Probleme de management și rezolvarea acestora. problema manageriala

Partea 2 Rezolvarea problemelor Declarație de problemă

Declarația problemei Formulăm pe scurt ce rezultat dorim să obținem în final. De exemplu: pentru a sincroniza baza de date a magazinului online shop-example.ru și serviciul de corespondență

Capitolul 6 Charles Kettering Mai devreme am menționat că am trecut prin două crize.La sfârșitul anilor 90 am locuit în Kazan. Pe drumul meu am întâlnit un bărbat minunat care

1. Declarație de misiune Atunci când planificați orice operațiune militară, este foarte important să stabiliți obiective clare în prealabil și să explicați fiecărui participant care este rolul său în realizarea acestora.

Soluțiile eficiente sunt cheia existenței unei întreprinderi comerciale. În ceea ce privește deciziile manageriale, aceasta înseamnă necesitatea de a alege un anumit curs de acțiune dintre alternativele posibile. Proces de pregătire decizie de management constă din cinci etape:

• 1) enunţarea problemei;
• 2) identificarea alternativelor;
• 3) selectarea celei mai bune alternative sau alternative;
• 4) punerea în practică a soluției;
• 5) verificarea rezultatului.

Formularea problemei

Adesea, managerii văd probleme acolo unde practic nu există, doar ei. semne externe sau simptome. Există trucuri care te ajută să înțelegi dacă înțelegi cu adevărat problema corect. În primul rând, este necesar să enunțați problema în scris, procesul de scriere va ajuta la înțelegerea esenței. În al doilea rând, trebuie să aflați de ce se întâmplă acest lucru. Dacă situația este analizată corect, atunci ați identificat rădăcina problemei dvs. Informațiile primite despre situația apărută trebuie să fie suficient de fiabile și complete, altfel informațiile primite pot duce la decizii ineficiente sau eronate. Pe fig. 3.11 prezintă suportul informativ necesar pentru pregătirea pentru elaborarea și adoptarea unei decizii de management.

La volum mare informațiile trebuie selectate cu grijă. După selectarea informațiilor, devine necesară pregătirea unui material analitic care să reflecte principalele trăsături ale evoluției situației. Adesea, managerii primesc informații false, neplauzibile, fără sens. Uneori o problemă reală nu există încă, dar poate apărea în viitorul apropiat, iar modul în care managerul reacționează la informațiile primite depinde de decizia managementului în prezent și viitor.

Prin urmare, după ce ați primit informații, în primul rând, trebuie să le verificați și să trageți o concluzie dacă indică vreo problemă. Apoi, trebuie să vă întrebați: „Este aceasta problema mea?” Deoarece majoritatea problemelor nu sunt rezolvate atât de ușor, etapa de identificare a cauzei este foarte importantă pentru a lua decizia corectă.

Având informațiile necesare despre situația actuală, cunoscând problema și obiectivele organizației, puteți începe să analizați situația. Sarcina principală a analizei situației este identificarea factorilor care determină dinamica dezvoltării acesteia. Pentru a face acest lucru, se efectuează o analiză semnificativă și, la nivel calitativ, se stabilesc punctele principale, care permit identificarea factorilor care influențează situația. Atunci când analizați situația, este important să evidențiați principalele puncte cărora trebuie să le acordați atenție, pentru a diagnostica această situație.

Un rol deosebit în procesul decizional îl au problemele legate de evaluarea evoluției preconizate a situațiilor analizate, a rezultatelor așteptate ale implementării soluțiilor alternative propuse. Fără a prezice situația, este imposibil de gestionat. Pentru a reprezenta în mod adecvat situația, de regulă, se folosesc nu numai date cantitative, ci și date calitative. Acest lucru se realizează cu ajutorul tehnologiilor expert utilizate pe scară largă în procesul decizional.

Orez. 3.11.

La primirea și prelucrarea informațiilor despre situație, este recomandabil să se pregătească material analitic care să reflecte principalele caracteristici și tendințe ale dezvoltării acesteia. Desigur, un astfel de material analitic ar trebui pregătit de specialiști cu cunoștințe și experiență suficiente în domeniul căruia îi aparține situația luării unei decizii manageriale.

