Adnotare: Planificarea structurală. Programare. Managementul operational. Lecții practice privind planificarea structurală și calendaristică. Sarcini de testare.

2.1. Curs teoretic

2.1.1. Planificarea structurală

Planificarea structurală include mai multe etape:

împărțirea proiectului într-un set de lucrări individuale, a căror implementare este necesară pentru implementarea proiectului;
construirea unei diagrame de rețea care descrie succesiunea lucrărilor;
evaluarea caracteristicilor de timp ale muncii și analiza diagramei rețelei.

Rolul principal în etapa de planificare structurală este jucat de diagrama de rețea.

Diagrama rețelei este un grafic direcționat în care vârfurile indică munca proiectului, iar arcele indică relațiile temporare ale lucrării.

Diagrama de rețea trebuie să îndeplinească următoarele proprietăți.

Fiecare job corespunde unui singur vârf. Nicio lucrare nu poate fi reprezentată de două ori pe diagrama de rețea. Cu toate acestea, orice job poate fi împărțit în mai multe joburi separate, fiecare dintre ele va corespunde unui vârf separat al graficului.
Nicio lucrare nu poate începe înainte ca toate lucrările imediat precedente să fi fost finalizate. Adică, dacă arcele intră într-un anumit vârf, atunci lucrul poate începe numai după finalizarea tuturor lucrărilor din care ies aceste arce.
Nicio lucrare care urmează imediat o lucrare nu poate începe înainte de a se termina. Cu alte cuvinte, dacă mai multe arce ies dintr-o lucrare, atunci niciuna dintre lucrările din care fac parte acele arce nu poate începe până când acea lucrare se termină.
Începutul și sfârșitul proiectului sunt indicate prin activități cu durată zero. O astfel de muncă se numește repereși marchează începutul sau sfârșitul celor mai importante etape ale proiectului.

Exemplu. Ca exemplu, luați în considerare proiectul „Dezvoltarea unui pachet software”. Să presupunem că proiectul constă din lucrări ale cărei caracteristici sunt prezentate în Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1.

Numar de lucru	Denumirea funcției	Durată
1	Începutul proiectului	0
2	Formularea problemei	10
3	Dezvoltarea interfeței	5
4	Dezvoltarea modulelor de prelucrare a datelor	7
5	Dezvoltarea structurii bazei de date	6
6	Popularea bazei de date	8
7	Depanarea pachetului software	5
8	Testare și remediere erori	10
9	Pregatirea documentatiei programului	5
10	Finalizarea proiectului	0

Diagrama rețelei pentru acest proiect este prezentată în Fig. 2.1. Există vârfuri pe ea corespunzătoare munca obisnuita, sunt conturate cu o linie subțire, iar reperele proiectului sunt conturate cu o linie groasă.

Orez. 2.1.

Diagrama de rețea vă permite să găsiți activitățile critice ale proiectului și calea sa critică folosind valorile date ale duratelor de lucru.

Critic este o lucrare pentru care o întârziere în începerea sa va întârzia finalizarea proiectului în ansamblu. O astfel de muncă nu are o rezervă de timp. Activitățile necritice au o anumită marjă de timp, iar în această marjă începerea lor poate fi întârziată.

Traiectorie critică– aceasta este calea de la vârful inițial la vârful final al diagramei de rețea, trecând doar prin activități critice. Durata totală a activităților din calea critică determină timpul minim de implementare a proiectului.

Găsirea căii critice se reduce la găsirea de locuri de muncă critice și se realizează în două etape.

Calcul ora de pornire devreme fiecare lucrare a proiectului. Această valoare arată timpul înainte de care nu poate începe lucrul.
Calcul ora de începere târziu fiecare lucrare a proiectului. Această valoare indică timpul după care nu poate începe lucrul fără a mări durata întregului proiect.

Locurile critice au timpuri egale de începere timpurie și târzie.

Să notăm – timpul de execuție a lucrării, – timp devremeînceperea lucrului, – ora de începere târziu a lucrului. Apoi

unde este setul de locuri de muncă imediat premergătoare jobului . Se presupune că ora de începere timpurie a proiectului este zero.

