Planificarea strategică a întreprinderii. Planificare strategica. Planificarea implementării strategiei

este un ansamblu de acțiuni, decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să atingă obiectivele.

Planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de funcții de management și anume:

• alocarea resurselor (sub forma reorganizărilor companiei);
• adaptarea la mediul extern (pe exemplul Ford Motors);
• coordonare internă;
• conștientizarea strategiei organizaționale (de exemplu, managementul trebuie să învețe constant din experiența trecută și să prezică viitorul).

Strategie este un plan cuprinzător, cuprinzător, conceput pentru a asigura implementarea și atingerea obiectivelor sale.

Puncte cheie ale planificarii strategice:

• strategia este elaborată de managementul de vârf;
• planul strategic trebuie susținut de cercetări și dovezi;
• planurile strategice ar trebui să fie flexibile, astfel încât să poată fi modificate;
• planificarea ar trebui să fie utilă și să contribuie la succesul companiei. În același timp, costurile implementării măsurilor ar trebui să fie mai mici decât valoarea beneficiilor din implementarea acestora.

Procesul de planificare strategică

Există următoarele etape de planificare strategică:

- scopul general de bază al organizației, un motiv clar exprimat pentru existența acesteia. Lanțul de restaurante fast-food Burger King oferă oamenilor mâncare rapidă ieftină. Acest lucru este implementat în companie. De exemplu, hamburgerii ar trebui vânduți nu pentru 10, ci pentru 1,5 dolari.

Declarația de misiune poate fi făcută pe baza următoarelor întrebări:

• În ce fel de activități comerciale se angajează compania?
• Care este mediul extern al firmei care determină principiile ei de funcționare?
• Ce tip de climat de lucru în cadrul firmei, cultura organizației?

Misiunea contribuie la crearea de clienți și la satisfacerea nevoilor acestora. Misiunea este de găsit în mediu inconjurator. Reducerea misiunii întreprinderii de a „face profit” restrânge sfera activităților sale, limitează capacitatea managementului de a explora alternative pentru luarea deciziilor. Profit - conditie necesara existenţa, nevoia internă a firmei.

Adesea, o misiune răspunde la două întrebări de bază: cine sunt clienții noștri și ce nevoi ale clienților noștri putem satisface?

Natura liderului afectează misiunea organizației.

Goluri— sunt elaborate pe baza misiunii și servesc drept criterii pentru procesul ulterior de luare a deciziilor manageriale.

Caracteristicile țintei:

• trebuie să fie specifice și măsurabile;
• orientat pe timp (termene);
• ar trebui să fie realizabilă.

Evaluarea si analiza mediului extern. Este necesar să se evalueze schimbările care afectează organizația, amenințările și concurența, oportunitățile. Aici lucrează factori: economici, de piață, politici etc.

Sondaj de management al punctelor forte interne și puncte slabe organizatii. Este util să ne concentrăm pe cinci funcții de sondaj: marketing, finanțe, operațiuni (producție), resurse umane, cultură și imagine corporativă.

Explorarea alternativelor strategice. Trebuie subliniat faptul că schema de planificare strategică a companiei este închisă. Misiunea și procedurile celorlalte etape ar trebui modificate în mod constant în conformitate cu mediul extern și intern în schimbare.

Principalele strategii ale organizației

creștere limitată. Aplicat industriilor mature, atunci când sunt mulțumiți de starea actuală a companiei, risc scăzut.

Înălţime. Constă într-o creștere anuală semnificativă a indicatorilor perioadei precedente. Se realizează prin introducerea de noi tehnologii, diversificarea (extinderea gamei) de bunuri, capturarea de noi industrii și piețe conexe și fuziunea corporațiilor.

Reducere. Conform acestei strategii, se stabilește un nivel mai mic decât cel atins în trecut. Opțiuni de implementare: lichidare (vânzarea activelor și stocurilor), tăierea excesului (vânzarea diviziilor), reducerea și reorientarea (reducerea unei părți a activității).

O combinație a strategiilor de mai sus.

Alegerea unei strategii

Exista diverse metode alegerea strategiilor.

Matricea BCG este utilizată pe scară largă (dezvoltator - Boston Consulting Group, 1973). Cu ajutorul acestuia, puteți determina poziția companiei și a produselor sale, ținând cont de capacitățile industriei (Fig. 6.1).

Orez. 6.1. Matricea BCG

Cum se folosește modelul?

Matricea BCG, dezvoltată de compania de consultanță cu același nume, era deja utilizată pe scară largă în practică până în 1970.

Focalizarea principală în aceasta metoda plătit fluxul de numerar, direcționat (consumat) într-o zonă de afaceri separată a companiei. Mai mult, se presupune că în stadiul de dezvoltare și creștere, orice companie absoarbe numerar (investiții), iar în stadiul de maturitate și etapa finală aduce (generează) un flux de numerar pozitiv. Pentru a avea succes, numerarul generat dintr-o afacere matură trebuie investit într-o afacere în creștere pentru a continua să obțină profit.

Matricea se bazează pe ipoteza empirică că compania mai mare este mai profitabilă. Efectul costurilor unitare mai mici cu creșterea dimensiunii firmelor a fost confirmat de multe companii americane. Matricea este folosită pentru a analiza portofoliu(set) de produse fabricate în vederea dezvoltării unei strategii pentru soarta viitoare a produselor.

Structura matricei BCG. Abscisa arată raportul dintre volumul vânzărilor (uneori valoarea activelor) firmei în zona de afaceri relevantă și volumul total al vânzărilor din această zonă a celui mai mare competitor al său (lider în această afacere). Dacă compania în sine este un lider - atunci primului concurent care o urmează. În original, scara este logaritmică de la 0,1 la 10. În consecință, sunt identificate poziții competitive slabe (mai puțin de 1) și puternice ale produsului companiei.

Pe axa ordonatelor, evaluarea se face pe ultimii 2-3 ani, poti lua medie ponderată volume de producție pe an. De asemenea, trebuie să țineți cont de inflație. În plus, pe baza opțiunilor de strategii, este selectată direcția de investiție a fondurilor.

"Stele". Aduc profituri mari, dar necesită investiții mari. Strategie: Mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Vaci de numerar". Acestea aduc un venit stabil, dar fluxul de numerar se poate opri brusc din cauza „moartei” produsului. Nu necesită investiții mari. Strategie: Mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Semne de întrebare". Este necesar să le muți spre „stele” dacă suma de investiție necesară pentru aceasta este acceptabilă pentru companie. Strategie: menținerea sau creșterea sau reducerea cotei de piață.

„Câini”. Ele pot fi semnificative în cazul ocupării unei nișe de piață foarte specializate, în caz contrar necesită investiții pentru creșterea cotei de piață. Poate fi necesar să renunțați cu totul la producția acestui produs. Strategie: mulțumiți pentru poziție sau reduceți sau eliminați cota de piață.

Concluzie: matricea BCG vă permite să poziționați fiecare tip de produs și să adoptați o strategie specifică pentru acestea.

Analiza SWOT

Această metodă vă permite să stabiliți o legătură între punctele tari și punctele slabe ale companiei și amenințările și oportunitățile externe, adică legătura dintre mediul intern și extern al companiei.

Puncte forte: competență, resurse financiare adecvate, reputație, tehnologie. Puncte slabe: echipamente învechite, profitabilitate scăzută, lipsă de cunoaștere a pieței. Oportunități: intrarea pe noi piețe, extinderea producției, integrare verticală, piață în creștere. Amenințări: noi concurenți, produse înlocuitoare, încetinirea pieței, schimbarea gusturilor consumatorilor.

Oportunitățile se pot transforma în amenințări (dacă un concurent vă folosește capacitățile). Amenințarea devine oportunitate dacă concurenții nu reușesc să depășească amenințarea.

Cum se aplică metoda?

1. Enumerați punctele forte și punctele slabe ale organizației.

2. Să stabilim legături între ele. matricea SWOT.

La intersecția a patru blocuri se formează patru câmpuri. Trebuie luate în considerare toate combinațiile de perechi posibile și trebuie selectate cele care ar trebui luate în considerare la elaborarea unei strategii. Așadar, pentru cuplurile din domeniul SIV ar trebui dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale companiei pentru a valorifica oportunitățile apărute în mediul extern. Pentru SLV, aceasta se datorează oportunităților de a depăși punctele slabe. Pentru SIS, este să folosească forțele pentru a elimina amenințarea. Pentru un cuplu din domeniul SLN, este să scape de slăbiciune prevenind în același timp amenințarea.

3. Construim o matrice de oportunități pentru a evalua gradul de importanță și impact al acestora asupra strategiei organizației.

Poziționăm fiecare oportunitate specifică pe matrice. Pe orizontală trasăm gradul de influență a oportunității asupra activităților organizației, pe verticală – probabilitatea ca firma să profite de această oportunitate. Oportunități care se încadrează în domeniile BC, VU, SS au mare importanță, ar trebui folosite. În diagonală - numai dacă există resurse suplimentare.

4. Construim o matrice de amenințări (similar articolului 3).

Amenințările care au căzut în domeniile BP, VC, SR reprezintă un mare pericol, eliminare imediată. Amenințările din domeniile BT, SK, HP sunt, de asemenea, eliminate imediat. NK, ST, VL - o abordare atentă a eliminării lor. Câmpurile rămase nu necesită eliminare primară.