Concept la nivel structural descrie organizarea proceselor de luare a deciziilor manageriale sub forma mai multor niveluri. Acestea includ niveluri autocratice, autonome, colegiale locale, colegiale integrative și meta colegiale.

Procesele de luare a deciziilor de management la nivel autocratic au două caracteristici. În primul rând, toate deciziile sunt luate de lider exclusiv individual, fără niciun contact cu subalternii. În acest caz, liderul „închide” complet funcția de luare a deciziilor și o face sfidător, separându-se de grup în procesul de rezolvare a unei anumite probleme. În al doilea rând, liderul nu numai că ia toate deciziile în mod independent, dar practic nu ține cont de interesele și pozițiile subordonaților săi, doar pe baza propriilor opinii și preferințe. În același timp, liderul, voluntar sau inconștient, se opune în mod explicit grupului, se pune „în afara organizației”, deși formal se află în componența acesteia, păstrându-și statutul și poziția.

La nivel autonom, deciziile manageriale sunt luate și individual, dar în conținut sunt foarte diferite de deciziile autocratice. Esența acestor diferențe constă în faptul că, în procesul de luare a deciziilor, liderul caută să țină cont de interesele și opiniile celorlalți membri ai grupului cât mai mult posibil, dar, în același timp, face cea mai mare parte din decizii pe cont propriu. În același timp, liderul este conștient de apartenența sa la grup, înțelegând necesitatea respectării intereselor acestuia. Prin urmare, deciziile liderului, deși păstrează o formă individuală, de fapt conțin deja elemente de colegialitate, care este prezentă în ele indirect, deoarece liderul însuși acționează ca purtător al intereselor, valorilor și normelor grupului.

Deciziile de management legate de nivelul colegial local al organizației sunt dezvoltate prin contacte interpersonale directe ale tuturor membrilor grupului și, prin urmare, procesul decizional capătă un caracter colectiv. Grupul de persoane implicate în luarea deciziilor este considerat a fi organizat ierarhic. Procedurile pentru luarea unor astfel de decizii includ o varietate de întâlniri de afaceri, „întâlniri operative”, „letochkas”, etc.

Cele mai importante și fundamentale decizii sunt luate, de obicei, cu participarea întregului personal al organizației, de exemplu, la adunările generale ale colectivului de muncă, adunările acționarilor, conferințe etc. Destul de des, astfel de proceduri de luare a deciziilor sunt prevăzute de lege, adică. consacrate în legile și în cartele organizațiilor. Există două tipuri principale de astfel de proceduri. În primul rând, întregul grup (organizația) poate participa efectiv la luarea deciziilor. În acest caz, decizia se ia prin discutarea directă a problemei de către toți membrii grupului. În al doilea rând, la luarea deciziilor pot participa doar reprezentanții individuali din toate departamentele organizației (de obicei liderii acestora), care, totuși, întruchipează interesele și pozițiile grupurilor lor. Acest caz este tipic pentru organizațiile mari în care este aproape imposibil să se implice toți angajații în procesul de luare a deciziilor, sau o astfel de implicare este pur și simplu ineficientă.

Deciziile de management care se iau la nivel colegial integrativ sunt relativ rare în activitățile organizațiilor, dar în ceea ce privește importanța lor ocupă un loc de frunte. Astfel de decizii sunt de obicei de natură strategică și sunt asociate, de exemplu, cu alegerea obiectivelor și planurilor pentru întreprindere, dezvoltarea de noi tipuri de bunuri și servicii, introducerea de noi tehnologii, investiții mari etc.

Organizația este considerată un subsistem în ansamblu sistem socialÎn acest sens, orice lider, fiind cel mai înalt funcționar din organizația sa, este în mod necesar inclus într-un organ de conducere superior și acționează în acesta ca reprezentant și purtător al intereselor organizației sale. Pe fig. 3.12 reflectă etapele de lucru pentru pregătirea deciziei.

Orez. 3.12.

