Model japonez de management

O zi buna, draga prietena!

Dacă doriți să evaluați o afacere mică, atunci sunteți bineveniți la specialiștii de la 1-ocenka.ru

Se crede că modelul de management japonez a fost format sub influența a doi factori - o abordare creativă a problemei stăpânirii experienței străine în problemele de management și organizare a afacerilor, precum și păstrarea consecventă a diferitelor tradiții naționale.

Model japonez de management

Astăzi, modelul de management japonez este unul dintre cele mai eficiente de pe planetă. Care este secretul ei principal? Răspunsul este destul de simplu: în capacitatea de a lucra în mod competent și corect cu oamenii. Fără excepție, toți experții care se ocupă de probleme economice vorbesc despre această esență a modelului de management.

Principalele caracteristici și caracteristici ale modelului de management japonez

Trebuie spus că în modelul de management japonez, managementul este văzut ca un management cu chip uman. Adică principala resursă este persoana însăși. Prin această metodă, Japonia a fost una dintre primele din lume care a atras muncitori în companiile sale.

În Japonia, acest principiu al muncii a fost întotdeauna cultivat. Prin crearea unor condiții favorabile pentru ca oamenii să lucreze, modelul de management japonez a devenit celebru în lume. De aceea în anul trecut atât de mult interes din partea ţărilor occidentale a crescut în utilizarea acestei scheme de conducere şi organizare a afacerilor. Deoarece economia din Japonia se dezvoltă rapid și rapid, acest lucru atrage în mod meritat interesul pentru modelele pe care le folosește pentru a crea o piață pentru servicii și bunuri, făcând țara un lider mondial în producția de microcircuite, automobile și alte bunuri.

Japonia s-a declarat o țară puternică și competitivă din punct de vedere economic.

Care este secretul și care este principala caracteristică a modelului de management japonez?

Esența modelului de management japonez constă în faptul că a reușit să combine armonios caracteristicile sistemului american de management al afacerilor și tradițiile sale naționale. O astfel de conexiune a devenit posibilă ca urmare a unor procese istorice: război, devastare, ocupație americană și, ca urmare, lupta împotriva sărăciei.

Adevărat, principiile managementului, care sunt inerente economiei SUA, au fost utilizate în mod activ în Japonia. De exemplu, ideea de a forța o persoană să lucreze într-o companie aparține Statelor Unite, dar această schemă a fost implementată pe deplin doar în Japonia. Drept urmare, s-a obținut un succes imens imprevizibil. Cineva susține că acest lucru ascunde deficiențele modelului de management japonez, dar productivitatea utilizării acestui model spune cu totul altceva.

Caracteristici și concept, precum și impactul modelului de management japonez asupra economiei mondiale

Japonia a reușit să folosească cele mai benefice concepte de management care au fost create în Occident. Păstrându-și valorile și adaptându-le la caracteristicile sale naționale, a contribuit la formarea unui nou stil de gândire economică. Managerii japonezi au reușit să creeze o metodă ingenioasă de organizare a unei afaceri, care a fost recunoscută în întreaga lume.

În modelul de management japonez, există o regulă - „toți suntem o singură familie”. Poate că acesta este unul dintre secretele succesului, care este adesea confirmat de anchetele sociologice efectuate în aceste companii.

Organizatorii încearcă să creeze o atmosferă de autostimulare și automotivare. Echipa de lucru ar trebui să aibă întotdeauna un scop și toată lumea se străduiește să meargă spre el într-o manieră prietenoasă și organizată. Termenul de „meserie” este identificat nu cu activitatea de muncă, ci cu un mod de viață.

Poate că acesta este și dezavantajul modelului de management japonez, dar este imposibil să negi eficiența utilizării unui astfel de sistem economic!

Model japonez managementul a fost format sub influența dezvoltării creative a experienței străine în domeniul organizării și managementului și păstrării în continuare consecvente a tradițiilor naționale.

Modelul de management japonez este recunoscut drept cel mai eficient model global, Motivul principal al căror succes este capacitatea de a lucra cu oamenii.

Japonia este prima din lume care se dezvoltă management modern cu implicarea tuturor angajaților în activitățile întreprinderii, în producția de bunuri (servicii) de înaltă calitate cu costuri minime. Japonia este o țară cu resurse naturale sărace, așa că acolo se cultivă în mod tradițional principiul: „avuție în resurse umane”. În conformitate cu acest principiu, în țară au fost create condiții pentru utilizarea cât mai eficientă a tuturor resurselor.

Model japonez de management

ÎN lumea modernă Toate mai multe tari se referă la experiența managerială japoneză, formele și metodele sale de management. Modelul de management japonez a provocat dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestui stat, ceea ce i-a oferit oportunitatea de a ocupa o poziție de lider la nivel mondial.

Până în prezent, Japonia este cel mai mare producător de autoturisme din lume, lider în producția de aproape toate tipurile de microcircuite semiconductoare de masă. Japonia este recunoscută drept cel mai competitiv stat din lume, ocupând o poziție de lider în alfabetizare, politică socială și calitatea vieții.

Modelul de management japonez se datorează nivelului ridicat de management, a cărui bază a fost creată de oameni de știință și cercetători precum Honda, Matsushita, Kurata, Ishizaka, Morita, Ibuka etc.

Dezvoltarea modelului de management japonez

Modelul de management japonez a început să se dezvolte parțial sub influența tradițiilor locale, parțial datorită ocupației americane după cel de-al Doilea Război Mondial. De asemenea, apariția modelului de management japonez a dus la o reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările care au venit după război.

Formarea modelului de management japonez a fost influențată de ideile americane în domeniul managementului. De exemplu, cea mai importantă idee a managementului japonez este prevederea că un angajat trebuie să lucreze toată viața la o singură întreprindere. Această idee a venit din America și a avut un efect uriaș în Japonia.

management japonez

Modelul de management japonez aplică în mod constant cele mai utile concepte de management ale statelor occidentale, inclusiv metodele și tehnicile acestora. Japonia adaptează tehnicile dobândite la propriile caracteristici naționale și își păstrează valorile, ceea ce contribuie la instalarea unui stil special de gândire și metode, care sunt tipice doar pentru managerii japonezi.

Modelul de management japonez se bazează pe conceptul „toți suntem o singură familie”. Din acest motiv, cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este de a stabili relații normale cu angajații, de a forma o înțelegere că angajații și managerii sunt o singură familie. Companiile care reușesc să facă acest lucru obțin un succes maxim.