Uneori, în loc de pașii 3 și 4, este compilat un profil de mediu (adică factorii sunt clasați). Factorii sunt amenințările și oportunitățile.

Importanța pentru industrie: 3 - ridicat, 2 - moderat, 1 - slab. Impact: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - absent. Orientarea influenței: +1 - pozitiv, -1 - negativ. Gradul de importanță - înmulțiți cei trei indicatori anteriori. Astfel, se poate concluziona care dintre factori sunt mai importanți pentru organizație.

Implementarea planului strategic

Planificarea strategică are sens atunci când este implementată. Orice strategie are anumite obiective. Dar ele trebuie implementate cumva. Există anumite metode pentru aceasta. La întrebarea: „cum să atingem obiectivele companiei?” asta e doar strategia. În esență, este o metodă de a atinge un scop.

Concepte de tactică, politici, proceduri, reguli

Tactici este o mișcare specifică. De exemplu, o reclamă pentru filmul „photomat”, care se aliniază cu strategia companiei de a aduce pe piață filmul de 35 mm.

Există probleme cu implementarea regulilor și procedurilor. Conflictul poate apărea din cauza metodelor de furnizare a angajaților cu informații despre noile reguli din companie. Este necesar să nu forțezi, ci să-l convingi pe angajat că noua regulă va permite efectuarea cât mai eficientă a acestei lucrări.

Metode de implementare a strategiei: bugete si management pe obiective.

Bugetarea. Buget— un plan de alocare a resurselor pentru perioadele viitoare. Această metodă răspunde întrebărilor despre ce instrumente sunt disponibile și cum să le folosești. Primul pas este cuantificarea obiectivelor și a cantității de resurse. A. Meskon distinge 4 etape de bugetare: determinarea volumului vânzărilor, estimările operaționale pentru departamente și divizii, verificarea și ajustarea estimărilor operaționale pe baza propunerilor conducerii de vârf, întocmirea bugetului final de venituri și utilizare a resurselor.

Managementul obiectivelor- MBO (Management by Objectives).Această metodă a fost folosită pentru prima dată de Peter Drucker. McGregor a vorbit despre necesitatea dezvoltării unui sistem de benchmark-uri, astfel încât apoi rezultatele muncii managerilor de la toate nivelurile să poată fi comparate cu aceste benchmark-uri.

Patru etape ale MBO:

• Dezvoltarea unor obiective clare, concise.
• Elaborarea de planuri realiste pentru a le realiza.
• Controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor.
• Acțiuni corective pentru a obține rezultatele planificate.

Etapa a 4-a este închisă pentru prima.

Etapa 1. Dezvoltarea obiectivelor. Obiectivele nivelului inferior din structura companiei sunt dezvoltate pe baza nivelului superior, pe baza strategiei. Toată lumea este implicată în stabilirea obiectivelor. Este necesar un schimb bidirecțional de informații.

Etapa 2. Planificarea actiunii. Cum să atingem obiectivele?

Etapa 3. Verificare și evaluare. După perioada de timp stabilită în plan se determină: gradul de realizare a obiectivelor (abateri de la repere), probleme, obstacole în implementarea acestora, remunerarea pt. munca eficienta(motivație).

Etapa 4. Ajustare. Vom stabili care obiective nu au fost atinse și vom stabili motivul pentru aceasta. Apoi se decide ce măsuri trebuie luate pentru a corecta abaterile. Există două moduri: ajustarea metodelor de atingere a scopurilor, ajustarea scopurilor.

Validitatea și eficacitatea MBO este dovedită de productivitatea mai mare a oamenilor care au obiective specifice și informații despre rezultatele muncii lor. Dezavantajele implementării MBO includ multă pasiune pentru formularea obiectivelor.

Evaluarea planului strategic

Matricele și curbele frumoase nu sunt o garanție a victoriei. Evitați să vă concentrați pe implementarea imediată a strategiei. Nu aveți prea multă încredere în modelele generice!

Evaluarea formală se realizează pe baza abaterilor de la date criteriu de evaluare. Cantitativ (profitabilitate, creșterea vânzărilor, câștigul pe acțiune) și evaluări calitative(calificarea personalului). Este posibil să răspundeți la o serie de întrebări atunci când evaluați o strategie. De exemplu, aceasta este strategia în cel mai bun mod posibil atingerea scopului, utilizarea resurselor companiei.

Succes management japonez este un angajament față de planuri pe termen lung. SUA - presiune asupra acționarilor, cereri pentru rezultate imediate, care de multe ori duce la prăbușire.

Precizia măsurătorilor. Metode contabile de supraevaluare a veniturilor și profiturilor. Compania Enron. Trebuie dezvoltate standarde. Este mai ușor să înfrunți adevărul.

Verificarea conformității structurii strategiei. Strategia definește structura. Nu puteți impune o nouă strategie structurii existente a organizației.

Planificarea strategică a pieței

În rezolvarea sarcinilor strategice ale organizației, planificarea strategică joacă un rol semnificativ, care este înțeles ca procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între obiectivele și capacitățile organizațieiîn condiţiile pieţei în schimbare. Scopul planificării strategice este de a determina cele mai promițătoare zone ale activităților organizației, asigurând creșterea și prosperitatea acesteia.

Interesul pentru managementul strategic s-a datorat următoarelor motive:

1. Realizarea faptului că orice organizație este un sistem deschis și că principalele surse de succes ale organizației se află în mediul extern.
2. În contextul concurenței crescute, orientarea strategică a activităților organizației este unul dintre factorii decisivi pentru supraviețuire și prosperitate.
3. Planificarea strategică vă permite să răspundeți în mod adecvat la factorii de incertitudine și risc inerenți mediului extern.
4. Deoarece este practic imposibil de prezis viitorul și extrapolarea folosită în planificarea pe termen lung nu funcționează, este necesar să se utilizeze abordări scenarii, situaționale care se încadrează bine în ideologia managementului strategic.
5. Pentru o organizație cel mai bun mod a reacționat la influența mediului extern, sistemul său de management ar trebui să fie construit pe alte principii decât anterior.

Planificarea strategică are ca scop adaptarea activităților organizației la condițiile în continuă schimbare ale mediului extern și extragerea de beneficii din noi oportunități.

În general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf al organizației în stabilirea și atingerea obiectivelor strategice, bazată pe deținerea unor metode specifice de analiză preplanificare și de elaborare a planurilor strategice.

Deoarece planificarea strategică este asociată în primul rând cu organizatii de productie, este necesar să se evidențieze diferite niveluri de management ale unor astfel de organizații: organizația în ansamblu (nivel corporativ), nivelul zonelor de producție și activitate economică (nivel divizial, departamental), nivelul zonelor specifice de producție și economice. activitate (nivelul tipurilor individuale de afaceri), nivelul produselor individuale. Conducerea corporației este responsabilă de elaborarea unui plan strategic pentru corporație în ansamblu, de investiții în acele domenii de activitate care au viitor. De asemenea, decide deschiderea de noi afaceri. Fiecare divizie (departament) elaborează un plan divizial în care resursele sunt distribuite între anumite tipuri afacerile acestei ramuri. De asemenea, este elaborat un plan strategic pentru fiecare unitate de afaceri. În sfârșit, la nivel de produs, în cadrul fiecărei unități de afaceri, se formează un plan pentru atingerea obiectivelor de producere și comercializare a produselor individuale pe anumite piețe.

Pentru implementarea competentă a planificării strategice, organizațiile trebuie să-și identifice clar domeniile de producție și activitate economică, în altă terminologie - unități strategice de afaceri (SCHE), unități strategice de afaceri (SEB).

Se consideră că izolarea SCE trebuie să îndeplinească următoarele trei criterii:

1. EA ar trebui să servească piața externă organizației și să nu satisfacă nevoile altor departamente ale organizației.

2. Trebuie să aibă proprii, diferit de alții, consumatori și concurenți.

3. Managementul SHE trebuie să controleze toți factorii cheie care determină succesul pe piață. Astfel, CHU-urile pot reprezenta o singură companie, o divizie a unei companii, o linie de produse și chiar un singur produs.

În planificarea strategică și marketing au fost dezvoltate mai multe abordări analitice care fac posibilă rezolvarea problemelor de evaluare a stării actuale a afacerii și a perspectivelor de dezvoltare a acesteia. Cele mai importante dintre ele sunt următoarele:

1. Analiza portofoliilor economice si de produse.
2. analiza situațională.
3. Analiza impactului strategiei alese asupra nivelului de profitabilitate si a capacitatii de a genera numerar (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Evaluarea gradului de atractivitate al diferitelor SCHE identificate ale unei organizații se realizează de obicei în două direcții: atractivitatea pieței sau industriei căreia îi aparține SHU și puterea poziției acestui SHU pe această piață sau industrie. Prima, cea mai utilizată metodă de analiză a SCE-urilor se bazează pe aplicarea matricei „rata de creștere a pieței – cotă de piață” (Matricea Boston). grup consultativ- BCG); al doilea este pe grila de planificare CXE (General Electric Corporation Matrix sau Mag-Kinsey). Rata de creștere a pieței - matricea cotei de piață este concepută pentru a clasifica o organizație CXE folosind doi parametri: cota relativă de piață, care caracterizează puterea poziției CXE pe piață și rata de creștere a pieței, care caracterizează atractivitatea acesteia.