Atunci când ia decizii, pe de o parte, liderul trebuie să urmeze obiectivele organizației sale și, pe de altă parte, trebuie să se străduiască să atingă obiectivele unei organizații mai generale, precum și să respecte regulile și regulamentele acesteia. Ca urmare a unei astfel de poziții duale a liderului, are loc un fenomen psihologic deosebit de „dublare a grupurilor de referință”, care constă în faptul că în procesul decizional liderul este obligat să se concentreze asupra intereselor a două grupuri. care sunt semnificative pentru el deodată. Aceste interese de obicei nu coincid și chiar sunt strict opuse. Prin urmare, deciziile liderului în astfel de situatie dificila diferit calitativ de alte tipuri de decizii de management. Sunt chemați solutii marginale.

Pe lângă cele cinci etape ale organizației, procesul de luare a deciziilor manageriale se caracterizează prin două forme „transversale” de comportament al liderului. Primul dintre ele este comportamentul „exclusiv”, esența acestuia constă în dorința liderului de a exclude din activitățile sale situațiile de alegere, pentru a evita însăși nevoia de luare a deciziilor. Acest comportament este foarte tipic pentru mulți manageri care văd luarea deciziilor ca un „mijloc nedorit” de management asociat cu riscul și responsabilitatea.

Activitatea de management se caracterizează și printr-o altă formă de comportament a managerilor, care este opusă celei „exclusive”. Această formă se numește comportament „incluziv”, care nu duce la scăderea numărului de decizii în activitățile liderului, ci, dimpotrivă, la creșterea acestora.

Depinzând de etape și elemente ale procesului de management, se pot distinge următoarele metode de management:

Impact asupra obiectelor gestionate;

Organizarea sistemului de control propriu-zis;

Suport informațional al managementului;

Dezvoltare și luare a deciziilor;

Control, evaluare, analiză etc.

În cadrul acestei clasificări există metode specifice de control:

Organizarea problemelor;

funcţional;

Program orientat;

Analiza organizatorica;

Reglementare organizatorică;

Reglementare organizatorică;

Design organizațional etc.

Depinzând de o varietate de funcții pentru implementarea cărora sunt utilizate anumite tehnici metodologice, metodele de management sunt împărțite în trei grupe principale:

Metode de gestionare a subsistemelor funcționale;

Metode de îndeplinire a funcțiilor de conducere;

Metode de luare a deciziilor manageriale.

Metode de gestionare a subsistemelor funcționaleîntr-o măsură decisivă datorită structurii obiectului (sistemului) gestionat, în care există o diviziune funcțională a muncii manageriale pentru tipuri de muncă precum producție, finanțe, personal, marketing, inovare etc. De exemplu, în procesul de gestionare a activităților de producție a unui obiect gestionat, metode precum:

Diagnosticarea resurselor de muncă, materiale și alte resurse ale organizației date;

Construirea de scenarii pentru schimbarea lor în viitorul apropiat sau mai îndepărtat;

Analiza activitatii;

Controlul calitatii produselor, materialelor;

Programarea, planificarea, controlul proceselor de producție etc.

Metode de realizare a funcţiilor de control legate de soluționarea sarcinilor cu care se confruntă subiectul managementului în procesul impactului acestuia asupra obiectului în drumul către scopul urmărit. Printre acestea, remarcăm modalități specifice de planificare, organizare, coordonare, control și motivare a activităților.

De exemplu, un grup de metode de planificare elaborează prognoze, include metode de extrapolare, analiză de regresie, brainstorming, evaluări ale experților, analiza factorilor, formarea unui arbore de probleme și soluții etc. Evaluarea experților, sau metoda Delphi - una dintre cele mai des întâlnite metode de management - presupune implicarea în procesul de previziune a unui grup de oameni care joacă rolul de experți. Această metodă se bazează pe ajungerea la un acord între ei. De obicei, experții din diverse domenii conexe completează un chestionar detaliat despre problema luată în considerare și își notează opinia cu privire la modul de rezolvare. Fiecare expert primește un rezumat al răspunsurilor celorlalți experți și este rugat să-și reexamineze previziunile pentru a le face ajustări. Procedura se repetă de trei până la patru ori până când experții ajung la un consens. Avantajul principal aceasta metoda ca prognoza sa se faca in cel mai scurt timp si sa contina gamă largă opiniile asupra problemelor controversate și reflectă, de asemenea, evaluarea internă a unui observator extern. Dezavantajele sale includ costul eventual ridicat al serviciilor de expertiză, în plus, o opinie subiectivă poate fi uneori eronată, chiar dacă este exprimată de un expert.