Practica a arătat că angajații care lucrează împreună mult timp încep să creeze o atmosferă de automotivare și stimulare. Managementul în acest caz este în principal de natură consultativă, deoarece în astfel de condiții nu este necesar să se definească în mod clar domeniul de aplicare al atribuțiilor fiecăruia. La urma urmei, fiecare angajat este gata să facă ceea ce este necesar.

Sistem de control japonez

Fiecare muncitor japonez se identifică îndeaproape cu întreprinderea în care lucrează, este convins de importanța sa și se consideră de neînlocuit. În Japonia, conceptul de „meserie” este identificat cu munca, desemnând practic organizația (întreprinderea) în care lucrează: un muncitor din Japonia, ca răspuns la o întrebare despre profesia sa, denumește întreprinderea în care lucrează.

Modelul de management japonez întărește identificarea angajatului cu compania, aducând-o uneori până la punctul de a se sacrifica pentru interesele companiei. Acest lucru se manifestă prin faptul că lucrătorii din întreprinderile japoneze rareori își iau o zi liberă sau o zi liberă, efectuează necondiționat ore suplimentare, nu folosesc pe deplin vacanța plătită, gândindu-se că altfel vor demonstra o dedicare insuficientă față de întreprindere.

Exemple de rezolvare a problemelor

EXEMPLUL 1

UNIVERSITATEA DE STAT MOSCOVA

ECONOMIE, STATISTICA SI INFORMATII

LUCRARE DE CURS

la subiectul „Management”

pe tema: „Modelul japonez de management”

Completat de: Kondrashkin S.A.

cod 94057

Introducere ................................................ . ................................................ .. ............................................... ... .............................................

I. Principiile guvernării japoneze ............................................ ...................................................... ......................................

II. Comportamentul în organizație ............................................................. ............................. ................................. ................................................... ................

III. Sistem de control................................................ ................................................. . ................................................ .. ......

IV. Control resurselor de muncă...................................................................................................................

V. Sistemul de management al calității ................................................ ............................................................. ..........................................................

VI. Sindicatele din Japonia .................................................. .................................................. ............................................................... .............. .

VII. Rolul filozofiei, artei japoneze .................................................. ................................................... .. ........

Concluzie................................................. ................................................. . ................................................ .. .............................

Referințe................................................ . ................................................ .. ....................................

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Agenția Federală pentru Educație

Saint Petersburg Universitate de stat serviciu si economie

Lucrări de curs

La disciplina „Fundamentele managementului”

Pe tema „Caracteristici ale modelului japonez de management”.

elevi

Verificat: ______________________

NUMELE COMPLET. profesor

„_____” ______________ 2010

Saint Petersburg

Modelarea ne permite să analizăm realitatea evidențiind în mod formal variabilele cheie, sugerând posibile relații și prezicând rezultatele probabile ale schimbării. Modelele ne ajută să înțelegem complexitatea viata realași să nu-l ignore, ci să-l ia în „aliați”. Charles Handy a remarcat că teoriile: „Ajută la explicarea trecutului, care la rândul său ajută la înțelegerea prezentului, prezice viitorul, ceea ce îți permite să-l influențezi și să-i aduci ordine relativă.

Astăzi, principala problemă a managementului poate fi considerată problema organizării unei producții flexibile care să poată satisface cererea de pe piețele aflate în schimbare rapidă, ceea ce înseamnă că managerii sunt interesați în primul rând de modele care oferă modalități de maximizare a flexibilității organizării activităților. Teoriile moderne reflectă acest interes prin oferirea organizaţiilor diferite căi supraviețuirea într-o lume extrem de turbulentă și competitivă, concentrând atenția managementului companiei pe flexibilitatea producției, calitatea bunurilor și serviciilor și a costurilor reduse.

Descrierea modelului de management japonez.

Metodele moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor.

Conducătorii întreprinderilor japoneze și-au îndeplinit sarcinile, mai întâi prin aplicarea metodelor tradiționale de management la noile condiții, iar apoi cu ajutorul teoriilor și metodelor de management american pe care le învățaseră. Ei au încercat nu numai să aplice în mod creativ experiența de dinainte de război noilor condiții, ci și să tragă lecții utile, să absoarbă idei noi și, astfel, să găsească o nouă modalitate de dezvoltare, japoneză.

Ca urmare, principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor.

Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine în primul rând ca membru al grupului și individualitatea sa - ca individualitate a unei părți a întregului. Principiul călăuzitor al managementului japonez este în acord cu studiile lui E. Mayo, care a arătat că munca este o activitate de grup.

Întrebarea despre ce trăsături umane vor fi suficient de puternice pentru a putea fi bazată în fața unei psihologii sociale și a valorilor etice în schimbare rapidă, pentru Japonia, precum și pentru alte țări, este încă deschisă. Mulți cercetători cred că chiar și cei aparent cei mai mulți caracteristici moderne gândirea și simțirea individului și a grupurilor sociale sunt produsul epocilor trecute și vor dispărea în cursul dezvoltării societății. Schimbarea metodelor de management în Japonia de astăzi se caracterizează printr-o creștere a libertății de a alege concepte pentru crearea sistemelor optime, dar metodele tradiționale de management nu sunt uitate.

O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale. Aceasta duce la auto-dezvoltare, iar rezultatele obținute aduc satisfacție morală. Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria de stăpânire fără a aștepta vreun câștig material.

Japonezii sunt receptivi la idei noi. Le place să învețe din greșelile altora și să beneficieze de experiența altora. Ei monitorizează îndeaproape ceea ce se întâmplă în lume și completează sistematic informațiile din străinătate. Ei împrumută și asimilează rapid noi metode și procese tehnologice. Muncitorii japonezi nu rezistă introducerii de noi progrese tehnologice. Inovația stă la baza creșterii economice, iar japonezii sunt sincer dedicați acesteia.

Formula „întreprinderea sunt oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și valori morale și etice.

Sistemul de luare a deciziilor de grup al lui Ringi poate fi considerat ca un produs al conceptului de „potențial uman”. Potrivit acesteia, responsabilitatea de a lua o decizie nu este personificată. In spate decizieîntregul grup este responsabil. Se presupune că nicio persoană nu are dreptul să ia o decizie singură.

