Procesul managementului strategic și etapele acestuia. Nivelurile și etapele managementului strategic. Ieșire manuală

1) analiza mediului – este considerată etapa inițială a procesului de management strategic, deoarece oferă baza pentru determinarea misiunii și obiectivele organizației și elaborarea unei strategii. Mediu extern - un set de variabile, amenințări și oportunități care se află în afara întreprinderii și nu sunt supuse controlului pe termen scurt de către conducere. Mediul intern este un set de variabile (puncte tari și puncte slabe) care se află în cadrul organizației și pot fi controlate de management într-o perioadă scurtă de timp.
2) formarea unei strategii - definirea misiunii si a obiectivelor (pe termen lung si pe termen scurt). Formarea strategiei este procesul de definire a misiunii și a obiectivelor organizației, precum și de alegere a unei strategii pentru atingerea acestor obiective.
3) implementarea strategiei - procesul în care strategia este convertită în acțiuni bazate pe programele, bugetele și procedurile elaborate, și este, de asemenea, procesul de realizare a schimbărilor strategice în organizație, transferarea acesteia într-o stare în care organizația va fi gata să implementeze strategia.
4) evaluarea și controlul implementării strategiei - oferă un feedback stabil între implementarea strategiei și obiectivele organizației. Controlul strategic are ca scop aflarea in ce masura implementarea strategiei duce la atingerea obiectivelor firmei.

În prezent, oamenii de știință disting cinci etape principale ale managementului strategic:

1. Definirea sferei și dezvoltării misiunii organizației.
2. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și scurt ale organizației.
3. Elaborarea unei strategii de realizare a scopurilor activitatii.
4. Implementarea strategiei organizaţiei.
5. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective.

Întrucât condițiile afacerilor moderne sunt extrem de dinamice, acest proces este continuu și este un ciclu constant reînnoit, cu feedback intens. În plus, granițele dintre fazele ciclului sunt mai degrabă condiționate. Astfel, stabilirea unor obiective strategice specifice beneficiază cu siguranță de a avea o viziune conceptuală asupra perspectivelor de afaceri. Pe de altă parte, stabilirea obiectivelor și alegerea strategiei, la rândul lor, stimulează dezvoltarea în continuare a ideilor conceptuale (despre locul companiei în afaceri, direcțiile principale ale activităților sale, liniile directoare fundamentale, standardele de comportament etc. ). Experiența practică de implementare a unui plan strategic poate schimba radical toate componentele acestuia din urmă (atât conceptul general, obiectivele urmărite, cât și strategiile alese).

Să luăm în considerare fiecare etapă a managementului strategic mai detaliat.

Primul pas. Definirea domeniului de aplicare al organizației implică:

definirea unei nevoi satisfăcute;

identificarea consumatorului;

stabilirea modului de satisfacere a nevoilor anumitor consumatori.

Adică, este necesar să răspundem la întrebarea: „Ce, pentru cine și cum producem?”

De exemplu, Polaroid și-a definit afacerea ca: „Dezvoltarea și promovarea fotografiei rapide pentru a satisface nevoile familiilor bogate de dragoste, prietenie, amintiri bune și umor”. McDonald's a procedat astfel: „Oferind mâncare caldă și gustoasă într-un restaurant curat la un preț rezonabil”.

Misiunea unei organizații este un scop (rol) funcțional principal semnificativ social exprimat verbal al unei organizații pe termen lung (pe lângă realizarea de profit), reflectând scopul afacerii, filozofia acesteia. Acest termen înseamnă literal „sarcină responsabilă, rol”.

Misiunea ajută la definirea a ceea ce face cu adevărat compania, în timp ce se concentrează pe consumator, nu pe produs. Prin urmare, definirea misiunii presupune răspunsul la întrebarea: „Ce valoare poate aduce compania consumatorilor, obținând în același timp un succes mai mare pe piață?”

Se crede că declarația de misiune ar trebui să fie luminoasă, concisă, dinamică, ușor de înțeles (adesea este un slogan).

Exemple de misiune:

„Două secole de tradiție – o garanție a calității” (Folie Rolling Plant, St. Petersburg).

„Vă economisim timp și bani” (Inkombank). „Nu este supus elementelor” (Oneximbank).

Misiunea afacerii este de mare importanță pentru comunicarea în cadrul întreprinderii (permite angajaților companiei să înțeleagă mai bine activitățile acesteia, iar managerilor - să aibă linii directoare pe termen lung) și în afara acesteia (ajută la aducerea de informații acționarilor, consumatorilor și furnizori).

Faza a doua. Determinarea obiectivelor pe termen lung și scurt ale organizației

După ce misiunea este formulată, este necesar să se determine obiectivele pe termen lung (3 - 5 ani sau mai mult) și pe termen scurt (1 - 2 ani) ale organizației.

Există opt domenii cheie în care compania își definește obiectivele.

1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi câștigarea leadership-ului într-un anumit segment de piață, creșterea cotei de piață a companiei la o anumită dimensiune.
2. Inovație. Țintele din acest domeniu sunt asociate cu definirea unor noi moduri de a face afaceri: organizarea producției de noi bunuri, dezvoltarea de noi piețe, utilizarea noilor tehnologii sau metode de organizare a producției.
3. Performanță. Mai eficientă este întreprinderea care cheltuiește mai puține resurse economice pentru producerea unei anumite cantități de produse.
4. Resurse. Nevoia de toate tipurile de resurse este determinată.
5. Rentabilitatea. Aceste obiective pot fi exprimate cantitativ: atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate.
6. Aspecte de management. Este posibil să se asigure profit pe termen lung doar prin organizarea unui management eficient.
7. Personalul. Obiectivele personalului pot fi legate de menținerea locului de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației etc.
8. Responsabilitate socială. În prezent, majoritatea economiștilor occidentali recunosc că firmele ar trebui să se concentreze nu numai pe creșterea profiturilor, ci și pe dezvoltarea unor valori general recunoscute.

Obiectivele întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:

1. Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile.
2. Obiectivele ar trebui să aibă un orizont de planificare specific, adică să determine când trebuie atinse rezultatele.
3. Scopul trebuie să fie realizabil.
4. Obiectivele trebuie să fie flexibile și să aibă loc pentru ajustarea lor din cauza schimbărilor neprevăzute ale mediului extern și capacităților interne ale întreprinderii. Acest lucru asigură că obiectivele sunt atinse.
5. Obiectivele multiple ale întreprinderii ar trebui să fie comparabile și să se susțină reciproc.

