Dispoziții generale

Următoarea sarcină este de a efectua o analiză a costurilor calității și de a întocmi un raport într-o formă care ar putea ajuta managerii de la diferite niveluri, prezentându-le o imagine obiectivă a calității.

Analiza costurilor calității este un instrument de management puternic și este utilizat în special de conducerea companiei pentru a măsura calitatea obținută și a identifica problemele la stabilirea obiectivelor de calitate.

Prezentat în termeni financiari și compilat într-un limbaj simplu, raportul de cost al calitatii are avantaje semnificative fata de alte tipuri de rapoarte de management. Analiza acestui document are un impact imediat și oferă un impuls puternic tuturor celor care îl primesc.

Conducerea de top ar trebui să primească raportul sub forma unor formulare generale care rezumă unitatea, departamentul, grupul etc. în ansamblu. Raportul ar trebui să ofere o imagine de ansamblu asupra stării calității în companie și să fie redactat în termeni pur financiari. Ea trebuie prezentată într-o manieră accesibilă și obiectivă.

Managementul de mijloc și de linie ar trebui să primească informații mai detaliate despre nivelul de calitate atins în domeniul de activitate pe care îl gestionează. Raportul ar trebui să fie foarte detaliat și să ofere date pe tipuri de produse, numere de lot etc. Principiul de bază al tuturor tipurilor de analiză a costurilor calității este de a prezenta tuturor celor cărora le sunt destinate informații despre costurile calității în forma care ar fi cea mai utilă și mai convenabilă pentru el/ea.

Cititorul raportului ar trebui să primească informații care să permită:

v compara nivelul actual de realizare cu nivelul perioadei anterioare, i.e. identificarea tendințelor;

v compara nivelul actual cu obiectivele stabilite;

v identificarea celor mai semnificative zone de cost;

v selectarea zonelor de îmbunătățire;

v evaluarea eficacității programelor de îmbunătățire.

Managerul se așteaptă să primească un raport de cost al calității care:

v îi va spune despre acele lucruri care se referă doar la aria sa de competență și nimic mai mult;

v clar, expresiv, concis, care nu te obligă să „sapi” pentru a „obține” informații;

v sugerează posibile domenii de activitate.

Raportați la conducerea superioară

Raportul, destinat conducerii superioare, poate fi prezentat sub forma unui tabel și însoțit de un grafic, precum și, dacă este necesar, de comentarii concise și clare. In afara de asta, cele mai importante puncte poate fi subliniată în mod special. De exemplu, pot fi prezentate economii rezultate din creșterea activităților preventive.

Raport pentru managerii de mijloc

Să presupunem că se pregătește un raport pentru managerul magazinului responsabil de trei linii de producție, de exemplu, „X”, „Y” și „Z”. Să presupunem, de asemenea, că aceste linii diferă între ele numai în volumul producției (adică, productivitatea). Produsele în sine, precum și procesele tehnologice, sunt foarte asemănătoare între ele pe fiecare linie.

Managerul magazinului ar trebui să aibă pentru fiecare dintre cele trei linii informații despre costurile calității, similare cu cele descrise în paragraful 7.2, ca raport către conducerea superioară. Cu toate acestea, trebuie prezentate numai informații care se referă doar la domeniul de activitate al managerului atelierului, adică separat de oricare altul și completat cu secțiunile necesare. Ca urmare, managerul atelierului poate primi un raport final privind costurile calității pentru fiecare linie, sub forma, de exemplu, a Tabelului 1.

LINIA „X”

Avertizare
A controla
Pentru pierderi interne
Pentru pierderi externe
Costuri totale de calitate
Costurile totale de calitate alocate volumului vânzărilor
Costurile totale ale calității alocate intensității forței de muncă

Analiza calitatii produsului

Calitatea produsului este un set de proprietăți ale produsului care pot satisface anumite nevoi în conformitate cu scopul său. Caracteristici cantitative una sau mai multe proprietăți ale unui produs care alcătuiesc calitatea acestuia se numesc indicator de calitate a produsului.

Există indicatori generalizatori individuali și indirecti de calitate.

Indicatori de sinteză caracterizează calitatea tuturor produselor fabricate, indiferent de tipul și scopul lor:

a) ponderea produselor noi în producția sa totală;

b) greutatea specifică a produselor cea mai înaltă categorie calitate;

c) punctajul mediu ponderat al produselor;

d) coeficientul mediu de calificare;

e) ponderea produselor certificate și necertificate;

f) greutatea specifică a produselor certificate;

g) ponderea produselor care îndeplinesc standardele internaționale;

h) ponderea produselor exportate, inclusiv către țările industriale foarte dezvoltate

Indicatori individuali caracterizează utilitatea (conținutul de grăsime din lapte, conținutul de proteine din produs etc.), fiabilitatea (durabilitate, funcționare fără probleme), fabricabilitatea (cu forță de muncă intensivă și consumatoare de energie).

Indirect– amenzi pentru produse de calitate scăzută, volum și proporție de produse respinse, pierderi din defecte etc.

În procesul de analiză, se studiază dinamica acestor indicatori, implementarea planului în funcție de nivelul lor și motivele modificărilor acestora.

Pentru o evaluare generală a implementării planului de calitate a produsului, sunt utilizate diferite metode. Esența metodei de notare este de a determina scorul mediu ponderat al calității produsului, iar prin compararea nivelurilor sale reale și planificate se găsește procentul de îndeplinire a planului de calitate.

În plus, implementarea planului de calitate a produsului este evaluată pe baza proporției de produse respinse și promovate.

Calitatea produsului este un parametru care influențează astfel de indicatori de cost ai întreprinderii cum ar fi producția de produs (VP), venitul din vânzări (V), profitul (P).

O modificare a calității afectează, în primul rând, o modificare a prețului și a costului de producție, astfel încât formulele de calcul vor arăta ca

unde C 0, C 1 – respectiv, prețul produsului înainte și după modificarea calității;

C 0, C 1 – costul produsului înainte și după modificări de calitate;

VVP K - cantitatea de produse fabricate de calitate imbunatatita;

RP K este cantitatea de produse de înaltă calitate vândută.

Un indicator indirect al calității produsului sunt defectele.

Se împarte în corectabil și incorigibil, intern (identificat la întreprindere) și extern (identificat la consumator).

Eliberarea defectelor duce la o creștere a costurilor de producție și o scădere a volumului produse comerciale, scăderea profiturilor și a profitabilității.

În procesul de analiză, dinamica defectelor este studiată în cantitate absolută și după pondere în volumul total al produselor fabricate și se determină pierderile din defecte și pierderile de produs.

Exemplu.