Puteți lua în considerare mai detaliat procesul decizional al grupului. Esența sistemului Ringi este că deciziile trebuie luate prin consens. Sistemul cere tuturor să ia o decizie. Dacă cineva este împotrivă, propunerea este returnată inițiatorului său. Această abordare este încă păstrată, deși partea procedurală a sistemului Ringi a suferit modificări. Fiecare propunere este discutată în grupuri informale. O decizie nu este niciodată adusă în discuție formală fără una informală.

Așa descrie Richard Halloran procesul de luare a deciziilor în grup: „În procesul discuției formale, fiecare membru al grupului exprimă o mică parte gândurile sale despre subiect, dar nu iese niciodată cu o performanță convingătoare terminată. Japonezii, care au un ego extrem de sensibil, nu vor să cadă în starea de a fi în minoritate sau, chiar mai rău, cu o opinie disidentă. De asemenea, le este frică să ofenseze accidental un coleg cu discursul lor dur, care poate contrazice opinia camarazilor lor. Când liderul grupului este sigur că toată lumea este, practic, de acord cu soluția minimă, el rezumă părerea grupului, întreabă dacă toată lumea este de acord și se uită în jurul camerei pentru semne de aprobare. Nu se aude nici măcar un țipăt.”

Trebuie să se înțeleagă clar că Metoda japoneză presupune unanimitate deplină. Aceasta nu este o decizie majoritara. Japonezii detestă tirania majorității. Dacă nu există unanimitate totală, nu se ia nicio decizie. Dacă deciziei i se opune opinia unei mici minorități, el este convins să respecte părerile celorlalți. Această poziție de compromis va fi ulterior recompensată. Este considerat nepoliticos ca un japonez să obiecteze în mod deschis față de un senior și superior: dezacordul trebuie exprimat foarte diplomatic.

Puterea managementului în Japonia este considerată legală și, prin urmare, ușor acceptată și respectată. Lucrătorii simt că managerii lor sunt mai educați și mai competenți. Managerii nu au privilegii excesive, ceea ce ar putea provoca gelozie. Salariile lor și alte recompense sunt considerate modeste în raport cu meritul lor. Și managementul eficient este conditie necesara pentru prosperitatea muncitorilor înșiși.

Concluziile care se pot trage, având în vedere sistemul de guvernare japonez, sunt următoarele:

* oamenii obțin satisfacție din dependență, determinată de o strânsă legătură verticală în structura echipei, care este percepută ca o garanție a securității și siguranței;

* sarcina principală a managerului este de a susține spiritul corporativ în echipă, unind angajații cu interese comune și înțelegerea scopurilor comune ale muncii;

* Când se creează un mediu care permite luarea deciziilor în grup, toți membrii echipei pot contribui la atingerea obiectivului cât mai bine.

Controlul de management este o definiție prescurtată a planificării managementului și feedback-ului, care este un instrument pentru manageri pentru a atinge obiectivele organizaționale. Capacitatea unei persoane de a gestiona are anumite limite, așa că trebuie găsită scara optimă a afacerii pentru a gestiona eficient.

De remarcat că controlul managerial asupra îndeplinirii sarcinilor stabilite se realizează nu prin adoptarea anumitor directive, așa cum este obișnuit în managementul tradițional, ci prin acordarea de asistență și identificarea verigilor slabe în proces de fabricație(Cuvântul „control” nu este asociat cu modelul „detecție-pedepsire”, ci „verificare-ajutor”).

Pentru a scăpa de subiectivitate, managerii japonezi de pretutindeni, acolo unde există cea mai mică oportunitate, aplică metode statistice pentru a determina situația actuală. Japonezii cred în cifre. Ei măsoară totul. Ei încearcă să cuantifice toate aspectele afacerii. Japonezii nu risipesc energie. Totul este aranjat impecabil, ceea ce este esența unui bun management.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Se acordă recompense pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți în accidente, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru îndeplinirea excelentă a sarcinilor și pentru „dedicarea muncii ca model pentru colegi”. Aceste recompense sunt tipuri diferite: certificate, cadouri sau bani si concedii suplimentare.

Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Spre deosebire de tactica de intimidare cu pedeapsă, conducerea japoneză acordă o atenție deosebită conștiinței de sine a lucrătorilor și, prin urmare, folosește „tactica sloganurilor” pentru a încuraja disciplina.

O astfel de poziție este destul de de înțeles: pe de o parte, fiecare subordonat este un individ și are dreptul de a greși, pe de altă parte, o politică corectă de personal atunci când angajarea „nu va permite” unui angajat fără scrupule să intre în companie, deoarece cel care l-a angajat este pe deplin responsabil de el.munca.

Managementul resurselor umane devine factor strategic datorită necesităţii unei garanţii pe viaţă a angajării.

Unul dintre trăsături distinctive Managementul japonez este managementul forței de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente salariile, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, certificarea angajaților și altele. Dar există și o mare diferență între managementul american și cel japonez. Corporațiile japoneze folosesc mai mult loialitatea angajaților lor față de companii. Identificarea angajaților cu corporația creează un moral puternic și duce la o eficiență ridicată. Sistemul de management japonez tinde să întărească această identificare, aducând-o în punctul de a sacrifica interesele firmei.

Angajatul japonez se identifică foarte strâns cu corporația care l-a angajat. Atât oficialii înalți, cât și artiștii interpreți obișnuiți se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare muncitor este convins că este o persoană importantă și necesară pentru compania sa - aceasta este una dintre manifestările identificării cu compania. O altă manifestare este aceea că un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rar zile libere și de multe ori nu profită din plin de timpul liber plătit, deoarece cred că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel angajamentul față de companie.

Teoretic decât om mai lung lucrează într-o organizație, cu atât mai puternică trebuie să fie autoidentificarea cu aceasta. Corporațiile japoneze garantează locuri de muncă pentru angajații lor și folosesc un sistem de compensare bazat pe vechime pentru a împiedica un angajat să plece la o altă firmă. Cei care s-au mutat în altă firmă își pierd vechimea și o iau de la capăt. Întregul sistem de angajare pe viață se bazează pe siguranța locului de muncă și promovare. La rândul său, fiecare angajat sau muncitor obișnuit primește satisfacție din propria eficiență în muncă, știind că acțiunile sale vor fi într-o zi cu siguranță apreciate.

Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are tentă emoțională și morală.