Deoarece ultima activitate a proiectului este o piatră de hotar cu durată zero, cea mai devreme oră de începere a acestuia coincide cu durata întregului proiect. Să notăm această cantitate. Acum este considerată ora de pornire târzie a ultimului job, iar pentru joburile rămase, ora de pornire ulterioară este calculată folosind formula:

Iată multe lucrări care urmează direct lucrării.

În Fig. 2.2 și Fig. 2.3.

Orez. 2.2.

Orez. 2.3.

Exemplu. Să găsim munca critică și calea critică pentru proiectul „Dezvoltarea unui pachet software”, a cărui diagramă de rețea este prezentată în Fig. 2.1, iar durata lucrării este calculată în zile și este dată în Tabelul 2.1.

Mai întâi, calculăm cea mai devreme oră de începere a fiecărei lucrări. Calculele încep de la lucrarea inițială și se termină cu lucrarea finală a proiectului. Procesul și rezultatele calculelor sunt prezentate în Fig. 2.4.

Rezultatul primei etape, pe lângă momentul timpuriu de începere a lucrărilor, este durata totală a proiectului .

În următoarea etapă, calculăm ora de începere ulterioară a lucrului. Calculele încep în ultima și se termină în prima lucrare a proiectului. Procesul și rezultatele calculelor sunt prezentate în Figura 2.5.

Orez. 2.4.

Orez. 2.5.

Rezultatele sumar ale calculelor sunt prezentate în Tabelul 2.2. Munca critică este evidențiată în ea. Calea critică se obține prin conectarea activităților critice pe diagrama rețelei. Este prezentat prin săgeți punctate în Fig. 2.6.

Tabelul 2.2.

Loc de munca	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ora de pornire devreme	0	0	10	16	10	16	24	29	29	39
Ora de începere târziu	0	0	12	17	10	16	24	29	34	39
Rezervă de timp	0	0	2	1	0	0	0	0	5	0

Introducere

Capitolul I. Concept și esență planificarea rețelei si management

1.1. Esența metodelor de planificare și management al rețelei

1.2. Elemente și tipuri de modele de rețea

Capitolul II. Aplicarea practică a modelelor de planificare și management al rețelei

2.1. Metode de planificare și management al rețelei

2.2. Diagrama rețelei

Concluzie

Literatură

Introducere

ÎN conditii moderne Sistemele socio-economice devin din ce în ce mai complexe. Prin urmare, deciziile luate cu privire la problemele de raționalizare a dezvoltării lor ar trebui să primească o bază științifică strictă bazată pe modelare matematică și economică.

Una dintre metodele de analiză științifică este planificarea rețelei.

În Rusia, lucrările privind planificarea rețelei au început în 1961-1962. și s-a răspândit rapid. Lucrările lui Antonavichus K. A., Afanasyev V. A., Rusakov A. A., Leibman L. Ya., Mikhelson V. S., Pankratov Yu. P., Rybalsky V. I., Smirnov T. I. sunt larg cunoscute. , Tsoi T.N. și alții. , ,

Din numeroasele studii ale aspectelor individuale ale metodelor de planificare și management al rețelei, sa făcut o tranziție către utilizarea sistematică a unei noi metodologii de planificare. În literatură și practică, atitudinea față de planificarea rețelei nu doar ca metodă de analiză, ci și ca sistem dezvoltat de planificare și management, adaptat pentru o gamă foarte largă de probleme, a devenit din ce în ce mai larg consacrată.

De-a lungul anilor uz practicîn Rusia și în străinătate, planificarea rețelei a demonstrat eficacitatea într-o varietate de domenii de analiză economică și organizațională.

Necesitatea utilizării metodelor de planificare a rețelelor în studiul sistemelor de control este explicată prin multitudinea de modele de planificare: grafice și tabele, modele fizice, expresii logice și matematice, modele de mașini, modele de simulare.