Un exemplu de obiectiv pe termen lung al unei companii de transport: „Deveniți cea mai mare și cea mai bună companie de transport din lume”; Compania General Electric: „Deveniți cea mai competitivă companie din lume și ocupați primul și al doilea loc în toate domeniile de afaceri în care își desfășoară activitatea compania”.

Obiectivele pe termen scurt sunt formulate după aceleași principii ca și cele pe termen lung, dar sunt mai specifice și presupun acțiuni operaționale într-o perioadă scurtă de 1-2 ani, care vizează colectiv atingerea unui obiectiv pe termen lung.

A treia etapă. Formularea strategiei

Formularea strategiei este o funcție de management care constă în formarea misiunii organizației, determinarea scopurilor activității și crearea unei strategii. Produsul final al formulării unei strategii este un plan strategic.

Plan strategic - un document care conține scopul organizației, direcțiile sale de dezvoltare, obiectivele pe termen lung și scurt și strategia de dezvoltare.

Strategia este necesară atât pentru întreaga companie în ansamblu, cât și pentru legăturile sale individuale - cercetare științifică, vânzări, marketing, finanțe, resurse umane etc.

Atunci când își formează o strategie din multe opțiuni fezabile, managerul, acționând ca un indicator, caută noi oportunități și este un fel de sintetizator al diferitelor tendințe și abordări luate în momente diferite și în diferite departamente ale companiei.

Strategia organizației este în continuă evoluție. Întotdeauna există ceva nou la care să răspundem și, ca rezultat, se deschid noi nișe strategice. Prin urmare, sarcina de a îmbunătăți strategia este nesfârșită.

Strategia companiei ar trebui să combine întotdeauna o linie de conduită planificată și capacitatea de a răspunde rapid la tot ce este nou.

Etapa a patra și a cincea. Implementarea strategiei, evaluarea eficacitatii acesteia si ajustarea etapelor anterioare

Ultimele două etape sunt considerate împreună, deoarece nu au distincții clare. În procesul de implementare a strategiei, aceasta este constant evaluată și ajustată.

Implementarea strategiei nu este doar o funcție a managementului de vârf, ci o sarcină a întregii echipe de management. Toți managerii acționează ca implementatori ai strategiei în limitele puterilor și responsabilităților lor.

Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou.

Astfel, procesul de management strategic poate fi reprezentat ca o spirală ascendentă continuă.

Componentele managementului strategic. Managementul strategic al întreprinderii include cinci componente principale care formează următorul lanț de decizii perspective-țintă (Fig. 1).

Viziunea este o imagine a stării viitoare posibile și dorite a întreprinderii.
Domeniul de activitate - tipul de activitate asociat cu o anumită unitate economică, program etc. Definirea unei afaceri implică evaluarea perspectivelor acesteia și înțelegerea locului și oportunităților specifice în ea.
Misiunea sau rolul semnificativ din punct de vedere social al unei întreprinderi este un set exprimat calitativ al obiectivelor principale ale afacerii.

Orez. 1. Lanțul de decizii perspectivă-țintă în managementul dezvoltării întreprinderii

Strategie - un model integrat de acțiuni menite să atingă obiectivele întreprinderii. Conținutul strategiei este un set de reguli de decizie utilizate pentru a determina principalele direcții de activitate.
Programele și planurile sunt un sistem de măsuri pentru implementarea strategiei adoptat de întreprindere, menit să rezolve problemele de repartizare a resurselor, puterilor și responsabilităților între departamentele (angajații) implicate în implementarea strategiei; elaborarea planurilor și programelor operaționale.

Etapele managementului strategic. Principalele etape ale managementului strategic sunt:

analiza mediului;
definirea misiunii și a scopurilor organizației;
formarea și alegerea strategiei;
implementarea strategiei;
evaluarea si controlul implementarii strategiei.

Analiza mediului este procesul inițial în managementul strategic, deoarece creează baza pentru determinarea misiunii și obiectivelor organizației, dezvoltând o strategie de dezvoltare a acesteia. Mediul intern al organizației este analizat în următoarele domenii: marketing, finanțe și contabilitate, producție, personal, organizare de management. La analiza mediului extern, sunt examinați factorii economici, politici, sociali, internaționali, precum și factorii de concurență. În acest caz, mediul extern este împărțit în două componente: mediul imediat (mediu cu impact direct) și mediul macro (mediu cu impact indirect). Scopul analizei strategice este de a identifica amenințările și oportunitățile mediului extern, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației (aceasta este așa-numita analiză SWOT).

Procesul de definire a misiunii și a obiectivelor constă din trei subprocese:

formularea misiunii organizației, care într-o formă concretă exprimă sensul existenței sale;
definirea obiectivelor pe termen lung;
definirea obiectivelor pe termen mediu.

Formularea și alegerea strategiei presupune formarea de direcții alternative de dezvoltare a organizației, evaluarea acestora și selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare. În acest caz, se folosesc instrumente speciale, inclusiv metode cantitative de prognoză, elaborarea de scenarii pentru dezvoltarea viitoare și analiza portofoliului.

Implementarea strategiei este un proces critic, deoarece el este cel care, în cazul implementării cu succes, conduce întreprinderea să-și atingă obiectivele. Implementarea strategiei se realizează prin elaborarea de programe, bugete și proceduri, care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei. Principalele componente ale implementării cu succes a strategiei:

obiectivele strategiei și planurile sunt comunicate angajaților pentru a realiza din partea lor o înțelegere a ceea ce tinde organizația și a-i implica în procesul de implementare a strategiei.
managementul la timp asigură primirea tuturor resurselor necesare implementării strategiei, formează un plan de implementare a strategiei sub formă de ținte;
în procesul de implementare a strategiei, fiecare nivel de conducere își rezolvă sarcinile și îndeplinește funcțiile care îi sunt atribuite.

Se evaluează rezultatele implementării strategiei, iar cu ajutorul sistemului de feedback se monitorizează activitățile organizației, timp în care pot fi ajustate etapele anterioare.

Secvența lucrărilor interdependente privind analiza strategică, selecția și implementarea strategiei constituie procesul de management strategic (Fig. 2).

Orez. 2. Modelul procesului de management strategic

După cum se poate observa din diagramă, procesul de dezvoltare a strategiei este iterativ (ciclic). Astfel, definirea și selectarea unei strategii poate avea loc în etapa de analiză a mediului extern, iar evaluarea strategiei va necesita o analiză externă suplimentară. În plus, o schimbare a strategiei duce la necesitatea de a monitoriza și ajusta anual deciziile și planurile strategice.