Muncitorii japonezi lucrează metodic și cu dăruire. Sunt punctuali. Poate doar o ușoară relaxare în ultima jumătate de oră de muncă. Muncitorii japonezi au o dragoste firească pentru curățenie și eleganță. Au un simț al datoriei foarte dezvoltat. Ei sunt mândri de măiestria lor. Obțin o mare satisfacție de la o muncă bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează. Ei nu simt că sunt exploatați de firmă. Muncitorilor japonezi nu le este interzis să-și exprime mândria pentru munca lor, precum și să-și exprime loialitatea față de firmă.

Angajarea pe viață nu este un drept legal. Declarația sa este un omagiu adus unei tradiții care ar fi putut avea originea în comunitatea primitivă și a primit forma sa terminată în societatea feudală japoneză. Firma este obligată moral să aibă grijă de angajatul său până la pensionare. Personalul este completat pe baza calităților personale, a datelor biografice și a caracterului. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. Fiecare lucrător este tratat ca un membru al familiei. La fel, dacă există dificultăți financiare, toată lumea tolerează o reducere a veniturilor cu demnitate.

În astfel de circumstanțe, managementul personalului este deosebit de important. Managerii japonezi cred că oamenii sunt cel mai mare atu. La selectarea candidaților pentru managementul de nivel superior, abilitatea de a conduce oameni este cea mai apreciată.

Japonezii au anumite calități care sunt indispensabile în managementul industriei. Un expert a spus: „În Japonia, toată lumea nu există ca individ, ci exclusiv ca membru al unui grup mare”. Individul se identifică cu grupul. Aspirațiile ei sunt cele ale grupului; o persoană este mândră de munca acestui grup. Este pe deplin conștient că este membru al echipei și nu caută autoritate personală. Este mereu interesat de succesul echipei. Toate acestea îmbunătățesc coordonarea în organizarea producției, iar frecarea personală este minimizată.

Întrucât firma trebuie să funcționeze ca o singură echipă coerentă, cele mai apreciate calități sunt încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul. Responsabilitatea individuală și îndeplinirea individuală a muncii sunt ascunse în mod deliberat. Scopul este de a îmbunătăți performanța grupului și de a întări solidaritatea de grup.

Astfel, managementul gândește întotdeauna din perspectiva grupului. Grupul este responsabil pentru succesul cazului, precum și pentru eșecuri. Prin urmare, lucrătorilor individuali li se reproșează rareori eșecurile, mai ales dacă sunt eșecuri creative sau asociate cu proiecte riscante. În firmele japoneze, decizia este luată de grup. Subordonații își formulează propunerile și le transmit părților interesate. După ce discuția de grup a stabilit sarcini comune, fiecare angajat le stabilește pe ale sale și trece la implementarea acestora. Dacă se observă că un subordonat nu este capabil să controleze situația, managerul de mijloc va interveni și va exercita personal conducerea. O astfel de atitudine inspiră încredere că eșecurile și greșelile personale, în general, nu contează, bătrânul va ajuta întotdeauna să iasă dintr-o situație dificilă. Astfel, se pune accent nu pe evitarea eșecului, ci pe realizarea rezultat pozitiv. Acest lucru necesită înțelegere reciprocă.

O persoană are nevoie de respect de sine: îi place să-și asume responsabilitatea și să-și îmbunătățească cunoștințele și abilitățile. În acest caz, potrivit japonezilor, el are o viață creativă lungă. Concentrarea eforturilor pe rezolvarea problemelor companiei duce la propria dezvoltare și la progresul companiei. Managerii din Japonia explică în mod constant obiectivele și politicile companiei lucrătorilor lor, care sunt liberi să-și exprime părerea în acest sens. Lucrătorii au acces liber în administrație. Succesul companiei este succesul lor.

Contextul istoric al managementului calității a fost mișcarea la nivel național „pentru absența defectelor”, care a devenit o metodă cuprinzătoare de management al calității. Această mișcare a avut un impact semnificativ nu numai asupra calității mărfurilor, ci și asupra conștientizării răspunderii fiecărui muncitor pentru calitatea muncii prestate, dezvoltând în ei un sentiment de autocontrol.

Inițial, sistemul de control și management al calității se baza pe cercuri de calitate. Sarcinile care, în cadrul activităților generale de management al calității la întreprindere, sunt:

1. Promovarea îmbunătățirii și dezvoltării întreprinderii

2. crearea unei atmosfere sănătoase, creative și prietenoase la locul de muncă

3. dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților angajaților și orientarea către utilizarea acestor oportunități în interesul companiei.

Managementul calității totale pătrunde în mintea oamenilor și ajută la identificarea informațiilor false. Ajută firmele să evite utilizarea datelor eronate de producție și vânzări. „Cunoașterea este putere” este sloganul managementului calității totale.

Trei trăsături principale ale organizațiilor industriale japoneze sunt de remarcat: în primul rând, angajarea pe tot parcursul vieții, în al doilea rând, efectul vechimii asupra salariilor și salariilor și în al treilea rând, organizarea sindicatelor.

Conducerea japoneză acceptă sindicatul ca intermediar legitim între conducere și lucrători în materie de salarii. Dar, deoarece sindicatele din Japonia nu sunt împărțite în funcție de profesie, ci sunt sindicate ale lucrătorilor din aceeași firmă, ele împărtășesc valori de management, cum ar fi productivitatea, profitabilitatea și creșterea. Asta nu înseamnă că sindicatele sunt servile: își păstrează independența. Ei monitorizează în mod constant respectarea corectă a tuturor normelor convenite.

Sindicatele sunt pe deplin conștiente că lucrătorii își pot îmbunătăți nivelul de trai doar prin creșterea productivității, așa că au început să coopereze cu conducerea. Este nevoie de consultanță unificată constantă cu privire la toate problemele care afectează performanța. Procesul de modernizare nu este simplu. Poate exista o ofertă excesivă de forță de muncă. Dar toate aceste probleme sunt rezolvate prin cooperare. Sindicatele din Japonia caută în mod constant modalități și mijloace de a îmbunătăți viața lucrătorilor fără a dăuna companiei. Ei înțeleg că condițiile de viață ale lucrătorilor depind în cele din urmă de prosperitatea firmei. Ei examinează critic și, dacă este necesar, pun la îndoială obiectivele și politicile managementului. În acest fel, ei pot dezvolta o relație constructivă cu managementul colaborând cu acesta. Sindicatele concurează constant cu managementul în activități sociale și caritabile. Sindicatele din Japonia se străduiesc constant să ridice nivelul de conștiință a muncitorilor.