Una dintre cele mai comune varietăți ale acestei metode este „brainstormingul” - munca colectivă a experților care vizează găsirea celei mai bune opțiuni pentru acțiunea de management. Experții sunt invitați să discute o problemă complexă, apoi sunt prezentate și discutate propuneri pentru soluționarea acesteia. Condiția pentru a discuta idei este interzicerea criticii acestora, ceea ce asigură posibilitatea exprimării celor mai neașteptate idei. La fel ca atunci când se folosește metoda Delphi, scopul brainstorming-ului este de a dezvolta propuneri convenite colectiv.

Metode de luare a deciziilor de management acționează ca un set de etape și proceduri necesare pentru a rezolva o anumită problemă care apare înaintea subsistemului de control.

Pe stadiul enunțării problemei rolul principal îl au metodele de colectare, stocare, prelucrare și analiză a informațiilor, metode de fixare a celor mai importante evenimente, descrierea și evaluarea acestora, analiză, analogie, modelare etc.

Etapa de rezolvare a problemelor asociat, de asemenea, cu utilizarea metodelor de culegere a informațiilor; în plus, în această etapă sunt utilizate în mod activ Tehnologia de informație ca modalităţi computerizate de analiză a proceselor decizionale.

Pe etapa de selecție a soluției se aplică alte metode. Printre acestea, în primul rând, se folosește metoda de optimizare.

Pe etapa de implementare a decizieiîmpreună cu metodele de influență directă (ordine, ordine etc.), sunt utilizate și metode indirecte de management - stimulente materiale și morale, formarea pregătirii socio-psihologice a lucrătorilor pentru a implementa sarcini.

Pe etapa de control metode specifice precum diagnostic, corectiv etc.

În metodologie și, în consecință, în organizarea managementului, se pot distinge două abordări: pragmatică și științifico-analitică. Ele diferă prin recunoașterea și evidențierea problemelor și metodelor de rezolvare a acestora.

Abordarea pragmatică caracterizează comportamentul unui manager care este atașat rigid de situație. Principalul lucru în munca sa este utilizarea rețetelor cunoscute pentru succes, luând în considerare factorii imediati ai succesului garantat și momentan, un sentiment al pericolului de eșec, care este determinat de experiența de muncă și intuiție, o organizare clară: activități ( control, responsabilitate, disciplină).

Nu este nimic în neregulă cu această abordare și oferă un management eficient. Cu toate acestea, probabilitatea de greșeli și greșeli este destul de mare, nu există o înțelegere a perspectivelor de dezvoltare, viziunea viitorului, este posibil să înlocuiți problemele importante cu altele mai puțin importante și secundare. Formula: „Problemele trebuie rezolvate și nu observate manifestarea lor” este bună, dar poate fi înlocuită cu formula: „Problemele trebuie rezolvate într-o anumită succesiune și în timp util. Pentru a face acest lucru, trebuie să le studiați.

Abordare științifică și analitică a managementului și implică sistematizarea problemelor mai întâi prin clasele de metodologie și organizare a managementului, apoi prin factori de eficiență precum:

· conceptul și prioritățile managementului;

probleme de cercetare;

educația și competența personalului;

motivarea activității;

· strategie și inovație;

· Tehnologia de informație.

Managementul este conceput pentru a construi un comportament specific obiectului managementului, care poate fi împărțit în două aspecte: comportamentul economic, reflectat în complexul de caracteristici economice, și socio-psihologic, care caracterizează latura socială a coordonării și cooperării.