O cotă mare de piață vă oferă oportunitatea de a obține mai mult profit și de a avea o poziție mai puternică în competiție. Cu toate acestea, trebuie remarcat imediat că o corelație atât de puternică între cota de piață și profit nu există întotdeauna, uneori această corelație este mult mai blândă.

Rolul marketingului în planificarea strategică

Există multe puncte de intersecție între strategiile pentru organizație în ansamblu și strategiile de marketing. Marketingul studiază nevoile consumatorilor și capacitatea organizației de a le satisface. Acești factori determină misiunea și obiectivele strategice ale organizației. Atunci când elaborează un plan strategic, aceștia operează cu concepte de marketing: „cota de piață”, „dezvoltarea pieței” și
etc. Prin urmare, este foarte dificil să se separe planificarea strategică de marketing. Într-un număr de companii străine, planificarea strategică se numește planificare strategică de marketing.

Rolul marketingului se manifesta la toate cele trei niveluri de management: corporativ, SHE si la nivelul pietei pentru un anumit produs. La nivel corporativ, managerii coordonează activitățile organizației în ansamblu pentru a-și atinge obiectivele în interesul grupurilor de presiune. La acest nivel sunt rezolvate două cercuri principale de probleme. Primul este ce activități ar trebui făcute pentru a satisface nevoile unor grupuri importante de consumatori. Al doilea este modul de alocare rațională a resurselor organizației între aceste activități pentru a atinge obiectivele organizației. Rolul marketingului la nivel corporativ este de a determina acei factori importanți de mediu (nevoi nesatisfăcute, schimbări în mediul concurențial etc.) care ar trebui să fie luați în considerare la luarea deciziilor strategice.

La nivelul SHU-urilor individuale, managementul este mai concentrat pe luarea deciziilor pentru industria specifică în care concurează acest tip de afaceri. La acest nivel, marketingul oferă o înțelegere detaliată a cerințelor pieței și alegerea mijloacelor prin care aceste cerințe pot fi cel mai bine satisfăcute într-un anumit mediu competitiv. Se caută atât surse externe, cât și interne de obținere a avantajelor competitive.

Gestionarea activității pe piață a unui anumit produs se concentrează pe adoptare decizii raționale pe mixul de marketing.

Alegerea unei strategii

După analizarea stării strategice a organizației și a ajustărilor necesare misiunii acesteia, puteți trece la analiza alternativelor strategice și la alegerea strategiei.

De obicei, o organizație alege o strategie dintre mai multe opțiuni posibile.

Există patru strategii de bază:

• creștere limitată;
• înălţime;
• reducere;
• combinaţie.

creștere limitată(câteva procente pe an). Această strategie este cea mai puțin riscantă și poate fi eficientă în industriile cu tehnologie stabilă. Presupune definirea obiectivelor de la nivelul atins.

Înălţime(măsurată în zeci de procente pe an) - o strategie tipică pentru industriile în dezvoltare dinamică, cu tehnologii în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile noi care, indiferent de domeniul de activitate, se străduiesc să ocupe o poziție de lider într-un timp scurt . Se caracterizează prin stabilirea unui exces semnificativ anual al nivelului de dezvoltare față de nivelul anului precedent.

Aceasta este cea mai riscantă strategie, adică ca urmare a implementării sale, pot fi suportate pierderi materiale și alte pierderi. Totuși, această strategie poate fi identificată și cu presupusul noroc, un rezultat favorabil.

Reducere. Presupune stabilirea unui nivel sub cel atins în perioada anterioară (de bază). Această strategie poate fi aplicată în condițiile în care indicatorii de performanță ai companiei capătă un trend descendent constant.

Combinaţie(strategie combinată). Presupune o combinație a alternativelor discutate mai sus. Această strategie este tipică pentru firmele mari care operează în mai multe industrii.

Clasificare și tipuri de strategii:

Global:

• minimizarea costurilor;
• diferenţiere;
• focalizare;
• inovaţie;
• raspuns prompt;

Corporativ

• strategia de diversificare aferentă;
• strategie de diversificare fără legătură;
• strategia de pompare a capitalului și lichidare;
• modificarea cursului și strategia de restructurare;
• strategia de diversificare internațională;

Funcţional

• ofensiv și defensiv;
• integrare verticala;
• strategiile organizațiilor care ocupă diverse poziții în industrie;
• strategii de concurență în diferite etape ale ciclului de viață.

Strategia de minimizare a costurilor este de a stabili valoare optimă volumul producției (folosind ), promovare și marketing (folosind economii de scară de marketing).

Strategia de diferențiere se bazează pe producerea unei game extinse de produse de unul scop functionalși permite organizației să servească număr mare consumatori cu nevoi diferite.

Prin producerea de bunuri cu diverse modificări, compania mărește cercul potențialilor consumatori, adică. crește volumul vânzărilor. În acest caz, se distinge diferențierea orizontală și verticală.

Diferențierea orizontală presupune că prețul diferitelor tipuri de produse și nivelul mediu al veniturilor consumatorilor rămân aceleași.

Verticala implică prețuri și niveluri de venit diferite ale consumatorilor, ceea ce oferă firmei acces la diferite segmente de piață.

Aplicarea acestei strategii duce la o creștere a costului de producție, deci este cea mai eficientă atunci când cererea este inelastică la preț.

Strategia de focalizare presupune deservirea unui segment relativ restrâns de consumatori care au nevoi speciale.

Este eficientă în primul rând pentru firmele ale căror resurse sunt relativ mici, ceea ce nu le permite să deservească grupuri mari de consumatori cu nevoi relativ standard.

Strategia de inovare prevede dobândirea de avantaje competitive prin crearea de produse sau tehnologii fundamental noi. În acest caz, devine posibilă creșterea semnificativă a profitabilității vânzărilor sau crearea unui nou segment de consumatori.

Strategie de răspuns rapid presupune atingerea succesului printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern. Acest lucru face posibilă obținerea de profit suplimentar din cauza absenței temporare a concurenților pentru noul produs.

Dintre strategiile corporative, se evidențiază strategiile de diversificare înrudite și nelegate.

Strategia de diversificare aferentă presupune prezenţa unor corespondenţe strategice semnificative între domeniile de afaceri.

Corespondențele strategice implică apariția așa-numitelor efecte sinergice.

Se disting corespondențele strategice: producție (facilități de producție unice); marketing (mărci similare, canale unice de distribuție etc.); managerial ( un singur sistem pregătirea personalului etc.).

Strategie de diversificare fără legătură sugerează că domeniile de afaceri din portofoliul lor au o potrivire strategică slabă.

Cu toate acestea, firmele care urmăresc această strategie pot deveni deosebit de rezistente, deoarece recesiunile din unele industrii pot fi compensate de creșteri în altele.

Printre strategii funcționale distinge în primul rând ofensiv și defensiv.

Strategiile ofensive includ un set de măsuri pentru reținerea și dobândirea de avantaje competitive de natură proactivă: atacarea punctelor forte sau a punctelor slabe ale unui concurent; ofensivă cu mai multe fațete etc.

Strategiile defensive includ măsuri care sunt de natura unei reacții.

Relevanța temei de cercetare. Importanța managementului strategic este din ce în ce mai mare în contextul instabilității crescânde a factorilor de mediu extern și intern, crescând incertitudinea acestora. În Occident, managementul strategic a devenit decisiv încă de la începutul erei postindustriale, care a pus capăt erei consumului de masă și a deschis etapa luptei pentru consumatorul individual, pentru îmbunătățirea vânzărilor pe baza previziunii și formarea de nevoi – marketing.

La începutul anilor 80, în țările străine dezvoltate, există o introducere pe scară largă de către autoritățile de stat și guvernele locale a metodelor de planificare strategică care își au originea în practica de afaceri.

Arta planificării strategice a făcut posibil ca SUA, Germania, Japonia și alte țări să iasă din criză, care în diferite momente ale istoriei lor i-au supraviețuit și au ieșit din criză reînnoite.

Tranziția economiei ruse la un tip de dezvoltare inovator, orientat social, impune cerințe fundamental noi asupra sistemului de planificare strategică și coordonare a acțiunilor autorităților de stat, guvernului local și afacerilor. Cel mai important rol este acordat creării unui sistem unificat de documente pentru planificarea strategică a dezvoltării Federația Rusă, entități constitutive ale Federației Ruse și municipalități, care împreună sunt concepute pentru a crea un mediu previzibil, favorabil pentru planificarea și implementarea proiectelor de investiții și a programelor de afaceri.

Relevanța acestui subiect este recunoscută atât de conducerea țării noastre, cât și de reprezentanții afacerilor. De exemplu, în 2010, interesul pentru extinderea dialogului între toți participanții la procesul de planificare strategică: autoritățile federale și regionale, administrațiile locale, companiile de infrastructură, instituțiile de dezvoltare, comunitatea de afaceri și experții în aceste probleme a fost exprimat în sprijinul Guvernului Federației Ruse și Dumei de Stat a Federației Ruse pentru inițiativa de a organiza un Forum integral rusesc „Planificarea strategică în regiunile și orașele Rusiei”, desfășurat în perioada 20-21 octombrie 2010 la Sankt Petersburg, care a devenit o platformă publică de discuții privind îmbunătățirea sistemului de planificare strategică pentru dezvoltarea socio-economică a regiunilor rusești.