1. Costul produselor respinse este de 500 de mii de ruble.

2. Cheltuieli pentru corectarea defectului - 80 de mii de ruble.

3. Costul defectelor la prețul unei posibile utilizări este de 150 de mii de ruble.

4. Suma deducerii de la persoanele vinovate este de 10 mii de ruble.

5. Pierderi din defecte (linia 1 + linia 2 – linia 3 – linia 4) = 420

Pentru a determina pierderile de produs, trebuie să cunoașteți nivelul real de profitabilitate.

Pentru exemplul nostru, costul produselor comerciale în prețuri reale este de 104.300 de mii de ruble, iar costul său este de 94.168 de mii de ruble.

Apoi nivelul real de profitabilitate:

(104300 - 84168)/ 84168 . 100 = 23,9%.

Pierderea produselor comercializabile: 420. 1,239 = 520,38 mii ruble.

După aceasta, motivele scăderii calității și a produselor defecte sunt studiate în funcție de locurile de apariție a acestora, centrele de responsabilitate și sunt dezvoltate măsuri pentru eliminarea acestora.

Principalele motive ale scăderii calității produselor sunt: calitatea proastă a materiilor prime, nivel scăzut tehnologia și organizarea producției, nivelul scăzut de calificare a muncitorilor și nivelul tehnic al echipamentelor, producția aritmică.

Factorul de nota mediu poate fi determinată în două moduri: prin raportul dintre cantitatea de produse de gradul I și cantitatea totală; raportul dintre costul produselor de toate clasele și costul posibil al produselor de gradul I (Tabelul 18. II):

De aici coeficientul de nota: conform planului - 0,833 (28.800/34.560), de fapt - 0,908 (27.468/30.240). Implementarea planului de calitate - 109% (0,908/0,833). Prețul mediu ponderat conform planului este de 500 de mii de ruble, de fapt - 545 de mii de ruble, care este, de asemenea, 109% în raport cu planul.

A doua sarcină a analizei este determinarea influenței calității produsului asupra indicatorilor de cost ai întreprinderii: producția de produse comerciale ( TP), venituri din vânzările de produse ( ÎN) și profit ( P). Calculul se face astfel:

Unde C OȘi C 1 - respectiv, prețul produsului înainte și după modificarea calității; Co și C 1 - respectiv, nivelul de cost al produsului înainte și după modificarea calității; K 1 - cantitatea de produse de înaltă calitate produse; VRP 1 - volumul vânzărilor de produse de înaltă calitate.

Dacă o întreprindere produce produse după grad și există a modificarea compoziției varietale, apoi mai întâi trebuie să calculați modul în care prețul mediu ponderat și costul mediu ponderat pe unitatea de producție s-au modificat și apoi, folosind algoritmii de mai sus, să determinați impactul compoziției varietale asupra producției de produse comercializabile, a veniturilor și a profitului din acesta. vânzare.

Prețul mediu ponderat se calculează după cum urmează:

Calculul influenței compoziției varietale a unui produs asupra volumului producției sale în termeni valoric poate fi realizat folosind toate cele patru metode descrise în paragraful anterior, care sunt utilizate la analiza structurii producției de produs. Să efectuăm acest calcul folosind metoda diferențelor absolute (Tabelul 18. 12).

Datorită îmbunătățirii calității produsului (o creștere a ponderii produselor de gradul I și o scădere a ponderii produselor de gradul II și, respectiv, III), prețul mediu de vânzare pentru produsul A este mai mare decât era planificat cu 450 de mii de ruble și costul întregii producții reale este de 2268 milioane de ruble (450 mii ruble x 5040 tuburi).

Calcule similare se fac pentru toate tipurile de produse pentru care s-au stabilit soiuri, după care rezultatele se generalizează.

Un indicator indirect al calității produsului sunt defectele. Este împărțit în corectabil și incorigibil, intern (identificat la întreprindere) și extern (identificat de consumatori). Eliberarea defectelor duce la o creștere a costurilor de producție, o scădere a volumului produselor comercializabile și vândute, o scădere a profiturilor și a profitabilității.

În procesul de analiză, dinamica defectelor este studiată în termeni de cantitate absolută și pondere în producția totală a produselor comerciale; determina pierderile din căsătorie:

Pentru a determina pierderile produselor comercializabile, este necesar să se cunoască nivelul real de rentabilitate. În exemplul nostru, costul produselor de bază în prețuri curente este de 104.300 de milioane de ruble, iar costul său este de 84.168 de milioane de ruble. Astfel, nivelul real de rentabilitate este de +23,9% (104.300 - 84.168) / 84.168 x 100). Aceasta înseamnă că nivelul efectiv al prețului este de 1.239 de ori mai mare decât costul de producție. Pierderile produselor comercializabile sunt egale cu 420 x 1,239 = 520,4 milioane de ruble sau 0,5% din costul producției reale.

Apoi, motivele scăderii calității și a produselor defecte sunt studiate la locurile de apariție a acestora și centrele de responsabilitate și se dezvoltă măsuri pentru eliminarea acestora. Principalele motive pentru scăderea calității produsului sunt de slabă calitate a materiilor prime, nivelul scăzut de tehnologie și organizare a producției, calificarea muncitorilor, producția aritmică etc.

Clientul este obligat să furnizeze furnizorului informații continue despre calitatea muncii sale. Astfel de informații trebuie să fie în timp util, clare, consecvente și trimise specialiștilor furnizorului interesați de acestea.

Promptitudinea furnizării informațiilor depinde de gradul de importanță a acestora.

Notificarea descoperirii produselor defecte trebuie furnizată imediat sau la cel puțin câteva ore după descoperirea defectului. Nu este nimic greșit în a avertiza furnizorul în prealabil cu privire la posibilitatea unei probleme, a cărei gravitate nu a fost încă determinată de client. Un astfel de avertisment va permite furnizorului să verifice procesul în avans și să oprească producția dacă apare o problemă. În plus, opinia furnizorului are mare importanță pentru a identifica cel mai mult cauze probabile apariția unei probleme și accelerarea întregului proces de acțiuni corective.

La fel de importantă este furnizarea regulată de informații cu privire la calitatea muncii furnizorului în absența problemelor. Chiar și acei furnizori ale căror produse îndeplinesc 100% din cerințe trebuie să primească periodic informații care confirmă nivelul satisfăcător de calitate al produselor lor. Rapoartele care conțin astfel de informații ar trebui publicate cel puțin lunar.