LA practică reală aceste două abordări nu ar trebui să fie opuse. Formula pentru managementul practic eficient presupune construirea acesteia pe utilizarea cunoștințelor și recomandărilor științifice, rețete pentru succesul practic, experiență profesională, abilități și abilități practice, precum și arta managementului. Și toate acestea ar trebui efectuate pe baza analizei, diagnosticării problemelor, proiectării și alegerii rezonabile a opțiunilor pentru soluțiile lor.

O metodologie universală pentru rezolvarea problemelor manageriale este analiza sistemului,careîn sens larg este înțeles ca un sinonim pentru o abordare sistematică. În sens restrâns, analiza de sistem este un set de metode științifice și tehnici practice care pot fi utilizate în studiul și/sau dezvoltarea obiectelor complexe și supercomplexe, precum și în rezolvarea diferitelor probleme care apar în toate domeniile managementului social. și sisteme organizaționale și tehnologice.

Baza teoretică inițială pentru analiza de sistem este teoria sistemelor și abordarea sistemelor . Cu toate acestea, analiza sistemelor împrumută de la ele doar conceptele și premisele cele mai generale. Spre deosebire, de exemplu, de abordarea sistemică, analiza sistemului are un aparat metodologic și instrumental dezvoltat propriu și împrumutat din alte domenii ale științei și practicii.

Analiza sistemului se bazează pe respectarea strictă a următoarelor cerințe:

1. procesul decizional trebuie să înceapă cu justificarea și formularea clară a obiectivelor finale;

2. orice problemă trebuie prezentată în ansamblu un singur sistem indicarea relațiilor și consecințelor fiecărei decizii;

3. soluția problemei ar trebui să fie reprezentată de un set de posibile căi alternative de atingere a scopului;

4. scopurile unităților individuale nu trebuie să contrazică obiectivele întregului sistem în ansamblu.

Algoritmul de analiză a sistemului se bazează pe construcția unui model generalizat care afișează toți factorii și relațiile situației probleme care pot apărea în procesul de implementare a soluției. Procedura de analiză a sistemului constă în verificarea consecințelor implementării fiecăreia dintre posibilele soluții alternative în vederea selectării celei optime în funcție de orice criteriu sau combinarea acestora.

Specificul analizei de sistem este concentrarea pe găsirea de soluții optime cu resurse limitate (personal, finanțe, timp, tehnologie etc.). Ea începe în etapa ciclului de management, când scopurile managementului sunt determinate și ordonate pe baza stabilirii corespondenței între scopuri, modalități posibile de realizare a acestora, resursele necesare și disponibile pentru aceasta.

In centru metodologii de analiză a sistemului se constată operarea unei comparaţii cantitative a alternativelor, care se realizează în vederea selectării alternativei optime (după anumite criterii), care se presupune a fi implementată. Acest lucru poate fi realizat dacă sunt luate în considerare toate elementele alternativei și sunt date estimările corecte fiecărui element. Astfel, apare ideea de a evidenția toate elementele asociate cu o anumită alternativă, adică o idee care în limbajul de zi cu zi este exprimată ca „o considerație cuprinzătoare a tuturor circumstanțelor”. Integritatea rezultată este numită în analiza sistemului sistem complet sau pur și simplu sistem. Singurul criteriu care permite evidențierea acestei integrități, „sistem”, poate fi doar faptul participării acestui element la procesul care duce la apariția unui rezultat dat (țintă, dorit) pentru o alternativă dată. Astfel conceptul proces se dovedește a fi central în metodologia analizei sistemului.

După cum rezultă din prezentarea anterioară, functie principala analiza de sistem - asigurarea activitatilor de cercetare si practice cu o metodologie universala de rezolvare a problemelor. Prin implementarea acestei funcții, ea acționează ca un cadru care combină toate metodele, cunoștințele și acțiunile necesare pentru a rezolva problema. Acesta este ceea ce îi determină rolul metodologic în relație cu domenii precum cercetarea operațională, teoria deciziei statistice, teoria organizației, teoria managementului și altele asemenea. Acest lucru se explică prin faptul că funcția de rezolvare a problemelor în esența sa este apropiată de cele mai înalte niveluri ale reprezentării funcționale a activității umane. Rezolvarea problemelor stă la baza funcționării oricărui sistem, indiferent de ceea ce este principalul lucru pentru acesta în acest moment - propria conservare sau dezvoltare. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că această funcție în sine (rezolvarea problemelor) și metodologia care o servește (analiza de sistem) sunt extrem de integrative, incluzând toate funcțiile particulare necesare implementării acesteia.