Începând cu anul 2010, a fost lansată o competiție pentru strategii și programe regionale de dezvoltare socio-economică în rândul subiecților Federației, care contribuie la diseminarea largă a celor mai bune practici de planificare strategică în regiuni, inclusiv dezvoltarea unor metode moderne de dezvoltare teritorială. planificarea, identificarea și diseminarea de noi abordări de succes în domeniul atragerii investițiilor, creării condițiilor pentru afaceri și dezvoltare umană.

Planificarea strategică este un instrument recunoscut la nivel global pentru asigurarea reglementării dezvoltării (a unui teritoriu, subiect al Federației Ruse, o industrie separată) și consolidarea eforturilor autorităților și a nevoilor societății. Acest subiect a căpătat o mare relevanță în lumina aprobării recente a „Conceptului pentru dezvoltarea socio-economică pe termen lung a Federației Ruse pentru perioada până în 2020”.

Planificare strategica stabilește obiective pe termen lung și dezvoltă mijloace pentru a le atinge, determină direcțiile principale de dezvoltare ale întreprinderii (organizației) și, cel mai important, formează misiunea întreprinderii care vizează realizarea scopului său comun. Misiunea detaliază starea întreprinderii (organizației) și oferă direcții și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare.

Planificarea strategică este un tip special de planificare, de obicei axată pe o perspectivă pe termen lung și definind obiectivele strategice ale dezvoltării socio-economice a țării și direcțiile de realizare a acestora. Formarea strategiei este formarea și selecția obiective, definirea şi alocarea necesarului înseamnă a realiza stabiliți obiective pe termen lung.

Cea mai importantă problemă a planificării strategice de stat este definirea scopurilor și relația corectă între scopuri și mijloace. Obiectivele strategice sunt legate de satisfacerea nevoilor oamenilor. Dar formarea lor este influențată atât de factori interni, cât și externi. În condiții de resurse limitate (și acest lucru este tipic pentru orice stat), alegerea obiectivelor principale este însoțită de o clasare a priorităților. Trăsături distinctive ale planificării strategice va fi intotdeauna:

* alocarea unor obiective strategice de importanţă decisivă pentru dezvoltarea economiei naţionale;

* Suport de resurse pentru obiectivele urmărite (în ceea ce privește volumul și structura resurselor);

* luarea în considerare a influenţei factorilor externi şi interni asupra dezvoltării economiei naţionale.

scop planificarea strategică este formarea unui potenţial economic suficient pe baza priorităţilor selectate pentru dezvoltarea viitoare cu succes a economiei nationale. Planificarea strategică este implementată în documente de planificare pe termen lung care reflectă dezvoltarea națională în viitor pentru 10-15 ani.

După perioada de valabilitate aloca termen lung(10 sau mai mulți ani), termen mediu(de obicei 5 ani) și actual planuri (anuale). În practica planificării se folosesc toate cele trei tipuri de planuri, ceea ce asigură continuitatea planificării și atingerea unor obiective distanțate în timp.

Planificarea strategică este procesul de creare și implementare a algoritmilor de acțiune relaționați în spațiu (de către executanți) și în timp (pe termene) care vizează atingerea obiectivelor strategice.

Planificarea strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management atunci când se realizează inovațiile și schimbările necesare în întreprindere pentru a obține rezultatul strategic dorit. Procesul de planificare strategică include patru tipuri principale de activități de management: distribuirea resurselor strategice, adaptarea activităților și managementului la schimbările din mediul extern, coordonarea internă a muncii și previziunea strategică organizațională.

Alocarea resurselor prevede asigurarea prioritară a resurselor strategice ale companiei (fonduri, talent managerial limitat și experiență tehnologică) unor domenii importante ale activităților întreprinderii care determină poziția sa competitivă pe piață și succesul pe termen lung.

Adaptarea la mediul extern acoperă toate acțiunile de natură strategică care îmbunătățesc relația întreprinderii cu mediul său. Activitatea întreprinderii trebuie adaptată la oportunitățile externe favorabile și la pericole (amenințări). Identificarea acestor oportunități și amenințări este un element important al procesului de planificare strategică. În același timp, ar trebui determinate opțiuni adecvate pentru strategia întreprinderii, ținând cont de adaptarea lor efectivă la condițiile de mediu în schimbare.

Coordonarea internă include coordonarea activităților strategice pentru a reflecta (a lua în considerare) punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii pentru a realiza integrarea eficientă a eforturilor și capacităților interne.

Viziunea strategică organizațională implică dezvoltarea sistematică a gândirii managerilor pentru a-și realiza experiența trecută în managementul strategic al întreprinderii. Această activitate are ca scop dezvoltarea gândirii strategice a managerilor și îmbunătățirea profesionalismului acestora. Abilitatea de a învăța din experiență permite întreprinderii să ajusteze direcția strategică a activităților sale în timp util. Rolul senior manager nu este doar de a iniția procesul de planificare strategică, ci și de a lua decizii specifice privind implementarea, consolidarea și evaluarea rezultatelor.

Esența planificării strategice este de a formula direcțiile principale ale întreprinderii (misiunea) și indicatorii dezvoltării acesteia pentru perioada planificată (obiective), care determină rezultatul dorit al activităților sale în general și într-o anumită afacere. Ca parte a planificării strategice, este furnizată o justificare cuprinzătoare a problemelor pe care le poate întâmpina o întreprindere și sunt determinate acțiuni pentru rezolvarea acestora, precum și un plan specific de acțiuni de management (strategie) pentru a îndeplini misiunea întreprinderii și atinge obiectivele formulate.

Planurile strategice ar trebui să fie concepute astfel încât să fie coerente pe termen lung și, în același timp, să fie suficient de flexibile pentru a le permite să fie îmbunătățite și reorientate după cum este necesar. Planul strategic de ansamblu trebuie privit ca un program al activităților întreprinderii pe o perioadă lungă de timp, cu condiția ca mediul de afaceri și social în continuă schimbare să facă inevitabile ajustările acestui plan.

ÎN perioada sovietică Rusia a fost numită previziune științifică, tehnică și socio-economică complexă.

Recent, în mediul de afaceri și administrația publică, unii oameni folosesc din ce în ce mai mult sintagma „planificare strategică”, ceea ce înseamnă o stare dorită de dezvoltare a economiei statului timp de 20 sau chiar 50 de ani. Planificarea strategică este rezultatul calculării unui plan (traiectorie) pentru cea mai bună utilizare a resurselor naționale acum pentru a maximiza accelerarea mișcării în direcția dorită.

În conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse - Rusia din 12 mai 2009 nr. 536 „Cu privire la fundamentele planificării strategice în Federația Rusă”, „planificarea strategică în Rusia înseamnă determinarea principalelor direcții, metode și mijloace de atingerea obiectivelor strategice ale dezvoltării durabile a Rusiei și asigurarea securității naționale. Principala modalitate de a atinge obiectivele strategice de dezvoltare durabilă a Rusiei și de a asigura securitatea națională este punerea în aplicare a priorităților naționale strategice, inclusiv prioritățile dezvoltării socio-economice a Federației Ruse. Planificarea strategică se realizează prin dezvoltarea de concepte, doctrine, strategii, programe, proiecte (planuri) pentru dezvoltarea durabilă a Rusiei, ținând cont de sarcinile de asigurare a securității naționale.

Esența planificării strategice este armonizarea sistematică a balanțelor de venituri și cheltuieli ale producătorilor și consumatorilor finali - statul (blocul interstatal), gospodăriile, exportatorii și importatorii (echilibrul economic extern) a intereselor producătorilor și consumatorilor.

Esența planificării strategice a proceselor economice și politice este determinată de strategia statului, care este înțeleasă ca direcția de schimbare a echilibrului de putere a straturilor sociale la o anumită etapă de dezvoltare istorică.

Planificarea strategică științifică este singurul instrument pentru a asigura o dezvoltare fără criză a economiei în direcția creșterii durabile a calității vieții.

Primul plan strategic din lume este Planul de Stat pentru Electrificarea Rusiei. Planul GOELRO este primul plan pe termen lung pentru refacerea și dezvoltarea economiei naționale a țării pe bază de electrificare. De asemenea, GOELRO a fost primul plan unificat de stat pe termen lung pentru dezvoltarea economiei naționale

Planificarea strategică este procesul de modelare a viitorului, inclusiv definirea obiectivelor și formularea conceptului de dezvoltare pe termen lung. De asemenea, poate fi privit ca un element al procesului de management care vizează crearea și menținerea unui echilibru strategic între obiectivele companiei, potențialul acesteia și perspectivele probabile de dezvoltare. Planul strategic este flexibil și permite:

a) ajustări regulate ale obiectivelor planului;

b) revizuirea sistemului de măsuri pentru implementarea acestor planuri pe baza monitorizării și evaluării continue a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile companiei.

