Mandrik Alina Alexandrovna, student în anul III al Facultății de Economie și Management, Președinte al Societății Studenților Științifici a FSBEI HPE „Institutul de Stat de Economie și Comerț Oryol”, Orel [email protected]
Planificarea strategică a întreprinderii
Adnotare.Cea mai importantă sarcină a planificării strategice într-un mediu de piață este de a crea o oportunitate pentru o întreprindere (firmă) de a obține avantajul necesar față de ceilalți concurenți prin utilizarea celor mai eficiente mijloace. Acest articol dezvăluie conceptul de planificare strategică, originea și relevanța sa în prezent. Sunt de asemenea luate în considerare scopurile și obiectivele planificării strategice la nivelul întreprinderii, procesul acesteia. O atenție deosebită este acordată etapelor de formare a planului strategic. Cuvinte cheie: planificare strategică, competiție, analiză, potențial întreprinderii, macro-mediu și micro-mediu al firmei.
Cea mai bine dezvoltată parte a managementului strategic într-o întreprindere este planificarea strategică. Definirea principalelor obiective pe termen lung, aprobarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective - toate acestea reprezintă o strategie de dezvoltare a întreprinderii. Prin urmare, planificarea strategică pentru dezvoltarea unei întreprinderi este echivalată cu arta cercetării, prognozării, calculului și selectării celor mai bune alternative. În acest caz, strategia întreprinderii ar trebui să fie construită pe o bază ierarhică. Mai mult, o organizație simplă poate avea o singură strategie, una complexă poate avea mai multe strategii, la diferite niveluri de acțiune. Astfel, planificarea strategică este un mijloc de atingere a obiectivelor companiei. O astfel de planificare înseamnă un set de acțiuni și decizii care sunt luate de management și oferă dezvoltarea unor strategii specifice pentru a ajuta organizația să-și atingă obiectivele globale. Sarcina planificarii strategice este de a oferi inovatii si schimbari in organizatie la momentul potrivit si in masura necesara. De asemenea, procesul de planificare strategică este un asistent în luarea deciziilor corecte. decizii de management. Termenul de „planificare strategică” însuși a apărut la începutul anilor 1960 și 1970. pentru a face distincția între planificarea curentă la nivel de producție și planificarea la nivel superior. Acest lucru a fost necesar pentru a trece la un nou model de dezvoltare a organizației într-un mediu în schimbare, pentru a asigura funcționarea eficientă și durabilă a acesteia. Factorii care determină relevanța noii abordări sunt următorii: - o creștere a numărului de sarcini care au fost cauzate de schimbările interne și externe din a doua jumătate a secolului XX. În acest sens, cele mai multe dintre ele nu au putut fi rezolvate prin metode tradiționale; - instabilitate crescută a mediului extern, ceea ce a dus la creșterea probabilității unor schimbări strategice bruște, impredictibilitatea acestora; - extinderea sferei geografice a economiilor naționale, dobândirea unui caracter internațional de către afaceri; - creșterea prețurilor retribuția pentru alegerea strategică greșită, pentru erorile de prognoză greșită pentru organizațiile care aleg calea necontestată de planificare.
Scopul planificării strategice este de a determina cele mai promițătoare zone ale activităților organizației care asigură creșterea și prosperitatea acesteia. De asemenea, acest termen a fost introdus în străinătate pentru a distinge acest concept de planificarea pe termen lung și pentru a reflecta diferența dintre planificare, care se realizează la nivelul managementului organizației în ansamblu sau al unităților sale independente de afaceri, de planificare, care este situat la niveluri inferioare de management. „Managementul strategic” include o parte integrantă precum planificarea strategică. În management, se disting de obicei patru dintre funcțiile sale generalizate - planificare, organizare, motivare și control. În fiecare dintre ele, într-o măsură mai mare sau mai mică, o orientare strategică este reprezentată atunci când se ia în considerare managementul strategic. Dar în cea mai mare măsură acest lucru se aplică tocmai planificării, în care se distinge un fel deosebit-planificare strategica . Însuși termenul de „planificare strategică” a fost descoperit la noi în anii ’70 în cărți traduse de experții occidentali. La noi s-a folosit termenul de „planificare pe termen lung”. A existat o diferență fundamentală între aceste două concepte. Ideea principală care a stat la baza dezvoltării planurilor pe termen lung a fost: „Azi este mai bună decât a fost ieri, iar mâine va fi mai bună decât azi” și orice incertitudine a fost infirmată. De aici urmează principiu principal planificare - dezvoltarea țintelor planului „din ceea ce s-a realizat”, adesea în cadrul capacităților resurselor disponibile prin simplă extrapolare. În același timp, cu cât producția acestui sau aceluia produs a crescut mai mult, cu atât a fost mai bine. De asemenea, se credea că schimbarea mediului extern este practic neschimbată. Accentul a fost pus pe analiza capacităților și resurselor interne ale organizației. Cu această abordare, organizația poate determina cât de mult produs poate produce și ce costuri va suporta în acest sens. Dar valoarea costurilor și volumul producției nu satisfac o asemenea cerință precum cât de mult poate fi acceptat de piață produsul creat, care la acea vreme lipsea în țara noastră. Doar piața poate stabili cât de mult va fi cumpărat și la ce preț. Astfel de întrebări nu au fost discutate într-o economie non-piață.Planul strategic, care caracterizează activitățile organizațiilor care operează într-un mediu de piață, folosește o altă afirmație: „Mâine nu va fi neapărat mai bine decât azi”. Și dacă analiza situațională relevă o scădere a cererii pentru un anumit produs, chiar dacă resursele necesare conducerea acestei întreprinderi nu își va crește producția, ci va alege mai degrabă strategii de reducere a producției sau de a trece la alte produse. Astfel, simpla extrapolare în viitor, așa cum a fost folosită în trecut în planificarea pe termen lung, din tendințele de dezvoltare care au fost studiate, este nepotrivită. La baza elaborării unui plan strategic se află analiza perspectivelor de dezvoltare a organizației în baza anumitor ipoteze despre schimbările din mediul extern în care își desfășoară activitatea. Determinarea poziției organizației în competiția pentru piețele pentru produsele sale este un element esențial al acestei analize. Pe baza acesteia, se formează domenii separate de producție și activitate economică și sunt selectate strategii pentru atingerea obiectivelor. În cadrul planificării strategice, sunt abordate întrebări cu privire la care dintre domeniile existente ar trebui eliminate și care ar trebui dezvoltate. În timp ce planurile pe termen lung și anuale ale organizației presupun planificarea direcțiilor alese de dezvoltare a organizației. Planificarea strategică se caracterizează prin concentrarea pe adaptarea activităților organizației la condițiile de mediu în continuă schimbare și pe profitarea de noi oportunități.
Din păcate, planificarea strategică nu poate prezice viitorul în complet. Tabloul viitorului, pe care el își formează descrierea în funcție de scenariu, care este de natură probabilistică. Nu este greu de văzut că o descriere incompletă a viitorului este mult mai bună decât deloc. În general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf al organizației în stabilirea și atingerea obiectivelor strategice, care se bazează pe elaborarea planurilor strategice și deținerea unor metode specifice de analiză pre-plan și. Adesea, dezvoltarea unui plan strategic este sarcina principală în implementarea planificării strategice. Componenta sa cea mai importantă este și implementarea planului strategic. Ceea ce presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale (corporatiste) care să permită realizarea unei anumite flexibilități în organizație, a strategiilor alese, formarea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, adică utilizarea tuturor instrumente de management. Scopul principal al oricărei companii este obținerea unui randament ridicat al investiției. Pentru ca investițiile să fie mai profitabile decât cele ale concurenților, avantajul competitiv trebuie să fie sustenabil. Bunurile și serviciile care sunt furnizate consumatorilor sunt ridicate. Pentru ca profitabilitatea să fie sustenabilă, trebuie să investiți în dezvoltarea capacităților de producție care să vă mențină avantajul competitiv pentru viitor. Strategia depinde astfel de definirea avantajului competitiv, de dezvoltarea resurselor și a capacităților de producție care oferă superioritate durabilă în această lume în schimbare. Strategia este un indicator al participării unei companii la competiție. Strategia creează pozițiile de industrie ale companiei și asigură consistența internă a politicilor acesteia, care vizează atingerea acestor poziții. Mai mult, strategia determină direcția de dezvoltare și ce va face compania. Cercetătorii autohtoni ai proceselor de planificare strategică în cadrul strategiei economice a unei întreprinderi definesc un sistem dinamic de reguli și tehnici interconectate care asigură formarea și menținerea efectivă a avantajelor competitive ale firmei pe termen lung pe piețele interne și externe de persoane și bunuri publice.Fondator istoria modernă business, autorul uneia dintre lucrările din domeniul planificării strategice A. Chandler, sugerează că strategia este „definirea principalelor scopuri și obiective pe termen lung ale întreprinderii și aprobarea cursului de acțiune, alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective.” Această interpretare este o viziune clasică asupra însăși esenței strategiei. Planificarea strategică poate fi privită ca un set dinamic de procese de management interconectate care decurg în mod logic unul de la celălalt. În același timp, se remarcă în mod repetat existența unui feedback stabil și influența fiecărui proces asupra celorlalte.Figura 1 prezintă o diagramă schematică a schiței de planificare strategică.
Fig. 1. Schema conturului de planificare strategică
Deci, procesul de planificare strategică include: 1) definirea misiunii întreprinderii, organizației; 2) formularea scopurilor și obiectivelor funcționării întreprinderii, organizației; 3) evaluarea și analiza mediului extern; 4) evaluarea și analiza mediului intern; 5) dezvoltarea și analiza alternativelor strategice; 6) alegerea strategiei. Procesul de management strategic (pe lângă planificarea strategică) include și: 1) implementarea strategiei; 2) evaluarea și controlul implementarea strategiei.Principalele componente ale planificării strategice sunt următoarele: 1. Definirea misiunii organizatiei. Acest proces este de a stabili sensul existenței companiei, scopul acesteia și ce rol și locul ocupă într-o economie de piață. Prin acest proces se caracterizează direcția în care firmele sunt orientate în funcție de nevoile pieței, de natura consumatorilor, de caracteristicile produsului și de prezența avantajelor competitive.2. Formularea scopurilor si obiectivelor. Pentru a descrie natura și nivelul revendicărilor comerciale, sunt folosiți termenii „obiective” și „obiective”. Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul de servicii pentru clienți. Ele ar trebui să fie motivația oamenilor care lucrează în firmă. Imaginea țintă trebuie să aibă cel puțin patru tipuri de obiective: - obiective calitative; - obiective cantitative; - obiective strategice; obiectivele pentru nivelurile inferioare ale companiei sunt considerate sarcini. 2) structura ierarhică; 3) realizabilitate 4) stimulare pentru atingerea rezultatului dorit; 5) flexibilitate 6) claritatea formulării.3. Analiza si evaluarea mediului extern. Analiza strategică necesită o înțelegere clară a fazei de dezvoltare în care se află compania. Pentru a determina „situația actuală” și a identifica condițiile pentru funcționarea și dezvoltarea ulterioară a întreprinderii, sunt utilizate metode de analiză strategică, care vă permit să analizați sistematic factorii mediului extern și potențialul de resurse al întreprinderii. Scopul principal al analizei strategice este de a informa procedura de planificare și management strategic. Evaluarea acestor informații face posibilă desfășurarea eficientă a procesului de stabilire a obiectivelor și de selectare a alternativelor strategice.Deoarece acest proces oferă o bază pentru dezvoltarea unei strategii comportamentale, este considerat procesul inițial de planificare strategică. Analiza mediului presupune studierea celor două componente ale acestuia: – macromediul; – mediul imediat. Analiza macromediului include studiul impactului asupra companiei a unor componente ale mediului precum: - procesele politice; - mediul natural și resursele; - starea economiei; - reglementarea juridică; - componentele sociale și culturale ale societății; - nivel științific și tehnologic; Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: -cumpărător; -furnizor; -concurenți; -piață forta de munca.4. Analiza si evaluarea mediului intern.Analiza mediului intern determina capacitatile interne si potentialul pe care o companie se poate baza in competitie in procesul de realizare a obiectivelor sale. De asemenea, vă permite să formulați misiunea companiei și să înțelegeți mai bine obiectivele acesteia. Mediul intern este investigat în următoarele domenii: - finanțe, - marketing, - potențial de personal, - producție, - structura organizatorică etc. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice, selecția strategiei (etapa 5, 6) În această etapă se iau decizii cu privire la modul în care compania își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea corporativă. Managerii superiori trebuie să aibă o viziune comună asupra firmei pentru a face alegeri strategice eficiente. Alegerea strategică trebuie să fie certă şi lipsită de ambiguitate.De remarcat că la etapă alegere strategică alocă: 1) dezvoltarea unei strategii de bază (de afaceri) pentru dezvoltarea întreprinderii în ansamblu; 2) dezvoltarea strategiilor sale funcționale care asigură sprijinul și implementarea strategiei de bază Ciclul de dezvoltare al unei întreprinderi arată că în procesul de funcționare a acesteia există o situație când, cu unele amenințări externe și slăbiciuni interne, aceasta trece de la succes. dezvoltare până la o deteriorare a activității sale financiare și economice, adică . trece prin aceste etape. Prin urmare, sarcina conducerii întreprinderii este de a minimiza timpul de trecere a a doua și a treia etapă și de a maximiza timpul de creștere economică.
În conformitate cu ciclul de dezvoltare al unei întreprinderi, se disting trei strategii de bază: creștere, stabilizare și supraviețuire.Strategia de creștere în formă simplă poate fi implementat folosind matricea de oportunități I. Ansoff, care presupune utilizarea a patru strategii (Figura 2) .
Fig.2. Matricea oportunitatilor de I.Ansoff
Strategia de stabilizare se aplică în stadiul de instabilitate, este de natură defensivă și vizează trecerea la stadiul de creștere. Implementarea sa are loc cel mai adesea prin economii de costuri si restructurare structurala a activitatilor financiare si economice.Strategia de supravietuire este de natura pur defensiva si se foloseste in stadiul de supravietuire, stabilindu-si ca obiectiv atingerea unui mod de functionare stabil. Această strategie nu poate fi pe termen lung, întrucât necesită acţiune hotărâtă şi rapidă în condiţiile centralizării stricte a conducerii şi este asociată cu o restructurare radicală a întregii activităţi a întreprinderii.6. Implementarea strategiei. Executarea planului strategic este un proces critic, deoarece în cazul unui plan real duce compania la succes. Se întâmplă și invers: un plan strategic bine conceput poate „eșua” dacă nu se iau măsuri pentru a-l implementa. Există multe cazuri când firmele nu sunt în măsură să implementeze strategia aleasă. Motivele pentru aceasta pot fi: - schimbari neprevazute in mediul extern; - analiza incorecta si concluzii eronate; - incapacitatea firmei de a-si implica potentialul intern in implementarea strategiei. Este necesar sa existe un plan de actiune clar pentru implementarea strategiei care prevede asigurarea planului cu toate resursele necesare.7. Evaluarea si controlul strategiei. Această etapă se caracterizează prin furnizarea de feedback între procesul de realizare a obiectivelor prevăzute de planul strategic și obiectivele în sine. Sarcina principală a unui astfel de control este de a afla în ce măsură implementarea strategiei duce la atingerea scopurilor și misiunii companiei. Prin urmare, ajustarea bazată pe rezultatele controlului strategic se poate raporta atât la obiectivele companiei, cât și la strategie.În conformitate cu cele de mai sus, se pot distinge următoarele etape principale în formarea unui plan strategic (Tabelul 1).
Tabelul 1 Etapele formării unui plan strategic
№ p / p Denumirea etapei 1. Analiza strategică: - analiza mediului de afaceri extern; - analiza potenţialului de resurse al întreprinderii (capacităţi interne) 2. Determinarea politicii întreprinderii (stabilirea obiectivelor) alegerea alternativelor strategice. 4. Formularea strategiilor funcționale: – strategie de marketing; strategie financiară;–strategia de cercetare și dezvoltare;–strategia de producție;–strategia socială;–strategia schimbărilor organizaționale;–strategia de mediu.