La număr funcții private analiza sistemului include:

Identificarea simptomelor de manifestare a problemei;

fundamentarea relevanței problemei;

definirea scopului;

Dezvăluirea structurii sistemului și a elementelor sale defecte;

Determinarea structurii oportunităților;

Găsirea alternativelor și evaluarea acestora după criteriile de optimitate;

selectarea unei alternative;

dezvoltarea unei soluții;

Recunoașterea deciziei de către echipa de interpreți și manageri;

lansarea procesului de implementare a soluției;

managementul procesului de implementare a soluției;

Evaluarea consecințelor implementării deciziei.

Pentru implementarea acestor funcții pot fi utilizate următoarele metode: metode de teorie de căutare și descoperire, metode de teorie a recunoașterii modelelor, metode statistice, în special, analiza factorială, teoria experimentului și modele de cercetare operațională și modele aferente (cozi, stocuri, situații de joc, salvare). și restaurare, creștere, etc.), modele comportamentale (deostatice, dinamice, de autoorganizare etc.), metode ale teoriei clasificării și ordonării, analizei marginale, metode de sinteză a complexului sisteme dinamice, teoria accesibilității potențiale, modele ale teoriei autoreglării, metode de prognoză, metode de psihologie inginerească și discipline conexe, metode și modele ale diverselor domenii ale teoriei organizațiilor, teoria managementului, Psihologie socialași sociologie.

Atunci când alegeți oricare dintre metodele enumerate mai sus pentru rezolvarea unei probleme specifice, trebuie amintit că orice metodă „funcționează” efectiv numai în cadrul axiomaticii pentru care a fost dezvoltată. Versatil, oricând, oriunde metode eficiente nu exista. Prin urmare, de fiecare dată este necesar să se verifice gradul de îndeplinire a cerințelor axiomaticii corespunzătoare asupra texturii empirice care reflectă problema rezolvată. Este absolut inacceptabil să se distorsioneze forma și, cu atât mai mult, conținutul materialelor empirice disponibile pentru a se potrivi cerințelor din orice motiv al metodei alese (de exemplu, din cauza lipsei de specialiști care să fie competenți profesional într-un mod mai acceptabil). metodă). Ca criterii prioritare, este necesar să se ia în considerare 1) specificul problemei, 2) posibilitățile aparatului metodologic existent de analiză a sistemului și 3) limitările metodei potențial implicate.

Cursul 5 Probleme de management și soluția lor

08.09.08 Şevliakov Valeri Alekseevici

1. Probleme de management și cauzele acestora.

2. Rezolvarea problemelor.

3. Metode de luare a deciziilor și implementarea acestora.

1. Probleme de management și cauzele acestora.

problema manageriala reprezintă problemă complexă, sarcină care necesită înțelegerea, studiul, evaluarea, soluțiile ei. Pentru a înțelege cauzele problemelor, este nevoie de o analiză cauză-efect, în timpul căreia să găsiți cauzele adevărate, să îndepărteze, neprincipale, pe cele însoțitoare, să înțelegeți, să studiați profund și să evaluați situația. Aceasta va pregăti condiția prealabilă pentru luarea deciziei necesare.

Problemele de management sunt clasificate în funcție de caracteristici:

1) gradul de importanță și urgență;

2) amploarea consecințelor dacă se ia sau nu o decizie, și numărul de organizații și persoane afectate de aceste probleme;

3) capacitatea de a rezolva problema la cel mai mic cost si in momentul optim;

4) gradul de risc asociat cu rezolvarea acestei probleme;

5) gradul de structurare şi formalizare, adică capacitatea de a exprima problema în termeni cantitativi și calitativi.