Se bazează pe o serie de prevederi conceptuale de bază:

¦ orientarea inițială pentru elaborarea unui plan strategic este misiunea (scopul) întreprinderii, adică un rezumat al scopului principal al întreprinderii pentru o perioadă suficient de lungă de dezvoltare a acesteia;

¦ planul strategic contribuie la misiunea întreprinderii în cel mai eficient mod;

¦ în cea mai generală formă, se poate imagina că conținutul planului strategic, componentele sale cheie sunt următoarele componente - un set de obiective strategice date, proiecte și programe de acțiune pe termen lung;

¦ planificarea strategică se bazează pe construirea prealabilă a unui arbore de obiective, definirea direcţiilor generale de acţiune care să asigure dezvoltarea şi consolidarea poziţiei firmei pe termen lung;

¦ se elaborează un plan strategic în condiţiile unei informări incomplete despre alternativele de dezvoltare, când este imposibil de prevăzut toate posibilităţile condiţiilor specifice; concretizarea se realizează în elaborarea planurilor pe termen mediu și scurt;

¦ planul strategic conține linii directoare generale sub formă de ținte care trebuie convenite de comun acord;

¦ cel mai promițător este principiul lucrului la elaborarea planurilor strategice la nivel corporativ conform schemei „de la viitor la prezent”, adică împotriva curgerii timpului. Acest lucru se datorează faptului că planificarea strategică este un instrument care oferă capacitatea de a aduce compania într-o stare calitativ nouă, ținând cont de noile condiții de afaceri și de noile domenii de investiții de capital pe perioada planului strategic;

¦ Păstrarea principiului tradițional de planificare strategică după schema „din trecut în viitor”, bazată pe metoda extrapolării, este posibilă pentru firmele cu o gamă stabilă de produse și tehnologii. Aceste firme trebuie să fie în stadii ale ciclului de viață, cum ar fi creșterea sau saturația și să fie bine cunoscute pe piață;

¦ cel mai eficient este un plan strategic axat pe identificarea zonelor neexploatate (nișe) pe piețele interne și externe, care reprezintă o bază de încredere pentru creșterea potențială a companiei. Astfel, se realizează formarea de noi valori și utilizarea și redistribuirea mai eficientă a capitalului și a altor resurse ale întreprinderii.

Cu toată relevanța incontestabilă a planificării strategice, experiența firmelor străine a arătat că adesea introducerea acesteia în practica managerială a fost însoțită nu doar de succese, ci și de eșecuri. Principalele motive pentru acest rezultat au fost de obicei următoarele:

¦ încălcarea raportului de putere și responsabilitate pentru elaborarea unui plan strategic între managerii de linie și departamentele de planificare ale întreprinderii;

¦ planul strategic nu este prevăzut cu mecanisme de implementare practică a acestuia, adică nu există un suport organizațional cu drepturi depline pentru implementarea programelor strategice;

¦ nu este asigurată coordonarea deciziilor administrative acceptate cu menținerea planului strategic;

¦ nivel insuficient de profesionalism în rândul liderilor diferitelor niveluri de management, incapacitatea acestora de a se ghida în activitățile lor de punctele planului strategic;

¦ ritmul dezordonat al activităților curente face dificilă concentrarea consecventă asupra sarcinilor pe termen lung consacrate în planul strategic, adică atenția acordată implementării planurilor strategice este redusă;

¦ deficiențele planului strategic în sine, care nu definește obiective specifice, clare, realizabile practic, controlabile.

Strategiile au mai multe caracteristici distinctive.

1. Procesul de elaborare a strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei se încheie cu stabilirea direcțiilor generale, a căror promovare va asigura creșterea și consolidarea poziției companiei.

2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a ajuta la focalizarea atenției asupra anumitor domenii și oportunități; în al doilea rând, să renunțe la toate celelalte posibilități ca fiind incompatibile cu strategia.

3. Necesitatea unei strategii dispare de îndată ce cursul real de dezvoltare va aduce organizația la evenimentele dorite.

4. În formularea unei strategii nu se pot prevedea toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea unor activități specifice. Prin urmare, trebuie să folosiți informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.

5. Pe măsură ce procesul de căutare descoperă alternative specifice, apar informații mai precise. Cu toate acestea, poate pune sub semnul întrebării validitatea alegerii strategice inițiale. Prin urmare, utilizarea cu succes a strategiei este imposibilă fără feedback.

6. Deoarece atât strategiile, cât și benchmark-urile sunt folosite pentru a selecta proiecte, poate părea că acestea sunt una și aceeași. Dar acestea sunt lucruri diferite. Benchmark-ul este scopul pe care firma încearcă să-l atingă, iar strategia este un mijloc de atingere a scopului. Reperele reprezintă un nivel superior de luare a deciziilor. O strategie care este justificată sub un set de criterii de referință nu va fi justificată dacă criteriile de referință ale organizației se modifică.

7. În sfârșit, strategia și liniile directoare sunt interschimbabile atât la momente individuale, cât și la diferite niveluri ale organizației. Unii parametri de eficiență (de exemplu, cota de piață) la un moment dat vor servi drept linii directoare pentru companie, iar în altul - vor deveni strategia acesteia. Mai mult, deoarece liniile directoare și strategiile sunt dezvoltate în cadrul organizației, apare o ierarhie tipică: ceea ce se află la nivelurile superioare de management sunt elemente ale strategiei, la nivel inferior se transformă în linii directoare.

Avantajele și dezavantajele planificării strategice

Principalul avantaj al planificării strategice constă în gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați, probabilitatea mai mare de implementare a scenariilor planificate pentru desfășurarea evenimentelor.

Ritmul actual de schimbare în economie este atât de rapid încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prezice în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă managementului de vârf al companiei mijloacele de a crea un plan pe termen lung, oferă o bază pentru luarea deciziilor, ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor, asigură integrarea scopurilor și obiectivelor tuturor diviziilor structurale și performanților. al companiei.

În practica internă a managementului întreprinderii, planificarea strategică este rar utilizată. Cu toate acestea, în industria țărilor dezvoltate, aceasta devine mai degrabă regula decât excepția.

Caracteristicile planificării strategice:

Ar trebui completat cu cel actual;

Planurile strategice sunt elaborate anual la întâlnirile conducerii de vârf a firmei;

Detalierea anuală a planului strategic se realizează concomitent cu elaborarea planului financiar anual (buget);

Majoritatea companiilor occidentale consideră că mecanismele de planificare strategică ar trebui îmbunătățite.

Alături de avantajele evidente, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care îi limitează domeniul de aplicare și o privează de universalitate în rezolvarea oricăror probleme economice.

Dezavantaje și limitări ale planificării strategice:

1. Planificarea strategică nu oferă și nu poate, datorită naturii sale, o descriere detaliată a imaginii viitorului. Ceea ce poate oferi este o descriere calitativă a stării în care compania ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ocupe pe piață și în afaceri pentru a răspunde la întrebarea principală - va supraviețui sau nu compania în competiție.

2. Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea planului. Teoria sa descriptivă se rezumă la o anumită filozofie sau ideologie de a face afaceri. Prin urmare, instrumentele specifice depind în mare măsură de calitățile personale ale unui anumit manager și, în general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf, capacitatea managerului de a conduce compania către obiective strategice. Obiectivele planificării strategice sunt asigurate de următorii factori: profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților; legătura strânsă a organizației cu mediul extern; actualizări ale produselor; îmbunătățirea organizării producției, muncii și managementului; implementarea planurilor actuale; includerea tuturor angajaților întreprinderii în implementarea scopurilor și obiectivelor întreprinderii.

3. Procesul de planificare strategică pentru implementarea acestuia necesită o investiție semnificativă de resurse și timp în comparație cu planificarea anticipată tradițională. Acest lucru se datorează cerințelor mai stricte pentru planul strategic. Trebuie să fie flexibil, să răspundă oricăror schimbări atât în ​​cadrul organizației, cât și în mediul extern. Numărul de angajați implicați în planificarea strategică este mai mare decât în ​​planificarea pe termen lung.

4. Consecințele negative ale erorilor de planificare strategică, de regulă, sunt mult mai grave decât în ​​planificarea tradițională, pe termen lung. Deosebit de tragice sunt consecințele unei previziuni incorecte pentru întreprinderile care desfășoară activități economice nealternative. Gradul ridicat de risc în planificarea pe termen lung poate fi explicat prin acele domenii de producție și activitate economică în care se iau decizii cu privire la produse; direcții de investiții; noi oportunitati de afaceri etc.

5. Planificarea strategică ar trebui completată de mecanisme de implementare a planului strategic, de ex. efectul poate fi produs nu prin planificare, ci prin management strategic, al cărui nucleu este planificarea strategică. Și aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale la întreprindere care să permită implementarea unei strategii, a unui sistem de motivare a muncii, a unei organizări flexibile a managementului etc. Prin urmare, crearea unui subsistem de planificare strategică la o anumită întreprindere ar trebui să înceapă cu punerea lucrurilor în ordine în sistemul de management, cu îmbunătățirea culturii generale de management, consolidarea disciplinei performanței, îmbunătățirea procesării datelor etc. În acest sens, planificarea strategică nu este un panaceu pentru toate bolile manageriale, ci doar unul dintre mijloace

Planificarea strategică în întreprindere- aceasta sta la baza managementului strategic, stabilirea directiilor pentru activitatile organizatiei pe anumite perioade de timp (cel mai adesea de la un an la 10 ani).

În anii 70-90. Secolului 20 multe organizații au ales calea descentralizării managementului și a planificării la fermă. Planificarea politicii științifice și tehnice (cercetare, dezvoltarea noilor generații de echipamente și tehnologii de bază) și financiară (investiții, împrumuturi, emisiune de acțiuni, cumpărare și vânzare de proprietăți și hârtii valoroase la scară semnificativă).