Etapele managementului strategic:

Analiza mediului;

Formarea strategiei;

Implementarea strategiei;

Evaluarea și controlul implementării strategiei.

Analiza de mediu este considerată etapa inițială a procesului de management strategic, deoarece oferă baza pentru definirea misiunii și obiectivele organizației și dezvoltarea strategiei. Mediu extern - un set de variabile, amenințări și oportunități care se află în afara întreprinderii și nu sunt supuse controlului pe termen scurt de către conducere. Mediul intern este un set de variabile (puncte tari și puncte slabe) care se află în cadrul organizației și pot fi controlate de management într-o perioadă scurtă de timp.

Formarea strategiei - definirea misiunii si a obiectivelor (pe termen lung si pe termen scurt). Formarea strategiei este procesul de definire a misiunii și a obiectivelor organizației, precum și de alegere a unei strategii pentru atingerea acestor obiective.

Implementarea strategiei este procesul în care strategia se transpune în acțiuni bazate pe programele, bugetele și procedurile dezvoltate și este, de asemenea, procesul de a face schimbări strategice într-o organizație care o aduce într-o stare în care organizația va fi pregătită să implementeze. strategia.

Evaluarea și controlul implementării strategiei - oferă un feedback stabil între implementarea strategiei și obiectivele organizației. Controlul strategic are ca scop aflarea in ce masura implementarea strategiei duce la atingerea obiectivelor firmei.

Cerințe pentru un manager strategic

În mediul complex și în schimbare rapidă de astăzi, un rol fundamental este acordat celor care gestionează dezvoltarea strategiei, de ex. managerii strategici. Potrivit lui E. Wrapp (Universitatea din Chicago), cei mai de succes manageri strategici ar trebui să aibă următoarele calități:

Să fie bine informat, ceea ce prevede posibilitatea de a lua o gamă largă de decizii de management la diferite niveluri de management. Managerii trebuie să creeze o rețea de surse de informații în diferite părți ale organizației, care să le permită să rămână în cadrul realităților operaționale;

Fiți capabil să vă gestionați timpul și energia și, prin urmare, să distribuiți eficient și să știți când să delegeți responsabilitatea și când să fiți inclus în deciziile private;

Să fie politicieni buni, să aibă arta de a ajunge la un consens pe baza ideilor lor, și să nu „presa” autoritatea pentru a-i promova, să acționeze ca membru sau lider al unei coaliții, și nu ca dictator;

Ei nu ar trebui, în calitate de experți, „să meargă în cicluri”. Lumea în schimbare necesită o anumită flexibilitate din partea managerului strategic. El trebuie să fie pregătit să manevreze și să se adapteze la situația în evoluție. Aceasta nu înseamnă că firma ar trebui să acționeze fără anumite obiective, ci trebuie să fii pregătit să le ajustezi;

Contribuie la promovarea programului în zone private.

Sarcinile unui manager strategic

Un manager strategic este o persoană care lasă o amprentă asupra activităților organizației, asupra principalelor sale divizii independente. Sarcina principală a managerului strategic este de a asigura activitățile organizației (păstrarea „sănătății” organizației) în timp ce se deplasează într-o anumită direcție.

Într-un sens larg, sarcina managerilor este de a alege structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine unei organizații să interacționeze eficient cu mediul său extern, să distribuie și să dirijeze eforturile angajaților săi într-o manieră productivă și eficientă, și astfel să răspundă nevoilor clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

Managerii strategici sunt adesea numiți manageri complexi. Se deosebesc de managerii funcționali, care asigură implementarea funcțiilor individuale ale afacerii (resurse umane, achiziții, producție, vânzări, servicii clienți, contabilitate), și ocupă o poziție unică în companie, gestionând organizația în sens strategic.

Funcțiile managementului strategic

Managementul strategic este fundamentarea si selectarea obiectivelor pe termen lung pentru dezvoltarea unei intreprinderi si cresterea competitivitatii acesteia, consolidarea acestora in planuri pe termen lung, elaborarea de programe tinta care sa asigure atingerea scopurilor propuse. Cele mai importante probleme promițătoare ar trebui tratate direct de directorul general sau de proprietarul companiei, care poate fi asistat de referenți (sediu). În caz contrar, va trebui în cele din urmă să cedeze loc unei alte persoane care îndeplinește efectiv aceste funcții.

Managementul strategic presupune implementarea următoarelor funcții:

a) determinarea scopurilor firmei, ținând cont de situația pieței;

b) determinarea mijloacelor de realizare a acestor scopuri;

c) segmentarea, adică împărțirea unui scop comun în subscopuri;

d) dezvoltarea planurilor și programelor relevante pe termen lung.

Toate tipurile de management sunt interconectate. Orice manager îndeplinește funcții administrative, gestionează personalul, participă la alegerea scopurilor activității sale și a mijloacelor de realizare a acesteia. Directorul unei întreprinderi mici, și cu atât mai mult un antreprenor individual, îndeplinește el însuși toate sau majoritatea funcțiilor. Numai odată cu creșterea dimensiunii companiei devine posibilă atribuirea acestora către diferiți angajați sau departamente de management. Cu toate acestea, în toate cazurile, este recomandabil să se distingă și să se analizeze tipurile de management, deoarece acestea sunt caracterizate prin mijloace și metode speciale de management, abilități și tehnici. Managementul strategic este baza managementului întreprinderii. Stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a mijloacelor de realizare a acestora determină obiectivele tuturor tipurilor de management.

Algoritmul procesului de management strategic este implementat la toate cele trei niveluri principale de luare a deciziilor manageriale, servește la descrierea diferitelor sarcini la fiecare nivel, determină procedura de luare a deciziilor finale și indică succesiunea sarcinilor.

Algoritmul procesului de management strategic constă în dezvoltarea și implementarea următoarelor etape:

Etapa 3. Definirea obiectivelor strategice.
Etapa 4. Formularea și selectarea alternativelor strategice.
Etapa 5 Elaborarea și aprobarea unui plan de afaceri, evaluarea eficienței unei alternative strategice.
Etapa 1. Declarație privind misiunea și viziunea băncii.

Formularea Misiunii Băncii este etapa inițială a dezvoltării strategiei. Formularea Misiunii este răspunsul la întrebările: „Pentru ce și pentru cine existăm?”, „Care este scopul nostru în satisfacerea anumitor nevoi ale societății?”.