Problemele pot diferi în modul în care sunt dezvoltate:

1) nealternativ dacă există o singură modalitate de a rezolva probleme, nu există alte opțiuni;

2) binar, multivariant;

3) dacă niciuna dintre metode nu poate oferi un răspuns pozitiv la întrebarea „cum se rezolvă problema?”, aplicați metoda combinata, care constă în faptul că se realizează combinarea părți separate sau modalități de a rezolva probleme.

Tipurile de probleme sunt luate în considerare în funcție de criterii:

1) strategic care vizează formarea unei baze de date de date strategice, înțelegerea, studiul, evaluarea și uz practic;

2) tactic: rezolvarea problemelor are loc într-un timp mai scurt decât cele strategice;

3) termen lung;

4) termen mediu;

5) Pe termen scurt;

6) actual;

7) pe nivel de conducere: niveluri superioare, medii, inferioare de management.

Principalele cauze ale problemelor manageriale:

1) scopurile initial eronate ale organizatiei, metodele si termenii de realizare a acestora;

2) principii și metode de lucru incorecte ale angajaților;

3) criterii incorecte de evaluare a capacităţilor întreprinderii şi ale angajaţilor;

4) încălcări intenționate în inginerie, tehnologie, finanțe, furnituri;

5) schimbarea politicii și economiei statului;

6) dezastre naturale și dezastre naturale.

2. Rezolvarea problemelor.

Produsul activității noastre este soluția problemelor manageriale.

Soluţie- influența volitivă a unei persoane asupra obiectului managementului pentru a rezolva problema, alegerea unei alternative pentru atingerea scopului.

Cerințe pentru deciziile de management:

1) orientarea țintei;

2) subordonarea ierarhică: deciziile managerului trebuie sa corespunda atributiilor care i-au fost delegate;

3) valabilitate: deciziile trebuie să aibă o justificare obiectivă a raționalității;

4) direcționarea: deciziile ar trebui să fie orientate în spațiu și timp, vizând performanțe specifice și limitate în timp;

5) Securitate: soluțiile ar trebui să includă resursele necesareși să stabilească sursele de primire a acestora;

6) directivitatea: Deciziile trebuie să fie obligatorii și trebuie planificate.

Principii de luare a unei decizii manageriale:

1) principiul unității de comandă: deciziile sunt luate unilateral, de regulă, de către manageri cu stil autoritar comportamente care preferă să comandă și să ordone, în aceste condiții ia naștere tensiune, relațiile interumane se caracterizează printr-un conflict crescut;

2) principiul unanimitatii: sprijin neconditionat pentru alternativa propusa;

3) principiul majorității se pune în aplicare dacă există opinii diferite în procesul de luare a unei decizii, norme durabile de luare a deciziilor: 3.1. majoritate simplă; 3.2. 2/3 voturi;

4) principiul consensului: consens- coordonarea tuturor probleme litigioaseși opinii diferite în procesul de dezvoltare a soluțiilor, iar tipurile de soluții, de regulă, coincid cu tipurile de probleme.

Rezolvarea problemelor strategice aparține categoriei de inițiativă, trecând de la top management la performeri niveluri inferioare management. În acest caz, conducerea de vârf își asumă inițiativa și responsabilitatea pentru luarea unei decizii strategice (investiții în dezvoltarea pe termen lung a producției unui nou tip de produs, extinderea producției sau restrângerea acesteia și închiderea întreprinderii).

Rezolvarea problemelor tactice- o chestiune de management mediu (management). Pe baza comenzilor de mai sus, aceștia plănuiesc să rezolve probleme în planuri pe termen mediu și să execute sarcini pe termen scurt. Nivelurile inferioare ale managementului rezolvă problemele pe baza ordinelor stabilite, instrucțiunilor și comenzilor scrise. Problemele actuale de natură zilnică (munca de rutină) ocupă cea mai mare parte a timpului nivelurilor inferioare de conducere. Din soluționarea acestor probleme ar trebui eliberată legătura de mijloc, în special conducerea de vârf.

Rezolvarea problemelor este clasificată după mai multe criterii.: 1) după gradul de executare obligatorie; 2) de către scop functional; 3) prin metoda de luare a deciziilor; 4) pe domenii de implementare.