Trebuie remarcat faptul că semnificația, resursele și puterea managementului nu sunt comparabile cu resursele sindicatelor. Dar liderii sindicali și conducerea împărtășesc două ipoteze de bază: în primul rând, prosperitatea firmei creează condiții pentru rezolvarea altor probleme și, în al doilea rând, ura unii față de alții nu aduce beneficii nimănui.

În general, există mai puține plângeri și pretenții împotriva managementului în Japonia din două motive principale: în primul rând, muncitorul japonez nu se simte asuprit și, în al doilea rând, consideră că munca lui este mai importantă decât drepturile sau credințele. Originile acestui lucru se află în faptul că managerii firmelor japoneze acordă o mare atenție bunăstării lucrătorilor lor. Acest lucru le sporește în mod firesc încrederea atât în ​​conducere, cât și în sindicate.

Modelul anglo-american este folosit în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte țări. Se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și un număr tot mai mare de ie independenți. acționari necorporativi (aceștia se numesc acționari „din afara” sau „ străinii"), precum și un cadru legislativ bine definit care definește drepturile și obligațiile a trei participanți cheie: manageri, directori și acționari și relativ mecanism simplu interacțiunile dintre corporație și acționari și între acționari, atât la adunările generale anuale, cât și între acestea.

Participarea este o modalitate obișnuită pentru corporațiile din Marea Britanie și SUA de a acumula capital. Prin urmare, nu este de mirare că cea mai mare piață de capital din lume s-a format în Statele Unite, iar Bursa de Valori din Londra este a treia din lume în ceea ce privește capitalizarea bursieră, după New York și Tokyo. Mai mult, există o relație cauzală între dominanța finanțării prin capitaluri proprii, dimensiunea pieței de capital și maturitatea guvernanței corporative. SUA este cea mai mare piață de capital și, în același timp, locul celui mai dezvoltat sistem de vot prin procură și activitate fără precedent a investitorilor independenți (instituționali). Acestea din urmă joacă, de asemenea, un rol important în piața de capital și guvernanța corporativă din Regatul Unit.

Modelul anglo-american, dezvoltat într-o piață liberă, presupune separarea proprietății și controlului în marile corporații. Această separare juridică este foarte importantă din punct de vedere comercial și social, deoarece investitorii, prin investirea fondurilor lor și deținând o întreprindere, nu sunt responsabili din punct de vedere legal pentru acțiunile unei corporații. Ei delegă funcții de management managerilor și îi plătesc pentru a îndeplini aceste funcții ca agenți de afaceri. Taxa pentru separarea proprietății și controlului se numește „servicii de agenție”.

Interesele acționarilor și ale managerilor nu coincid întotdeauna. Legile corporative în vigoare în țările care aplică modelul anglo-american de guvernare rezolvă această contradicție în multe feluri. Cea mai importantă dintre ele este alegerea de către acționarii Consiliului de Administrație, care devine administratorul acestora și începe să îndeplinească obligațiile fiduciare, i.e. să acţioneze în favoarea acţionarilor în exercitarea funcţiilor de control asupra gestiunii.

Creșterea numărului de investitori instituționali a dus la o creștere a influenței acestora. La rândul său, acest lucru a dus la modificări legislative care contribuie la activarea acestora ca participanți la relațiile corporative.

În mod tradițional, președintele Consiliului de administrație și directorul executiv (CEO) au fost aceeași persoană. Adesea, acest lucru a dus la diferite abuzuri, în special la concentrarea puterii în mâinile unei singure persoane (de exemplu, consiliul de administrație este controlat de o persoană care este atât președinte, cât și director executiv); sau concentrarea puterii în mâinile unui grup mic de oameni; Consiliul de Administrație și/sau Consiliul de Administrație încearcă să păstreze puterea pentru o perioadă lungă de timp, ignorând interesele altor acționari („rădăcinarea”); precum şi o încălcare gravă a intereselor acţionarilor. În prezent, atât corporațiile americane, cât și cele britanice tind să fie incluse în Consiliul de Administrație al tuturor Mai mult directori independenți.

Există o serie de factori care au contribuit la creșterea numărului de directori independenți în consiliul de administrație al corporațiilor din Marea Britanie și SUA. Printre acestea: o schimbare a structurii de proprietate, adică o creștere a numărului și influenței investitorilor instituționali și participarea acestora la vot la adunările generale anuale ale acționarilor, precum și recomandări din partea organizațiilor independente de autoreglementare, cum ar fi Comitetul pentru chestiuni financiare guvernanța corporativă în Marea Britanie și diverse organizatii pe actiuniîn SUA.

Componența Consiliului de administrație și reprezentarea în consiliu rămân probleme importante de interes pentru acționarii din Marea Britanie și SUA. Poate că acest lucru se datorează faptului că alte probleme de guvernanță corporativă, cum ar fi dezvăluirea informațiilor și mecanismele de interacțiune dintre corporații și acționari, au fost în mare măsură rezolvate.

Consiliile de administrație din Marea Britanie și SUA sunt mai mici decât în ​​Japonia. Un sondaj din 1993 efectuat de Spencer Stewart Corporation asupra celor mai mari 100 de corporații din SUA a constatat că dimensiunea consiliilor de administrație este în scădere, cu o medie de 13 membri, comparativ cu 15 în 1988.

Legile care guvernează fondurile de pensii au, de asemenea, impact asupra guvernanței corporative. În 1988, Departamentul Muncii din SUA, care este responsabil de activitățile fondurilor private de pensii, a hotărât că aceste fonduri au obligații fiduciare, adică acționează ca „avocați” pentru acționarii lor în afacerile corporației. Această hotărâre a avut un impact puternic asupra activităților fondurilor de pensii private și ale altor investitori instituționali: aceștia au devenit interesați de toate problemele de guvernanță corporativă, drepturile acționarilor și votul la adunările generale anuale ale acționarilor.

Trebuie remarcat faptul că în Statele Unite corporațiile sunt înregistrate și stabilite într-un anumit stat, iar legile acestui stat formează baza cadrului legislativ pentru drepturile și obligațiile corporației.

În comparație cu piețele de capital din alte țări, în special cu Japonia, SUA au cele mai stricte reguli de dezvăluire și un sistem clar de relații între acționari. După cum am menționat mai sus, acest lucru are relatie directa la dimensiunea și importanța pieței hârtii valoroaseîn economia SUA și la nivel internațional.