Rapoartele trebuie să includă informații clare, mai ales atunci când sunt găsite defecte. Informații precum numerele de livrare, cantitățile exacte furnizate și descrierea defectelor sunt de cea mai mare importanță pentru furnizor atunci când acceptă masurile necesare. Pentru client apare Informații importante, inclusiv numele inspectorului care a identificat problema sau a efectuat măsurătorile inițiale, o descriere a echipamentului sau a metodelor de inspecție utilizate și distribuția finală a produselor. Astfel de informații pot fi foarte utile în rezolvarea problemelor recurente, gestionarea pe termen lung a activităților de producție ale furnizorului și abordarea problemelor care apar în timpul funcționării produsului final.

O cerință care stabilește o secvență de informații despre performanța unui produs al unui furnizor poate duce la o problemă serioasă, deoarece diverși reprezentanți ai clienților, cum ar fi cumpărători, ingineri de producție, specialiști în calitate, designeri de produse și management, nu pot fi în contact permanent cu furnizorul. Nimic nu este mai problematic pentru un furnizor decât primirea de informații contradictorii sau inconsecvente. Din păcate, această problemă devine deosebit de critică într-un moment în care sunt necesare informații exacte pentru a rezolva problema. Este responsabilitatea cumpărătorului să se asigure că sunt prezentate informații consecvente.

Prezentarea informațiilor consecvente pe termen lung este importantă atunci când se raportează performanța furnizorilor. Pe măsură ce clienții încearcă să-și îmbunătățească sistemele de gestionare a calității intrărilor, apar modificări necesare în principiile de eșantionare, procedurile de respingere, metodele de inspecție etc. Multe dintre aceste modificări pot provoca modificări în evaluarea calității produselor furnizorului fără a include modificări în procesul de producție. .

Clienții adesea nu reușesc să furnizeze informații despre activitățile furnizorului direct celor implicați în aceste probleme. Rapoartele privind calitatea produselor sunt de obicei trimise specialiștilor furnizorului care se ocupă de probleme de calitate. Aceste rapoarte trebuie, desigur, să le fie trimise. Cu toate acestea, acesta nu este singurul destinatar. Producătorii și specialiștii implicați în vânzările de produse sunt interesați de astfel de rapoarte. De asemenea, ar trebui trimise conducerii senior management care are cel mai eficient impact asupra determinarii politicii de calitate a intregii organizatii.

De asemenea, nu este neobișnuit ca clienții să apeleze la un director executiv ca ultimă soluție, într-o încercare disperată de a rezolva o problemă cronică de calitate, doar pentru a afla că aceasta este prima dată când aude de problemă. Vina pentru o astfel de situație poate fi distribuită în mod egal între client și furnizor.

Evaluarea cantitativă a performanței furnizorilor

Calitatea, împreună cu livrarea la timp și costul, este unul dintre cele trei criterii de evaluare a performanței unui furnizor. Un sistem cuprinzător de evaluare a calității furnizorilor ar trebui să includă toate aceste trei criterii.

Există multe metode de evaluare a performanței furnizorului, dar nu se recomandă complicarea calculelor. Pare de preferat sa fie folosit metoda simpla, permițându-vă să faceți o singură evaluare și să identificați indicatori individuali de calitate, livrare la timp și costuri.

Fiecare dintre acești indicatori poate fi distins prin complexitatea sa inerentă. În trecut, evaluările calității se bazau adesea pe rate acceptabile de defecte într-un lot. Cu toate acestea, atunci când ne concentrăm pe zero defecte, pare mai potrivit să se accepte rate acceptabile de defecte bazate pe câteva părți per milion (cu toate acestea, controlul continuu al produsului este necesar pentru definiție precisă ratele de deșeuri bazate pe câteva părți pe milion nu sunt de obicei economice). ÎN în acest caz, Se recomandă utilizarea unui indicator de calitate bazat pe rezultatele auditurilor în curs ale sistemului de control al proceselor furnizorului. Scorul de calitate al furnizorului trebuie să reflecte orice probleme întâmpinate după acceptarea produselor, atât pe linia de producție, cât și în teren.

Conform evaluărilor calității, diferite defecte pot fi definite în moduri diferite, și anume: critice, majore și minore sau minore. Cu toate acestea, defectele minore precum ambalarea incorectă sau de proastă calitate, abaterile minore ale dimensiunilor „nefuncționale” pot bloca robotul, pot afecta negativ sistemul de transport, pot provoca reluarea echipamentelor etc. Astfel, clasificarea defectelor nu pare realistă. Toate defectele pot afecta la fel de negativ calitatea produselor în condiții de producție foarte eficiente. În plus, conceptul de defect nesemnificativ nu corespunde orientării zero defect.

Cel mai ușor indicator de calculat este indicatorul de calitate a livrării. Trebuie stabilite limite acceptabile specifice pentru a asigura livrarea la timp. Cel mai sistem simplu prevede împărțirea livrărilor în oportune și intempestive. Un sistem mai complex impune sancțiuni diferite în funcție de livrarea anticipată sau întârziată. Livrarea prematură se încadrează, de asemenea, în categoria livrării cu întârziere, deoarece înseamnă inventar în exces și dificultate în stocarea produselor livrate.

Determinarea raportului de cost al unui furnizor poate fi atât foarte dificilă, cât și oarecum arbitrară. O valoare care compară mai multe prețuri de la furnizorul cu cel mai mic cost este atractivă, dar poate duce la dezvăluirea accidentală a informațiilor sensibile despre furnizor. În plus, concentrarea asupra unui număr mai mic de furnizori reduce semnificația acestui indicator. O altă abordare pentru determinarea performanței costurilor se poate baza pe performanța furnizorului în raport cu reducerile planificate ale costurilor, dacă aceasta este acoperită de un contract pe termen lung. in orice caz cea mai bună soluție La determinarea indicatorului de cost al furnizorului, este necesar să se compare prețurile reale cu costurile estimate.

Cum să analizați mișcările de inventarȘirestsi indepozite magazine?

Cum se evalueazăvolumsși mișcărielucru în curs?

Ce zicianalizăEditați | ×cheltuielisluna curentă conform comenzilor și jurnalelor de sold?

ZÎnchiderea perioadei de raportarepeproducțiemîntreprinderilorȘi presupuneîntocmirea unui lanț de rapoarte de producție. Indicatori care continCu I în astfel de rapoarte sunt folosite pentru a evalua performanța diviziilor structurale, pentru a căuta rezerve și modalități de reducere a costurilor, bonusuri pentru angajați, adoptare decizii de management. Să ne uităm la rapoartele lunare de management ale unei companii producătoare, indicatorii și alte date pe care le conțin. , pentru un sistem de contabilitate personalizat.

