoarele concluzii:

Analiza ABC poate fi utilizată numai dacă cererea nu este sezonieră.
Criterii de analiză similare sunt folosite de un număr mare de comercianți cu amănuntul.
Aceasta nu ia în considerare marginalitatea sau profitul dintr-un grup de bunuri.
De fapt, aceasta a fost o limitare, în ceea ce privește TOC.
Înlăturând această restricție și mutând accentul în managementul sortimentelor, vom crește profitul magazinului online și vom crește ROMI.

Caz: digital-BCG în comerțul electronic

Clientul nostru a fost unul dintre cei mai importanți distribuitori pe segmentul de echipamente sportive, care ne-a abordat cu scopul de a crește profiturile din divizia de magazine online. Una dintre limitările TOC a fost că cumpărătorii puteau răspunde cererii doar primind date despre vânzări și făcând analize ABC. În același timp, marketingul companiei a atras atenția asupra faptului că pentru toate produsele din grupa A există o concurență acerbă cu rate ridicate de licitație și promoție, i.e. ROMI de la astfel de produse este semnificativ mai mic.

Drept urmare, s-a luat decizia de a mări grupele „vedete” și „copii” din portofoliul de produse, ceea ce, de fapt, contrazicea clasica analiză ABC, întrucât Acest tip de analiză se bazează pe controlul costurilor. Dar o astfel de decizie, din punctul de vedere al TOC, a permis creșterea ratei de generare a veniturilor. Intervalul a fost modificat în un numar mare piese de schimb si accesorii.

Vă rugăm să rețineți că liderii comerțului online Sportmaster și Decathlon nu au capacitatea de a schimba rapid intervalul de tranzacționare. Clientul nostru a profitat din plin de punctele sale forte ca dealer, având în vedere punctele slabe ale concurenților săi giganți.

Conform rezultatelor lunii februarie comparativ cu ianuarie 2018, ROMI a crescut cu 12%.

Chiar și mai multe oportunități de analiză predictivă bazată pe date digitale sunt oferite de o metodologie numită „matricea McKinsey-GE”. Vom încerca să scriem despre asta în articolele viitoare. Lucrul cu retailerul continuă.

Spune intrebarea ta:
(E-mailul și mesajul dvs. vor fi văzute numai de administratorul site-ului)