În modelul anglo-american, investitorii instituționali și diverși specialiști financiari monitorizează activitățile corporației și guvernanța corporativă. Acestea includ fonduri de investiții (de exemplu, fonduri indexate și fonduri specifice industriei); fonduri de capital de risc sau fonduri care investesc în noi corporații; agenții care evaluează bonitatea debitorilor sau calitatea titlurilor de valoare; auditori și fonduri care se concentrează asupra întreprinderilor falimentare sau corporațiilor neprofitabile. În modelul japonez, multe dintre aceste funcții, de regulă, sunt îndeplinite de o singură bancă. Adică, în Japonia există o relație puternică între o corporație și banca sa principală.

Pentru o înțelegere mai profundă a esenței stilului de management japonez, pare oportun să luăm în considerare principalele diferențe în însăși abordarea formării unui sistem de management în școlile de management americane și japoneze. Cele mai semnificative diferențe sunt în următoarele aspecte:

Politica de personal în firmele din SUA se bazează de obicei pe aceleași principii în următoarele domenii.

Firmele americane care folosesc principiile tradiționale de recrutare se concentrează pe cunoștințe și abilități specializate. Criterii comune privind selecția personalului sunt: ​​educație, experiență practică în muncă, compatibilitate psihologică, capacitatea de a lucra în echipă.

În firmele americane, se pune accent pe specializarea îngustă a managerilor, precum și a inginerilor și a oamenilor de știință. Specialiștii americani, de regulă, sunt profesioniști într-o zonă restrânsă de cunoștințe și, prin urmare, promovarea lor în ierarhia managementului are loc doar pe verticală, ceea ce înseamnă că un finanțator va face o carieră doar în acest domeniu. Aceasta limitează posibilitatea de promovare prin nivelurile de conducere, ceea ce duce la fluctuația personalului de conducere, trecerea acestora de la o companie la alta. În Japonia, muncitorul care a venit la muncă este așa-numitul „ tabula rasa»perfecţionarea în cursul muncii, trecând de la treapta inferioară la cea superioară.

În firmele americane, la angajare, potenţialii candidaţi sunt testaţi pentru a identifica pregătirea profesională. De obicei, fiecare firmă își dezvoltă propriile criterii de selecție și procedura de angajare a angajaților. După angajare, există o procedură de introducere, în care angajatul este introdus în atribuțiile sale în conformitate cu instrucțiuni limitate la specializarea sa îngustă, și nu este introdus în activitățile companiei în ansamblu și cultura organizațională a acesteia.

În firmele japoneze, ei sunt de părere că managerul ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice parte a companiei, și nu în funcțiile sale individuale. Prin urmare, la perfecţionarea calificărilor, şeful unui departament sau subdiviziune alege să stăpânească un nou domeniu de activitate în care nu a mai lucrat.

Firmele japoneze folosesc drept criterii: combinarea profesiilor, capacitatea de a lucra în echipă, înțelegerea importanței muncii cuiva pentru o cauză comună, capacitatea de a rezolva problemele de producție, legarea soluției diverselor probleme, a scrie note competente și abilitatea de a desena. grafice.

De obicei, potențialii candidați sunt examinați pentru capacitatea lor de a lucra în echipe semi-autonome.

Japonia are propriile sale specificități în managementul personalului, despre care a fost discutată în detaliu în primul capitol. Luând în considerare toate cele de mai sus despre caracteristicile managementului personalului în Japonia, se pot distinge următoarele principii de bază ale tipului de management japonez:

Împătrunderea intereselor și sferelor de viață ale firmelor și ale angajaților: dependența ridicată a angajatului de firma sa, oferindu-i garanții și beneficii speciale semnificative în schimbul loialității față de firmă și disponibilitatea de a-i proteja interesele;

Prioritatea principiului colectiv asupra individualismului, încurajarea cooperării oamenilor în cadrul companiei, în cadrul diferitelor tipuri de grupuri mici, o atmosferă de egalitate între angajați, indiferent de pozițiile acestora.

ÎN conditii moderne Pregătirea și recalificarea managerilor este de mare importanță atât la nivel oficial, cât și la nivelul firmelor individuale.

Fiecare companie are practic propriul sistem de recalificare. Noilor angajați li se cere să facă o recalificare anuală, drept urmare procesul de învățare este în desfășurare.

În 1985, Statele Unite au cheltuit 60 de miliarde de dolari pe toate formele de educație managerială, inclusiv 13 miliarde de dolari pentru dezvoltarea managerială.

Firmele japoneze cheltuiesc de trei până la patru ori mai mult pentru formare per lucrător decât firmele americane. În Japonia, educația continuă face parte din procesul de muncă, pe care fiecare angajat alocă aproximativ 8 ore pe săptămână, inclusiv 4 ore în detrimentul timpului de muncă și 4 ore în detrimentul timpului personal.

Baza sistemului japonez de formare profesională în firme este conceptul de „muncitor flexibil”. Scopul său este să selecteze și să formeze un angajat nu într-una, ci cel puțin în două sau trei specialități, iar apoi să-și îmbunătățească abilitățile de-a lungul vieții.

Companiile americane evidențiază ca principala sarcină tactică accelerarea cifrei de afaceri a fondurilor investite și creșterea valorii acțiunilor. Prin acești indicatori este determinată eficacitatea activității aparatului administrativ.

Companiile japoneze evidențiază de obicei extinderea cotei de piață și creșterea ponderii noilor produse în volumul total al producției drept principalele obiective de natură operațională, care, în opinia liderilor acestor companii, ar trebui să asigure o creștere. în competitivitate și profituri, dar nu doar pe termen scurt, ci și, ceea ce este mai important pe termen lung. Similar orientarea țintei afectează semnificativ strategia de producție și marketing a corporațiilor, precum și caracteristicile construcției și funcționării întregului sistem de management.

Pentru companie americanăîn concordanță cu obiectivele tactice alese (orientarea către rentabilitatea actuală), se pune accentul pe flexibilitatea maximă a sistemului de management în ceea ce privește distribuția și redistribuirea tuturor tipurilor de resurse pentru creșterea profitului pe termen scurt. secțiune. Pentru Organigramele formalizate cu o formulare clară a seturilor de obiective pentru fiecare lider sunt cele mai potrivite pentru implementarea unor astfel de instalații.