Rapoarte

Rapoartele pe care le vom lua în considerare pot fi utilizate atunci când lucrați cu comenzi:

dacă întreprinderea folosește un sistem personalizat de contabilitate a costurilor și formare a costurilor în producția principală ca mijloc de conectare a costurilor de producție și a planurilor de producție cu produse specifice, contracte, clienți externi (acesta va fi discutat în articol);
în producția auxiliară, de exemplu, dacă se deschid comenzi pentru fabricarea de accesorii și echipamente necesare producției principale;
dacă întreprinderea este separată într-o entitate separată din punct de vedere juridic în cadrul structurii holding și fabrică produse numai pentru această exploatație (scopul este de a furniza conducerii datele de raportare necesare).

Perioada cea mai convenabilă pentru analiza rapoartelor și indicatorilor este o lună: se procesează rapoarte, se fac reconcilieri și înregistrări, se acumulează producția generală și alte cheltuieli indirecte. Există și alte avantaje:

în primul rând, aceasta nu este o perioadă foarte lungă de timp, dar puteți vedea deja imaginea de ansamblu;
în al doilea rând, în timpul muncii de rutină, un contabil sau un economist percepe valoarea costurilor - fie că este vorba de 100 de ruble sau de 100 de mii de ruble. - la fel, deoarece documentația și afișările sunt aceleași;
în al treilea rând, momentul nu este încă critic, situația poate fi corectată, se poate elabora un set de măsuri și se poate lua decizia de management necesară.

Pentru informația dumneavoastră

O problemă pentru multe afaceri— volume mari de lucru în curs(WIP), prin urmare, munca cu rapoarte și analiza indicatorilor ar trebui să vizeze, printre altele, optimizarea volumelor WIP.

Depozit atelier

Să luăm în considerare procedura de întocmire a rapoartelor și de analiză a indicatorilor folosind exemplul întreprinderii de construcții de mașini OOO Manufacturer, care produce echipamente industriale, piese de schimb și piese pentru repararea echipamentelor.

Natura producției este unică și la scară mică.

Se utilizează un sistem personalizat de contabilitate a costurilor. Aceasta înseamnă că articolele de stoc (active materiale) aflate în depozit sunt destinate unor comenzi specifice. Prin urmare, sub forma „ Rezultateprin depozitmagazinov» toate soldurile comenzilor trebuie să fie reflectate:

OOO "Producător"

rezultate pentrudepozite atelier, mie freca.

Perioada de raportare: martie 2015

Nu.	Index	Cumpără în funcție de perioadele de raportare
		Magazin de achiziții			Atelier de montaj mecanic
		februarie	Martie	Abateri	februarie	Martie	Abateri
		februarie	Martie		februarie	Martie
	Sold la începutul perioadei
	Sosirea mărfurilor și materialelor din depozit
	Sosirea de bunuri și materiale de pe șantier prin cooperare intershop
	Deșeurile de producție au fost valorificate conform actului
	S-au luat în considerare stocurile și materialele anterior anulate pentru comenzi (demontate din echipamentele fabricate conform soluțiilor de proiectare, comenzi de radiere)
	Alt venit
	Surplus capitalizat pe baza stocurilor
	Sosire totală
	Eliberat din magazie pentru comenzi de instalare, asamblare (anulate ca lucrări în curs)
	Radiere conform actelor de radiere - defecte, pierderi naturale, vicii de material, ordine de radiere
	Întoarcerea la depozit
	Transfer prin cooperare intershop în alte zone/magazine
	Alte cheltuieli
	Lipsa anulată pe baza rezultatelor inventarului
	Consum total
	Sold la sfârșitul perioadei

Economist Krasnova N. G. Krasnova

Analiza indicatorilor se realizează în comparație cu luna precedentă. În funcție de specificul de producție și de factorii sezonieri, pentru comparație puteți lua aceeași lună a anului trecut sau perioada pe care întreprinderea a adoptat-o ca bază de comparație. De exemplu, raportul „Rezultate pentru depozitele atelier” poate fi folosit înainte de punerea în funcțiune a unei linii de producție performante.

În cazul nostru, volumul comenzilor nu a crescut, soldul la începutul și sfârșitul perioadei în depozitele atelierelor individuale a scăzut ușor (cu 22,41% pentru atelierul de achiziții și cu 19,23% pentru atelierul mecanic), adică , eficiența atelierelor nu a scăzut. Dar pentru a răspunde la întrebarea dacă eficiența fiecărui atelier individual și a întreprinderii în ansamblu s-a îmbunătățit, este necesară o analiză mai detaliată.

Un atelier a preluat piesa, și-a finalizat funcționarea, apoi a transferat-o la alt atelier pentru a efectua următoarea operație (liniile 3 și 12). Volumul mișcării stocurilor este determinat de complexitatea produsului și de specificul procesului tehnologic.

Retur de bunuri si materiale

Este cu totul alta chestiune - index se întoarce la depozit(linia 11). Aici trebuie să afli:

pentru care comenzi au fost mărfuri și materiale returnate la depozit;
motivul returului;
cine este de vină pentru faptul că bunurile și materialele nu se potriveau sau nu erau necesare.

Dacă motivul returnării articolelor de inventar la depozit este refuzul cumpărătorului de a contracta de achiziție de echipamente, atunci contractul trebuie să prevadă penalități pentru o astfel de reziliere.

În orice caz, la returnarea articolelor de inventar la depozit, este necesar să se afle dacă acestea pot fi folosite la alte comenzi sau dacă sunt articole de inventar foarte specifice care au fost achiziționate special pentru fabricarea unor echipamente specifice. În acest din urmă caz, bunurile și materialele pentru întreprindere sunt „active nelichide” directe.

Un alt motiv pentru returnare este că bunurile și materialele nu au îndeplinit parametrii (de exemplu, dacă acesta este un echipament experimental sau un echipament care este fabricat pentru prima dată).

În martie 2015, revenirea la depozit pentru atelierul de achiziții s-a ridicat la 50 de mii de ruble. — suma este mică pe scara întreprinderii. Magazinul de achiziții returnează metalul în depozit, care este materialul principal și va fi folosit la o altă comandă.

În atelierul de asamblare mecanică totul este mult mai complicat: vorbim de componente, blocuri, unități achiziționate, care se folosesc rar la altă comandă.

Economistul are nevoie de o listă detaliată a articolelor de inventar returnate. Lista specificată ar trebui să fie revizuită lunar de către grupul de control, care includeconstructors, tehnologȘi, aprovizionares, administratorsspecialist in vanzarisserviciu de planificare și producție (în continuare— PPP). Sarcina grupului este să determine ce să facă în continuare cu articolele de inventar:

returnarea furnizorului (dacă acest lucru este posibil în condițiile contractului cu furnizorul, deși în practică acest lucru este dificil de implementat);
aplica la o alta comanda;
efectuați o înlocuire a designului fără pierderea calităților tehnice și cu acordul clientului la una dintre comenzile existente (să se folosească o unitate livrată la depozit, mai degrabă decât să achiziționeze una similară, dar cu parametri diferiți).