Planificarea strategică la nivel macro este implicată în prognozarea schimbărilor structurale și a proporțiilor de bază în economia țării în ansamblu sau în regiunea sa mare.

Planificarea strategică la nivel micro - dezvoltarea nivelului științific și tehnic al producției și a competitivității companiei în ansamblu, evaluarea investițiilor, rambursarea acestora, profitul și distribuția acestuia, precum și evaluarea procesului de producție a mărfuri specifice de la achiziţionarea de materii prime până la vânzarea de produse finite şi servicii.

Scopul principal al planificarii strategice in intreprindere- coordonarea diverselor directii de dezvoltare a firmei in perioade de timp prestabilite.

Implementarea planului este un mijloc de organizare eficientă a activității organizației. Planul trebuie ajustat în funcție de situația pieței. Eficiența departamentelor este evaluată nu de procentul de îndeplinire, darămite de îndeplinirea excesivă a planurilor, ci de îndeplinirea graficelor de livrare, calitatea produsului (numărul de defecte la 100 de produse), utilizarea de capacitatea de producție, nivelul și dinamica costurilor de producție și a profiturilor (la prețuri de decontare intracompany pentru piese, semifabricate, servicii etc.).

Componența planului strategic:
1) o prognoză pe termen lung pentru 6-15 ani (o ipoteză probabilistică rezonabilă despre schimbările în structura și cerințele pieței, echipamente și tehnologie, producție și consecințele lor socio-economice);
2) plan de dezvoltare pe 3–5 ani, defalcat pe ani;
3) programe orientate pentru rezolvarea celor mai importante probleme.

Structura planului strategic pe 5 ani.
1. Obiectivele de dezvoltare ale organizației.
2. Investiții și reînnoirea producției.
3. Direcții pentru îmbunătățirea utilizării resurselor.
4. Îmbunătățirea managementului.
5. Probleme de crestere a competitivitatii organizatiei si modalitati de rezolvare a acestora.
6. Repartizarea resurselor între unitățile structurale ale companiei și proiectele strategice ale organizației.
7. Repere de perspectivă ale companiei și sarcini pentru unitățile sale structurale în ceea ce privește eficiența producției.

Etapele planificării strategice la nivelul întreprinderii.
1. Prognoza dezvoltării organizației pe baza cercetare de piatași evaluarea competitivității sale.
2. Dezvăluirea principalelor probleme care dețin îmbunătățirea pozițiilor pe piață, fundamentarea opțiunilor de rezolvare a acestora, evaluarea consecințelor probabile ale unei anumite alegeri.
3. Elaborarea unui plan pe termen lung care stabilește obiectivele de dezvoltare și indicatorii de reglementare aferenti.
4. Programe țintă pentru domenii strategice de management.

Planificarea strategică este cel mai important tip de activitate managerială într-o întreprindere. Dezvoltare Afaceri mari necesită construirea de planuri bine concepute, implementarea eficientă a deciziilor pe care acestea le oferă, precum și o evaluare adecvată a rezultatelor muncii. Care sunt principalele etape ale planificării strategice? Ce factori pot influența conținutul acestora?

Ce este planificarea strategică?

Înainte de a explora etapele planificării strategice ca element cel mai important al managementului întreprinderii, să luăm în considerare abordările cercetătorilor pentru înțelegerea esenței termenului corespunzător.

Există un punct de vedere larg răspândit conform căruia planificarea strategică poate fi înțeleasă ca procesul de dezvoltare și menținere a unor mecanisme care să asigure un echilibru între obiectivele de afaceri pe termen lung și posibilitățile de realizare a acestora în condițiile actuale de piață. Sarcina principală a planificării strategice este identificarea prin management a resurselor fundamentale, datorită cărora este posibilă dezvoltarea prospectivă a întreprinderii.

Pași cheie de planificare

Principalele etape ale planificării strategice, potrivit cercetătorilor, pot fi consemnate în următoarea listă:

• definirea obiectivelor cheie de afaceri;
• analiza mediului social în care întreprinderea își desfășoară activitatea (din aspect de piață, juridic, politic);
• alegerea unei strategii eficiente;
• implementarea prevederilor strategiei;
• evaluarea rezultatelor rezolvării sarcinilor stabilite.

Să luăm acum în considerare mai detaliat specificul punctelor marcate.

Etape de planificare: Stabilirea obiectivelor

Deci, prima etapă a planificării strategice este formarea obiectivelor cheie. Dacă vorbim despre o companie care este considerată comercială și operează pe o piață liberă, atunci elementul corespunzător din plan poate fi legat de procesul de extindere a pieței. Astfel, obiectivele cheie de dezvoltare a afacerii pot fi legate de:

• cu o cotă de piață specifică,
• cu o creștere a veniturilor la indicatori specifici,
• cu furnizarea de reprezentare a mărcii într-o astfel de geografie a pieței.

Stabilirea obiectivelor va depinde în mare măsură de stadiul actual de dezvoltare a afacerii. Deci, pentru o întreprindere nou-înființată, poate, prioritatea va fi aceeași capitalizare, însoțită de o creștere a veniturilor sau a valorii mijloacelor fixe. Pentru afacerile mai mari, accentul pe dezvoltare se va forma probabil pe baza necesității de a extinde geografia prezenței sale pe piață.

Prima etapă a planificării strategice poate include o activitate care implică unele aspecte filozofice ale dezvoltării companiei. Adică, firma își poate stabili un obiectiv care nu este doar atingerea unora indicatori economici, dar și, de exemplu, concepute pentru a rezolva o problemă socială, ideologică semnificativă. Ca, de exemplu, stimularea științei în regiune sau creșterea popularității oricăror specializări educaționale prin crearea de locuri de muncă care necesită calificări adecvate din partea angajaților. Se poate observa că unele afaceri, în general, nu iau în considerare aspectele legate de rentabilitate atunci când își stabilesc un obiectiv adecvat. Componenta filozofică, ideologică a dezvoltării afacerilor devine o prioritate pentru ei.

Oricum, indiferent de metodologia de stabilire a obiectivelor, acestea trebuie să îndeplinească o serie de criterii. Și anume: orientarea către o anumită perioadă de timp, măsurabilitatea (în unități valutare, în numărul de specialiști dintr-o anumită specializare), coerența cu alte obiective, resursele companiei, controlabilitate (există modalități de monitorizare a proceselor care însoțesc realizarea scopul, precum și să intervină în acestea dacă este necesar) .

Odată stabilite obiectivele, firma poate începe să implementeze următorii pași în procesul de planificare strategică. În special, analiza mediului social. Să aruncăm o privire la caracteristicile sale cheie.

Etape de planificare: analiza mediului social

Etapele planificării strategice le includ pe cele care sunt asociate, așa cum am menționat mai sus, cu analiza mediului social în care își desfășoară activitatea compania. Componentele acesteia pot fi: sfera de piață, juridică, socio-economică, precum și politică.

Care sunt cele mai importante caracteristici ale primei secțiuni a mediului social? Printre acestea:

• nivelul concurenței (care poate fi evaluat, de exemplu, pe baza numărului de jucători care operează într-un anumit segment);
• intensitatea curentă și potențială a cererii;
• caracteristicile infrastructurii (calitatea comunicațiilor de transport utilizate de întreprinderi în timpul interacțiunii cu furnizorii, precum și în livrarea mărfurilor către consumatorul final).

Dacă vorbim despre componenta juridică a infrastructurii sociale, atunci caracteristicile sale cheie pot fi numite:

• intensitatea impozitării, determinată de actele juridice relevante - de exemplu, Codul Fiscal al Federației Ruse, legi federale, izvoarele de drept regionale și municipale, care stabilesc criteriile de colectare a impozitelor la un nivel sau altul;
• prezența barierelor legale în calea începerii unei afaceri (acest lucru poate fi exprimat în necesitatea obținerii de licențe, certificate, alte autorizații);
• predeterminate de prevederile diferitelor surse de drept, intensitatea inspecțiilor și a procedurilor de supraveghere, obligațiile de raportare către Serviciul Fiscal Federal și alte autorități.

În ceea ce privește sfera socio-economică, ca una dintre componentele mediului social, merită spus că caracteristicile sale cheie pot fi următoarele:

• nivelul puterii de cumpărare a populației (dacă publicul țintă- persoane fizice);
• solvabilitatea categoriei țintă de clienți în statutul de persoane juridice;
• ratele actuale ale șomajului;
• caracteristicile socio-culturale ale grupului de clienți țintă;
• solvabilitatea și fiabilitatea furnizorilor.

O altă componentă importantă a mediului social în care compania va funcționa și în raport cu care este necesar să se efectueze analize este sfera politică. În unele cazuri, este indicat ca companiile care compun etapele de planificare strategică să analizeze prioritar zona marcată. Se întâmplă ca starea de lucruri în politică să afecteze afacerile într-o măsură mult mai mare decât sigură calcule economice. Principalele caracteristici ale sferei politice ca element al mediului social în care se va dezvolta compania sunt considerate a fi:

• nivelul de deschidere a frontierelor, disponibilitatea anumitor piețe externe;
• nivelul de dezvoltare a procedurilor democratice în țară;
• stabilitatea politică în general (predeterminată, de exemplu, de nivelul de încredere a publicului în autorități).