Pașii 13 pot fi atribuiți în mod clar planificării strategice, incluzând și strategia de bază a întreprinderii. Procesul de formare a strategiilor funcționale și de produs poate fi referit și la procesul de management strategic (45).Planul este definit ca un program pregătit pentru dezvoltarea socio-economică a unei întreprinderi (firme) și a tuturor diviziilor acesteia pentru o anumită perioadă. . Prin urmare, se poate afirma că planul întreprinderii este și scopul final al companiei, linia călăuzitoare a comportamentului personalului, o listă a principalelor tipuri de lucrări și servicii efectuate, tehnologia avansată și organizarea producției, mijloacele necesare și resursele economice În procesul de generare a planului, conducătorii fiecărei legături de management conturează un program comun al acțiunilor lor, stabilesc scopul principal și rezultatul muncii în comun, determină participarea fiecărui departament sau angajat la activități comune, combină individual părți ale planului într-un singur sistem economic, coordonează munca tuturor planificatorilor și dezvoltă decizii pe o singură linie de comportament a muncii în procesul de implementare a planurilor adoptate. Atunci când se elaborează un plan general și se aleg liniile de comportament ale tuturor angajaților, trebuie nu numai să se asigure respectarea anumitor reguli și principii de planificare, ci și să se realizeze planurile adoptate și obiectivele selectate în viitor.Orice plan trebuie elaborat la fel de precis. așa cum își dorește organizația însăși, ținând cont de situația financiară și poziția sa pe piață și de mulți alți factori. Cu alte cuvinte, orice grad de acuratețe a planurilor este posibil, dar este important să nu uităm de asigurarea unei eficiențe de producție acceptabile. În cele mai multe cazuri, este determinat de pregătirea profesională aplicată a economiștilor planificatori, de metodele de planificare și de acuratețe. cadrul de reglementare. Cu planificare operațională sau pe termen scurt, necesită un grad mai mare de acuratețe al indicatorilor planificați (57%), cu planificare strategică sau pe termen lung, se limitează la alegerea unui scop comun și fac calcule aproximative cu o eroare (2030%). Rezultatul lucrărilor privind planificarea strategică a unei întreprinderi este un document numit „Planul strategic de întreprindere” și care cuprinde următoarele secțiuni: 1) Scopurile și obiectivele întreprinderii;
2) Operațiuni curente și sarcini pe termen lung; 3) Strategia întreprinderii (strategia de bază, principalele alternative strategice); 4) Strategii funcționale; 5) Cele mai multe proiecte semnificative(programe); 6) Activități non-economice; 7) Investiții de capital și alocare de resurse; 8) Planificare pentru surprize (formarea de strategii de rezervă, „sisteme de răspuns rapid”), iar forma acesteia poate varia semnificativ și este determinată de mulți factori, dintre care principalele sunt următoarele: 1) Forma de proprietate a întreprinderii; 2) Tipul întreprinderii (specializate sau diferențiate); 3) Afilierea la industrie a întreprinderii; 4) Mărimea întreprinderii.conducere. De asemenea, nu există orizont comun pentru planificarea strategică. După cum subliniază experți cunoscuți în domeniul planificării strategice D. Cleland și W. King, lungimea intervalului de planificare strategică are o mare importanță metodologică. Adesea, perioada de planificare ar trebui să se bazeze pe proiecții economice care iau în considerare tendințele comune, mai degrabă decât fluctuațiile ciclice ale economiei. Organizația ar trebui să fie presupusă dintr-o perspectivă care îi este utilă, dar nu mai mult decât este rezonabil de exactă. Este o axiomă: cu cât planificarea se extinde mai departe în viitor, cu atât prognoza devine mai puțin fiabilă. De exemplu, British Steel Corporation face planuri pe 10 ani, companiile americane folosesc mai ales planuri pe cinci ani, în timp ce Japonia folosește planuri pe trei ani. planuri.Specialiştii americani acordă atenţie faptului că orizonturile de timp ale planurilor diferitelor firme identice ca scop depind de apartenenţa sectorială a acestora din urmă şi de nivelul echipamentului lor tehnic. R. Weber subliniază că „o companie de îmbrăcăminte necesită o planificare pe termen lung timp de 6 luni, la fel cum General Motors cere un plan pe zece ani”. În general, trebuie să înțelegeți că orizontul de planificare depinde de:
timpul mediu de la crearea unei idei până la implementarea acesteia;
durata impactului deciziilor;
gradul de predictibilitate al viitorului.De aceea, aceste scheme de formare si forma de prezentare a planului strategic sunt de natura cea mai generala si pot fi modificate in functie de caracteristicile unei anumite intreprinderi. Subliniem doar că ne limităm la a lua în considerare planul strategic de dezvoltare a întreprinderii în ansamblu.Se folosesc adesea trei scheme principale de planificare pe termen lung: 1) de jos în sus (descentralizat); 2) de sus în jos (centralizat). 3) interactiv (în interacțiune). Planificarea „de jos în sus” ” (tipică pentru companiile diversificate) determină ca obiectivele departamentelor, strategiile lor de dezvoltare, planurile de producție să fie determinate de diviziile operaționale ale întreprinderii. Avantajul departamentului de planificare al întreprinderii este stabilirea formelor de documente de planificare și distribuirea activităților planificate ale unităților operaționale. Cu toate acestea, elementele principale ale strategiei (în special indicatorii financiari) sunt oarecum dezvoltate de managementul superior.La planificarea „de sus în jos” (tipic pentru întreprinderile specializate în producția de produse speciale), informațiile de bază, sarcinile tuturor departamentelor și strategiile cheie. se formează la nivelul întreprinderii în ansamblu și servesc drept linie de ghidare pentru unitățile operaționale. Acestea din urmă creează, în cel mai bun caz, planuri pe termen mediu pentru propria lor dezvoltare.Planificarea interactivă (cea mai comună în prezent) implică ceva între cele două scheme descrise mai sus. În acest caz, ideile se formează în procesul de interacțiune între managementul de vârf, departamentul de planificare al întreprinderii și unitățile sale operaționale. Managementul de vârf indică obiectivele și direcțiile întreprinderii. Strategiile sunt întocmite în procesul de interacțiune verticală după proceduri special dezvoltate. Strategiile separate care nu pot fi atribuite nici unei unități sunt produse de departamentul de planificare sau de departamentul de dezvoltare și sunt implementate la nivelul întreprinderii în ansamblu.Pe baza experienței sale practice, D. Hussey a identificat o serie de întrebări, răspunsurile la care vă va permite să verificați eventualele erori elementare în planul strategic. Astfel, se poate concluziona că crearea unei oportunități pentru o întreprindere (firmă) de a obține avantajul necesar față de ceilalți concurenți prin utilizarea celor mai eficiente mijloace este cea mai importantă sarcină de planificare strategică în condițiile pieței. să-și poată stabili propriul ciclu de dezvoltare competitivă pe termen lung, ar trebui să crească mai repede decât va crește potențialul principalilor săi concurenți. Potențialul unei întreprinderi este definit ca un set de indicatori sau factori care îi caracterizează puterea, capacitățile, rezervele, mijloacele, sursele, abilitățile, resursele și multe alte rezerve de producție care pot fi utilizate în activitatea economică. Potențialul oricărei întreprinderi are cel mai mare impact atât asupra rezultatelor finale ale oricăreia dintre activitățile sale, cât și asupra limitelor creșterii economice și dezvoltării structurale a întregii organizații.Alegerea direcției sau strategiei de dezvoltare a potențialului unei întreprinderi depinde în principal. asupra compoziției, structurii și calității existentelor resurse economice, nivelul de competitivitate al lucrărilor și serviciilor produse, situația actuală de pe piață și obiectivele viitoare, de exemplu: de a deveni lider, de a pune picior în rândul concurenților, de a evita falimentul.
Legături către surse 1. Parakhina V. N., Maksimenko L. S., Panasenko S. V. Management strategic: un manual [pentru universități] // Ed. a IV-a, Ster. M .: KNORUS, 2012. 496 p. 2.BayazitovT. Strategie: anumite aspecte ale formulării și aplicării [Resursă electronică]
Mod de acces: http://www.intalev.ru/index.php?id=727 [Data accesului: 02.07.16] 3. Petrova A. N. Strategic management: a textbook for universities // .5th ed. Peter, 2013. 368 p.4. Pipko E.G. Conținutul planificării în sistemul de management strategic // Antreprenoriatul modern: dimensiunea socio-economică / ed. O.I. Kirikov. Cartea 5. Voronezh: Voronezh State Pedagogical University, 2012. S. 19325. KruglovaN. Yu. Management strategic [Text]: un manual pentru universități //–ed. a II-a, revăzută. M .: Învățămîntul superior, 2013. 492 p. 6. Rezvyakov A. V. Planificare orientativă strategică în sistemul de management al dezvoltării socio-economice a regiunii. dis. pentru competitie om de stiinta Etapa. cand. economie Științe /A.V. Rezviakov. -Kursk, 2014. -22 p.
Implementarea proiectelor de dezvoltare a afacerii în sine nu indică încă un management strategic implementat și dezvoltat la nivelul întreprinderii. Cu toate acestea, într-o companie care supraviețuiește și prosperă sistematic, portofoliile de proiecte sunt implementate în conformitate cu planuri strategice de acțiune care sunt rezultatul unor procese de nivel superior. Planificarea strategică ocupă un loc central în procesele de management strategic și implementează, poate, cel mai mult parte dificilă lucrează la planificarea activităților unei întreprinderi moderne.
Aspecte esențiale ale planificării strategice
Filosofii greci antici considerau strategia ca fiind „arta generalilor”. Metaforic, strategia afacerilor moderne poate fi văzută ca „o cale magnifică către bogăție”. Ca fenomen aplicat, strategia companiei trebuie luată în considerare într-un sens larg și restrâns. În sens larg, se referă la aptitudinea specială a directorului general pe termen lung de a anticipa și accepta provocările externe și interne.
În sens restrâns, strategia este un plan de dezvoltare pe termen lung a unei companii cu un orizont de planificare stabilit, care poate conduce afacerea la succes semnificativ. Prin acest succes, înțelegem o stare calitativ nouă a afacerilor în raport cu rolul și locul său în alinierea forțelor industriei. Restrângând și mai mult conceptul de strategie, afirmăm că acesta este un document, iar această formă de afișare a unui plan pe termen lung preia lumea modernă Toate valoare mai mare. Iată câteva criterii pentru o strategie bună care reiese dintr-o revizuire a documentului:
- dă naștere unui sentiment de mândrie a proprietarului pentru imaginea viitoare materializată a afacerii sale;
- pictează o imagine a bogăției în creștere a proprietarilor;
- creează o imagine de asigurare a competitivității companiei pe termen scurt și lung;
- formează satisfacţia personalului cheie al companiei.
Planificarea strategică, ca un concept mult mai specific decât strategia organizației în sine, este percepută mai clar și mai simplu. În primul rând, nivelul de formalizare a planificării este mult mai ridicat. În al doilea rând, compoziția documentelor rezultate în urma procesului este evidentă. Prin acest tip de planificare, înțelegem o procedură sistematică de dezvoltare a unui set de măsuri pe termen lung pentru desfășurarea și dezvoltarea afacerilor. Acest complex ar trebui să garanteze crearea de profit prin obținerea și menținerea avantajelor competitive pe termen lung.
Esența planificării strategice constă în câteva aspecte cheie ale strategiei de afaceri în sine.
- În primul rând, procesul de planificare care se desfășoară este conceput pentru a elimina cauza principală a problemei afacerii. Problemele sunt aproape întotdeauna prezente în sistemul de management al companiei și nu permit să accepte și să reflecte în mod corespunzător provocările pieței externe și amenințările interne.
- În al doilea rând, planificarea strategică într-o întreprindere este o procedură importantă pentru crearea unei corespondențe între obiectivele sale pe termen lung, șansele și oportunitățile de minimizare a situațiilor de risc în viitor.
- În al treilea rând, esența și funcțiile planificării strategice reproduc modelarea viitorului companiei pe baza obiectivelor dezvoltate și a conceptului de dezvoltare pe termen lung.
- În sfârșit, în al patrulea rând, planificarea strategică este o procedură de adaptare și ajustare regulată a planurilor în sine pe măsură ce situația se schimbă, păstrând în același timp aceeași viziune, misiune, valori și obiective pe termen lung.
Relația dintre planificarea strategică și management
Este larg răspândit conceptul de aranjare funcțională a procedurilor de management, în care una dintre funcții este planificarea. Procesul de planificare strategică face parte din managementul strategic ca element suprem al sistemului de control. Dar amploarea acestei planificări este specifică.
Particularitățile planificării strategice fac dificilă trasarea unei linii de demarcație între planificarea, analiza și organizarea adecvate. Acest sistem reproduce în mod regulat un set de rezultate oficializate de la conceptul de dezvoltare strategică a companiei la un plan de inițiative strategice, transformate în continuare în proiecte. Procesul de creare a rezultatelor sistemului include următorii pași de bază.
- Formarea modelului AS-IS. Analiza situațională a mediului extern și potențialul de resurse al companiei.
- Începutul lucrărilor la modelul AS-TO-BE. Clarificarea viziunii, misiunii. Găsirea problemei rădăcină. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung ale companiei și decodarea conceptuală a planului de implementare a acestora. Transformarea obiectivelor calitative în cele cantitative. modele de profit.
- Elaborarea unei strategii de bază bazată pe alternativele selectate și strategiile de dezvoltare și creștere adoptate. Construirea unei companii de top.
- Dezvoltarea strategiei de afaceri, a strategiilor funcționale, de produs și regionale.
- Elaborarea unui plan de inițiative strategice și a unui model extins al etapelor implementării strategiei.
Scopul planificării este de a lua decizii fundamentale și optime pe termen lung, în timp ce managementul strategic este axat pe obținerea rezultatelor prevăzute în strategie. Rezultatele pot însemna: cotă de piață, produse noi, piețe, tehnologii etc. Vorbind de management strategic, ne referim, în primul rând, la acțiuni organizaționale bazate pe rezultatele planificării. La rândul său, planificarea strategică este un proces analitic și de planificare.
Model pentru încorporarea planificării strategice în managementul strategic
Mai sus este un model al procesului de management strategic. Pe el vedem evidențiat cu albastru blocul de planificare, care surprinde stadiul de implementare și implementare a strategiei prin elaborarea unui plan de inițiative strategice. În plus, procesul pare să se bifurce (acest lucru nu este prezentat în diagramă). Pe de o parte, se coboară la nivelul tacticii, unde se formează un portofoliu corporativ de proiecte de dezvoltare din poziţia unei strategii de investiţii. Pe de altă parte, ținând cont de scopul principal al managementului strategic, datorită activităților de control strategic, concentrarea managementului companiei este păstrată pe rezultatele obiect-timp.
Scopurile și obiectivele planificării strategiei
Planificarea strategică a activității întreprinderii este elaborată la inițiativa proprietarilor acesteia. Mai devreme sau mai târziu, în funcție de stadiul ciclului de viață al unei organizații comerciale, de forma organizatorică și juridică a acesteia (PJSC, NAO, LLC), acționarii, proprietarii întreprinderii se retrag din conducerea operațională a afacerii sau sunt înlăturați prin lege. . Se încheie un contract cu directorul general al companiei, ale cărui puncte cheie trebuie construite în conformitate cu strategia care servește drept bază pentru transferarea răspunderii pentru rezultat către acesta.