Baza pentru returnarea articolelor de inventar la depozit este reflectată în coloana corespunzătoare a raportului „ Lista articolelor de inventar returnate la depozit".

Pe de o parte, temeiul returnării trebuie să fie justificat în scopuri de control, pentru a exclude neglijența. Pe de altă parte, formalitatea nu ar trebui să fie un obstacol sever în calea livrării mărfurilor și materialelor către depozit. În caz contrar, articolele de inventar inutile vor ajunge în depozite sau colțuri izolate ateliere de producție, iar întrebarea ce trebuie făcut cu ele este automat amânată până când se formează prețul de cost pentru comandă și produsul finit este livrat la depozit. Între timp, fabricarea echipamentelor la comandă durează câteva luni, iar în acest timp unitatea ar fi putut fi deja folosită la o altă comandă - designerii care lucrează la un produs nou l-ar putea integra în proiectarea altor echipamente.

OOO "Producător"

Lista articolelor de inventar returnate la depozit pentru martie 2015.

Persoană responsabilă: atelier de montaj mecanic

Nu.	Ordin								Motivul returului
Nu.		Nume	Nume	Cod furnizor	Unitate	Cant	preț, freacă.	Cantitate, frecați.	Motivul returului
									Aviz proiectant nr.15 din 02.10.2016
		Gripper (pârghie)							Schimbarea designului la cererea clientului
									Schimbarea designului la cererea clientului
		Comanda totala 257

		Total						850 000,00

Seful de depozit Mihailenko E. A. Mihailenko

Economist Krasnova N. G. Krasnova

Producerea deșeurilor

Deșeurile de producție trebuie valorificate (rândul 4 din raportul „Rezultate depozite atelier”) cel puțin o dată pe lună.

Rețineți că în acest caz totul depinde de specificul fiecărui atelier. De exemplu, în magazinul de achiziții, deșeurile sunt resturile și bucățile de țevi, cercuri, canale, foi, care nu mai pot fi folosite pentru tăierea semifabricatelor din acestea; într-un atelier de asamblare mecanică - așchii de metal formați ca urmare a prelucrării pieselor goale.

Cantitățile de articole de inventar care sunt înregistrate în acest caz sunt mici, dar pentru o întreprindere, de exemplu, predarea fierului vechi este una dintre modalitățile de a-și completa capitalul de lucru. Dar, într-o măsură mai mare, aceasta este disciplina funcționarilor responsabili din punct de vedere material, ordinea în contabilitate, la locul de muncă, eliberarea depozitelor de producție și a altor spații din deșeurile inutile.

Referitor la indicator „Anulări conform actelor de anulare— defecte, pierderi naturale, defecte de material, ordin de anulare» (Coloana 10), trebuie luate în considerare următoarele:

specificul materialelor folosite pentru fiecare atelier. Dacă li se aplică normele de pierdere naturală, atunci depozitarii trebuie să întocmească prompt acte de anulare a pierderii naturale pentru magazinele lor. Acest lucru vă va permite să vedeți soldurile reale ale stocurilor și, în consecință, să calculați corect ratele de consum de materiale;
dacă a existat un defect în luna curentă, atunci economistul trebuie să analizeze astfel de comenzi și să determine modul în care defectul le-a afectat costul;
în cazul în care conducerea întreprinderii a emis comenzi de anulare a comenzilor individuale, sarcina economistului este să monitorizeze dacă ordinele specificate în acest ordin au trecut: livrarea articolelor de inventar la depozit, anularea și reducerea articolelor de inventar individuale, și dacă actele de anulare au fost executate corespunzător. Dacă nu se face acest lucru, costul comenzii nu va fi corect.

Desigur, astfel de aspecte ar trebui monitorizate în munca de zi cu zi, dar în timp ce rezolvă problemele actuale de producție despre operațiuni contabile „neregulate”, un economist sau contabil poate uita, nu reușește să solicite documentele primare de la ateliere la timp, dar la închiderea lunii, se vor aplica atenția este concentrată asupra acestui lucru.

La închiderea lunii, economistul ar trebui să acorde atenție și indicatorului „S-au luat în considerare stocurile și materialele anulate anterior pentru comenzi (demontate din echipamentele fabricate conform soluțiilor de proiectare, comenzi de radiere)” (coloana 5).

Valorile mari sunt premisele pentru returnarea la depozit . Au eliminat ceva care fusese anulat anterior - aceasta este atât o eroare de proiectare (apare într-o singură producție), cât și modificări fundamentale făcute la comandă (de exemplu, dacă clientul a dorit să schimbe un model de echipament cu altul). Procedurile asupra unor astfel de sume se desfășoară în contextul comenzilor, cu referire la termenii contractelor, cu explicații (de preferință scrise) din partea proiectanților. Cantități mari conform acestui indicator, nu este munca eficientaîntreprinderilor.

Indicatori "Valorificarea și radierea ca urmare a stocurilor» analizate de membrii comisiei de inventariere. Dar economistul trebuie să știe ce comenzi au avut abateri și cum au afectat costul comenzilor surplusurile și lipsurile identificate de bunuri și materiale.

WIP prin comenzi

După ce analizează soldurile comenzilor din magaziile atelierelor, economistul începe să analizeze lucrările în curs în funcție de comenzi. Principiul este următorul: dacă un articol de inventar se află pe un raft, nu au fost efectuate operațiuni pe acesta, atunci este un obiect contabil „depozit”; dacă o operațiune a fost efectuată asupra unei piese sau mai multe unități de piese au fost asamblate într-un ansamblu, sudate și instalate - aceasta este deja o lucrare în curs. De aici diferitele forme de analiză.

Analiza raportului „Rezultatele lucrărilor în derulare în ateliere” » similar cu analiza unui raport de cămară.

OOO "Producător"

Rezultate pentru lucrări în curs în ateliere, mii. freca.