Misiunea băncii este sensul existenței sale. Ea reflectă scopul băncii, poziționarea acesteia (diferită de ceilalți participanți pe piața bancară), determină rolul pe care banca dorește să-l joace în societate.

Alegerea Misiunii este determinată de potențialul și dimensiunea băncii. Cu cât banca este mai mare, cu atât mai multe obiective globale sunt stabilite pentru ea. Pentru băncile mici, este recomandat să aleagă o Misiune care să le ofere un spațiu suficient pentru activități și, în același timp, să nu conducă la o dispersie a eforturilor. Atunci când alegeți o misiune, două extreme sunt periculoase: alegerea prea mare (complexă) sau prea îngustă (misiune modestă).

Declarația de misiune ar trebui să includă:

activitatea principală a băncii;
principala categorie de clienti;
nevoile clientilor satisfacute de banca;
o trăsătură distinctivă care subliniază particularitatea băncii, permițând părților interesate să o deosebească de altele;
· laturi ale activităților băncii, pe care aceasta este îndreptată către mediul extern, datorită cărora se poate vedea care este utilitatea sa socială.

Misiunea este importantă atât pentru clienții băncii, cât și pentru partenerii acesteia – aceștia înțeleg mai exact ce se poate aștepta de la ea, cât și pentru angajații băncii, deoarece formează valorile, convingerile și principiile de afaceri. Misiunea consolidează eforturile personalului de a îmbunătăți eficiența organizației. Misiunea pentru uz intern de către angajați ar trebui să reflecte:

principalele intenții și obiective ale băncii;
principiile de bază ale băncii;
· pentru cine existam pe piata si ce oferim;
relațiile și interacțiunile cu clienții noștri;
· relaţiile cu acţionarii şi partenerii;
· relaţiile cu mediul (organisme controlate, autorităţi locale, organizaţii publice, mass-media).

Misiunea poate fi formulată atât sub forma unui paragraf, cât și sub forma unei secțiuni care reflectă toate aspectele activităților băncii. Versiunea scurtă este destinată prezentării publice, versiunea extinsă este pentru uz intern și dezvoltarea strategiei băncii.

Spre deosebire de Misiune, Viziunea este o perspectivă, un răspuns la întrebarea „Ce vrea să fie banca?”. Aceasta este o descriere detaliată a stării viitoare a băncii, a direcțiilor de activitate și a strategiei principale. Aceasta este condiția inițială pentru implementarea unui leadership bun prin implementarea unor decizii strategice coerente și interconectate din punct de vedere logic.

Misiunea și Viziunea acționează ca cel mai înalt nivel de proiectare și un mijloc de evaluare a corectitudinii alegerii obiectivelor strategice și a strategiei în fiecare etapă de dezvoltare.

Etapa 2. Analiză strategică.

Sub analiză externă se referă la studiul stării și dinamicii schimbărilor condițiilor și factorilor externi în relație cu banca, în prezent sau în viitor, care afectează banca, afectează starea acesteia, produsele vândute, serviciile furnizate, clienții săi, sistemele informaționale, organizarea muncii. , personalul etc.

Sub analiză internă se referă la studiul stării și dinamicii de dezvoltare a băncii în sine - tipul, volumul și structura produselor și serviciilor, volumul, structura și caracteristicile bazei de clienți și modificările acestora în timp, dezvoltarea tehnologiilor (procese de afaceri). ) al băncii, îmbunătățirea managementului băncii, inovarea, proiectele promițătoare, facilitățile tehnice bancare etc.

Scopurile analizei sunt de a determina oportunități și amenințări, ieșind apoi din mediul extern al băncii, precum și punctele forte și punctele slabe ale băncii, permițând în general să se determine factorii cheie ai succesuluiși competente cheie banca, contribuind la dezvoltarea unei strategii bancare mai informate. Să luăm în considerare aceste întrebări mai detaliat.

Analiza externă

Atunci când se analizează mediul extern, este necesar să se evidențieze mai mulți factori care afectează semnificativ banca în cauză:

- prețul petrolului;
- prețurile pentru alte materii prime exportate din Rusia;
- cursurile de schimb față de ruble și modificarea acestora;
- dinamica ratelor dobânzilor în alte ţări;
- modificarea ratingurilor țărilor și a obligațiilor acestora;
- prețurile pentru aur, imobile și alte active.

Este necesar să se evidențieze principalele segmente ale mediului extern care afectează banca în cauză sunt:

1) Mediul social - valori demografice, stil de viață, politice, sociale, tehnologice și economice care afectează atât banca în ansamblu, cât și clienții acesteia.
2) Mediul economic - prognoza inflaţiei; prognoza ratelor dobânzilor pe piața interbancară; prognoza cursului de schimb al dolarului american, prognoza randamentului titlurilor de stat, nivelul producției, consumului, veniturilor și economiilor, investițiilor și productivității etc.
3) Mediu politic - instituții administrative, de reglementare și juridice care fac și implementează legi, reglementări și reguli în societate.
4) Mediul tehnologic - nivelul și direcția progresului sau îmbunătățirii tehnologice, noi produse, servicii, materiale, procese, realizări în știința fundamentală.
5) Mediu ecologic - resurse fizice și naturale situate în regiunile de desfășurare a activităților băncii (pământ, mare, aer, apă, floră și faună), precum și cerințe de reglementare pentru conservarea sau restaurarea acestora.
6) Mediul instituțional - infrastructura fizică (drumuri, căi ferate și căi navigabile) și comunicații (poștă, telefonie, sisteme de comunicații) în ceea ce privește posibilul impact asupra clienților principali ai băncii.