În esență, o „limită documentată” este trasată între proprietarii de afaceri și CEO sub forma unei strategii. Încheie competențele și puterile proprietarilor, reprezentați de consiliul de administrație, și începe drepturile și responsabilitățile Dumei de Stat. Rolul planificarii strategice este de a actiona ca un instrument pentru un astfel de transfer de responsabilitate, care in acelasi timp deschide carte alba pentru actiunile de management pe o perioada lunga de contract. Ținând cont de observațiile prezentate mai sus, să desemnăm principalele obiective ale planificării la nivel strategic.
- Să-și formeze o imagine a stării prospective a organizației, corespunzătoare viziunii, misiunii și provocărilor mediului în care se desfășoară activitățile sale.
- Formulează componența sarcinilor directorului general pe perioada conducerii acestuia a companiei conform contractului.
Model de orientare țintă a planificării strategice a companiei
Putem extinde obiectivele indicate în sarcini de planificare strategică folosind modelul prezentat mai sus. În același timp, trebuie amintit că în implementarea strategiilor trecute, moderne și viitoare există puncte de blocare interne care sunt de natura problemelor care trebuie diagnosticate cu căutarea unei modalități de a le elimina. Printre sarcinile de planificare în managementul strategic se numără următoarele:
- efectuează o analiză dinamică a dezvoltării companiei și a implementării strategiei actuale;
- să analizeze mediul extern și starea internă a companiei la momentul actual (AS-IS);
- să identifice problema principală a managementului afacerii și să aprobe o modalitate de a o elimina;
- clarificați viziunea și misiunea companiei;
- formularea obiectivelor de dezvoltare a afacerii;
- dezvoltarea unui concept strategic pentru dezvoltarea companiei;
- ia decizii fundamentale și optime cu privire la modalitățile, metodele și mijloacele de trecere a companiei la starea TO-BE;
- elaborarea unui plan pentru inițiative strategice;
- clarificarea politicilor care decurg din principalele strategii funcționale: financiar, marketing, personal, investiții etc.
Tipuri și funcții de planificare strategică
În lumea modernă, fluxurile de evenimente se accelerează. Există o limită la asta? Pe ce să te bazezi și în ce interval de timp? Mi se pare că accelerația este artificială. Într-o companie a cărei conducere respectă paradigma managementului obișnuit, trebuie să existe patru lucruri de nezdruncinat chiar și în condiții de instabilitate. În funcție de gradul de imuabilitate, acestea sunt situate de sus în jos, în plus, pozițiile a treia și a patra se pot schimba locurile în funcție de situație.
- Viziune.
- Misiune.
- Politicienii.
- obiective strategice.
Scopurile predetermina programele de actiune pentru implementarea strategiei, care, in functie de dinamica situatiei, pot suferi modificari. Această împrejurare se datorează variabilității compoziției focusurilor la care managementul ar trebui să acorde atenție atunci când se îndreaptă către obiectivele de afaceri. Mediul extern este în continuă transformare, compoziția resurselor deținute de companie se schimbă și apar acte de forță majoră ireversibile. Aceasta, într-un fel sau altul, formează diferențele de specii și conținutul specific al activităților de planificare de cel mai înalt nivel al ierarhiei.
În literatura de specialitate se disting următoarele tipuri de planificare strategică:
- termen lung;
- pe termen mediu;
- Pe termen scurt;
- planificare operationala.
Pe de o parte, putem fi de acord că, pe baza principiilor planificării, poate avea loc o abordare ierarhică. Dar acest lucru mi se pare un pic cam exagerat, pentru că dacă planificarea pe termen lung se intersectează undeva cu planificarea strategică, atunci alte tipuri, chiar și de natură organizațională, diferă foarte mult de activitățile legate de strategie. O altă problemă este că procesul dihotomic de planificare strategică a unei organizații poate fi implementat cu alocarea unei funcții manageriale-strategice sau fără crearea unei unități separate.
În plus, planificarea strategică la nivelul întreprinderii în politica managementului afacerilor este supusă inițierii cu o anumită frecvență sau trebuie să înceapă atunci când apar schimbări semnificative în mediul extern. Pe baza acestor observații sugerate, aș evidenția tipurile adecvate de planificare. Cu toate acestea, lipsa unui studiu metodologic profund al claselor acestui tip de activitate indică doar faptul că dezvoltarea managementului strategic în Rusia nu a trecut încă de stadiul „tineretului”. Diferențierea specifică a activităților este determinată și de ramura economiei în care își desfășoară activitatea afacerea și de conținutul funcțional al procesului de planificare. În mod tradițional, planificarea strategică îndeplinește următoarele patru funcții.
- Funcția de mobilizare și coordonare internă a conducerii companiei.
- O funcție adaptativă care asigură adaptarea companiei la condițiile de afaceri în schimbare.
- Funcția de distribuție a resurselor de afaceri existente și viitoare.
- Funcția de dezvoltare a gândirii manageriale de sistem.
Metodologii de bază de planificare a strategiei
Metodologia planificării strategice în istoria gândirii managementului mondial își are originea la Harvard. O școală de afaceri cunoscută pentru ideile sale în domeniul metodei analizei SWOT, a fost un centru științific în care s-a dezvoltat teoria modelului de planificare strategică, devenită ulterior un clasic. Schema acestui model este prezentată atenției dumneavoastră mai jos.
Graficul de planificare strategică de la Harvard Business School
Pe baza posibilităților mediului de piață și folosindu-le punctele forte, compania procedează la formularea unei strategii. Procesul de planificare strategică utilizează, pe de o parte, factorii de succes găsiți la intersecția oportunităților și amenințărilor reprezentate de mediu. Pe de altă parte, dorința unei companii de a-și aborda punctele slabe și de a-și valorifica punctele forte ajută la crearea și menținerea unor avantaje competitive unice, la nivel strategic. Metodologia dezvoltată la Școala Harvard prescrie utilizarea unor principii speciale de planificare strategică, printre care următoarele sunt principalele.
- Principiul atribuirii responsabilității pentru dezvoltarea unei strategii unui șef angajat al companiei. Cel care îl va executa să elaboreze planul strategic, iar consiliul de administrație autorizat de proprietari să-l accepte.
- Principiul gândirii sistematizate și construite logic a unei strategii, excluzând caracterul brusc și spontan al formulării acesteia.
- Principiul informatiei. Conținutul procedurilor de planificare strategică ar trebui să fie accesibil, simplu și în același timp concentrat și informativ.
- Principiul unicității și creativității dezvoltării proiectului a strategiei.
- Principiul completității produsului a procesului de planificare strategică implică caracterul finit al alegerii optime a strategiei dintre alternativele posibile.
- Principiul conciziei și simplității percepției textului strategiei.
- Principiul realizării strategiei formulate.
Principiile de planificare strategică formulate pentru metodologia Harvard sunt pe deplin potrivite pentru toate modelele ulterioare, care de fapt sunt interpretarea schematică a acesteia. O altă dezvoltare tradițională este modelul lui Igor Ansoff. Caracteristicile planificării strategice conform Ansoff constau în utilizarea celor mai formalizate proceduri de formulare a unei strategii la nivelul unei organigrame destul de detaliate și rigide, în înlocuirea planului valoric al managementului afacerii cu o stabilire clară a obiectivelor. Printre altele, omul de știință american a introdus numeroase feedback-uri în model, ceea ce a făcut posibilă dezvoltarea semnificativă a principiului interactivității și continuității procesului de planificare. Un model simplificat de I. Ansoff este prezentat mai jos.
Schema simplificată de planificare strategică de I. Ansoff
Conținutul instrumental al metodologiei
Esența planificării strategice se manifestă prin conturul implementării sale în faze. Compoziția cantitativă a acestor etape și conținutul lor variază foarte mult, în funcție de factori precum:
- forma de proprietate a întreprinderii;
- ramura de activitate;
- stadiul ciclului de viață al companiei;
- scara de activitate;
- nivelul de diferențiere a activității;
- tip de sistem de management al afacerii.
Schema generalizată a tehnologiei de planificare strategică în companie
În general, tehnologia modernă de planificare a strategiei este încorporată într-un anumit lanț tehnologic, care este rezumat în diagrama de mai sus. Nu vom atinge problema dezvoltării misiunii în articolul nostru, vom trece imediat la strategie generală, care include următoarele elemente de planificare strategică:
- strategii de dezvoltare;
- strategii de creștere;
- strategia corporativă;
- strategie competitivă.
Acestea sunt cele patru strategii principale. Iar dacă primele trei se referă la termen lung, atunci, începând cu o strategie competitivă, se construiesc planuri pe termen mediu mai aproape de momentul prezent în timp. În ceea ce privește strategia corporativă, trebuie menționat că aceasta nu este o strategie de companie ca atare, și nu orice companie o are, întrucât doar afacerile diversificate, diversificate au nevoie de ea. Cu alte cuvinte, strategia corporativă este de natură de portofoliu și nu este necesară dacă afacerea este de natură mono.
Dezvoltarea unei strategii competitive se bazează pe un studiu analitic profund al mediului de operare și al stării companiei. Pentru analiză sunt folosite numeroase instrumente de planificare strategică. Printre acestea, există tipuri de analize și modele cunoscute în teorie și practică, care sunt prezentate pentru fiecare element de fond al sistemului de analiză strategică în diagrama de mai jos. Toate metodele prezentate de planificare strategică, desigur, nu sunt obligatorii pentru a fi utilizate în dezvoltarea unui plan specific, ci servesc ca resurse auxiliare puternice, a căror alegere depinde de experiența și abilitățile manageriale.
Schema de corespondență a instrumentelor utilizate în etapa de elaborare a unei strategii competitive
După procedura de selectare a alternativelor strategice urmează elaborarea strategiilor funcționale: dezvoltarea vânzărilor, producției, R&D, finanțe, personal, marketing etc. Planificarea strategică la fiecare iterație se încheie cu adoptarea și aprobarea unui document numit „planul strategic al companiei”, care servește drept țintă cel puțin câțiva ani în luarea deciziilor tactice și pentru managementul operațional. Un rezumat al acestui document este prezentat mai jos.
Probleme de planificare strategică
Din păcate, trebuie să recunoaștem că sistemul modern de planificare strategică, care s-a dezvoltat în multe companii, provoacă un anumit nihilism în rândul managementului de vârf. Apare o întrebare firească: vârful popularității a trecut la managementul strategic și a existat cu adevărat? Se pare că speranțele pentru „formula de aur” a strategiei nu s-au concretizat în mare măsură și există mai multe motive pentru aceasta. În acest sens, vom lua în considerare câteva dintre problemele care au determinat mulți lideri de afaceri să înțeleagă situația actuală cu dezvoltarea acestei componente de management.
- Motivul cel mai important, în opinia mea, constă în faptul că procedurile de conectare a strategiilor bine formulate cu proiectele și procesele de bază prin același BSC s-au dovedit a fi extrem de greoaie. În același timp, dinamica evenimentelor reale necesită ajustarea regulată a acelorași carduri corporative, pentru care pur și simplu nu există resurse, iar acest lucru este pur și simplu neprofitabil.
- Modelele moderne de planificare pe termen lung suferă de mecanicitate excesivă, lipsă de flexibilitate, ceea ce este important astăzi. Aproape întotdeauna, în momente intermediare, aceste modele se dovedesc a fi irelevante într-o anumită măsură. Ieșirea poate fi realizată prin modelarea scenariilor cu studiul diferitelor opțiuni pentru dezvoltarea afacerii. Totuși, acesta este și un exercițiu destul de costisitor, care necesită alocarea funcției de planificare a strategiei odată cu apariția unei unități structurale separate.
- A treia problemă are o colorare specifică pur rusească și este legată de scopul strategiei de creștere a capitalizării afacerilor. La prima vedere, nu este nimic în neregulă cu această poziție. Acesta este un obiectiv foarte demn pentru orice proprietar. Cu toate acestea, în practica internă, ponderea investitorilor speculativi depășește adesea de câteva ori numărul acționarilor „strategici”. Pozițiile celor două tipuri de acționari cu privire la strategie sunt adesea opuse. Primele vizează întotdeauna creșterea capitalizării, pentru că sunt concentrate în final pe vânzarea pachetului de acțiuni. Strategiile dezvoltate cu un astfel de mesaj nerostit din partea proprietarilor, într-o anumită măsură, devalorizează însăși ideea de a planifica în viitor.
Tot ceea ce este descris mai sus înseamnă că nu există perspective de planificare strategică în afacerile interne? Deloc. Aș spune chiar că, dimpotrivă, există perspective, și ele se află în planul propriei noastre cercetări științifice și al dezvoltării unor modele alternative, și nu în traducerea oarbă a metodologiei celor mai bune exemple ale școlii occidentale. Ca componentă supremă a managementului, strategia gravitează spre aspectul ideologic al afacerilor. Cu alte cuvinte, ideologia principalilor proprietari de afaceri este importantă pentru ea, dar nu numai.
Companiile moderne se află într-un sistem global deschis, dar afacerile rusești sunt foarte specifice și mi se pare că în următoarele decenii trăsăturile sale naționale vor deveni doar mai puternice. Și asta înseamnă că un nou concept productiv de planificare strategică poate fi construit pe baza ideologiei statului și a strategiei de dezvoltare a afacerilor. Se fac unele progrese în această direcție, dar nu suficiente. Cred că dacă statul, ținând cont de experiența mondială, a găsit ocazia de a comanda o nouă paradigmă de management strategic pentru știința aplicată, o descoperire a companiilor rusești pe piețele internaționale cu timpul ar deveni mai probabil și de succes.
Planificarea strategică este cel mai important tip de activitate managerială într-o întreprindere. Dezvoltarea unei afaceri mari necesită construirea de planuri bine concepute, implementarea eficientă a deciziilor pe care acestea le oferă, precum și o evaluare adecvată a rezultatelor muncii. Care sunt principalele etape ale planificării strategice? Ce factori pot influența conținutul acestora?
Ce este planificarea strategică?
Înainte de a explora etapele planificării strategice ca element cel mai important al managementului întreprinderii, să luăm în considerare abordările cercetătorilor pentru înțelegerea esenței termenului corespunzător.
Există un punct de vedere larg răspândit conform căruia planificarea strategică poate fi înțeleasă ca procesul de dezvoltare și menținere a unor mecanisme care să asigure un echilibru între obiectivele de afaceri pe termen lung și posibilitățile de realizare a acestora în condițiile actuale de piață. Sarcina principală a planificării strategice este identificarea prin management a resurselor fundamentale, datorită cărora este posibilă dezvoltarea prospectivă a întreprinderii.
Pași cheie de planificare
Principalele etape ale planificării strategice, potrivit cercetătorilor, pot fi consemnate în următoarea listă:
- definirea obiectivelor cheie de afaceri;
- analiza mediului social în care întreprinderea își desfășoară activitatea (din aspect de piață, juridic, politic);
- alegerea unei strategii eficiente;
- implementarea prevederilor strategiei;
- evaluarea rezultatelor rezolvării sarcinilor stabilite.
Să luăm acum în considerare mai detaliat specificul punctelor marcate.
Etape de planificare: Stabilirea obiectivelor
Deci, prima etapă a planificării strategice este formarea obiectivelor cheie. Dacă vorbim despre o companie care este considerată comercială și operează pe o piață liberă, atunci elementul corespunzător din plan poate fi legat de procesul de extindere a pieței. Astfel, obiectivele cheie de dezvoltare a afacerii pot fi legate de:
- cu o cotă de piață specifică,
- cu o creștere a veniturilor la indicatori specifici,
- cu furnizarea de reprezentare a mărcii într-o astfel de geografie a pieței.
Stabilirea obiectivelor va depinde în mare măsură de stadiul actual de dezvoltare a afacerii. Deci, pentru o întreprindere nou-înființată, poate, prioritatea va fi aceeași capitalizare, însoțită de o creștere a veniturilor sau a valorii mijloacelor fixe. Pentru afacerile mai mari, accentul pe dezvoltare se va forma probabil pe baza necesității de a extinde geografia prezenței sale pe piață.