Perioada de raportare: martie 2015

Comparație cu perioada: februarie 2015

Nu.	Index	Cumpără în funcție de perioadele de raportare
		Atelier de montaj mecanic			Atelier de sudura
		februarie	Martie	Abateri pentru atelierul de montaj mecanic	februarie	Martie	Abateri atelier de sudura
		februarie	Martie		februarie	Martie
	Sold la începutul perioadei
	Instalare și asamblare finalizate (formarea lucrărilor în curs)
	Sosirea lucrărilor în curs pentru cooperarea între magazine
	Alt venit
	Sosire totală
	Transferul lucrărilor în curs prin cooperare între magazine
	Radierea lucrărilor în curs conform actului de anulare, act defectuos, comandă
	WIP inclus în costul produselor finite
	Alte cheltuieli
	Consum total
	Rămânând la final

Economist Krasnova N. G. Krasnova

Analiza WIP după comandă începe cu o evaluare a soldurilor WIP la începutul și sfârșitul fiecărei perioade. Pentru analiză, economistul trebuie să aibă date despre care au fost finalizate comenzile, produsele livrate la depozit, deoarece indicatorul din coloana 8 " WIP inclus în costul produselor finite» depășește semnificativ volumul de lucru în curs generat în această perioadă (indicatorul „Montare, montaj finalizat”, coloana 2).

În cazul nostru, natura producției este unică, caracterizată prin producție neregulată, astfel încât producția de produse finite în martie 2015 este semnificativ mai mică decât în februarie: atelierele de asamblare mecanică și sudură costă fiecare 3.000 de mii de ruble. Această cifră reală trebuie comparată cu cea planificată (dacă volumul de lucru conform comenzilor planificate a fost finalizat).

Index„WIP este atribuit costului produselor finite” (coloana 8) unul dintre cei mai importanți indicatori în activitatea PEO și a întregii întreprinderi în ansamblu. Este bine dacă valoarea coloanei 8 depășește valoarea coloanei 2 „Instalare, asamblare finalizată (formarea lucrărilor în curs)”.

O alta indicator important —„Instalare, asamblare finalizată (generare WIP)”(coloana 2). Valoarea acestuia trebuie să coincidă cu valoarea indicatorului „Eliberat din magazie pentru comenzi de montaj, montaj” (coloana 9) din formularul „Rezultate pentru depozitul atelierelor”. Adică ceea ce se ia de pe raftul din cămară trebuie să ajungă pe produs (excepție fac tipurile de mișcare în cămară deja descrise, coloanele 10-14).

Cooperarea între ateliere în ceea ce privește lucrările în curs, atunci când unitățile sunt transferate de la o secțiune la alta și fiecare atelier înțelege cât de mult lucru în curs este responsabil, este un proces normal de producție.

Dacă valoarea coloanei 2 depășește semnificativ valoarea coloanei 8, adică formarea lucrărilor în curs în perioada curentă depășește semnificativ atribuirea lucrărilor în curs de desfășurare către produse terminate, trebuie să aflați la ce comenzi are legătură. Dacă acestea sunt comenzi cu forță de muncă intensivă care necesită producția de echipamente în termen de 3-6 luni, atunci aceasta este o situație normală. Dar dacă numărul comenzilor mici, dar nu intensive în forță de muncă a crescut, economistul trebuie să afle dacă au fost încălcate termenele de livrare pentru comenzile puse anterior în producție și dacă acest lucru va duce la penalități. În acest caz, PPP trebuie să facă ajustări la graficele sale pentru a finaliza comenzile deja începute și a le livra la depozit și abia apoi să înceapă să onoreze alte comenzi mici.

Dacă o întreprindere de construcție de mașini practică crearea unui stoc de piese de schimb care sunt achiziționate de clienți, atunci loturile optime ar trebui să fie puse în producție. Este clar că este mai convenabil și mai profitabil pentru lucrătorii din producție (în special cu plata bonusului la bucată) să lanseze în producție loturi mari de același tip, economisind astfel timpul pregătitor și final și costurile forței de muncă prin un numar mare piese din lot. Dar trebuie luat în considerare faptul că aceasta este, în același timp, o „sechestrare” nejustificată capital de lucruși deci întreprindere care lucrează neregulat.

Datorită acestor tipuri de comenzi orientate spre depozit, care rulează în volume semnificative, este posibil ca întreprinderea să nu aibă suficiente fonduri pentru a achiziționa materiale și componente pentru o comandă mare pentru fabricarea de echipamente.

În același timp, producția de loturi mici de piese de schimb va face posibilă atenuarea neregulilor de lucru în ateliere, împiedicarea lucrătorilor să rămână inactiv, iar departamentul de vânzări va putea vinde acest volum de piese de schimb suficient de rapid, asigurarea fluxului de fonduri și prevenirea formării blocajelor în depozite.

Gestionarea comenzilor

Dar datele generalizate nu sunt suficiente; la închiderea perioadei de raportare, economistul trebuie să „parcurge” toate comenzile.

Următoarele două rapoarte ar trebui luate în considerare și analizate împreună de economist:

jurnalul soldului comenzilor curente - arata cifra de afaceri pentru toate comenzile;
costuri pentru comenzile curente - descifrează costurile perioadei curente (partea chitanței din formularul anterior), oferă o idee despre natura lucrărilor efectuate în luna de raportare.

Pentru comenzile 263 „Coș 698.56.000” și 270 „Grip 1563.18.000” totul este în regulă: lucrarea a fost finalizată în luna martie, produsele au fost livrate la depozit, s-a stabilit costul, produsele fabricate au fost transferate clienților.

Pentru comenzile 260 „Fitting 1814.22.000” și 262 „Val 174.56.000” situația producției este și ea normală: luna trecută au fost efectuate cheltuieli minore, volume importante - luna aceasta. Au existat costuri cu forța de muncă cu angajamente asociate, costuri indirecte și materiale au fost anulate pentru comenzi.

Un economist ar trebui să fie suspicios dacă costurile perioadei curente sunt doar materiale. În acest caz, este necesar să se confirme corectitudinea costurilor alocate și să ridice documentele contabile primare.

Acest lucru se aplică la comanda 256 „Transportor cu bandă de 20 m”: spre deosebire de comenzile anterioare, costurile perioadei curente sunt neglijabile în comparație cu suma deja acumulată pentru comandă, adică acestea sunt costuri cu forța de muncă fără ștergere materiale. În plus, salariul de bază este de numai 600 de ruble, costurile rămase sunt indirecte - sunt alocate comenzii folosind salariul ca bază de distribuție. Ce s-ar putea face pe utilaje mari pentru un astfel de salariu? Există mai multe motive pentru astfel de situații.

Situația unu

Tcosturile cu minereul au fost atribuite în mod eronat acestui ordin

Maistrul a greșit la indicarea acestui număr de comandă în comandă, sau contabilul/economistul, la procesarea comenzilor, a selectat greșit numărul de comandă din director. Acesta este ceea ce trebuie verificat mai întâi.

Astfel de situații în practică pot apărea destul de des, mai ales atunci când aceleași piese sunt incluse în modelele de produse pentru comenzi diferite. Dacă angajatul contabil a selectat greșit comanda din director și, în încercarea de a atribui costurile forței de muncă comenzii, nu a găsit piesa sau operațiunea necesară, aceasta salvează de la o eroare.