Cea mai importantă componentă a analizei mediului extern este analiza de marketing a mediului economic, inclusiv:

analiza și selecția produselor și serviciilor de pe piața bancară a țării, în special în domeniile de operare ale unei anumite bănci în cauză - tipuri, tipuri, direcții de îmbunătățire a produselor și serviciilor bancare, posibile noi produse și servicii, dinamica ofertei și cerere, analiza tarifelor și prețurilor pentru produse și servicii, evaluarea costurilor, evaluarea calității serviciilor furnizate, modalități de promovare a produselor și serviciilor; benchmarking, determinarea avantajelor competitive;
· poziționarea produselor bancare (asigurarea unei poziții competitive pe piață cu un produs și servicii bancare);
analiza clienților existenți și potențiali ai băncii - un studiu detaliat al nevoilor clienților existenți și potențiali ai băncii și al dezvoltării afacerii acestora, nevoi nesatisfăcute, motivația de loialitate, profitabilitatea clienților existenți, cota băncii în piață ca ansamblu și pe segmentele sale individuale, benchmarking relația băncilor cu clienții și metodele de atragere a clienților, determinarea avantajelor competitive, segmentarea pieței și căutarea segmentelor de piață țintă ale unei bănci date;
analiza concurenților băncii (punctele tari și punctele slabe ale concurenților, obiectivele și strategiile acestora, dinamica și rezultatele, organizarea și structura, acțiunile și amenințările posibile actuale și prospective, posibile reacții la acțiunile băncii analizate); benchmarking;
analiza amenințărilor și riscurilor pieței.

Principalele rezultate ale analizei mediului extern sunt definirea:

1. factori cheie de succes;
2. amenințările de piață asociate cu riscuri grave pentru bancă.

Factorii cheie de succes sunt principalii determinanți ai succesului financiar și competitiv pe piață. Iată ce se așteaptă piața de la o bancă: fiabilitatea acesteia, produsele și serviciile perfecte și promovarea lor dinamică, relații excelente cu clienții, relații corecte cu concurenții, relații deschise cu autoritățile de reglementare și autoritățile locale etc.

Analiza internă

Se efectuează o analiză internă a băncii atunci când își elaborează strategia pentru a determina laturile sale competitive puternice, avantajele competitive care permit băncii să se dezvolte cu succes, precum și punctele slabe care împiedică dezvoltarea băncii sau reprezintă o amenințare pentru aceasta asociată. cu pierderea clienților și a veniturilor.

Este indicat să începem analiza cu definirea unui set de indicatori care caracterizează banca. Aceste măsuri pot fi similare cu Balanced Scorecard (BSC) ale unei bănci și includ:

a) indicatori financiari;
b) indicatori ai relaţiilor cu clienţii băncii;
c) indicatori care caracterizează procesele de afaceri (tehnologia de lucru) ale băncii;
d) indicatori de calificare a personalului.

Pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale funcționării băncii, este necesar să le comparăm cu aspecte similare ale altor bănci sau să desfășurăm în mod regulat beechmarking. Beechmarkingul este o activitate sistematică menită să găsească și să evalueze cele mai bune exemple de practică în afaceri și să învețe din aceste exemple.

Analiza internă a băncii ar trebui efectuată pentru fiecare tip de activitate:

- un sistem de produse si servicii oferite de banca;
- structura, caracteristicile, dinamica schimbărilor în baza de clienți și motivele extinderii sau contracției acesteia, precum și acele tipuri de activități bancare care sunt cele mai atractive pentru aceștia;
- eficacitatea organizării activității unităților bancare, inclusiv a sucursalelor și departamentelor;
- dotari informative si tehnice ale bancii;
- relațiile cu băncile corespondente, autoritățile de supraveghere și autoritățile locale;
- organizarea instruirii si perfectionarii personalului;
- organizarea managementului bancar.

Rezultatele analizei interne pot fi prezentate sub forma unui tabel rezumativ:

Tabelul 1. Rezultatele analizei interne

În lipsa indicatorilor cantitativi, tabelul este completat cu aprecieri calitative. Posibilul rezultat financiar este estimat preliminar. Din acest tabel ar trebui determinate avantajele competitive (competențe distinctive, de bază, cheie) ale băncii. Competențele cheie sunt o combinație de tehnologii folosite, personal profesionist și management perfect. Banca construiește o strategie de afaceri eficientă folosind competențe cheie și factori cheie de succes.

Principalul rezultat al analizei mediului intern este definirea:

1. avantaje competitive (competențe distinctive, de bază, cheie);
2. slăbiciuni, deficiențe ale organizației asociate cu un risc grav pentru bancă.

După efectuarea analizei externe și interne, banca trebuie să determine:

A) Unde el este acum și care este starea lui, exprimată în caracteristicile clienților, produselor, serviciilor, tehnologiilor, personalului și managementului săi;
b) in directia el vrea și se poate dezvolta.

Analiza SWOT.

Pentru a selecta direcția de mișcare a băncii, formarea obiectivelor acesteia, se utilizează o analiză SWOT ( puncte forte- putere, Puncte slabe- slăbiciune, Oportunități- oportunități, Amenințări- amenințări). Următoarele caracteristici derivate din analiza strategică externă și internă pot fi utilizate în analiză.

Tabelul 2. Indicatori de analiză SWOT

Indicatori	Caracteristici
Puncte forte – avantaje competitive ale băncii	- sistem de management bancar foarte profesionist; - fiabilitatea băncii; - cost redus al serviciilor; - concentrarea asupra anumitor produse si servicii; - experienta in atragerea si retinerea clientilor; - service individual pentru clienți; - acces la resurse financiare „lungi”; - tehnologii informatice avansate; - răspuns dinamic la schimbările pieței; - personal profesionist; - calitate înaltă a serviciilor; - cunoasterea marcii; - locație bună; - comunicare eficientă cu autoritățile locale etc.
Puncte slabe - punctele slabe ale băncii	- nu dispune de un sistem de management profesional; - nu se ghideaza dupa nevoile clientilor; - nu înțelege ce clienți sunt vizați pentru el; - nu urmărește concurenții; - nu realizează inovații în afaceri; - nu evidențiază și nu îmbunătățește procesele de afaceri; - face eforturi insuficiente asupra mărcii; - nu foloseste tehnologii noi; - nu instruieste personalul; - nu identifică sau prezice riscuri etc.
Oportunități - factori cheie de succes (circumstanțe favorabile, a căror utilizare creează un avantaj pentru banca dvs.)	- îmbunătățirea climatului investițional din țară; - scaderea inflatiei; - întărirea rublei față de dolar; - deteriorarea poziţiilor concurenţilor; - distributia platilor electronice; - tipuri de servicii subdezvoltate (creditare ipotecară, internet banking); - o creștere accentuată a cererii pentru anumite tipuri de produse și servicii bancare; - creşterea nivelului veniturilor populaţiei etc.
Amenințări – factori care pot înrăutăți potențial poziția băncii dumneavoastră pe piață	- lipsa capitalului; - bază limitată de resurse; - lipsa debitorilor de calitate; - complexitatea restituirii creditelor restante; - lipsa unor alternative reale la creditare; - intrarea pe piata de noi competitori; - cresterea impozitelor; - modificarea preferințelor clienților etc.