Prima etapă a planificării strategice poate include o activitate care implică unele aspecte filozofice ale dezvoltării companiei. Adică, o companie își poate stabili un obiectiv care constă nu numai în atingerea oricăror indicatori economici, ci și, de exemplu, menit să rezolve o problemă socială, ideologică semnificativă. Ca, de exemplu, stimularea științei în regiune sau creșterea popularității oricăror specializări educaționale prin crearea de locuri de muncă care necesită calificări adecvate din partea angajaților. Se poate observa că unele afaceri, în general, nu iau în considerare aspectele legate de rentabilitate atunci când își stabilesc un obiectiv adecvat. Componenta filozofică, ideologică a dezvoltării afacerilor devine o prioritate pentru ei.
Oricum, indiferent de metodologia de stabilire a obiectivelor, acestea trebuie să îndeplinească o serie de criterii. Și anume: orientarea către o anumită perioadă de timp, măsurabilitatea (în unități valutare, în numărul de specialiști dintr-o anumită specializare), coerența cu alte obiective, resursele companiei, controlabilitate (există modalități de monitorizare a proceselor care însoțesc realizarea scopul, precum și să intervină în acestea dacă este necesar) .
Odată stabilite obiectivele, firma poate începe să implementeze următorii pași în procesul de planificare strategică. În special, analiza mediului social. Să aruncăm o privire la caracteristicile sale cheie.
Etape de planificare: analiza mediului social
Etapele planificării strategice le includ pe cele care sunt asociate, așa cum am menționat mai sus, cu analiza mediului social în care își desfășoară activitatea compania. Componentele acesteia pot fi: sfera de piață, juridică, socio-economică, precum și politică.
Care sunt cele mai importante caracteristici ale primei secțiuni a mediului social? Printre acestea:
- nivelul concurenței (care poate fi evaluat, de exemplu, pe baza numărului de jucători care operează într-un anumit segment);
- intensitatea curentă și potențială a cererii;
- caracteristicile infrastructurii (calitatea comunicațiilor de transport utilizate de întreprinderi în timpul interacțiunii cu furnizorii, precum și în livrarea mărfurilor către consumatorul final).
Dacă vorbim despre componenta juridică a infrastructurii sociale, atunci caracteristicile sale cheie pot fi numite:
- intensitatea impozitării, determinată de actele juridice relevante - de exemplu, Codul Fiscal al Federației Ruse, legile federale, sursele de drept regionale și municipale, care stabilesc criteriile de colectare a impozitelor la un nivel sau altul;
- prezența barierelor legale în calea începerii unei afaceri (acest lucru poate fi exprimat în necesitatea obținerii de licențe, certificate, alte autorizații);
- predeterminate de prevederile diferitelor surse de drept, intensitatea inspecțiilor și a procedurilor de supraveghere, obligațiile de raportare către Serviciul Fiscal Federal și alte autorități.
În ceea ce privește sfera socio-economică, ca una dintre componentele mediului social, merită spus că caracteristicile sale cheie pot fi următoarele:
- nivelul puterii de cumpărare a populației (dacă publicul țintă- persoane fizice);
- solvabilitatea categoriei țintă de clienți în statutul de persoane juridice;
- ratele actuale ale șomajului;
- caracteristicile socio-culturale ale grupului de clienți țintă;
- solvabilitatea și fiabilitatea furnizorilor.
O altă componentă importantă a mediului social în care compania va funcționa și în raport cu care este necesar să se efectueze analize este sfera politică. În unele cazuri, este indicat ca companiile care alcătuiesc etapele de planificare strategică să analizeze cu prioritate zona marcată. Se întâmplă ca starea de lucruri în politică să afecteze afacerile într-o măsură mult mai mare decât anumite calcule economice. Principalele caracteristici ale sferei politice ca element al mediului social în care se va dezvolta compania sunt considerate a fi:
- nivelul de deschidere a frontierelor, disponibilitatea anumitor piețe externe;
- nivelul de dezvoltare a procedurilor democratice în țară;
- stabilitatea politică în general (predeterminată, de exemplu, de nivelul de încredere a publicului în autorități).
Unii analiști consideră că această listă ar trebui să includă încă un element - nivelul concurenței politice, adică prezența în sistemul instituțiilor politice a canalelor prin care orice persoană poate participa la alegeri și alte comunicări politice. Prin urmare, calificarea electorală din orice motiv trebuie redusă la minimum. Cu toate acestea, acest punct de vedere are un contraargument, care constă în faptul că dezvoltarea efectivă a economiei și a afacerilor poate fi realizată chiar și cu o concurență politică minimă - ca, de exemplu, în China sau Singapore.
Metode de analiză a mediului social
Cea mai importantă nuanță care caracterizează etapele de planificare strategică pe care le avem în vedere sunt metodele pe care managerii companiei le pot folosi în cursul rezolvării anumitor probleme. Instrumentele corecte de management sunt deosebit de semnificative în analiza mediului social în care operează întreprinderea. Să studiem metodele corespunzătoare mai detaliat.
Cercetătorii moderni consideră una dintre cele mai eficiente analize SWOT. SWOT este o abreviere a cuvintelor englezești strenghts - „puncte forte”, puncte slabe - „puncte slabe”, oportunități - „oportunități”, precum și amenințări - „amenințări”. Astfel, fiecare dintre componentele de mai sus ale mediului social - piața, sfera juridică, socio-economică și politică - poate fi studiată pentru punctele forte, punctele slabe ale companiei, oportunitățile și amenințările care caracterizează comunicarea de afaceri în interacțiune: cu concurenții, dacă vorbim de analiza de piață, cu statul în ceea ce privește practica de drept, dacă vorbim de sfera juridică, cu consumatorii și furnizorii, dacă vorbim despre sfera socio-economică, cu structurile politice.
O altă metodă notabilă pe care managerii de întreprindere o pot folosi atunci când dezvoltă etapele procesului de planificare strategică este analiza portofoliului. Este eficient în special în studiul componentei de piață a mediului social în care se va dezvolta compania. Cu ajutorul analizei portofoliului, conducerea companiei poate analiza modelul său de afaceri și poate identifica cele mai și mai puțin promițătoare zone de comunicare cu jucătorii externi, cele mai eficiente opțiuni de investiții, cele mai atractive idei și concepte pentru dezvoltarea companiei.
Așadar, după ce problema luată în considerare, care include etapele de planificare strategică - analiza mediului social, a fost rezolvată, managerii companiei pot trece la următoarea - alegând o strategie eficientă de dezvoltare a afacerii. Să o luăm în considerare mai detaliat.
Etape de planificare: alegerea unei strategii
Care pot fi planurile strategice avute în vedere de managerii întreprinderii? Etapele planificării strategice luate în considerare de noi se pot alinia, după cum am menționat mai sus diferite etape dezvoltarea companiei.
Astfel, specificul planificării pentru o companie care tocmai a intrat pe piață, precum și prioritățile determinate de managerii unei companii care a devenit deja un jucător major, pot diferi semnificativ. Prin urmare, alegerea strategiei de dezvoltare a unei companii poate fi determinată în mare măsură de stadiul în care compania își construiește o afacere. Desigur, rezultatele studiilor analitice efectuate folosind metoda SWOT, abordarea portofoliului sau alte instrumente vor fi, de asemenea, un factor semnificativ.
Experții moderni disting următoarele strategii principale de dezvoltare a afacerii: stabilitate, creștere, reducere. De asemenea, este posibil să le combinați - în acest caz, se construiește o strategie combinată. Să studiem specificul lor.
Strategia de stabilitate
Unul dintre factorii care determină alegerea priorităților în dezvoltarea companiei poate fi, după cum am remarcat mai sus, analiza mediului social al întreprinderii inclusă în etapele de dezvoltare a planificării strategice. In cazul in care acesta arata ca conditiile actuale in care firma trebuie sa lucreze nu contribuie la cresterea sa activa, atunci conducerea poate decide sa aleaga o strategie de stabilitate. Un scenariu similar este posibil dacă, de exemplu, lucrările analitice relevă că segmentul de piață în care se dezvoltă compania este suficient de saturat, nivelul puterii de cumpărare a clienților țintă este mediu, iar situația politică nu permite extinderea mărcii. prezența pe piețele externe. Caracteristicile unei strategii de stabilitate, dacă vorbim despre o întreprindere comercială modernă, pot fi:
- prioritatea utilizării fondurilor proprii ale companiei;
- intensitate limitată de atragere a fondurilor de credit și a investițiilor de portofoliu;
- concentrarea pe reducerea costurilor și creșterea, ca urmare, a profitabilității întreprinderii;
- Asigurarea creșterii veniturilor – dacă este posibil, optimizarea operațiunilor de producție curente.
În general, caracteristicile etapelor de planificare strategică legate de determinarea priorităților de dezvoltare vor reflecta dorința companiei de a se dezvolta într-un ritm mediu, de a folosi abordări predominant conservatoare ale managementului afacerii și de a refuza să investească în concepte foarte probabile. să fie ineficiente pentru toată atractivitatea lor externă.
Strategia de creștere
O analiză a mediului social în care compania va opera poate arăta, de exemplu, că nivelul concurenței pe segmentul actual de piață este scăzut, mediul politic favorizează interacțiunea cu furnizorii străini, iar puterea de cumpărare a clienților țintă este ridicată.
În acest caz, abordările prin care managementul construiește etapele planificării strategice a organizației pot fi caracterizate prin dorința liderilor companiei de a asigura:
- venituri mai intense, eventual însoțite de o creștere a costurilor și o scădere a rentabilității, dar în termeni absoluti capabili să genereze mai mult profit;
- creditare activă, atragere de investitori;
- investiții în concepte inovatoare promițătoare.
Strategia de reducere
Un alt scenariu posibil este că rezultatele muncii analitice indică faptul că condițiile sociale de muncă ale companiei sunt departe de a fi optime. Acest lucru poate fi exprimat, de exemplu, printr-o creștere a șomajului și, ca urmare, o scădere a puterii de cumpărare a clienților țintă ai companiei.
În acest caz, amploarea actuală a afacerii poate fi neprofitabilă. Ca urmare, managementul, construind etapele de dezvoltare a planificării strategice, poate decide să aleagă o strategie de reducere a afacerii. Principalele sale caracteristici:
- refuzul de a investi în orice proiecte majore;
- reducerea prezenței geografice a mărcii în regiunile în care profitabilitatea afacerii este scăzută;
- reducerea costurilor pentru a crește profitabilitatea companiei la cifra de afaceri curentă;
- rambursarea anticipată a împrumuturilor.
Ce poate fi o strategie combinată de dezvoltare a afacerii? De regulă, aplicarea sa înseamnă că utilizarea anumitor abordări este predeterminată de starea de fapt într-o anumită zonă de afaceri sau într-o regiune separată în care este prezentă marca.
Se poate dovedi că într-un stat în care își desfășoară activitatea compania există o criză economică, în timp ce în altul există o creștere constantă a economiei naționale. Ca urmare, managementul care construiește etapele dezvoltării planificării strategice poate decide să aplice o strategie de creștere în prima țară, stabilitate sau reducere în a doua. Același principiu decizional se poate aplica în diferite zone de producție. De exemplu, se poate dovedi că producția de televizoare este mai puțin profitabilă decât furnizarea de fiare de călcat pe piață. Ca urmare, conducerea, determinând etapele de planificare strategică la întreprindere, poate decide să facă producția de televizoare mai puțin intensivă, reducând, în consecință, investițiile în această parte a afacerii, iar în ceea ce privește furnizarea de fiare de călcat, aceasta va trimite fonduri suplimentare acestui segment.
Următoarea etapă a planificării strategice este implementarea efectivă a acelor scenarii care sunt concepute de conducerea companiei. Sarcina principală în acest caz este de a determina persoanele și structurile responsabile ale companiei care vor fi direct implicate în implementarea practică a metodelor și abordărilor adoptate la nivelul managerilor de top. Să-l studiem mai detaliat.
Etape de planificare: implementarea strategiei
Secvența etapelor de planificare strategică include, așadar, nu numai partea teoretică, dar și practica implementării acelor soluții care au fost dezvoltate de conducerea întreprinderii. După cum am menționat mai sus, sarcina cheie în acest caz este numirea unor persoane responsabile care vor fi direct implicate în activitățile luate în considerare. Conducerea societatii va delega in primul rand competentele necesare la nivelul structurilor subordonate. În abordarea acestei provocări, managerii vor trebui să acorde atenție:
- determinarea mecanismelor de finanțare a activităților necesare;
- construirea de proceduri de control intern și raportare;
- determinarea criteriilor de calitate a muncii a persoanelor și structurilor responsabile ale organizației care sunt implicate în implementarea strategiei alese.
După ce deciziile luate de manageri sunt puse în practică, este necesar să se urmărească eficacitatea acestora, să se evalueze rezultatele muncii managerilor.
Etape de planificare: evaluarea rezultatelor
Etapa luată în considerare are un conținut foarte simplu. De fapt, tot ceea ce trebuie să facă managerii sau acele structuri care sunt responsabile cu evaluarea rezultatelor implementării practice a abordărilor de dezvoltare a afacerii este să compare rezultatele cu obiectivele care au fost stabilite în prima etapă. În unele cazuri, poate fi necesară și interpretarea corectă a rezultatelor - atunci când vine vorba de raportare către proprietarii sau investitorii companiei.
Deci, planificarea strategică include etape dispuse într-o anumită secvență logică. Cel mai important lucru pentru manageri este să urmeze ordinea în lucrul la fiecare dintre ele. Acest criteriu este unul dintre cele cheie în ceea ce privește obținerea rezultatelor dorite în dezvoltarea afacerii.
Capitolul 4 planificarea strategică în întreprindere
4.1. Esența planificării strategice
Fiind o functie de management, planificarea strategica este fundamentul pe care se construieste intregul sistem de functii de management, sau baza structurii functionale a sistemului de management. Planificarea strategică este un instrument cu care se formează sistemul de obiective pentru funcționarea întreprinderii și se unesc eforturile întregii echipe a întreprinderii pentru a-l atinge.
Planificare strategica este un ansamblu de proceduri și decizii prin care se elaborează o strategie de întreprindere care asigură atingerea scopurilor de funcționare a întreprinderii. Logica acestei definiții este următoarea: activitățile aparatului de conducere și deciziile luate pe baza acestuia formează strategia de funcționare a întreprinderii, care permite companiei să-și atingă obiectivele (Fig. 4.1).
Procesul de planificare strategică este un instrument prin care sunt fundamentate deciziile manageriale în domeniul activităţii economice. Sarcina sa cea mai importantă este de a oferi inovații și schimbări organizaționale necesare vieții întreprinderii. Ca proces, planificarea strategică include patru tipuri de activități (funcții de planificare strategică) (Fig. 4.2). Acestea includ:
repartizarea resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonarea și reglementarea internă, schimbări organizaționale.
1. Repartizarea resurselor. Acest proces include planificarea distribuției resurselor, cum ar fi resurse materiale, financiare, de muncă, informații etc. Strategia de funcționare a întreprinderii se bazează nu numai pe extinderea afacerii, satisfacerea cererii pieței, ci și pe consumul eficient de resurse, reducerea constantă a costurilor de producție. Prin urmare, distribuirea eficientă a resurselor între diferitele domenii de activitate, căutarea combinațiilor de consum rațional al acestora este cea mai importantă funcție a planificării strategice.
2. Adaptarea la mediul extern. Adaptarea ar trebui interpretată în sensul larg al cuvântului ca adaptarea unei întreprinderi la condițiile de management în schimbare ale pieței. Mediul de piață în raport cu entitățile de afaceri conține întotdeauna condiții favorabile și nefavorabile (avantaje și amenințări). Sarcina acestei funcții este de a adapta mecanismul economic al întreprinderii la aceste condiții, adică de a profita de avantajele competitive și de a preveni diversele amenințări. Desigur, aceste funcții sunt îndeplinite și în managementul actual al întreprinderii. Cu toate acestea, eficacitatea managementului operațional va fi atinsă numai dacă sunt prevăzute în avans avantaje competitive și bariere, de exemplu. planificat. În acest sens, sarcina planificării strategice este de a oferi întreprinderii noi oportunități favorabile prin crearea unui mecanism adecvat de adaptare a întreprinderii la mediul extern.