Situatia inal doilea

Niar comanda chiar trebuia să facă niște lucrări minore— instalați o piesă de schimb limitată care aștepta livrarea furnizorilor.

Apoi rămâne intrebare deschisa indiferent dacă lucrarea este finalizată sau nu. Dacă singura problemă este că un pașaport pentru echipament nu a fost încă eliberat, dar echipamentul este gata și se află în depozit și nu este listat ca o lucrare în curs din punct de vedere al standardelor tehnice, este necesar să înregistrați produsul ca fiind terminat.

Situația tretia

Zordinul presupune îndeplinirea încă sigurăth volumul de lucru, atelierul a început să execute lucrarea, dar apoi a amânat-o din nou, întrucât s-a primit o comandă pentru a îndeplini o comandă mai urgentă.

Economistul trebuie să fie convins de oportunitatea unei astfel de decizii, pentru a afla cine a dat o astfel de instrucțiune, deoarece suma de 561,9 mii de ruble. atârnat în „lucrul în curs”, a fost posibil ca producția să finalizeze comanda în această lună, mai ales că data contractuală a transferului către cumpărător este 04/02/2015 (de regulă, la momentul analizei data este deja întârziat).

Această situație poate apărea și atunci când proces de producție Intervine un director de vanzari interesat si, de comun acord cu maistrul, schimba ordinea comenzilor in lucrare, deoarece managerul primeste bonusuri pentru tranzactie in perioada de raportare cand comanda este expediata catre client. Desigur, acest lucru este în detrimentul întreprinderii, dar este în beneficiul managerului individual de vânzări.

Notă!

Angajații individuali ai departamentului de vânzări nu ar trebui să poată influența direct cursul procesului de producție - schimbările trebuie să treacă prin personalul didactic. Dacă apar astfel de situații, economistul ar trebui să propună schimbarea sistemului de motivare a angajaților departamentului de vânzări.

O atenție deosebită trebuie acordată comenzilor 257 și 272.

Comanda 257 „Gripper (pârghie)” - fără costuri, produsele nu sunt depozitate. Dar mai este timp înainte de livrare către client - până pe 20 mai 2016. Este posibil ca această comandă să fi fost amânată deocamdată și comenzile cu prioritate mai mare sunt în curs de îndeplinire. Acest tip de comenzi este folosit pentru funcționarea mai ritmată a întreprinderii, pentru a asigura o încărcare constantă de muncitori. Dar când economistul analizează această comandă deja la sfârșitul lunii aprilie și situația nu se schimbă - ordinea va fi din nou fără mișcare, iar termenele limită se împlinesc deja, economistul trebuie să afle de ce a fost suspendată munca și să acționeze prin analogie cu ordinul 272.

Situația privind comanda 272 „Transportor melc 40 m” este inacceptabilă: data livrării se apropie, nu a fost efectuată nicio lucrare în această lună, volumul lucrărilor în derulare este mare - 800 de mii de ruble. Unul dintre motivele suspendării lucrărilor este că clientul nu a efectuat următoarea plată. Economistul trebuie să se asigure că avocatul companiei este la curent cu situația.

Se întâmplă adesea ca chiar și atunci când un client obișnuit sau VIP încalcă un acord, departamentul de vânzări să nu informeze avocatul și să aștepte până când clientul își îndeplinește obligația. Dar implicarea unui avocat într-o astfel de problemă este pur și simplu necesară. De exemplu, adesea termenii contractuali nu presupun că încălcarea obligațiilor de plată ale clientului îl eliberează automat pe producător de livrare: nelivrarea la timp, chiar și în cazul întârzierii plății din partea clientului, duce la penalități în raport cu compania producătoare.

Un alt motiv pentru suspendarea lucrărilor este că volumul de muncă rămâne nesemnificativ, iar din moment ce termenul limită de livrare este doar 15.04.2015, lucrătorii din producție plănuiesc să finalizeze lucrările la începutul lunii aprilie. Aceasta nu este o încălcare, dar este un risc. La urma urmei, din cauza costurilor nesemnificative, întreaga sumă a comenzii este în pericol - 800 de mii de ruble. plus penalizări. De exemplu, ca urmare a condițiilor meteorologice nefavorabile, încălzirea în atelier a înghețat (nu puteți dovedi întotdeauna că aceasta a fost forță majoră) și un lucrător cheie s-a îmbolnăvit. Este necesară o abordare mai puțin riscantă în planificarea lucrărilor, concentrându-se nu numai pe termene limită, ci și pe valoarea comenzii (comanda 272 ar trebui să aibă nivel inalt prioritate).

OOO "Producător"

Costuri pentru comenzile existente, mii. freca.

Perioada de raportare: martie 2015

Element/Element de cost

	Transportor racletor 1513.45.000	Transportor cu bandă 20m.	Gripper (pârghie)	Montaj 1814.22.000	Val 174.56.000	Coș 698.56.000
Materiale, incl.


Produse din cauciuc
vopsele și lacuri
Electrogrup
Alte materiale
Salariu cu contributii de asigurare, incl.
Salariu de baza
Salariul suplimentar
Primele de asigurare
Costuri neestimate
Cheltuieli generale
Costurile de non-producție
Total							23355,00

Economist Krasnova N. G. Krasnova

Pe baza tuturor documentelor de producție și financiare, economistul pune la dispoziție managementului de vârf - directorul și președintele grupului de control - o notă explicativă. Nota explicativă trebuie să conţină concluziile unui economist, în in unele cazuri- recomandari si sugestii.

Este convocată o ședință de producție a grupului de control. Sarcina sa principală este management eficient comenzi, optimizarea operațiunilor întreprinderii. Rezultatele muncii pentru luna de raportare sunt revizuite, rezultatele sunt rezumate și este elaborat un plan de acțiune pentru riscuri. aspecte negativeîn viitor, angajații vinovați vor fi privați de bonusuri sau angajații vor fi recompensați pentru efectuarea de înaltă calitate și eficientă a muncii la comenzi.

Concluzie

Pentru buna funcționare a întreprinderii, fiecare specialist trebuie să fie la locul său, conștient de munca și responsabilitatea sa, să înțeleagă modul în care deciziile greșite afectează starea financiarași reputația întreprinderii.

Pentru optimizarea întregului proces și adopții decizii corecte un specialist are nevoie de informații despre activitatea tuturor departamentelor, funcțiile acestora, responsabilitățile, fluxul de documente al întreprinderii etc. El trebuie să înțeleagă indicatorii de raportare, să fie capabil să analizeze și să prevadă perspectivele de dezvoltare a companiei cu câțiva pași înainte, ținând cont de posibilii riscuri.