Următorul pas este să potriviți punctele tari și punctele slabe ale băncii cu oportunitățile și amenințările de pe piață. De ce fiecare factor cheie de succes este comparat în perechi cu fiecare avantaj competitiv pentru a determina:

1. cum să profitați de oportunitățile emergente (factori cheie de succes) folosind avantajele competitive ale băncii;
2. modul în care factorii cheie de succes pot neutraliza deficiențele (slăbiciunile) băncii.

1. cum pot fi neutralizate amenințările externe prin avantajele competitive ale băncii;
2. ce amenințări externe, agravate de neajunsurile băncii, ar trebui de temut cel mai mult și ce măsuri ar trebui luate pentru a le neutraliza sau a atenua posibilele consecințe.

În urma analizei SWOT, obținem o listă cu posibile domenii de activitate promițătoare pentru bancă, care pot include:

1. Majorarea capitalului propriu al bancii.
2. Atragerea de fonduri ieftine pe termen lung din străinătate, plasarea acestor fonduri în proiecte extrem de profitabile ale clienților.
3. Strângerea de fonduri prin emiterea de acțiuni și obligațiuni.
4. Controlul asupra costurilor băncii și reducerea rațională a acestora.
5. Crearea unui sistem de evaluare constantă, control și prevenire a riscurilor.
6. Implementarea unui sistem de management strategic de către bancă - crearea unei unităţi analitice.
7. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de pregătire și motivare a personalului.
8. Consolidarea muncii pentru a crea o imagine atractivă a băncii.
9. Consolidarea lucrărilor cu carduri de plastic, achiziționarea și instalarea bancomatelor.
10. Deschiderea de sucursale suplimentare ale bancii, alte divizii structurale etc.
3 și 4 etape. Definirea obiectivelor strategice. Formularea alternativelor strategice, selectarea unei alternative strategice.

Scopul este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale companiei, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și a cărei realizare sunt vizate activitățile sale.

Alternativele și obiectivele strategice ale băncii sunt determinate după formularea Misiunii Băncii și analiza strategică.

Obiectivele arată spre ce tinde banca și ce dorește să realizeze pe termen lung, mediu și scurt. Obiectivele băncii sunt analizate cu atenție, împărțite pe termen lung, mediu și scurt și sunt prezentate de obicei sub forma unui arbore ordonat de obiective. Obiectivele trebuie să îndeplinească mai multe condiții obligatorii (principiul SMART), acestea trebuie să fie:

Specific (Specific);
Măsurat (Măsurabil);
· de acord (Agreabil, Conform): cu Misiunea Băncii, între ei, cu cei care urmează să le îndeplinească;
realizabil (realist);
definit în timp (Timebounded).

Obiectivele de nivel superior sunt întotdeauna de natură mai ample și au un interval de timp mai lung de atins. Obiectivele de nivel inferior acționează ca un fel de mijloc pentru atingerea obiectivelor de nivel superior. De exemplu, obiectivele pe termen scurt sunt derivate din cele pe termen lung, sunt concretizarea și detalierea lor, sunt subordonate acestora. Obiectivele pe termen scurt, parcă, stabilesc repere, repere pe calea atingerii obiectivelor pe termen lung. Ierarhia scopurilor stabilește coerența organizației și asigură orientarea activităților tuturor departamentelor către atingerea scopurilor nivelului superior.

Procesul de stabilire a unui arbore de obiective implică următoarele faze:

1. Stabilirea de către acţionari şi manageri de top a obiectivului principal al băncii.
2. Dezvoltarea de alternative strategice pentru atingerea scopului principal al băncii. Evaluarea eficacității fiecărei alternative formulate. Alegerea uneia dintre alternativele strategice. Alegerea uneia sau altei alternative strategice este una dintre cele mai dificile decizii de management. Esența analizei alternativelor și a dezvoltării unei strategii de dezvoltare a companiei este de a ajuta conducerea și conducerea companiei să rezolve problema alegerii strategice.
3. Construirea unui arbore de obiective pentru toate diviziile băncii, a cărui realizare va duce la implementarea alternativei strategice alese.
4. Elaborarea planurilor și programelor subdiviziunilor băncii pentru implementarea alternativei strategice alese.
5. Stabilirea obiectivelor individuale. Ierarhia obiectivelor ar trebui adusă la nivelul specialiștilor de frunte ai băncii.

Până acum, pentru majoritatea băncilor rusești, cel mai înalt obiectiv rămâne profitul. Mai mult, profitul fiecărui trimestru și an curent este important pentru conducerea băncii. În același timp, lumea a făcut de multă distincție între rezultatele financiare actuale și succesul strategic viitor. Creșterea strategiei de piață a băncii în interesul acționarilor este obiectivul strategic al strategiei de dezvoltare corporativă a băncii, scopul ei financiar.

Etapa 5 Elaborarea și aprobarea unui plan de afaceri.

Un plan de afaceri este un document care definește obiectivele activităților din domeniul afacerilor și managementului și conturează modalități și mijloace de atingere a obiectivelor stabilite pe baza unei analize a tuturor problemelor care apar în acest caz. Conform Instrucțiunilor Băncii Rusiei nr. 1176-U din 05.07.2002 „Cu privire la planurile de afaceri ale instituțiilor de credit”, care conțin principalele cerințe pentru planul de afaceri al unei instituții de credit și procedura de depunere a acestuia la bancă. al Rusiei: „Un plan de afaceri este un document pentru următoarele două calendare ale anului, care conține programul așteptat de acțiuni ale instituției de credit, inclusiv parametrii (indicatorii) și rezultatele așteptate ale performanței și care permite Băncii Rusiei să evalueze:

a) capacitatea instituției de credit de a asigura stabilitatea financiară, de a respecta standardele prudențiale de performanță și cerințele de rezerve obligatorii și de a respecta cerințele legale pentru a asigura interesele creditorilor și ale deponenților;
b) capacitatea organizaţiei de credit de a exista pe termen lung ca organizaţie comercială profitabilă;
c) adecvarea sistemului de management al instituţiei de credit la riscurile asumate”.