3. Coordonare și reglementare. Această funcție presupune coordonarea eforturilor diviziilor structurale ale companiei (întreprinderi, industrii, ateliere) pentru atingerea scopului prevăzut de planul strategic. Strategia întreprinderii include un sistem complex de scopuri și obiective interconectate. Descompunerea acestor scopuri și obiective prevede împărțirea lor în componente mai mici și repartizarea către unitățile structurale și executanții relevante. Acest proces nu are loc spontan, ci pe o bază planificată într-un plan strategic. Prin urmare, toate componentele planului strategic ar trebui să fie legate în termeni de resurse, unități structurale și executanți și procese funcționale. Această legătură este asigurată de sistemul de formare a indicatorilor de planificare (vezi Capitolul 1), precum și de prezența la întreprindere în aparatul de management al unității sau executorului corespunzătoare responsabil de coordonare. Obiectele coordonării și reglementării sunt operațiunile de producție internă.
4. Schimbări organizaționale. Această activitate prevede formarea unei organizații care asigură munca coordonată a personalului de conducere, dezvoltarea gândirii managerilor și luarea în considerare a experienței anterioare în planificarea strategică. În ultimă instanță, această funcție se manifestă în implementarea diferitelor transformări organizaționale la nivelul întreprinderii: redistribuirea funcțiilor de conducere, a puterilor și responsabilităților angajaților aparatului de conducere; crearea unui sistem de stimulare care să contribuie la atingerea scopului planului strategic etc. Este important ca aceste schimbări organizaționale să fie efectuate nu ca o reacție a întreprinderii la situația actuală, care este tipică pentru managementul situațional, ci ca rezultat al previziunii strategice organizaționale.
Planificarea strategică ca tip separat de activitate de management impune o serie de cerințe angajaților aparatului de management, presupune prezența a cinci elemente:
Primul element este capacitatea de a modela situația. Acest proces se bazează pe o reprezentare holistică (holistică) a situației, care include capacitatea de a înțelege tiparele de interacțiune dintre nevoile și cererea consumatorilor ale cumpărătorilor, concurenților cu calitatea produselor lor și nevoile propriei companii, de ex. capacitatea sa de a satisface nevoile clienților. Astfel, cea mai importantă parte a planificării strategice este analiza. Cu toate acestea, complexitatea și inconsecvența datelor inițiale dau naștere complexității și variabilității muncii analitice efectuate în cadrul planificării strategice, ceea ce face dificilă modelarea situației. În acest sens, rolul analistului cu greu poate fi supraestimat: cu cât capacitatea lui de abstractizare este mai mare, cu atât legăturile dintre componentele care au dat naștere situației sunt relevate mai clar. Capacitatea de a trece de la concret la abstract și înapoi este o condiție esențială pentru competența în materie de strategie. Folosind această abilitate de a dezvolta un plan strategic, puteți identifica nevoia și posibilitatea unor schimbări în companie.
Al doilea element este capacitatea de a identifica nevoia de schimbare în firmă. Intensitatea schimbărilor în întreprinderi și organizații într-o economie de piață este mult mai mare decât în una planificată, ceea ce se explică prin dinamismul mai mare al mediului de piață extern. În condiții de monopol, orice modificări vizează menținerea expansiunii companiei. Acum sunt reprezentate de o varietate de variabile care caracterizează compania: de la eficiența costurilor de producție până la atitudinea companiei față de risc, inclusiv nomenclatura, calitatea produsului și serviciul post-vânzare. Determinarea nevoii de schimbare necesită două tipuri de abilități:
Disponibilitatea angajaților aparatului de management de a răspunde tendințelor care apar din acțiunea factorilor cunoscuți din industrie;
Potențialul științific și tehnic, intelectul, intuiția, abilitățile creative ale managerilor, care permit, pe baza unei combinații de factori cunoscuți și necunoscuți, să aducă compania în pregătire pentru acțiune în circumstanțe neprevăzute, să găsească oportunități de creștere a competitivității acesteia.
Al treilea element este capacitatea de a dezvolta o strategie de schimbare. Căutarea unei strategii raționale este un proces intelectual, creativ de găsire a unei opțiuni acceptabile pentru funcționarea unei întreprinderi. Se bazează pe capacitatea managerilor și specialiștilor de a prevedea evoluția unei situații, de a recrea un „mozaic” de evenimente viitoare din factori disparați separați. Dezvoltatorii unui plan strategic ar trebui să fie capabili să scrie diverse scenarii și să fie competenți în instrumentele de prognoză.
A patra este capacitatea de a folosi metode fiabile în cursul schimbării. Arsenalul de mijloace și metode de planificare strategică este destul de mare. Acesta include: modele strategice bazate pe metode de cercetare operațională; matricea Boston Advisory Group (BCG); curba experienței; modelul McKinsey „75”; Graficul de profitabilitate al lui Mysigma etc. Acestea și alte modele de planificare strategică sunt discutate în detaliu în lucrarea lui B. Karlof „Strategia de afaceri”.
Al cincilea element este capacitatea de a implementa strategia. Există o legătură bidirecțională între strategia ca plan științific și activitățile practice ale angajaților întreprinderii. Pe de o parte, orice acțiune care nu este susținută de un plan se dovedește, de obicei, a fi inutilă. Pe de altă parte, procesul de gândire, care nu este însoțit de activitate practică, este și el inutil. Prin urmare, angajații întreprinderii implicați în implementarea strategiei trebuie să cunoască tehnologia.
Termenul de „management strategic” a fost introdus la cumpăna anilor 60-70 pentru a face distincția între managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Cu toate acestea, nu rezultă din aceasta că firmele nu au îndeplinit deloc această funcție înainte de această perioadă. Necesitatea de a distinge între managementul strategic și actual se datorează, în primul rând, două împrejurări: trăsăturile managementului capitalului și managementului producției; condiţiile de afaceri.
Un sistem de management al întreprinderii extins într-o economie de piață poate fi reprezentat ca trei componente (niveluri) interdependente, dar relativ independente: administrație; organizații; management.
Administrația ca subiect de conducere este reprezentată de proprietarii capitalului întreprinderii, de exemplu, în societate pe actiuni- actionari. Pentru a gestiona eficient | întreprindere, administrația creează o organizație adecvată, care este reprezentată de aparatul de conducere și de reglementările activității sale. Construirea unei organizații raționale este realizată, pe lângă proprietarii capitalului întreprinderii, de către specialiștii relevanți - organizatorii producției și managementului. Pentru conducerea eficientă a unei întreprinderi în cadrul unei organizații consacrate, administrația angajează un personal de manageri și specialiști numiti manageri. Condiționalitatea unei astfel de diviziuni este aceea că aceeași persoană poate fi simultan în trei blocuri, de exemplu, un acționar poate fi un angajat al companiei, i.e. acționează ca manager și organizator. Prin urmare, se obișnuiește să vorbim despre trei niveluri de management: de sus, de mijloc și de jos. Liderii de la cel mai înalt nivel (instituțional), care este reprezentat de administrație, sunt implicați în principal în elaborarea de planuri pe termen lung (pe termen lung), formularea de obiective, adaptarea întreprinderii la diferite tipuri de schimbări, managementul relațiilor dintre întreprindere și mediul extern, i.e. ceea ce numim planificare strategică. Managerii de nivel mediu și inferior, care este reprezentat în principal de manageri angajați, în cadrul strategiei dezvoltate la cel mai înalt nivel, îndeplinesc funcțiile de gestionare a proceselor și operațiunilor, care este tactica întreprinderii.
Managementul strategic (prospectiv) și tactic (actual) au propriile lor caracteristici, metodologie și algoritmi de implementare. Ca idee principală, care reflectă esența tranziției către planificarea strategică de la managementul actual, a fost nevoia de a muta concentrarea managementului de vârf pe mediul întreprinderii pentru a răspunde în timp util și în mod adecvat la schimbările care au loc în aceasta.
Diferențele dintre managementul strategic și operațional pot fi observate într-o serie de caracteristici de proiectare care au fost propuse de teoreticieni autorizați în managementul strategic (Ansoff, 1972; Schendel și Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce și Robertson, 1985 și etc.) ( Tabelul 4.1).
|
Tabelul 4.1 Caracteristici comparative ale semnelor managementului strategic și operațional | |||
|
semne |
Managementul operational |
Management strategic |
|
|
1. Misiunea (scopul) întreprinderii |
Întreprinderea există pentru producerea de bunuri și servicii pentru a obține venituri din vânzare |
Supraviețuirea întreprinderii pe termen lung prin stabilirea unui echilibru dinamic cu mediul extern |
|
|
2. Focalizarea managementului |
Structura internă a întreprinderii, găsirea modalităților de utilizare eficientă a resurselor |
Mediul extern al întreprinderii, crearea de avantaje și bariere competitive, urmărirea schimbărilor din mediul extern, adaptarea la schimbările de mediu |
|
|
3. Contabilizarea factorului timp |
Orientare spre termen mediu si scurt |
Perspectivă pe termen lung |
|
|
4. Factori de construire a unui sistem de control |
Funcții, metode, structuri organizatorice ale managementului; tehnica si tehnologia managementului; proces de organizare si management |
Personal, stimulente morale și materiale, suport informațional, piață |
|
|
5. Managementul personalului |
Vederea personalului ca o resursă a întreprinderii |
O privire asupra angajaților ca potențial științific și tehnic, o sursă de bunăstare a întreprinderii |
|
|
6. Evaluarea eficacității |
Eficienta resurselor |
Viteza și adecvarea răspunsului la schimbările din mediul extern |
|
Planificarea strategică este un tip de planificare care se bazează pe potențialul uman ca bază a activităților unei întreprinderi; orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor; asigură transformările necesare în organizație, adecvate schimbărilor care au loc în mediul extern, ceea ce permite întreprinderii să supraviețuiască și să-și atingă obiectivele pe termen lung.
Lipsa unei abordări strategice a managementului întreprinderii este adesea motivul principal al înfrângerii în lupta pieței. Aceasta se poate manifesta sub două forme, caracterizând cântecele și ordinea în care a fost elaborat planul.
În primul rând, întreprinderea își planifică activitățile pe baza ipotezelor că mediul extern nu se va schimba deloc sau că nu va suferi modificări calitative care ar putea afecta viața întreprinderii. În practică, această abordare dă naștere la dorința de a întocmi planuri pe termen lung care să reglementeze strict procesele și operațiunile de afaceri și să nu prevadă posibilitatea ajustării acestora. Un astfel de plan se bazează pe extrapolarea practicilor de afaceri existente în viitor. Totodată, planul strategic ar trebui să prevadă ceea ce organizația trebuie să facă astăzi pentru a atinge scopul dorit în viitor, pe baza faptului că mediul extern se va schimba. Astfel, sarcina principală a planificării strategice este de a anticipa pe viitor starea mediului extern întreprinderii și de a contura un set de măsuri care să răspundă acestor schimbări care să asigure atingerea scopului de funcționare a întreprinderii.
În al doilea rând, în abordările tradiționale ale planificării, dezvoltarea unui plan începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale întreprinderii. În acest caz, de regulă, se dovedește că compania nu este capabilă să își atingă scopul, deoarece această realizare este legată de nevoile pieței și de comportamentul concurenților. O analiză detaliată a capacităților interne permite
determina câte produse poate produce compania, de ex. capacitatea de producţie a întreprinderii şi nivelul costurilor pentru producerea acestei cantităţi de produse. Numărul de produse vândute și prețul de vânzare rămân necunoscute. Prin urmare, această tehnică de planificare contravine ideii de planificare strategică bazată pe cercetarea pieței.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Introducere
1. Planificare intra-companie, cum functie esentiala Birou
1.1. Rolul planificarii intr-o organizatie. Tipuri de planuri
1.2. Caracteristicile planificării în condițiile pieței
2. Planificare strategică
2.1. Conceptul, scopul și caracteristicile procesului de planificare strategică
3. Planificare tactică
3.1. Concept, scop, principalele etape ale planificării tactice
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Experiența arată că organizațiile care își planifică activitățile funcționează cu mai mult succes decât organizațiile care nu își planifică activitățile. Într-o organizație care utilizează planificarea, există o creștere a raportului dintre profit și volumul vânzărilor, o extindere a domeniului de activitate, o creștere a gradului de satisfacție cu munca specialiștilor și a lucrătorilor.
Majoritatea întreprinderilor mari rusești au o lungă istorie de planificare socialistă. Practica acestei planificări a avut consecințe negative, legate în primul rând de restrângerea libertății de planificare și a libertății de acțiune. Reformele economice rusești au deschis calea pentru libertatea economică a întreprinderilor. Drept urmare, după ce au simțit aerul libertății, mulți au încercat parțial sau chiar complet să se elibereze de „cătușele” planificării. Cu toate acestea, improvizația activităților nu a dus la rezultate optime. După ce s-au format, multe întreprinderi mici nu au făcut o singură tranzacție comercială. Astăzi, aproximativ o treime din întreprinderile mici și mijlocii înregistrate nu funcționează economic. Dacă vorbesc despre mari intreprinderi, atunci un număr mare dintre ei sunt în stare de insolvență. Există multe motive pentru această stare, dar printre ele se numără și lipsa unei planificări calificate.
Dar totuși, creșterea concurenței, apariția de noi piețe, inclusiv piețe financiare, și măsurile de stabilizare financiară întreprinse în țara noastră duc la faptul că întreprinderile sunt nevoite să dezvolte strategii și planuri competitive.
Ce este planificarea?
Planificarea este una dintre metodele economice de management, acționând ca mijloc principal de utilizare a legilor economice în procesul de management. Planificarea servește la pregătirea luării deciziilor.
1. Planificarea intra-companie ca cea mai importantă funcție de management
Conținutul planificării intra-societate în funcție de conducerea unei mari firme industriale constă într-o determinare rezonabilă a principalelor direcții și proporții ale dezvoltării producției, ținând cont de sursele materiale ale suportului acesteia și de cererea pieței. Esența planificării se manifestă în precizarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii companii și ale fiecărei unități separat pentru o perioadă determinată; determinarea sarcinilor economice, mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării; identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru rezolvarea sarcinilor.
Astfel, scopul planificării ca funcție de management este de a căuta să se țină seama în prealabil, dacă este posibil, de toate factori externi, oferind condiții mai favorabile pentru funcționarea normală și dezvoltarea întreprinderilor care fac parte din firmă. Acesta prevede elaborarea unui set de masuri care determina succesiunea realizarii obiectivelor specifice, tinand cont de posibilitatile de utilizare cat mai eficienta a resurselor de catre fiecare unitate de productie si intreaga companie. Prin urmare, planificarea este concepută pentru a asigura interconectarea între diviziile structurale individuale ale companiei, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, producție și marketing. Această activitate se bazează pe identificarea și prognozarea cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor disponibile și a perspectivelor de dezvoltare a situației economice. De aici și necesitatea de a lega planificarea cu marketingul și controlul pentru a ajusta în mod constant cifrele de producție și vânzări ca urmare a modificărilor cererii de pe piață. Cu cât este mai mare gradul de monopolizare a pieței, cu atât CTN-urile pot determina mai precis dimensiunea acesteia și pot influența dezvoltarea acesteia.
Nevoia de planificare în corporațiile multinaționale moderne decurge din dimensiunea enormă a socializării producției efectuate la scară internațională; specializarea și cooperarea producției în cadrul vastelor complexe economice ale firmelor industriale; prezența a numeroase divizii structurale în cadrul companiei; legături strânse între companii cu furnizorii de materii prime, semifabricate, componente incluse într-un singur proces tehnologic, precum și din cerințele progresului științific și tehnologic - pentru a lua rapid în considerare și a stăpâni cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei. În aceeași direcție, există un astfel de factor precum dorința CTN-urilor de a subjuga piața, de a crește influența lor asupra formării cererii de pe piața de consum.