În schimb, orientarea companiilor japoneze spre maximizarea profiturilor pe termen lung duce la faptul că aparatul de management al companiei este format pe principiile care oferă termen lung acumularea regulată a resurselor manageriale, pregătirea universală și recalificarea personalului de conducere cu legarea acestora de această companie pe o perioadă lungă de timp

Stilul de management care predomină în japoneză ompa niyah, concentrat în primul rând pe activități de grup. Accentul în implementarea influențelor manageriale este pe includerea tuturor, inclusiv a liderului, în activitățile grupului. La sunt create condiții și se iau măsuri speciale pentru stabilirea de legături orizontale și mecanisme de coordonare atât în ​​cadrul grupurilor, cât și între toate grupurile din cadrul companiei, ceea ce în mod semnificativ reduce se scutură posibilitatea unui conflict. Prin urmare, apare managerul ideal în japoneză uman com capabile să ofere eficient functionare o echipă de oameni asemănători condusă de el, în care reușitele individuale ale fiecăruia direct in esenta depind și sunt legate de colaborarea de succes activitate.

Mulți se referă la sistemul TOYOTA ca la un sistem kanban. O astfel de definiție este incorectă. Sistemul TOYOTA este o metodă de organizare a producției, în timp ce Kanban este un mijloc de implementare a unui sistem JIT. Pe scurt, Kanban este Sistem informatic, care vă permite să ajustați rapid cantitatea de produse în diferite etape de producție. Fără îndeplinirea corespunzătoare a altor condiții sistem de producere precum organizarea rațională a producției, raționalizarea muncii, echilibrarea producției etc., principiul „just in time” va fi dificil de implementat, în ciuda utilizării sistemului „kanban”.

Un „kanban” este de obicei un card dreptunghiular într-un plic de plastic. Două tipuri de carduri sunt comune: selecția și ordinea de producție. Cardul de preluare indică cantitatea de piese care urmează să fie preluate de la locul de procesare din amonte, în timp ce cardul de comandă de producție indică numărul de piese care urmează să fie produse de la locul de producție din amonte. Aceste carduri circulă atât în ​​cadrul întreprinderilor TOYOTA, cât și între corporație și companiile care cooperează cu aceasta, precum și la întreprinderile sucursale. Astfel, cardurile kanban transportă informații despre cantitățile de produse consumate și produse, ceea ce face posibilă asigurarea producției în regim just-in-time.

Să presupunem că facem produse „A”, „B” și „C” pe o linie de transport. Elementele necesare pentru asamblarea pieselor „a” și „b” sunt fabricate la locul de producție anterior. Părțile „a” și „b” produse în acest proces sunt stocate de-a lungul transportorului și cardurile de comandă kanban sunt atașate acestora. Un muncitor de la linia de asamblare care face produsul „A” ajunge la locul de producție al piesei „a” cu un card de comandă pentru a prelua numărul necesar de piese „a”. În depozitul de lângă transportor, acesta primește numărul de piese indicat pe card. Apoi livrează piesele primite la linia sa de asamblare împreună cu cardurile de selecție.

În acest timp, cardurile de comandă de producție rămân în stoc la linia de producție „a”, indicând numărul de piese preluate. Aceștia informează comanda pentru fabricarea de piese noi pe această linie de producție. Partea „a” este acum produsă în cantitatea indicată pe cardurile de comandă de producție.

Japonia este o țară mică. Densitatea populației este mare. Resursele sunt limitate. Dezastrele naturale provoacă un sentiment de pericol. Prin urmare, japonezii au un simț acut al nevoii de unitate națională. Sunt înăuntru complet să realizeze că supraviețuirea lor depinde de unitate și coeziunea socială.

Japonezii lucrează ca un grup mai eficient decât europenii, mai ales atunci când i se oferă sarcină dificilă. Chiar și luarea deciziilor se face în Japonia prin consens de grup.

Se poate spune că Japonia este o țară a paradoxurilor. Aici ei resping persoana ca individ separat, dar arată respect pentru opinia tuturor.

În cartea lor The Art of Japanese Management, A. Athos și R. Pascal notează: „Japonezii consideră fiecare persoană ca având nevoi economice, sociale, psihologice și spirituale, așa cum fac liderii americani atunci când se gândesc în mod specific la asta. Dar liderii japonezi cred că sarcina lor este să se concentreze cât mai mult posibil asupra persoanei umane, nu atât de mult asupra altor instituții (cum ar fi guvernul, familia sau religia). În același timp, familia pentru japonezi este o formă de existență. Cu o ierarhie verticală destul de rigidă, nu există „îndumnezeire” a liderului – el este „accesibil”. Japonezii arată respect nu pentru locul pe care îl ocupă cutare sau cutare persoană, ci pentru ceea ce a făcut în viață, pentru experiența sa.

Japonezul este disciplinat, gândește în interesele grupului și este capabil de eforturi extraordinare pentru a atinge binele comun. Japonezii sunt oameni intenționați. Vor să se perfecționeze la infinit. Sunt dispuși să muncească din greu pentru acest scop. Acest angajament față de excelență a ajutat foarte mult managementul japonez în integrarea experienței manageriale europene în cultura tradițională japoneză.

„Managementul japonez a studiat și a absorbit principii moderneși metode cu energie care se limitează la lăcomie”, a spus Susuma Takamiya, decanul Departamentului de Economie de la Universitatea din Tokyo. „El a abordat cu succes cele patru probleme principale - inovarea tehnologică, industrializarea, democratizarea și internaționalizarea. Toate acestea nu au afectat valorile culturale precum conștiința de grup și respectul pentru bătrâni.” Ascultarea în Japonia ia forma unei supuneri complete.

Societatea japoneză este împărțită în instituții separate nu pe orizontală, ci pe verticală. Întreprinderea este una dintre astfel de instituții. Managerii și angajații pot avea dezacorduri, dar acestea sunt afaceri pur interne ale firmei. Ambele privesc firmele concurente ca pe dușmanii lor jurați. Fiecare companie se străduiește să fie prima în domeniul său. Prestigiul înseamnă mai mult decât profit.

În organizațiile japoneze, liderul ocupă cea mai responsabilă poziție. El aduce echipa împreună. Suprimă conflictele interne. Autoritatea lui este acceptată de toți necondiționat. Absența acestuia poate duce la rezultate triste: grupul își pierde unitatea și se îneacă în ceartă interioară.