Un plan de afaceri este rezultatul muncii de cercetare și organizare, al cărei scop este de a studia o anumită direcție a activităților băncii pe o anumită piață în condițiile organizaționale și economice actuale. Nu este un document întocmit o dată pentru totdeauna. Acesta trebuie monitorizat periodic și rafinat (ajustat) în conformitate cu condițiile în schimbare. Planul de afaceri se bazează pe conceptul general de dezvoltare a băncii și este unul dintre documentele care definesc strategia de dezvoltare a băncii. Caracteristicile planului de afaceri ca document strategic este echilibrul acestuia în stabilirea obiectivelor, ținând cont de capacitățile financiare reale ale băncii. Elaborarea unui plan de afaceri vă permite în mare măsură să determinați potențialul băncii, să stabiliți noi scopuri și obiective, să dezvoltați cele mai raționale decizii de management, să coordonați acțiunile departamentelor, să identificați punctele forte și punctele slabe ale personalului și ale întregii instituții de credit.

Scopul unui plan de afaceri este de a aborda cel puțin patru obiective principale:

1. explorarea perspectivelor de dezvoltare a unei piețe viitoare de vânzare a produselor pentru a produce ceea ce poate fi vândut și nu a vinde ceea ce poate fi produs;
2. Estimați costurile care vor fi necesare pentru fabricarea și comercializarea produselor necesare acestei piețe și proporționați-le cu prețurile la care se va putea vinde, pentru a determina rentabilitatea potențială a afacerii;
3. detectează tot felul de „capcane”;
4. determinați criteriile și indicatorii prin care se va putea monitoriza periodic dacă lucrurile merg în sus sau în jos.

Principiile de bază ale întocmirii unui plan de afaceri sunt:

· La elaborarea unui plan de afaceri, trebuie luate în considerare posibilitățile reale ale băncii.
· Planul de afaceri, dacă este posibil, ar trebui să fie alcătuit cu un rezultat financiar pozitiv obligatoriu. Atunci când se formează un rezultat planificat de pierdere, este necesar să se prezinte un plan de redresare financiară a băncii.
· Structura activelor și pasivelor trebuie să fie echilibrată, adică. o creștere a pasivelor ar trebui să fie însoțită de o creștere a activelor și invers.
· La alcătuirea unui plan de afaceri, este necesar să se străduiască creșterea diferenței pozitive dintre ratele medii ponderate de plasare și atracție (marja procentuală) prin optimizarea structurii de atracție și plasare a resurselor.

Diferența dintre planul de afaceri al băncii și alternativele strategice este că planul de afaceri cuantifică alternativa strategică aleasă, verifică fezabilitatea și eficacitatea implementării acesteia, calculează efectul financiar așteptat și formulează propuneri pentru alegerea uneia sau altei alternative strategice. Alternativa strategică adoptată de proprietarii și managerii de vârf ai băncii este aprobată ca strategie a băncii și se organizează lucrări ulterioare pentru implementarea acesteia.

Etapa 6 Aprobarea si implementarea strategiei bancii.

Strategia aleasă a băncii se aprobă în adunarea acționarilor băncii și se stabilește prin documentul „Strategia corporativă a băncii”. Unele bănci pot dezvolta un document „Conceptul de dezvoltare a băncii”, care, pe lângă strategia extinsă, indică Misiunea și Viziunea băncii.

Eficacitatea implementării strategiei, utilitatea acesteia pentru bancă este determinată de calitatea dezvoltării acesteia, rolul și participarea conducerii și a proprietarilor băncii în procesul de dezvoltare a strategiei.

Principalele etape ale procesului de implementare a strategiei:

1. Instruirea personalului și instruirea în scopurile și obiectivele strategiei, sistemul BSC, optimizarea proceselor de afaceri, creșterea inițiativei și responsabilității. Această fază ar trebui să fie planificată și realizată în paralel cu dezvoltarea strategiei.
2. Elaborarea și implementarea unui sistem de stimulare și motivare a angajaților în conformitate cu structura organizatorică a băncii, sistemul de indicatori adoptat în strategia de evaluare și planificare a fiecărei unități.
3. Planificarea operațională și implementarea sau îmbunătățirea sistemului de bugetare în bancă, ținând cont de tabelul de bord BSC adoptat. Bugetarea este o tehnologie de planificare financiară, contabilitate, control și analiză a veniturilor și cheltuielilor, a activelor și pasivelor băncii. Un buget este un plan directiv monetar pentru operațiuni viitoare, utilizat pentru a planifica, controla și evalua performanța unei organizații.
4. Ajustarea periodică a strategiei și a sistemului de indicatori strategici, ținând cont de schimbările din mediul extern și de rezultatele obținute.

Eficacitatea strategiei elaborate și implementate a băncii poate fi evaluată folosind un sistem de evaluări și indicatori utilizați în etapa de implementare a strategiei. În a doua parte a lucrării sunt prezentate diverse opțiuni pentru evaluarea eficienței managementului strategic al băncii.

Procesul de management strategic constă din mai multe etape succesive (Fig. 1)

Orez. 1. Principalele etape ale procesului de management strategic

Analiza mediului extern si intern

Declarație de misiune

Determinarea obiectivelor

Dezvoltarea strategiilor

Implementarea strategiei

Corectare (pe baza analizei plan/real)

Etapele „Formularea misiunii”, „Definirea obiectivelor” și „Elaborarea strategiilor” pot fi combinate într-o singură etapă "Planificare strategica" - etapa cheie a managementului strategic.

Planificare strategica - un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Comentariile profesorului:

Materialul despre misiunea și obiectivele organizației lipsește aici, acestea sunt întrebări separate pentru examenul de stat.

După ce sunt formulate obiectivele strategice ale unei întreprinderi sau organizații, se determină modalitățile de realizare a acestora, adică se elaborează o strategie.

Strategie - o direcție pe termen lung, definită calitativ, a dezvoltării organizației, privind sfera, mijloacele și formele activităților acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizației în mediu.

Strategie - direcția prioritară a întreprinderii, care se formează pe baza domeniului de proiecte existent (modalități de rezolvare a problemelor și de evaluare a potențialelor existente). .

Caracteristicile distinctive ale strategiei:

1). Procesul de elaborare a unei strategii nu se incheie cu o actiune specifica si dezvoltarea unor directii, a caror promovare asigura cresterea si consolidarea pozitiei companiei.

2). Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte folosind metoda de căutare. Rolul strategiei este de a se concentra pe anumite zone sau oportunități și de a elimina toate celelalte oportunități ca fiind incompatibile cu strategia.

3). Necesitatea acestei strategii dispare de îndată ce cursul evenimentelor va conduce organizația la dezvoltarea dorită.