Dezvoltarea planificarii este direct legata de tendinta in crestere catre centralizare in managementul CTN si este conceputa pentru a lega activitatile tuturor departamentelor, subordonand-o unei singure strategii de dezvoltare. Planificarea intra-companie în cadrul CTN-urilor acoperă atât planificarea curentă, cât și planificarea pe termen lung, realizată sub formă de prognoză și programare.
Dacă planificarea pe termen lung este concepută pentru a determina obiectivele strategice generale și direcțiile de dezvoltare a companiei, resursele necesare pentru aceasta și etapele de rezolvare a sarcinilor stabilite, atunci planurile actuale elaborate pe baza acesteia sunt axate pe realizarea efectivă. a obiectivelor urmărite pe baza condițiilor specifice și a condițiilor de piață la fiecare etapă dată de dezvoltare. Prin urmare, planurile actuale completează, dezvoltă și corectează direcțiile promițătoare de dezvoltare, ținând cont de situația specifică.
În funcție de conținut, scopuri și obiective, se pot distinge următoarele forme de planificare și tipuri de planuri:
Forme de planificare în funcție de durata perioadei de planificare:
planificare pe termen lung (prognoză);
planificare pe termen mediu;
planificare curentă (bugetar, operațional).
1.1. Rolul planificarii intr-o organizatie. Tipuri de planuri
Din punct de vedere economic general, planificarea este un mecanism care, în activitatea intra-firma (în cadrul unei corporații), este în mare măsură capabil să înlocuiască prețurile și piața. În cadrul unui sistem de piață, prețurile sunt principalul coordonator al acțiunilor participanților săi. Prețurile determină volumele și metodele de producție și consum ale bunurilor care sunt benefice pentru vânzători și cumpărători. Întreprinderea, ca participant la sistemul pieței, este forțată să se supună mecanismului prețului, legii cererii și ofertei, deoarece nu poate elimina efectul acestora. Totuşi, în mediul intern al fiecărei unităţi economice, mecanismul preţului este înlocuit de acţiuni conştiente şi decizii raționale antreprenori și manageri. Prin urmare, natura internă a firmei se bazează pe un sistem de decizii planificate.
Succesul activității antreprenoriale a unei organizații (întreprinderi, firme, companii) este predeterminat în primul rând de cât de atent gândite și definite obiectivele afacerii și mijloacele de realizare a acestora. Planificarea este deosebit de importantă pentru optimizarea deciziilor, deoarece implică o abordare sistematică a muncii. Luarea deciziilor corecte de management, asigurarea eficacității acestora în condițiile de piață este imposibilă fără utilizarea planificării. Nu întâmplător planificarea este considerată una dintre funcțiile cheie ale managementului. Planificarea actioneaza ca un ansamblu de actiuni, precum cercetarea, analiza si altele efectuate in scopul determinarii unui set de decizii care vizeaza atingerea scopurilor stabilite de organizatie.
Sarcina principală a planificării este de a găsi, pe cât posibil în condiții date, soluția optimă la problemele cu care se confruntă organizația. Managerul planifică pentru că trebuie să anticipeze și să acționeze din timp. Acest lucru va evita multe greșeli și va folosi mai bine oportunitățile disponibile.
Cu ajutorul planificării se elimină incertitudinea, se definesc mai clar obiectivele cu care se confruntă organizația, măsurile de realizare a acestora; sunt create condiții pentru identificarea și dezvoltarea unui element creativ în management; erorile pot fi evitate în lucrările viitoare; maximizarea avantajelor competitive, prevenirea posibilelor erori. Planificarea ajută la urmărirea noilor tendințe în dezvoltarea pieței, a instrumentelor sale inovatoare și a le folosi în activitățile lor; reduce impactul punctelor slabe, deficiențelor în activitățile întreprinderii; ia măsuri de protecție în timp util împotriva diferitelor riscuri; evaluează rezultatele activităților de producție și comerciale ale organizației mai precis și la scară mai largă; anticipează și acționează în situația viitoare a pieței.
Valoarea planificării pentru afaceri este determinată și de faptul că: deschide posibilitatea de a găsi soluții de management pentru utilizarea condițiilor favorabile în viitor; clarifică și clarifică problemele emergente, ceea ce ajută la evitarea deciziilor eronate; orientează managerii către implementarea propriilor decizii de management în activitatea lor viitoare; stau la baza cautarii si implementarii solutiilor care sa asigure coordonarea actiunilor in organizatie; creează premise pentru îmbunătățirea pregătirii și calității muncii managerilor; extinde posibilitatile in asigurarea conducerii intreprinderii cu informatiile necesare; contribuie la o distribuție mai rațională a resurselor; facilitează și îmbunătățește semnificativ controlul asupra deciziilor luate în organizație.
În general, prezența unui plan detaliat vă permite să dezvoltați activ antreprenoriatul, să atrageți investitori, parteneri și resurse de credit și oferă o bază obiectivă pentru alegerea celor mai bune soluții.
Tipuri de planuri:
1) în funcție de conținutul activității economice - planuri de cercetare și dezvoltare; producție; vânzări; logistică; plan financiar;
2) în funcție de structura organizatorică a firmei - planuri pentru departamentul de producție; planuri subsidiare.
Nivelul și calitatea planificării sunt determinate de următoarele condiții cele mai importante: competența conducerii companiei la toate nivelurile de conducere; calificările specialiștilor care lucrează în unități funcționale; prezența unei baze de informații și dotarea cu echipamente informatice.
Este posibil să evidențiem unele caracteristici planificare in functie de obiective:
V companii americane principalul lucru este unificarea strategiilor tuturor departamentelor și alocarea resurselor;
in companii engleze - orientare catre distribuirea resurselor;
în companiile japoneze - concentrarea pe inovare și îmbunătățirea calității soluțiilor.
Planificarea presupune: o alegere rezonabilă a obiectivelor; definirea politicii; dezvoltarea măsurilor și activităților (modul de acțiune); metode de realizare a scopurilor; oferind o bază pentru deciziile ulterioare pe termen lung.
Planificarea se încheie înainte de începerea acțiunilor de implementare a planului. Planificarea este etapa inițială a managementului, dar nu este singurul act, ci un proces care continuă până la finalizarea setului planificat de operațiuni.
Planificarea vizează utilizarea optimă a capacităţilor companiei, inclusiv cea mai bună utilizare a tuturor tipurilor de resurse şi prevenirea acţiunilor eronate care ar putea duce la scăderea eficienţei firmei.
Planificarea include determinarea:
obiective finale și intermediare;
sarcini, a căror soluție este necesară pentru atingerea scopurilor;
mijloace și modalități de a le rezolva;
resursele necesare, sursele lor și modalitatea de distribuire.
În funcție de direcția și natura sarcinilor de rezolvat, există trei tipuri de planificare: strategică, sau pe termen lung; pe termen mediu; tactice sau actuale (buget).
Planificarea strategică constă în principal în determinarea obiectivelor principale ale activităților companiei și este axată pe determinarea rezultatelor finale scontate, luând în considerare mijloacele și metodele de realizare a obiectivelor și asigurarea resurselor necesare. În același timp, sunt dezvoltate și noi oportunități pentru companie, de exemplu, extinderea capacității de producție prin construirea de noi fabrici sau achiziționarea de echipamente, schimbarea profilului unei întreprinderi sau schimbarea radicală a tehnologiei. Planificarea strategică acoperă o perioadă de 10-15 ani, are consecințe pe termen lung, afectează funcționarea întregului sistem de management și se bazează pe resurse uriașe.
Planificarea curentă este de a determina obiective intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice. În același timp, sunt dezvoltate în detaliu mijloacele și metodele de rezolvare a problemelor, utilizarea resurselor și introducerea de noi tehnologii.
CTN în condiții moderne au început să acorde din ce în ce mai multă atenție dezvoltării planificării pe termen lung ca instrument de management centralizat. O astfel de planificare, care acoperă o perioadă de 10 până la 20 de ani (de obicei 10-12 ani), prevede elaborarea unor principii generale pentru orientarea companiei către viitor (conceptul de dezvoltare); determină direcția strategică și programele de dezvoltare, conținutul și succesiunea implementării celor mai importante măsuri care asigură realizarea obiectivelor stabilite. Planificarea anticipată ajută la luarea deciziilor cu privire la problemele complexe ale activităților companiei la scară internațională:
determinarea direcțiilor și dimensiunilor investițiilor și a surselor de finanțare a acestora;
introducerea de inovații tehnice și tehnologie progresivă;
diversificarea producției și reînnoirea produselor;
forme de investiții străine în ceea ce privește achiziționarea de noi întreprinderi;
îmbunătățirea organizării manageriale pentru diviziile individuale și a politicii de personal.
Întrucât evaluarea perspectivelor în condițiile dezvoltării spontane a pieței mondiale este extrem de incertă, planificarea pe termen lung nu poate orienta firma către realizarea unor indicatori cantitativi și de aceea se limitează de obicei la dezvoltarea doar a celor mai importante caracteristici calitative specificate în programe sau prognoze. . Prin intermediul acestora se realizează coordonarea zonelor promițătoare de dezvoltare a tuturor departamentelor companiei, ținând cont de nevoile și resursele acestora. Pe baza programului se elaborează planuri pe termen mediu, care cuprind deja nu doar caracteristici calitative, ci și indicatori cantitativi, detaliați și concretizați în ceea ce privește alegerea mijloacelor de realizare a obiectivelor conturate în cadrul planificării pe termen lung.
În sistemul de planificare pe termen lung, în funcție de metodologie și obiective, de obicei se distinge între planificarea pe termen lung și planificarea strategică.
Sistemul de planificare pe termen lung folosește metoda extrapolării, adică. folosind rezultatele indicatorilor din perioada trecută și, pe baza stabilirii unor obiective optimiste, răspândirea unor indicatori oarecum umflați pentru perioada viitoare. Aici, așteptarea este că viitorul va fi mai bun decât trecutul.
În sistemul de planificare pe termen lung, obiectivele sunt traduse în programe de acțiune, planuri tactice și bugete (plan anual), planuri de profit elaborate pentru fiecare dintre principalele divizii ale companiei. Apoi programele, planurile tactice și bugetele sunt realizate de aceste unități și se determină abaterile indicatorilor efectivi față de cei planificați.
Sistemele de planificare pe termen lung sunt utilizate în 70-80% dintre cele mai mari corporații japoneze, unde planificarea este organizată după cum urmează:
* Sunt selectate 5-10 strategii cheie și în jurul acestora se formează o politică de dezvoltare pe termen lung;
* în același timp, se adoptă planuri pe termen mediu care să combine strategiile într-un singur întreg și să facă legătura cu alocarea resurselor;
* conducerea de vârf definește obiective pentru fiecare unitate, iar aceasta din urmă elaborează planuri cantitative pentru atingerea acestor obiective folosind metoda „de jos în sus”.
Schema de planificare pe termen lung
Scopul planificării strategice este de a oferi o cuprinzătoare rațiune științifică problemele cu care se poate confrunta compania în perioada următoare, iar pe această bază să elaboreze indicatori ai dezvoltării companiei pentru perioada planificată.
Baza pentru elaborarea unui plan strategic este:
* analiza perspectivelor de dezvoltare ale companiei, a cărei sarcină este identificarea tendințelor și factorilor care influențează dezvoltarea tendințelor relevante;
* analiza pozițiilor din competiție, a cărei sarcină este de a determina cât de competitive sunt produsele companiei pe diferite piețe și ce poate face compania pentru a îmbunătăți performanța în domenii specifice dacă urmează strategii optime în toate activitățile;
* alegerea strategiei bazată pe analiza perspectivelor de dezvoltare a companiei în diverse activități și definirea priorităților pentru activități specifice în ceea ce privește eficacitatea acesteia și disponibilitatea resurselor;
* analiza directiilor de diversificare a activitatilor, cautarea de noi activitati mai eficiente si definirea rezultatelor asteptate.
Atunci când alegeți o strategie, trebuie avut în vedere faptul că noile strategii, atât în industriile tradiționale, cât și în noile domenii de activitate, trebuie să corespundă potențialului acumulat al firmei.
După cum se poate observa din diagramă, perspectivele și obiectivele sunt legate pentru a dezvolta o strategie. Programele actuale ghidează unitățile operaționale în activitatea lor zilnică pentru a asigura o rentabilitate continuă; programele și bugetele strategice pun bazele rentabilității viitoare, care necesită crearea unui sistem de execuție construit pe managementul proiectelor.
Planul strategic este exprimat prin strategia corporației. Conține decizii privind domeniile de activitate și alegerea unor noi direcții. Poate enumera proiecte majore și poate stabili prioritățile acestora. Este dezvoltat la nivelul managementului superior. De obicei, planul strategic nu conține indicatori cantitativi.
Planurile pe termen mediu acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani ca fiind cea mai potrivită perioadă pentru reînnoirea aparatului de producție și a gamei de produse. Ei formulează principalele sarcini pentru o perioadă determinată, de exemplu, strategia de producție a companiei în ansamblu și a fiecărei divizii (reconstrucție și extindere a capacităților de producție, dezvoltare Produse noiși extinderea gamei); strategia de vânzări (structura rețelei de vânzări și dezvoltarea acesteia, gradul de control asupra pieței și introducerea pe noi piețe, implementarea activităților care promovează extinderea vânzărilor); strategia financiară (volume și direcții de investiții, surse de finanțare, structura portofoliului de valori mobiliare); politica de personal (compunerea și structura personalului, pregătirea și utilizarea acestuia); determinarea volumului și structurii resurselor necesare și formelor de aprovizionare materială și tehnică, ținând cont de specializarea intra-firma și producția cooperativă. Planurile pe termen mediu prevăd dezvoltarea într-o anumită succesiune a măsurilor care vizează atingerea obiectivelor conturate de programul de dezvoltare pe termen lung.
Planul pe termen mediu conține de obicei indicatori cantitativi, inclusiv în ceea ce privește alocarea resurselor. Oferă detalii în funcție de produs, investiții și surse de finanțare. Este dezvoltat în departamentele de producție.
Planificarea curentă se realizează prin dezvoltarea detaliată (de obicei pentru un an) a planurilor operaționale pentru companie în ansamblu și diviziile sale individuale la scară internațională, în special, programe de marketing, planuri de cercetare, planuri de producție, logistică. Principalele verigi ale planului de productie actual sunt planurile calendaristice (lunare, trimestriale, semestriale), care sunt o precizare detaliata a scopurilor si obiectivelor stabilite de planurile pe termen lung si mediu. Programele de producție se întocmesc pe baza informațiilor despre disponibilitatea comenzilor, disponibilitatea resurselor materiale ale acestora, gradul de utilizare a capacităților de producție și utilizarea acestora, ținând cont de termenele prevăzute pentru executarea fiecărei comenzi. Programele de producție includ cheltuieli pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, construirea de noi întreprinderi și formarea forței de muncă. Planurile de vânzări și servicii includ exporturi de produse, licențiere în străinătate, servicii tehnice și întreținere.
Planurile operaționale sunt implementate printr-un sistem de bugete sau planuri financiare, care sunt de obicei întocmite pentru un an sau o perioadă mai scurtă pentru fiecare unitate individuală - centru de profit, și apoi consolidate într-un singur buget, sau plan financiar al companiei. Bugetul se formează pe baza previziunii de vânzări (în principal furnizarea de comenzi și alocarea resurselor), care este necesar pentru atingerea indicatorilor financiari planificați de plan (de exemplu, cum ar fi volumul vânzărilor, venitul net și rata de rentabilitatea capitalului investit). La alcătuirea acestuia, în primul rând, se iau în considerare indicatorii dezvoltați în planuri pe termen lung sau operaționale. Prin buget se realizează interconectarea între planificarea pe termen lung, actuală și alte tipuri de planificare.