17.1 Prevederi generale

Sistemul calității ar trebui să includă activități pentru identificarea, colectarea, desemnarea, clasarea, acumularea, stocarea, întreținerea și preluarea documentației legate de calitate și înregistrarea datelor de calitate. Ar trebui elaborată o politică privind disponibilitatea și accesul la datele de calitate înregistrate pentru clienți și furnizori, precum și o politică privind procedura de efectuare a modificărilor și modificărilor diferitelor tipuri de documente.

17.2 Documentația de calitate

Sistemul calității trebuie să asigure disponibilitatea documentației necesare pentru a monitoriza dezvoltarea și atingerea calității cerute a produsului și funcționarea eficientă a sistemului calității. Trebuie să includă documentația relevantă pentru subcontractant. Toată documentația trebuie să fie clară, datată (inclusiv datele de revizuire), ușor de înțeles, ușor de identificat și menținută în conformitate cu cerințele stabilite. Toate informațiile pot fi sub formă de copie hârtie sau stocate în memoria computerului.

În plus, sistemul calității trebuie să ofere metode pentru eliminarea și/sau înlăturarea documentației învechite utilizate în producția de produse.

Următoarele sunt exemple de tipuri de documente care trebuie controlate:

- planuri;

Conditii tehnice;

Instrucțiuni de inspecție;

Metode de testare;

Instructiuni de lucru;

Carduri operaționale;

Manual de calitate (vezi 5.3.2);

Proceduri de operare;

Proceduri de asigurare a calității.

17.3 Înregistrarea datelor de calitate

Sistemul calității trebuie să furnizeze date operaționale care să demonstreze atingerea calității cerute a produsului și să asigure verificarea funcționării eficiente a sistemului calității în sine.

Următoarele sunt exemple de tipuri de documente care înregistrează date de calitate și necesită control:

Protocoale de control tehnic;

Date obținute în urma testelor;

Rapoarte de teste de calificare;

Rapoarte de evaluare a credibilității;

Rapoarte de inspecție;

Rapoarte privind inspecția periodică a materialelor;

Date de calibrare;

Rapoarte de cost pentru asigurarea calității.

Datele de calitate înregistrate trebuie păstrate pentru o perioadă specificată de timp și într-o manieră care poate fi utilizată pentru a analiza tendințele cerințelor de calitate și eficacitatea acțiunilor corective. La stocarea datelor de calitate, trebuie luate măsuri de precauție pentru a preveni deteriorarea, pierderea, modificarea neautorizată și deteriorarea din cauza condițiilor de mediu.

18 personal

18.1 Pregătire

18.1.1 Prevederi generale

Trebuie stabilite nevoia și metodele de instruire a personalului. Instruirea trebuie să acopere toate nivelurile de personal din cadrul organizației. O atenție deosebită trebuie acordată selecției și pregătirii specialiștilor atrași din exterior și specialiștilor numiți pe noi posturi.

18.1.2 Personalul executiv și de conducere

Instruirea trebuie efectuată în așa fel încât personalul de conducere să poată înțelege principiile sistemului calității împreună cu instrumentele și tehnicile tehnice necesare personalului de conducere pentru a asigura participarea acestuia la funcționarea sistemului. De asemenea, managementul trebuie să înțeleagă criteriile disponibile pentru a evalua eficacitatea sistemului.

18.1.3 Personalul tehnic

Pregătirea personalului tehnic ar trebui să faciliteze participarea mai eficientă a acestuia la implementarea sistemului calității. Formarea nu ar trebui să se limiteze la responsabilitățile de asigurare a calității, ci ar trebui să se extindă la domenii precum marketing, achiziții, procese și dezvoltare de produse. O atenție deosebită trebuie acordată instruirii în astfel de domenii metode statistice, ca studiind posibilitățile procesului tehnologic, mostre statistice, colectarea informațiilor și analizarea acestora, identificarea și analizarea problemelor și efectuarea măsurilor de corelare.

18.1.4 Supraveghetorii producției și muncitorii

Toți supraveghetorii de producție și lucrătorii trebuie să primească o pregătire completă pentru a se asigura că dobândesc tehnicile și abilitățile necesare pentru a-și îndeplini locurile de muncă, de ex. să efectueze munca corect folosind instrumentele, echipamentele și utilajele necesare, să citească și să înțeleagă documentația furnizată, relația dintre responsabilitățile lor și calitatea produsului și respectarea siguranței la locul de muncă. Dacă este necesar, lucrătorii sunt supuși unei certificări de conformitate. De asemenea, ar trebui oferită instruire în metodele statistice de bază.

18.2 Calificare

Trebuie evaluată nevoia de testare formală de calificare a personalului care efectuează operațiuni și proceduri speciale implicate în procesul de testare și control și efectuarea acestor teste de calificare, dacă este cazul. Trebuie luate în considerare experiența specialiștilor și abilitățile demonstrate ale acestora.

18.3 Stimulente

18.3.1 Prevederi generale

Încurajarea personalului începe cu înțelegerea sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească și a modului în care aceste sarcini afectează performanța generală. Angajații trebuie să fie conștienți de beneficiile de a face o treabă bună la toate nivelurile, de consecințele munca proasta, afectând negativ ceilalți angajați, satisfacția clienților, costurile de operare și starea economică a companiei.

18.3.2 Domeniul de aplicare a stimulentelor

Eforturile de stimulare a calității muncii ar trebui să se extindă nu numai la lucrătorii implicați în producție, ci și la personalul implicat în vânzarea produselor, proiectare, cercetare, dezvoltare, implementare a documentației, logistică, control tehnic, testare, întreținere, ambalare și expediere și post-vânzare. serviciu. Aceasta ar trebui să includă conducerea, lucrătorii din diverse specialități și angajații.

18.3.3 Conștientizarea importanței calității

Necesitatea atingerii calității trebuie subliniată constant prin programe speciale atât pentru noii angajați, cât și prin cursuri de formare continuă pentru angajații pe termen lung. Astfel de programe ar trebui să conțină prevederi care să încurajeze lucrătorii să ia măsuri corective și alte metode.

18.3.4 Măsurarea calității

Pentru lucrătorii individuali sau grupuri de lucrători pot fi stabilite metode precise și general acceptate de clasificare a calității, astfel încât lucrătorii și inspectorii să poată vedea clar ce pot realiza în munca lor ca grup și ca individ, încurajându-i astfel să obțină calitatea cerută. Conducerea trebuie să se asigure că munca este recunoscută atunci când sunt atinse niveluri satisfăcătoare de calitate.