După gradul de executare obligatorie a hotărârilor poate fi:

1) directivă care sunt acceptate de managementul superior;

3) îndrumare, care sunt acceptate de conducere să coordoneze activitatea structurilor de conducere inferioare care funcționează autonom (filiale, întreprinderile care fac parte dintr-un holding, o corporație în care există un singur organ de conducere).

Prin funcțional programare: organizatoric, coordonare, reglementare, activare, control al implementarii deciziilor, prescrierea,

repartizarea lucrărilor între executanți pentru control, verificare, întocmire documente de reglementare.

Pe cale de acceptare solutii se disting soluţiile selective şi sistematice.

La selectiv decizii include una sau mai multe întrebări de rezolvare a problemelor sistematic- soluții care acoperă întreaga problemă în toată complexitatea și interrelația ei.

După zona de implementare solutii sunt legate de domeniul de activitate care a generat problema, de soluția căreia depinde cursul ulterioar al activității în acest domeniu: producție, aprovizionare, finanțe, cercetare și dezvoltare.

Luarea deciziilor este întotdeauna asociată cu un anumit grad de risc.

3. Metode de luare a deciziilor și implementarea acestora.

Procesul de luare a deciziilor este punctul central al activității de management.

Metode de luare a deciziilor:

1) metodă științifică , esență:

1) prin observarea, colectarea, analizarea informațiilor, a ipoteză- o presupunere despre problema în sine și posibile abordări ale soluționării acesteia;

2) metoda științifică dă orientare sistematică, adică relevă relația acestei probleme cu mediul extern și variabilele interne ale organizației în sine. Identificarea relației vă permite să prezentați cât mai complet cauzele problemei, să vedeți baza acesteia. Această abordare face posibilă abordarea nu a consecințelor, ci a cauzelor problemei și a acțiunilor care exclud reapariția fenomenelor nedorite;

3) utilizarea modelării matematice, la care se face referire în cazuri dificile dacă este dificil să diagnosticați problema și să pregătiți o soluție fără analize cantitative și calitative suplimentare;

2) metodă analiză economică include metode de evaluare economică a performanței economice a întreprinderii, costuri, profitabilitate, flux de numerar, nivelul cererii. Un exemplu este un model bazat pe determinarea pragului de rentabilitate, analiza lucrului prag de rentabilitate. Pentru a lua și implementa decizii, există o decizie rațională. Dezvoltarea acestora se bazează pe o analiză obiectivă și cuprinzătoare a condițiilor în care întreprinderea își desfășoară activitatea în fiecare perioadă de timp, a tendințelor care vor avea loc în viitor. Această analiză se desfășoară în etape: de la începutul problemei până la eliminarea completă și obținerea unui rezultat pozitiv.

Etape:

2) ținută analiza problemei în sine. Este necesar să înțelegem problema până la capăt și să o formulăm cu precizie;

3) detectare factori care limitează adoptarea unei soluţii raţionale la această problemă. Restricțiile interne includ: mijloace limitate pentru rezolvarea problemei, numărul lipsă de specialiști cu calificările necesare. Managerii pot dezvolta și implementa decizii raționale numai atunci când conducerea de vârf le acordă autoritatea corespunzătoare;

4) se realizează identificarea, evaluarea, selectarea unei alternative dintre opțiunile disponibile. În primul rând, tot posibil acest caz alternative, dintre ele se selectează cele reale, principalele sunt: ​​a găsi cea mai buna varianta pentru a rezolva problema. Abordare științifică alegerea unei alternative presupune existenta unui anumit standard, criteriu prin care se stabileste acceptabilitatea uneia sau alteia variante de decizii;

5) coordonarea deciziilor cu interpreții și toți angajații interesați. Se realizează prin semnarea unui document prin care se prescrie executarea unei soluții la această problemă;

6) aprobarea deciziei de către directorul superior al întreprinderii. Această procedură este obligatorie dacă este necesar să se cheltuiască resurse materiale, financiare, umane și rezerve pentru implementarea soluției. Cel care răspunde de aceste fonduri aprobă deciziile. După aprobare, începe procesul de implementare a unei soluții raționale.