Unii analiști consideră că această listă ar trebui să includă încă un element - nivelul concurenței politice, adică prezența în sistemul instituțiilor politice a canalelor prin care orice persoană poate participa la alegeri și alte comunicări politice. Prin urmare, calificarea electorală din orice motiv trebuie redusă la minimum. Cu toate acestea, acest punct de vedere are un contraargument, care constă în faptul că dezvoltarea efectivă a economiei și a afacerilor poate fi realizată chiar și cu o concurență politică minimă - ca, de exemplu, în China sau Singapore.

Metode de analiză a mediului social

Cea mai importantă nuanță care caracterizează etapele de planificare strategică pe care le avem în vedere sunt metodele pe care managerii companiei le pot folosi în cursul rezolvării anumitor probleme. Instrumentele corecte de management sunt deosebit de semnificative în analiza mediului social în care operează întreprinderea. Să studiem metodele corespunzătoare mai detaliat.

Cercetătorii moderni consideră una dintre cele mai eficiente analize SWOT. SWOT este un acronim pentru cuvinte englezești puncte forte - « punctele forte”, puncte slabe - „puncte slabe”, oportunități - „oportunități”, precum și amenințări - „amenințări”. Astfel, fiecare dintre componentele de mai sus ale mediului social - piața, sfera juridică, socio-economică și politică - poate fi studiată pentru punctele forte, punctele slabe ale companiei, oportunitățile și amenințările care caracterizează comunicarea de afaceri în interacțiune: cu concurenții, dacă vorbim de analiza de piață, cu statul în ceea ce privește practica de drept, dacă vorbim de sfera juridică, cu consumatorii și furnizorii, dacă vorbim despre sfera socio-economică, cu structurile politice.

O altă metodă notabilă pe care managerii de întreprindere o pot folosi atunci când dezvoltă etapele procesului de planificare strategică este analiza portofoliului. Este eficient în special în studiul componentei de piață a mediului social în care se va dezvolta compania. Cu ajutorul analizei portofoliului, conducerea companiei poate analiza modelul său de afaceri și poate identifica cele mai și mai puțin promițătoare zone de comunicare cu jucătorii externi, cele mai eficiente opțiuni de investiții, cele mai atractive idei și concepte pentru dezvoltarea companiei.

Așadar, după ce problema luată în considerare, care include etapele de planificare strategică - analiza mediului social, a fost rezolvată, managerii companiei pot trece la următoarea - alegând o strategie eficientă de dezvoltare a afacerii. Să o luăm în considerare mai detaliat.

Etape de planificare: alegerea unei strategii

Care pot fi planurile strategice avute în vedere de managerii întreprinderii? Etapele planificării strategice luate în considerare de noi se pot alinia, după cum am menționat mai sus diferite etape dezvoltarea companiei.

Astfel, specificul planificării pentru o companie care tocmai a intrat pe piață, precum și prioritățile determinate de managerii unei companii care a devenit deja un jucător major, pot diferi semnificativ. Prin urmare, alegerea strategiei de dezvoltare a unei companii poate fi determinată în mare măsură de stadiul în care compania își construiește o afacere. Desigur, rezultatele studiilor analitice efectuate folosind metoda SWOT, abordarea portofoliului sau alte instrumente vor fi, de asemenea, un factor semnificativ.

Experții moderni disting următoarele strategii principale de dezvoltare a afacerii: stabilitate, creștere, reducere. De asemenea, este posibil să le combinați - în acest caz, se construiește o strategie combinată. Să studiem specificul lor.

Strategia de stabilitate

Unul dintre factorii care determină alegerea priorităților în dezvoltarea companiei poate fi, după cum am remarcat mai sus, analiza mediului social al întreprinderii inclusă în etapele de dezvoltare a planificării strategice. In cazul in care acesta arata ca conditiile actuale in care firma trebuie sa lucreze nu contribuie la cresterea sa activa, atunci conducerea poate decide sa aleaga o strategie de stabilitate. Un scenariu similar este posibil dacă, de exemplu, lucrările analitice relevă că segmentul de piață în care se dezvoltă compania este suficient de saturat, nivelul puterii de cumpărare a clienților țintă este mediu, iar situația politică nu permite extinderea mărcii. prezența pe piețele externe. Caracteristicile unei strategii de stabilitate, dacă vorbim despre o întreprindere comercială modernă, pot fi:

• prioritatea utilizării fondurilor proprii ale companiei;
• intensitate limitată de atragere a fondurilor de credit și a investițiilor de portofoliu;
• concentrarea pe reducerea costurilor și creșterea, ca urmare, a profitabilității întreprinderii;
• Asigurarea creșterii veniturilor – dacă este posibil, optimizarea operațiunilor de producție curente.

În general, caracteristicile etapelor de planificare strategică legate de determinarea priorităților de dezvoltare vor reflecta dorința companiei de a se dezvolta într-un ritm mediu, de a folosi abordări predominant conservatoare ale managementului afacerii și de a refuza să investească în concepte foarte probabile. să fie ineficiente pentru toată atractivitatea lor externă.

Strategia de creștere

O analiză a mediului social în care compania va opera poate arăta, de exemplu, că nivelul concurenței pe segmentul actual de piață este scăzut, mediul politic favorizează interacțiunea cu furnizorii străini, iar puterea de cumpărare a clienților țintă este ridicată.

În acest caz, abordările prin care managementul construiește etapele planificării strategice a organizației pot fi caracterizate prin dorința liderilor companiei de a asigura:

• venituri mai intense, eventual însoțite de o creștere a costurilor și o scădere a rentabilității, dar în termeni absoluti capabili să genereze mai mult profit;
• creditare activă, atragere de investitori;
• investiții în concepte inovatoare promițătoare.

Strategia de reducere

Un alt scenariu posibil este că rezultatele muncii analitice indică faptul că condițiile sociale de muncă ale companiei sunt departe de a fi optime. Acest lucru poate fi exprimat, de exemplu, printr-o creștere a șomajului și, ca urmare, o scădere a puterii de cumpărare a clienților țintă ai companiei.

În acest caz, amploarea actuală a afacerii poate fi neprofitabilă. Ca urmare, managementul, construind etapele de dezvoltare a planificării strategice, poate decide să aleagă o strategie de reducere a afacerii. Principalele sale caracteristici:

• refuzul de a investi în orice proiecte majore;
• reducerea prezenței geografice a mărcii în regiunile în care profitabilitatea afacerii este scăzută;
• reducerea costurilor pentru a crește profitabilitatea companiei la cifra de afaceri curentă;
• rambursarea anticipată a împrumuturilor.

Ce poate fi o strategie combinată de dezvoltare a afacerii? De regulă, aplicarea sa înseamnă că utilizarea anumitor abordări este predeterminată de starea de fapt într-o anumită zonă de afaceri sau într-o regiune separată în care este prezentă marca.

Se poate dovedi că într-un stat în care își desfășoară activitatea compania există o criză economică, în timp ce în altul există o creștere constantă a economiei naționale. Ca urmare, managementul care construiește etapele dezvoltării planificării strategice poate decide să aplice o strategie de creștere în prima țară, stabilitate sau reducere în a doua. Același principiu decizional se poate aplica în diferite zone de producție. De exemplu, se poate dovedi că producția de televizoare este mai puțin profitabilă decât furnizarea de fiare de călcat pe piață. Ca urmare, conducerea, determinând etapele de planificare strategică la întreprindere, poate decide să facă producția de televizoare mai puțin intensivă, reducând, în consecință, investițiile în această parte a afacerii, iar în ceea ce privește furnizarea de fiare de călcat, aceasta va trimite fonduri suplimentare acestui segment.

Următoarea etapă a planificării strategice este implementarea efectivă a acelor scenarii care sunt concepute de conducerea companiei. Sarcina principală în acest caz este de a determina persoanele și structurile responsabile ale companiei care vor fi direct implicate în implementarea practică a metodelor și abordărilor adoptate la nivelul managerilor de top. Să-l studiem mai detaliat.

Etape de planificare: implementarea strategiei

Secvența etapelor de planificare strategică include, așadar, nu doar partea teoretică, ci și practica implementării acelor decizii care au fost elaborate de conducerea întreprinderii. După cum am menționat mai sus, sarcina cheie în acest caz este numirea unor persoane responsabile care vor fi direct implicate în activitățile luate în considerare. Conducerea societatii va delega in primul rand competentele necesare la nivelul structurilor subordonate. În abordarea acestei provocări, managerii vor trebui să acorde atenție:

• determinarea mecanismelor de finanțare a activităților necesare;
• construirea de proceduri de control intern și raportare;
• determinarea criteriilor de calitate a muncii a persoanelor și structurilor responsabile ale organizației care sunt implicate în implementarea strategiei alese.

După ce deciziile luate de manageri sunt puse în practică, este necesar să se urmărească eficacitatea acestora, să se evalueze rezultatele muncii managerilor.

Etape de planificare: evaluarea rezultatelor

Etapa luată în considerare are un conținut foarte simplu. De fapt, tot ceea ce trebuie să facă managerii sau acele structuri care sunt responsabile cu evaluarea rezultatelor implementării practice a abordărilor de dezvoltare a afacerii este să compare rezultatele cu obiectivele care au fost stabilite în prima etapă. În unele cazuri, poate fi necesară și interpretarea corectă a rezultatelor - atunci când vine vorba de raportare către proprietarii sau investitorii companiei.