Autoritatea și puterea în Japonia depind de vechime, nu de merit. Prin urmare, liderul nu este întotdeauna o persoană competentă. El nu reușește adesea să explice complexitățile afacerii sale - munca adevărată este făcută de subalternii săi. Un lider trebuie să gestioneze bine oamenii. El trebuie să fie capabil să-și inspire echipa, trebuie să fie capabil să evoce și să păstreze dragostea și devotamentul personalului său.

Managementul japonez face apel la instinctele naturale sănătoase ale lucrătorilor pentru a-și dezvolta creativitatea, abilitățile și conștiința.

Curriculum-ul este despre stimularea colaborării la locul de muncă. Mobilizează cunoștințele și experiența întregului grup. Îl unește și mai mult și dezvoltă spiritul de cooperare. Dorința de a evita munca cu scuza că „aceasta nu este treaba mea” dispare și, în schimb, există dorința de a-și asuma responsabilitate suplimentară.

În cei 30-40 de ani de dezvoltare postbelică, managementul japonez și modelul economic japonez au permis țării să mobilizeze efectiv potențialul personal și social al oamenilor pentru implementare. creștere constantă producție, prevenirea societății excesive și prevenirea distorsionării relațiilor socio-economice sub influența elementelor criminale.

O înțelegere a managementului japonez va ajuta cu siguranță directorii de afaceri, economiștii și oamenii de afaceri ruși să înțeleagă mai bine problemele economiei țării lor și va oferi o oportunitate de a îmbunătăți producția. În plus, întreprinderile care operează „în stil japonez” au fost deja create în SUA, Marea Britanie, Malaezia, Thailanda și multe alte țări. Un exemplu este concernul german Porsche, care până în 1992 era în pragul falimentului. Ajutorul unei firme de consultanță japoneză formată din foști angajați Toyota a dat un rezultat strălucit: producția de mașini a crescut, numărul de angajați a scăzut cu 19%, teritoriul ocupat cu 30%, a apărut profitul, iar gama de produse a crescut.

Stăpânirea nucleului managementului japonez - respingerea specializărilor înguste, dezvoltarea universală a angajatului și angajarea stabilă asociată cu o astfel de dezvoltare, rotația personalului în cadrul companiei, învățarea la locul de muncă etc. - este necesară pentru fiecare companie care vrea nu numai să reușească, ci măcar să existe.

1.Semenova I.I. Istoricul managementului: Tutorial pentru universitati.

2. Vakhrushev V., Principiile managementului japonez. - M: FOZB, 1992.

3. Kravchenko A.I. Istoria managementului: manual pentru studenți. - M.: Proiect academic, 2002.

4. Managementul personalului și relațiile de muncă în Japonia // Managementul personalului. 2001. -№7.

5.Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. – M.: Delo, 2000. – 704 p.

6. Hiroshi Hazama. Istoria managementului muncii în Japonia. Londra, 1997

resursă electronică

http :// www . xserver . ro / utilizator / supraj /

Când luăm în considerare modelele de management, de obicei se disting două tipuri: japonez și american.

Model japonez de management format sub influența a doi factori:

1. Dezvoltarea creativă a experienței străine în domeniul organizării și managementului;
2. Păstrarea consecventă a tradițiilor naționale.

În legătură cu cele de mai sus, este interesant să analizăm trăsăturile caracterului japonez. Cele mai importante dintre ele: harnicie, reținere și diplomație, susceptibilitate la nou, economisire.

Japonia se caracterizează printr-un angajament față de forme colective de organizare (grupism). Natura colectivă a muncii necesită capacitatea de a se înțelege cu oamenii. De asemenea, foarte apreciat experienta de viata, se acordă multă atenție dezvoltare spirituală personalitate.

Așa-zisa doctrină a paternalismului a devenit larg răspândită în Japonia. Paternalismul (din latină paternus - patern, pater - tată) - doctrina atitudinii „paterne”, „caritabile” a întreprinzătorilor față de muncitorii angajați. Prin urmare, există o tendință către forme democratice de interacțiune în timpul muncii.

Își pierde poziția de lider în lume, iar recent a început să dobândească anumite caracteristici ale modelului japonez.

În mare măsură, acest model se datorează caracteristici nationale Americanii: capacitatea de a lupta până la capăt, de a-și afirma superioritatea și vitalitatea. Ei își subliniază exclusivitatea, „alegerea lui Dumnezeu”, se străduiesc să obțină un succes rapid și mare. Ei acordă mare atenție muncii lor. Pentru ei lupta caracteristica pentru. Până de curând, America a fost dominată de un stil de management cu un singur om; firmele au respectat o disciplină strictă și o supunere neîndoielnică cu o democrație pur externă.

Să aducem caracteristică comparativă Modele japoneze și americane de management în tabel.

Caracteristici
	Model japonez de management	Modelul american de management
Calități dominante ale unui om de afaceri	Capacitatea de a lucra în „echipă”, orientare către echipă, refuzul de a-și depăși propriul „eu”, lipsa de dorință de a-și asuma riscuri	Respingerea individualismului, trecerea la forme colective, urmărirea riscului atent
Criterii de promovare	Experiență de viață, cunoștințe bune de producție. Promovare lenta	Calificare înaltă, capacitate de a învăța. Tranziția locului de muncă este rapidă.
Competențe profesionale	Generaliști, cerințe speciale și forme de pregătire avansată: recalificare obligatorie; rotația locului de muncă (post); rapoarte scrise de performanță.	Tendința de trecere de la specializarea îngustă la stăpânirea mai multor specialități conexe. forme tradiționale pregătire și pregătire avansată.
Procesul de luare a deciziilor	De jos în sus, luarea deciziilor prin consens; Decizia este luată pentru o lungă perioadă de timp, implementată rapid.	De sus în jos, individualitatea luării deciziilor de către manager; acceptat rapid, implementat încet.
Atitudinea angajaților față de firmă și muncă	Angajarea pe viață, mutarea într-o altă firmă este considerată lipsită de etică. Principalele motive pentru comportamentul angajaților sunt caracterizate de social factori psihologici(sentimentul de apartenență la o echipă etc.).	Angajare pe termen scurt, schimbări frecvente de muncă în funcție de averea materială. Motivul principal este forțe economice(bani).
Caracter deținere inovaţie	Mod evolutiv	într-un mod revoluționar
Forma relației de afaceri	Contacte personale bazate pe încredere reciprocă	Contracte