Bugetul firmei este o expresie a planului de operare in termeni de unitati monetare; pare a lega planurile operaționale și financiare, făcând posibilă prevederea rezultatului final al activității, i.e. dimensiunea și rata rentabilității. Bugetarea este de obicei efectuată de diferite servicii sau sectoare speciale. Comisiile speciale, formate din administratori de top, iau în considerare bugetul deja pregătit. Șeful firmei aprobă bugetul și răspunde de eficacitatea metodelor de elaborare a acestuia. La baza bugetului este prognoza vânzărilor și calculul costurilor de producție. Pe baza prognozei de vânzări, planuri de producție, aprovizionare, stocuri, cercetare științifică, investiții de capital, finanțare, încasări în numerar. Bugetul companiei acoperă toate aspectele activităților sale și se bazează pe planurile operaționale ale departamentelor și ale întreprinderii companiei, prin urmare servește și ca mijloc de coordonare a activității tuturor părților companiei.
1.2. Caracteristicile planificării în condițiile pieței
Caracteristica metodologică a planificării în cadrul CTN-urilor este utilizarea pe scară largă a abordării program-țintă, care prevede necesitatea de a formula cu acuratețe obiectivele companiei și de a le lega de resurse. De obicei, obiectivele sunt dezvoltate pentru o perspectivă pe termen lung și determină direcțiile principale ale programului de dezvoltare al companiei. În același timp, sunt formulate sarcini clare pentru fiecare divizie a companiei și sunt determinate locul și rolul acesteia în atingerea obiectivelor comune. În special, se determină nu numai valoarea totală a profitului și rata rentabilității, ci și diverși indicatori de reglementare legați de implementarea funcțiilor de marketing, finanțare etc.
Astfel, în planurile elaborate de firme, atât strategice, cât și actuale, se formează principalele sarcini ale politicii economice pentru o anumită perioadă și modalități specifice de rezolvare a acestora: se determină resursele materiale și financiare necesare, precum și metodele pentru a le asigura cele mai eficiente. utilizare, ținând cont de condițiile predominante la scară internațională. Cu alte cuvinte, metodologia de planificare este axată pe asigurarea legăturii obiectivelor cu resursele, determinarea succesiunii mijloacelor și metodelor pentru realizarea cât mai eficientă a obiectivelor stabilite și a sarcinilor rezultate în cadrul fiecărei unități de afaceri a întregii companii.
Din punct de vedere organizațional, procesul de planificare centrală în majoritatea celor mai mari firme se desfășoară „de sus în jos”. Aceasta înseamnă că directivele de planificare sunt elaborate la cel mai înalt nivel de management. Aici sunt determinate scopurile, direcțiile principale și principalele sarcini economice ale dezvoltării companiei și se încearcă interconectarea tuturor verijelor mecanismului de producție. Apoi, la nivelurile inferioare de management, aceste scopuri și obiective sunt specificate în raport cu activitățile fiecărei divizii, până la o filială și o fabrică separată. Aceasta este o planificare pur tehnologică, care stabilește proporțiile și volumele de producție pentru toate tipurile de produse. După coordonarea corespunzătoare a țintelor planului cu executanți specifici, planurile sunt aprobate în final de conducerea de vârf. O astfel de organizare a procesului de planificare indică centralizarea celor mai importante decizii din domeniul planificării în conducerea de vârf a companiei-mamă și, în același timp, asigură o anumită independență departamentelor de producție și filialelor în elaborarea planurilor calendaristice bazate pe indicatori comuni întregii companii.
Pentru a putea determina corect scopurile și obiectivele pentru fiecare divizie, conducerea de vârf a unei CTN trebuie să aibă date despre starea și dezvoltarea fiecărei piețe specifice și a fiecărui produs individual de pe piață.
Aceste date sunt de obicei cuprinse în programele de marketing care stau la baza dezvoltării planului în toate departamentele.
Aparatul care realizează planificarea intra-societală include unități funcționale la diferite niveluri de conducere. Cel mai înalt nivel al sistemului de planificare este format din comitete aflate în subordinea consiliului de administrație. În unele companii acestea sunt comitete de planificare, în altele sunt comitete de dezvoltare sau departamente centrale de dezvoltare. Aceștia includ, de regulă, reprezentanți ai conducerii de vârf a companiei care pregătesc decizii cu privire la cele mai importante probleme ale strategiei și politicii companiei, îndeplinesc funcții tehnice, de coordonare și analitice și participă la formularea principalelor scopuri și obiective ale companiei pentru termen lung. Recomandările întocmite de aceștia sunt supuse examinării consiliului de administrație și, după aprobare, sunt incluse sub formă de măsuri specifice în planul de dezvoltare pe termen lung al companiei. Se poate spune că la acest nivel de management se formează prevederi inițiale pentru repartizarea optimă a resurselor intra-societate pe o anumită perioadă de planificare.
Următoarea verigă în aparatul de planificare este serviciul central de planificare, ale cărui funcții includ elaborarea planurilor pe termen lung și curente, coordonarea acestora cu departamentele de producție sau filiale, ajustarea și clarificarea indicatorilor planificați și monitorizarea implementării acestora. Ea întocmește forme de documentație de planificare, consiliază conducerea superioară în probleme de planificare. Serviciul central de planificare isi desfasoara activitatile in stransa legatura cu alte compartimente, precum si cu serviciile de planificare din departamentele de productie, primind de la acestea toate informatiile necesare pentru elaborarea planurilor.
Serviciile de planificare centrală sunt disponibile în aproape toate companiile mari. Cu toate acestea, din punct de vedere organizatoric și structural, serviciul central poate fi construit în moduri diferite și diferă prin natura funcțiilor îndeplinite. În unele companii, funcțiile serviciului central de planificare sunt îndeplinite de departamentele de planificare care fac parte din alte servicii centrale. În departamentele de producție, aparatul de planificare este reprezentat de departamentul de planificare, ale cărui funcții includ întocmirea planurilor de producție lunare, trimestriale, semestriale și anuale, rezumative și curente pentru întregul departament. De obicei, aceste planuri sintetizează indicatorii primiți de la fiecare unitate. În filiale sau fabrici individuale, funcțiile de planificare sunt de obicei realizate de operaționali și planificare continuăși control, a cărui sarcină este să întocmească planuri pentru fiecare tură, zi, săptămână, lună, trimestru, jumătate de an, an, ținând cont de restricțiile care sunt determinate de obiectivele corporative (acest lucru se aplică în primul rând investițiilor de capital, deoarece departamentele de producție, de exemplu, companiile americane au de obicei dreptul de a lua decizii independente privind investițiile de capital în sumă care nu depășește 100.000 USD).
Deoarece în departamentul de producție funcțiile de planificare operațională și control operațional asupra implementării planului sunt concentrate într-un singur corp, acest lucru vă permite să identificați în timp util abaterile de la plan și să faceți ajustări la procesul de planificare.
Organizarea procesului de planificare în diferite CTN-uri are propriile sale trăsături distinctive, datorită diferenţelor în structura organizatorică a managementului în general şi naturii procesului de producţie şi tehnic. Aceste diferențe se referă atât la calendarul perioadelor de planificare, cât și la procedura de planificare în sine și la funcțiile unităților individuale implicate în problemele de planificare. Atunci când elaborează planuri anticipate, firmele stabilesc adesea perioade de planificare diferite pentru compania-mamă și pentru filialele și filialele sale de peste mări, precum și perioade diferite pentru diferite tipuri de planuri (de exemplu, un plan de cercetare și dezvoltare pe 15 ani și un plan strategic pe șapte ani). ).
Practica arată că în companiile americane se întocmesc planuri, de regulă, în departamentele de producție. Potrivit unor date, aproximativ 2/3 dintre companiile americane planifică „de jos în sus”, 1/3 – pe baza interacțiunii tuturor nivelurilor de management și nu există deloc o planificare „de sus în jos”.
Planurile elaborate de unitățile operaționale sunt revizuite de către serviciul central de planificare, serviciul pt relaţiile de muncă iar apoi de consiliul guvernatorilor sub administratorul şef. Odată aprobat de consiliul de administrație, planul capătă un caracter directiv.
În companiile englezești predomină și formarea planurilor în departamentele de producție, unde se întocmește planul inițial. Departamentul de planificare (serviciul) al companiei elaborează directive care merg către departamentul de planificare liniară (departamentul de producție) pentru a ține cont de performanța acestuia la întocmirea planului inițial. Aici, la fel ca în companiile americane, planificarea se bazează pe principiul „planurile contractorului”.
Procesul de luare a deciziilor strategice în companiile japoneze este realizat fie „de sus în jos”, fie este interconectat de niveluri superioare și inferioare de management.
În companiile japoneze, inovația este introdusă mai des de sus în jos. În același timp, tacticile activităților operaționale sunt de obicei dezvoltate de departamentul de management al personalului, iar luarea deciziilor este de natură de grup.
Departamentul de planificare centrală din companiile japoneze joacă un rol mult mai important decât în cele americane. De obicei, departamentul de planificare este cel care dezvoltă planul, cu unele contribuții din partea departamentelor de planificare și a departamentului de resurse umane. Planul întocmit de departamentul de planificare este revizuit de comitetul de conducere, iar decizia finală este luată de comitetul de conducere și de președinte, care este și directorul general. În companiile japoneze, acest lucru se datorează în mare măsură faptului că gradul lor de diversificare este mai mic decât cel al companiilor americane și britanice.
Comitetul de conducere din companiile japoneze este cel mai important organism decizional al grupului, se află la cel mai înalt nivel al structurii organizaționale. În mod caracteristic, în companiile japoneze, planurile strategice sunt rareori prezentate Consiliului de Administrație pentru a fi luate în considerare.
Deoarece majoritatea membrilor consiliului de administrație sunt angajați permanenți ai companiilor japoneze, dublarea deciziilor luate de comitetul de conducere nu pare necesară.
Spre deosebire de companiile japoneze din companiile americane și britanice, deciziile finale sunt luate de consiliul de administrație sau de directorul general (administratorul șef). Rolul comitetelor în luarea deciziilor finale privind planificarea și dezvoltarea strategiei este nesemnificativ. Cu toate acestea, acestea au de obicei 1/3 din consiliile de administrație formate din persoane care nu lucrează în corporație, așa că implicarea lor în rezolvarea problemelor strategice este necesară, întrucât investițiile de capital, mai ales cele semnificative, afectează direct interesele acționarilor, iar propunerile de investiții riscante în această etapă pot fi respinse.
Rezumând cele spuse, putem concluziona că planificarea intra-societală în CTN se transformă într-o sferă specială de activitate economică, obiectiv necesară la nivelul actual de socializare a producției.
2. Planificare strategica
Piața, influențând activitățile companiei, necesită nu doar planificare, ci planificare strategică, care presupune elaborarea și implementarea unei strategii în raport cu piața, cu concurenții, cu cumpărătorii.
Teoria planificării strategice a fost dezvoltată în anii '60. Acesta a fost începutul unei noi etape în dezvoltarea teoriei managementului și planificării.
Planificarea strategică, care a ajuns să înlocuiască planificarea pe termen lung, este diferită de aceasta. Principala diferență este în interpretarea viitorului. Sistemul de planificare pe termen lung presupune că viitorul poate fi prezis pe baza tendințelor de creștere stabilite. Liderii organizațiilor pornesc de obicei de la faptul că în viitor rezultatele activităților se vor îmbunătăți. Prin urmare, atunci când planificați, sunt stabilite obiective optimiste.
Sistemul de planificare strategică nu presupune că viitorul va fi mai bun decât trecutul și că poate fi studiat prin proiectarea tendințelor stabilite în perioadele ulterioare. Prin urmare, în planificarea strategică, un loc important este acordat analizei perspectivelor organizației, se clarifică tendințele, pericolele, oportunitățile care pot schimba tendințele actuale și actuale.
O altă diferență este că strategia nu este un indicator al timpului, ci direcția de dezvoltare. Strategia include întregul set de idei globale pentru dezvoltarea companiei și nu se concentrează doar pe o anumită perioadă.
Planificarea strategiei stabilește direcția generală care va asigura creșterea și direcția organizației.
Principiul principal al planificarii strategice este adaptabilitatea, ceea ce presupune existenta unui plan si a unei strategii alternative la care se deplaseaza organizatia. Este răspunsul organizației la schimbările din mediul său extern.
2.1. Conceptul, scopul și caracteristicile procesului de planificare strategică
Termenul de „strategie” a venit în afaceri din domeniul militar. Potrivit armatei, strategia este o parte a artei militare care determină natura generală a luptei armate cu scopul de a obține victoria. Marele strateg al antichității a fost Alexandru cel Mare.
O strategie este un set de reguli care ghidează o organizație atunci când ia decizii de management. În același timp, strategia este văzută ca un plan global cuprinzător conceput pentru a asigura implementarea misiunii și atingerea obiectivelor organizației.
Oferim următoarea definiție a unei strategii.
Strategia este setul optim de reguli și tehnici care vă permit să realizați misiunea, să atingeți obiectivele globale și locale ale companiei.
Care este misiunea organizației?
Misiunea companiei determină statutul acesteia, declară principiile de funcționare a acesteia, declarații, intențiile efective ale conducătorilor săi. Acesta este scopul cel mai general al întreprinderii, exprimând motivul existenței sale. Ea exprimă aspirațiile organizației pentru viitor, arătând încotro vor fi îndreptate eforturile și ce valori vor fi prioritizate.
* descrierea produselor (serviciilor) oferite de organizatie;
* definirea principalilor consumatori, clienti, utilizatori;
* scopurile organizației - supraviețuire, creștere, profitabilitate etc.;
* tehnologie: caracteristici ale echipamentelor, procese tehnologice, inovații în tehnologie;
*filozofie: sunt exprimate punctele de vedere și valorile de bază ale organizației;
* un concept intern, care descrie opinia proprie a companiei despre ea însăși, sursele puterii sale, factorii de supraviețuire;
* imaginea externă a companiei, imaginea acesteia, subliniind responsabilitatea economică și socială a companiei față de parteneri, consumatori, societate în ansamblu.
Misiunea nu ar trebui să includă profitul ca scop, deoarece profitul este o problemă internă (deși una foarte importantă). La un moment dat, G. Ford a definit misiunea companiei Ford ca oferirea oamenilor de transport ieftin. El a remarcat că, în acest caz, profitul este puțin probabil să treacă. Iată câteva exemple de declarații de misiune:
1) societate de investiții,
Suntem pregătiți să investim capital în orice domeniu care funcționează profitabil și are potențialul de creștere ulterioară.
2) Mini fabrică de procesare a laptelui,
Scopul nostru este de a oferi o soluție la problemele vânzării laptelui către fermieri, comercianți privați, pentru a stimula crearea și dezvoltarea fermelor și gospodăriilor private.
Scopul nostru este să oferim populației produse de înaltă calitate, diverse și accesibile.
Semnificația misiunii pentru activitățile întreprinderii este deosebită. Constă în faptul că misiunea:
* stă la baza tuturor deciziilor planificate ale companiei, pentru definirea ulterioară a scopurilor și obiectivelor acesteia;
* ajuta la concentrarea eforturilor angajatilor in directia aleasa, le uneste actiunile;
* oferă înțelegere și sprijin între participanții externi ai organizației (mediul social). La definirea misiunii trebuie determinată perioada în care aceasta trebuie implementată. Termenul de finalizare a misiunii trebuie să fie vizibil pentru ca actuala generație de lucrători să poată vedea rezultatele muncii lor.
Procesul ulterior de planificare strategică este prezentat în diagramă.
Sistem. Etapele procesului de planificare strategică
Această diagramă arată că procesul de planificare constă din etape succesive.
Dacă începutul planificării strategice este alegerea misiunii, atunci locul al doilea este acordat stabilirii obiectivelor. Ele sunt stabilite în cadrul misiunii și în dezvoltarea acesteia. Ele exprimă activități specifice individuale ale organizației; susține orice decizie de afaceri; servesc drept ghid pentru formarea indicatorilor specifici planificați.