Deci, planificarea strategică include etape dispuse într-o anumită secvență logică. Cel mai important lucru pentru manageri este să urmeze ordinea în lucrul la fiecare dintre ele. Acest criteriu este unul dintre cele cheie în ceea ce privește obținerea rezultatelor dorite în dezvoltarea afacerii.

Planificarea strategică definește obiectivele și direcțiile principale ale acțiunilor organizației, asigură atingerea scopurilor alese prin utilizarea avantajelor existente și crearea altora noi. Un plan strategic este un program de acțiuni integrate pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Planificarea strategică este procesul de definire a obiectivelor unei organizații și a liniilor de acțiune pentru atingerea acestora. Decizia decisivă de planificare pentru organizație este formularea misiunii și definirea obiectivelor specifice care asigură implementarea acesteia. Pe baza obiectivelor adoptate și ținând cont de rezultate analiza strategica deciziile sunt luate pe principalele linii de acțiune și procedurile de management aferente.

Figura 17 prezintă succesiunea acțiunilor care alcătuiesc planificarea strategică sub forma unui ciclu. Acest ciclu începe cu dezvoltarea unei misiuni și a obiectivelor. Misiunea formulată vă permite să definiți obiective măsurabile, exprimate în indicatorii relevanți. În practică, după clarificarea scopurilor, misiunea este adesea re-specificată, iar ciclul începe din nou.

Următorul pas în planificarea strategică este determinarea parametrilor mediului extern care afectează activitățile organizației. Această etapă de planificare strategică este de natură exploratorie și este adesea efectuată de terți. Rezultatele studiului mediului extern forțează adesea ca misiunea și obiectivele să fie din nou clarificate, astfel încât procedura de planificare strategică revine din nou la stadiul inițial.

La următoarea etapă a planificării strategice, se efectuează o analiză SWOT, care identifică pozitive și negative externe și factori interni activitățile unei organizații sau unui proiect.

Rezultatele analizei SWOT ne obligă adesea să revenim la formularea misiunii și a obiectivelor și să suplimentăm studiul mediului extern. Acesta este pasul din Schema 17 care este reprezentat prin linii punctate.

Formularea misiunii, obiectivele, analiza SWOT - toate aceste elemente de planificare strategică au fost utilizate cu succes și sunt utilizate în practica nu numai a organizațiilor comerciale, ci și a guvernului și au fost folosite cu câteva secole în urmă.

Un exemplu de abordare strategică în administrația publică este opera lui Jean Baptiste Colbert, ministrul Curții lui Ludovic al XIV-lea, care a fost șef de guvern pentru „Regele Soare” timp de 23 de ani. În multe dintre eforturile sale, el a pornit de la principiile planificării strategice. Unul dintre episoadele activității sale este foarte tipic. Conform instrucțiunilor sale, stejari au fost plantați pe suprafețe mari din Franța. Pe teritoriul Franței moderne se mai găsesc rămășițele de stejari create la ordinul lui J.B. Colbert. Aceste debarcări la sfârșitul secolului al XVII-lea. au fost realizate cu unicul scop: ca la mijlocul secolului al XIX-lea. (!) Franța a devenit proprietarul celui mai bun lemn de catarg din Europa și astfel s-a asigurat cu cel mai bun material pentru construcțiile navale.

Colbert a fost interesat să creeze noi avantaje competitive pentru statul în ansamblu, încă de la dezvoltarea flotei în secolul al XVII-lea. a avut o importanță decisivă pentru țară. În acțiunile lui Colbert sunt vizibile toate elementele de planificare strategică: definirea misiunii și a obiectivelor, analiza SWOT, dezvoltarea strategiei și implementarea acesteia.

Planificarea strategică și planificarea pe termen lung nu sunt același lucru, deși planurile strategice tind să fie de natură pe termen lung. Planurile pe termen lung pot fi atât strategice, cât și operaționale. Primele includ justificarea obiectivelor, ierarhia acestora, evaluarea condițiilor externe, avantajele și dezavantajele interne și direcțiile principale de acțiune. Acestea din urmă se referă la instrumente de management mai simple și includ o listă de acțiuni necesare, caracteristicile cantitative ale acestor acțiuni, termenele limită, responsabilul pentru acțiuni și procedurile de control. planuri de operare, fiind planuri detaliate acţiunile, de obicei le completează pe cele strategice, fiind un instrument de implementare a planurilor strategice. În același timp, acestea nu pot avea succes fără un studiu analitic preliminar în etapa de planificare strategică.

Planificarea strategică poate fi realizată la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale. De exemplu, într-o organizație comercială mare, puteți dezvolta o strategie la nivel corporativ în ansamblu, determinând în ce tipuri de afaceri este cel mai bine să intrați. În acest caz vor fi rezolvate în principal problemele de diversificare a activităților, integrarea cu alte organizații similare, absorbția concurenților etc. Nișa sa pe piață, strategia de prețuri, geografia afacerii, inovarea și strategia de investiții sunt determinate. Totodată, în cadrul fiecărei afaceri se identifică propriile strategii funcționale: financiară, de producție, strategie de marketing, strategie de cercetare-dezvoltare, strategie de informare etc. Aceste strategii determină ce și cum trebuie făcut în implementarea funcțiilor relevante.

În același mod, putem lua în considerare diferite niveluri de management strategic de stat: federal, regional, municipal. De exemplu, strategia de dezvoltare a unei țări se reflectă în programul de reforme economice și politice; fiecare regiune își formează propria strategie în conformitate cu programele și planurile federale, ținând cont de specificul său de dezvoltare socio-economică și folosind propriile avantaje. Același lucru se poate spune despre strategia orașului în raport cu strategia regională.

Pentru a efectua o analiză strategică, fiecare organizație are nevoie de o strategie Sistem informatic. Majoritatea organizațiilor mari au unități speciale de informații și analitice. În organizațiile mici în care nu este posibil să aibă o unitate de informare și analitică proprie, se folosesc sursele lor specifice de informații strategice, cum ar fi experiența personală, rapoarte, cărți, reviste, ziare, conferințe, întâlniri profesionale, subordonați, contrapărți externe etc. .

În procesul de dezvoltare a unei strategii, este util să folosiți prognoza, construirea de scenarii și modele și crearea unui concept de dezvoltare.

Nu este nevoie să ne oprim aici în detaliu asupra metodelor de prognoză. Este suficient să spunem că o parte organică a dezvoltării unei strategii este prognoza dezvoltării obiectului de control sub diferite ipoteze de bază. De exemplu, pe baza unei previziuni variante, este posibil să se ia în considerare diverse scenarii de dezvoltare: ce se va întâmpla dacă nimic nu se schimbă și continuă să acționeze în conformitate cu abordările și metodele de management vechi, bine stabilite, și ce se va întâmpla dacă o strategie diferită. opțiunile sunt implementate.

Analiză diverse opțiuni Este recomandabil să se realizeze dezvoltarea nu numai pentru organizație în ansamblu, ci și pentru diviziile sale individuale, precum și pentru aspectele individuale sau tipurile de activități.

Dintre modelele speciale utilizate în dezvoltarea strategiilor, modelele de strategie construite pe baza diferitelor matrice analitice, inclusiv matricea Boston Consulting Group ( Matrice BCG), care este folosit cu succes pentru dezvoltarea și analiza strategiei în multe organizații comerciale.

Pentru a dezvolta un plan strategic de dezvoltare, atât organizațiile mari cât și cele mici apelează adesea la ajutorul consultanților profesioniști.

Planificarea strategică a intrat ferm în viața aproape tuturor organizațiilor comerciale. Tehnologiile tradiționale de planificare strategică sunt planurile de afaceri și proiectele comerciale. Practica a dovedit o eficiență ridicată și, în unele cazuri, necesitatea urgentă a utilizării planificării strategice nu numai în activități comerciale, ci și în alte tipuri de activitate umană. Recent, planificarea strategică a fost din ce în ce mai utilizată în practica muncii. organizatii non-profit(fundații, Biserici, universități) și în administrația publică, inclusiv administrația regională.

Este legitim să punem problema strategiei țării în ansamblu, regiune sau oraș, minister, departament. Toate aceste obiecte de management sunt foarte diferite de o firmă comercială și, prin urmare, strategia lor de dezvoltare are propriile caracteristici. În același timp, principalele elemente ale strategiei de țară, regiune, oraș, minister, departament și organizare comercială sunt aceleași.

Planificarea strategică este utilizată cu succes în activitatea universităților, spitalelor, organizațiilor non-profit. Deosebit de fructuoasă este utilizarea planificării strategice în managementul dezvoltării regiunii.

Toate procedurile de planificare strategică, cu adaptarea corespunzătoare, sunt aplicabile planificării regionale și urbane. Planificarea strategică poate fi folosită cu succes nu numai în pregătire planuri cuprinzătoare dezvoltarea socio-economică, dar și în implementarea măsurilor anticriză în regiuni și orașe, în managementul proiectelor de infrastructură de anvergură, și în implementarea investițiilor.

Unele tehnici de planificare strategică formalizate în planificarea afacerilor sunt deja utilizate pe scară largă în practica guvernelor regionale. Cu toate acestea, în complet toate elementele constructive de planificare strategică și management strategic trebuie încă să fie introduse în practica administrațiilor locale și regionale