Strategia este legătura dintre misiune și un plan specific. Diferă de o misiune prin faptul că este concentrată pe atingerea unor obiective specifice. Construirea planului se realizează pe baza strategiilor formulate.

Astfel, strategia organizației este elaborată pe baza obiectivelor organizației, ținând cont de rezultatele analizei mediului extern și intern.

Tipuri de strategii

1. Strategia de bază- o decizie fundamentală pentru dezvoltarea organizaţiei. Adică dacă organizația va crește sau va reduce (reduce) activitățile. Sau fixați scara activității la nivelul existent. Creșterea sau reducerea activităților este de obicei estimată în termeni de volum al vânzărilor în termeni fizici (mai degrabă decât în termeni valorici).

Strategiile de bază reflectă patru abordări diferite ale creșterii firmei și sunt asociate cu o schimbare a stării unuia sau mai multor dintre următoarele elemente: produs, piață, industrie, poziția firmei în industrie, tehnologie.

Primul grup de strategii de bază (de referință). alcătuiesc aşa-numitele strategii crestere concentrata. Aceasta include acele strategii care sunt asociate cu o schimbare a produsului și/sau a pieței și nu afectează celelalte trei elemente.

strategia de consolidare a poziției pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu acest produs pe această piață. Este necesar un efort mare de marketing pentru implementarea acestei strategii;

strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

strategia de dezvoltare a produsului, care presupune rezolvarea problemei creşterii prin producerea unui nou produs şi implementarea lui pe piaţa deja stăpânită de companie.

Al doilea grup de strategii de bază. Aceste strategii se numesc strategii crestere integrata. De obicei, o firmă poate recurge la implementarea unor astfel de strategii dacă are o afacere puternică. O firmă poate urmări o creștere integrată, atât prin dobândirea dreptului de proprietate, cât și prin extindere din interior. În ambele cazuri, are loc o schimbare a poziţiei firmei în cadrul industriei.

Două tipuri principale:

o strategie de integrare verticală inversă care vizează creșterea companiei prin achiziționarea sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care desfășoară aprovizionare;

strategie de integrare anticipată, exprimată în creșterea companiei prin achiziția sau deja consolidarea controlului asupra structurilor situate între companie și utilizatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare.

Al treilea grup de strategii de bază sunt strategii creștere diversificată.

Aceste strategii sunt implementate dacă firmele nu se mai pot dezvolta pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie.

Aceste tipuri de strategii sunt:

o strategie de diversificare centrată bazată pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare în business-ul existent pentru producția de produse noi (mașină - motocicletă);

strategia de diversificare orizontală. Cu această strategie, firma ar trebui să se concentreze pe producția unor astfel de produse neînrudite din punct de vedere tehnologic, care ar folosi capacitățile existente ale firmei, de exemplu, în domeniul furnizării. Întrucât noul produs ar trebui să fie concentrat pe consumatorul produsului principal, atunci în ceea ce privește calitățile acestuia ar trebui să fie legat de produsul deja produs (club de sănătate pentru abonați);

strategia de diversificare a conglomeratului, care constă în faptul că compania se extinde prin producția de produse noi, fără legătură tehnologică, care sunt vândute pe piețe noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat (Coca-Cola este echipament sportiv).

Al patrulea tip de strategii de bază strategiile de dezvoltare a afacerii sunt tăieturi. Aceste strategii sunt implementate atunci când firma trebuie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau ca urmare a nevoii de creștere a eficienței atunci când apar recesiuni și schimbări dramatice în economie.

Există patru tipuri:

strategia de lichidare, care este un caz extrem de strategie de reducere și se realizează atunci când societatea nu poate desfășura activități ulterioare;

strategia de recoltare, implicând respingerea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică în raport cu o afacere promițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în perioada „recoltei”;

strategie de reducere, care constă în faptul că societatea închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a efectua o modificare pe termen lung a limitelor afacerii. Adesea, această strategie este implementată de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele;

2. Strategia competitivă- alegerea între concentrarea pe întreaga piață sau pe partea acesteia, precum și între principalul avantaj competitiv (prețul scăzut al produsului sau caracteristicile sale distinctive). Strategii competitive:

Conducerea costurilor- produsele sunt similare, firma incearca sa reduca pretul.

Strategia de diferențiere- unora dintre calitățile produsului (ambalaj, dimensiuni, serviciu post-vânzare, ecologic, etc.) au o diferență (desigur, în bine) față de produsele concurenților. Ca parte a acestei strategii competitive, produsul este destinat tuturor consumatorilor.

Strategia de concentrare- Orientare catre segmente izolate de piata (pentru satisfacerea unei nevoi specifice). Se crede că este necesar să se specializeze în calitate (diferențierea focalizării).

3. Strategia funcțională– alegerea regulilor de luare a deciziilor în fiecare domeniu funcțional. Astfel, orice organizație are mai multe strategii funcționale (de exemplu, strategie de marketing, strategie financiară etc.). Este de dorit ca acestea să fie stabilite în scris sub formă de politici.

În special, strategiile funcționale sunt următoarele:

Strategia de producție („produce sau cumpără”) - determină ce anume produce compania însăși și ce achiziționează de la furnizori sau parteneri, adică cât de profund este elaborat lanțul de producție.

Strategia financiară - alegerea sursei principale de resurse financiare: dezvoltarea în detrimentul fondurilor proprii (depreciere, profit, emisiune de acţiuni etc.), sau în detrimentul fondurilor împrumutate (împrumuturi bancare, obligaţiuni, împrumuturi de mărfuri ale furnizorilor etc.). ).

Strategia organizațională – decizii privind organizarea muncii angajaților (selectarea tipului de structură organizatorică, a sistemului de remunerare etc.).

Se pot distinge și alte tipuri de strategii funcționale, de exemplu, o strategie de cercetare și dezvoltare (R&D), o strategie de investiții etc.

În plus, fiecare dintre strategiile funcționale poate fi împărțită în componente. De exemplu, o strategie organizațională poate fi împărțită în trei componente:

strategia de construire a unei organizații - alegerea tipului de structură (divizională, funcțională, de proiectare etc.);

strategie de lucru cu personalul - o metodă de pregătire a personalului (în principal personal managerial 1), formarea angajaților (la o întreprindere sau în instituții de învățământ), planificarea carierei pentru angajați etc.;

strategia de remunerare (în sens mai larg - stimulente și penalități) - în special, abordarea remunerării managerilor de top (salariu, bonusuri, împărțirea profitului etc.).