Cerințele pentru obiective sunt:
* concretețe și măsurabilitate; obiectivele ar trebui să reflecte aspecte cheie specifice ale producției și să aibă o expresie numerică specifică;
* orientare in timp; toate obiectivele trebuie pictate de-a lungul liniilor;
* realizabil: obiectivele trebuie să fie realiste;
* Compatibilitatea obiectivelor companiei în ansamblu și a obiectivelor diviziilor sale. Altfel, obții efectul de lebădă, cancer și știucă.
Având obiective strategice definite, este important să le prioritizam, să le ierarhăm, pentru că nu există nicio modalitate de a rezolva toate problemele în același timp.
Unul dintre cele mai comune motive pentru eșecul în planificare este lipsa unei stabiliri clare și atente a obiectivelor.
Sarcina principală în planificarea strategică este adaptarea organizației la mediul extern. O condiție necesară pentru acțiunile de succes de adaptare a organizației la mediul extern este cunoașterea clară a situației, a oportunităților acesteia și a pericolelor care se află în ea. Realizarea scopurilor organizației este imposibilă și fără concentrarea resurselor și eforturilor în cele mai importante domenii, fără o coordonare internă eficientă a activităților. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți clar situația din cadrul organizației, punctele forte și punctele slabe ale acesteia și forțele active.
La analiza mediului extern, în primul rând, se acordă atenție schimbărilor care pot afecta strategia organizației, precum și factorilor care, pe de o parte, pot crea un pericol grav pentru activitățile organizației, iar pe de altă parte. , deschideți oportunități suplimentare pentru aceasta. De obicei sunt luați în considerare factorii economici, tehnologici, competitivi, de piață, sociali, politici, internaționali.
Totodată, cu ajutorul unor coeficienți speciali, se determină semnificația comparativă a factorilor.
După ce a efectuat o analiză a mediului extern și a primit date despre factorii care prezintă un pericol sau deschid noi oportunități, conducerea trece la o analiză a mediului intern. Această analiză evaluează dacă firma are puterea internă pentru a profita de oportunități și ce slăbiciuni interne pot complica provocările viitoare din cauza amenințărilor externe. Analiza se bazează pe un studiu de management al următoarelor domenii funcționale;
* marketing;
* Contabilitate financiara);
* productie;
* personalul;
* cultura organizationala si imaginea organizatiei, Ca urmare, managementul identifica acele domenii care necesita interventie imediata; cele pe care se poate baza în dezvoltarea și implementarea strategiei organizației.
După evaluarea pericolelor și oportunităților, compania, folosind metodele de analiză strategică, formulează diverse opțiuni pentru strategie, relevă poziția relativă a fiecărei direcții alternative de activitate. Apoi, cea mai bună strategie este selectată în funcție de misiunea și obiectivele companiei, perspectivele de dezvoltare, cultura internă, factorii de mediu, nivelul acceptabil de risc și elaborează versiunea finală a planului strategic al companiei.
Următoarele strategii sunt posibile;
* creștere limitată;
*reducere;
* diverse combinații ale acestor trei alternative.
O strategie de creștere limitată este o alternativă strategică care se caracterizează prin obiective stabilite la nivelul performanței anterioare, ajustate pentru inflație. Cel mai adesea folosit în industrii bine dezvoltate cu un mediu extern static.
Strategia de creștere - o strategie în care nivelul obiectivelor pe termen scurt și lung ale fiecărui an este crescut semnificativ în raport cu anul precedent.
Strategia de reducere este o alternativă strategică, care se caracterizează prin stabilirea nivelului atins sau excluderea anumitor activități.
O combinație de strategii diferite este utilizată de obicei de firmele active în diferite industrii.
În etapele ulterioare sunt pregătite planuri și programe pe termen mediu.
Pe baza planului strategic și a rezultatelor planificării pe termen mediu se elaborează planuri și proiecte operaționale anuale.
În concluzie, se determină premisele pentru formarea de noi programe planificate, pe baza a ceea ce organizația a reușit să realizeze în implementarea planurilor și a ceea ce nu.
În general, planificarea este o buclă închisă cu o legătură directă (dezvoltarea strategiei - implementare și control) și feedback (contabilitatea rezultatelor implementării - rafinarea planului).
Planificarea strategică are sens doar atunci când este implementată în managementul organizației, când organizația își leagă acțiunile cu planurile sale și alocă resursele necesare implementării acestora. Cu alte cuvinte, organizația trebuie să dezvolte un program clar de acțiune și să stabilească un proces de implementare a planului propriu-zis.
Ce este un program de acțiune?
Acesta este un program care include scopul, calendarul și procedura de implementare a activităților, îndrumări pentru implementarea acestora, necesarul total de fonduri, personal și resurse, necesarul suplimentar de resurse și echipamente, profitul așteptat din implementarea programului, rezultatele financiare. Calculele se bazează pe obiectivele strategiei și sunt corectate în conformitate cu factorii identificați în cursul planificării pe termen lung care pot avea un efect pozitiv sau influenta negativa.
Strategia companiei este implementată în planuri operaționale. Planurile pe termen scurt ale unei organizații, dezvoltate din planuri strategice, sunt tactici ale unei organizații care reflectă obiectivele pe termen scurt aliniate cu obiectivele sale pe termen lung. Tactica acoperă de obicei pe termen scurt și mediu.
De regulă, tacticile sunt dezvoltate de managementul de mijloc al organizației.
Planul operațional caracterizează activitățile companiei într-un mediu concurențial, reflectă comportamentul acesteia pe piață, prevede măsuri pentru producerea produselor și rentabilitatea operațiunilor comerciale, stabilește un cadru pentru dezvoltarea unui sistem de stimulare a muncii. În planul operațional, nu sunt specificate doar scopurile și obiectivele, dar este și clar stabilit cum vor fi rezolvate sarcinile și cine este responsabil în mod specific pentru aceasta. Planul operațional este un document detaliat și cuprinzător. Conținutul său include:
* strategia corporativă;
* stabilirea obiectivelor financiare reflectate in structura bilantului si situatiilor financiare;
* obiective strategice;
* plan de acțiune detaliat;
* plan de dezvoltare a resurselor umane.
O parte integrantă a planificării operaționale este un plan de afaceri, un plan financiar, un plan de marketing, un plan de producție și un plan de achiziții.
Planurile operaționale ale diviziilor includ o evaluare a stării afacerii, obiectivele financiare cheie, strategia diviziei, cerințele de sprijin din partea altor divizii și un plan de acțiune.
Planul operațional al unității este format din secțiuni.
Prima secțiune prezintă principalele previziuni economice și financiare bazate pe studiul mediului extern, piețelor și concurenței. Sunt clarificați factorii economici, juridici, politici și sociali care pot avea un impact pozitiv și negativ asupra acțiunilor companiei în perioada de planificare. Fiecare unitate este obligată să găsească oportunități de activitate normală chiar și în fața restricțiilor și barierelor. Aceste oportunități ar trebui reflectate în planul operațional.
A doua secțiune a planului operațional stabilește starea unității, identifică punctele forte și punctele slabe ale acesteia, precum și vulnerabilitatea. Productivitatea muncii, personalul sunt determinate; personalul și personalul de conducere sunt evaluați.
În planul operațional al unității sunt formulate și cerințele pentru sprijinirea acesteia din partea altor servicii și divizii ale companiei.
Departamentul de planificare coordonează activitatea de organizare a suportului. Acesta trimite informațiile necesare către departamentele interdependente relevante.
Secțiunea finală a planului operațional conține un program de implementare a planului: sarcini specifice, datele de implementare a acestora, responsabili pentru implementarea sarcinilor, formulare de raportare privind progresul lucrărilor, condițiile de implementare a planului și posibile obstacole.
Rezultatele implementării planurilor tactice pot apărea destul de repede. Evaluarea progresului planului se realizează lunar sau trimestrial.
Astfel, planurile tactice pot fi evaluate rapid și, pe baza rezultatelor evaluării, se pot face ajustări corespunzătoare acțiunilor și planurilor de viitor ale organizației.
O tehnologie utilizată pe scară largă atât pentru planificarea strategică, cât și pentru planificarea tactică este planificarea program-țintă. Constă în faptul că, la elaborarea unui program țintă, sunt determinate componența acestuia, activitățile principale și subprogramele. După aceea, se formulează scopurile și obiectivele subprogramelor principale și suport. Apoi, secvenţial pe niveluri ierarhice, se formează un arbore de obiective.
De exemplu, construirea unui program conform unui principiu pe patru niveluri prevede: programul ca întreg (obiective generale), subprograme, blocuri de activități, activități individuale (nivelul inferior al arborelui obiectivelor).
Fiecare eveniment trebuie sa indeplineasca obiectivele unui nivel ierarhic superior si sa fie sustinut financiar.Pentru fiecare eveniment trebuie determinate costurile si efectul asteptat.
Principala caracteristică a programelor vizate este că fiecare eveniment specific joacă un anumit rol în atingerea unui obiectiv specific care asigură atingerea obiectivelor generale ale programului.
Pe lângă planurile strategice și tactice, atunci când gestionați o organizație, trebuie definită politica acesteia - un ghid general pentru acțiuni și decizii care vizează atingerea obiectivelor,
Politica organizației este determinată de conducerea de vârf pentru o perioadă lungă de timp. Conține principalele metode și mecanisme de atingere a obiectivelor, stabilește o politică în domeniul dezvoltării tehnologice și marketingului, precum și cerințele pentru personal. În același timp, politica nu este o recomandare rigidă a deciziilor care trebuie luate, lăsând libertatea de alegere a acțiunilor, protejând împotriva luării unor decizii miope,
Așadar, am luat în considerare modelul de planificare strategică.În practică se folosesc diverse scheme de planificare strategică (occidentală, estică, americană, japoneză).
În Japonia, de exemplu, modelul de planificare strategică în patru etape a devenit larg răspândit.
Etapa 1. Formarea premiselor. Colectarea de informații despre mediu, activitățile întreprinderilor din industrie, concurenți. Efectuarea de prognoze pentru viitor. Evaluarea amenințării din exterior. Comparație între performanța trecută și starea actuală a firmei.
Etapa 2. Enunțarea problemelor. Determinarea ratei de creștere a companiei (cel puțin 10% pe an). Prognoza rezultatelor sub rezerva menținerii politicii actuale. Determinarea nivelului creanțelor. Comparație, detectarea golurilor. Dezvoltarea unei strategii pentru a reduce decalajele.
Etapa 3. Elaborarea unei strategii pe termen lung. Procedura cuprinde trei aspecte: a) dezvoltarea obiectivelor pe termen lung; b) elaborarea de proiecte pe termen lung; c) adoptarea unui curs de politică pe termen lung.
Etapa 4. Formularea planurilor pe termen mediu. Promovarea proiectelor pe termen mediu, legându-le de resurse. Intocmirea planurilor de sortiment de produse. Intocmirea planurilor de dezvoltare (capacitate de productie, personal, profit).
În Japonia, desigur, sunt folosite și alte modele. Deci, compania Hitachi a adoptat un model în cinci etape. În prima etapă, se colectează informații despre mediu și se realizează o analiză a stării actuale a companiei. În al doilea, sunt identificate probleme strategice. Într-un anumit sens, aici este folosit modelul „creștere companie – cotă de piață”. La a treia etapă se formează obiectivele companiei și politica sa de producție. A patra etapă este dedicată dezvoltării planurilor de filiale: un plan de vânzare a fiecărui produs; plan de productie; un plan de extindere a capacității de producție; plan de personal; plan de profit. A cincea etapă este pregătirea unui document care întruchipează viitoarea strategie de producție a companiei.
Cu toate acestea, toate variațiile nu afectează ideile strategice și opiniile asupra viitorului. În principal, toate schemele actuale sunt similare: stabilirea obiectivelor, evaluarea stării actuale, alegerea strategiei, pregătirea și implementarea planului.
În ceea ce privește tipurile de strategii, se remarcă următoarele:
* leadership de pret, in care firma incearca sa se puna in fruntea pietei prin stabilirea unor preturi pentru produse sub cele ale concurentilor;
* diferentiere, atunci cand o companie atinge competitivitate prin lansarea unui produs de calitate superioara;
* focus - concentrare pe un anumit segment de piata.
În funcție de poziția sa pe piață, o companie poate adopta una dintre mai multe strategii competitive. Strategia de lider de piață este utilizată pentru a menține o poziție de lider prin extinderea cererii, protejarea cotei de piață actuale și extinderea pieței. Strategia de provocare a pieței este utilizată de companie pe locul al doilea pentru a atinge conducerea prin reduceri de preț, upgrade de produse și promovare selectivă. Strategia de piață de nișă este utilizată de o companie care este interesată de o piață de nișă mică, care este mai mult companii mari nu poate fi văzut sau înlocuit.
Sunt folosite și alte strategii.
În concluzie, trebuie menționat că principala condiție pentru funcționarea eficientă a planificării strategice este atenția constantă acordată acesteia din partea managerilor de top și implicarea unei game largi de angajați în elaborarea și implementarea strategiilor.
Documente similare
Planificarea ca o funcție importantă a managementului. Tipuri de planificare și caracteristicile acestora. Sarcini pe care planificarea în management le rezolvă. Caracteristicile planificării strategice și tactice. Etapele procesului de planificare într-o organizație economică.
test, adaugat 14.01.2014
Fundamentele planificării strategice a organizației. Tipuri și structură de planificare strategică. Planificare strategică în companiile holding: practica RAO „UES din Rusia”. Analiza scenariilor ca bază pentru planificarea strategică într-o organizație.
lucrare de termen, adăugată 16.05.2011
Esența și conținutul procesului de planificare, clasificarea și varietatea acestuia în organizație. Caracteristicile planificării strategice și tactice. Determinarea importanței funcției de planificare în procesul de management și luare a deciziilor pentru astăzi.
lucrare de termen, adăugată 20.11.2010
Esența planificării strategice. Conceptul, scopul și caracteristicile procesului de planificare strategică. Plan de dezvoltare a resurselor umane. Dezvoltarea misiunii companiei. Analiza mediului intern si extern. Îmbunătățirea planificării curente.
lucrare de termen, adăugată 06.10.2013
Planificarea producției: principii, metode. Tipuri de planuri. Caracteristici distinctive ale planificării strategice, tactice și operaționale. Numirea programului de producție și a capacității. Etape de pregătire a noii producții. Planul de afaceri al întreprinderii.
rezumat, adăugat 06.12.2011
Planificarea intra-companie ca cea mai importantă funcție a modelului modern de management, tipurile și condițiile sale de aplicare, caracteristicile implementării la întreprinderile comerciale. Practica planificării în cadrul întreprinderii a activităților economice ale unei organizații comerciale.
lucrare de termen, adăugată 07.12.2012
Etapele procesului de planificare strategică. Principalele caracteristici ale planificării strategice. Diferențele dintre managementul strategic și managementul tactic și operațional. Conceptul și principalele tipuri de obiective. Strategie și obiective. Instrumente de analiză a mediului extern și intern.
prezentare, adaugat 01.05.2016
Studiul metodelor bugetare, bilanţiere, normative, matematice, statistice şi grafice de planificare. Caracteristici ale planificării strategice, tactice și operaționale. Analiza practicii de planificare și prognoză în companiile străine.
lucrare de termen, adăugată 02.04.2016
Baza teoretica planificarea strategică în întreprindere. Obiectivele și obiectivele cheie ale planificării strategice. Natura deciziilor strategice în întreprindere. Componentele managementului strategic. Planificare si management la o intreprindere unitara.
teză, adăugată 20.02.2009
Caracteristicile caracteristicilor planificării strategice (pe termen lung), precum și dezvoltarea detaliată a planurilor operaționale (actuale) pentru fiecare divizie a întreprinderii. Sisteme sau tipuri de planificare a pieței: strategice, tactice și operaționale.