Un interes deosebit este metoda rețelei pentru reprezentarea formalizată a sistemelor de control, care se rezumă la construirea unui model de rețea pentru rezolvarea unei probleme complexe de control. Baza planificării rețelei este un model de rețea dinamică a informațiilor, în care întregul complex este împărțit în operațiuni (lucrări) separate, clar definite, situate într-o secvență tehnologică strictă a implementării lor. La analiza modelului de rețea se face o evaluare cantitativă, de timp și de cost a muncii efectuate. Parametrii sunt stabiliți pentru fiecare lucrare inclusă în rețea de către executantul lor pe baza datelor de reglementare sau a propriei experiențe de producție.

Cu imitație modelare dinamică se construiește un model care reflectă în mod adecvat structura internă a sistemului care se modelează; atunci comportamentul modelului este verificat pe un computer cu un timp arbitrar în avans. Acest lucru face posibilă studierea comportamentului atât al sistemului ca întreg, cât și al părților sale componente. Modelele dinamice de simulare folosesc un aparat specific care le permite să reflecte relațiile cauză-efect dintre elementele sistemului și dinamica schimbărilor din fiecare element. Modelele sistemelor reale conțin de obicei un număr semnificativ de variabile, astfel încât acestea sunt simulate pe un computer.

Astfel, tema cercetării metodelor de planificare a rețelelor este relevantă, deoarece reprezentare grafică nu numai că oferă o idee despre un proces complex, dar permite și un studiu cuprinzător al sistemului de management al proiectelor.

Pe baza argumentelor de mai sus cu privire la relevanța și tema lucrării, putem formula scopul lucrării - de a evidenția metodele de planificare și management al rețelei în studiul proceselor socio-economice și politice.

Pentru atingerea scopului, au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini:

1. A fost efectuată o analiză a planificării și managementului rețelei.

2. Este dezvăluită esența metodelor de planificare și management al rețelei

3. Sunt luate în considerare tipurile de metode de planificare și management al rețelei și se studiază domeniul de aplicare a acestora.

4. Bazele acoperite aplicație practică metode de planificare și management al rețelei.

Subiectul lucrării mele este metodologia de planificare și management al rețelei.

Obiectul lucrării mele de curs este domeniul de aplicare al metodologiei de planificare și management al rețelei.

Capitol eu . Conceptul și esența planificării și managementului rețelei

1.1. Esența metodelor de planificare a rețelei

Planificarea rețelei este un set de metode grafice și de calcul ale activităților organizaționale care asigură modelarea, analiza și restructurarea dinamică a planului de implementare pentru proiecte și dezvoltări complexe, de exemplu, cum ar fi:

· construcția și reconstrucția oricăror obiecte;

· efectuarea de lucrări de cercetare și dezvoltare;

· pregătirea producției pentru lansarea produsului;

· reînarmarea armatei.

O trăsătură caracteristică a unor astfel de proiecte este că ele constau dintr-un număr de lucrări separate, elementare. Se condiționează reciproc în așa fel încât unele lucrări să nu poată fi începute înainte ca altele să fie finalizate.

Principal ţintă planificarea și managementul rețelei - reducerea duratei proiectului la minimum.

Sarcină planificarea și managementul rețelei constă în afișarea și optimizarea grafică, vizuală și sistematică a succesiunii și interdependenței lucrărilor, acțiunilor sau activităților care asigură realizarea în timp util și sistematică a obiectivelor finale.

Pentru afișarea și algoritmizarea anumitor acțiuni sau situații se folosesc modele economice și matematice, care se numesc de obicei modele de rețea, dintre care cele mai simple sunt graficele de rețea. Cu ajutorul unui model de rețea, managerul unei lucrări sau operațiuni are posibilitatea de a reprezenta sistematic și pe scară largă întregul progres al lucrărilor sau activităților operaționale, să gestioneze procesul de implementare a acestora și, de asemenea, să manevreze resursele.

În toate sistemele de planificare a rețelei, obiectul principal al modelării sunt diverse seturi de lucrări viitoare, de exemplu, cercetarea socio-economică, dezvoltarea designului, dezvoltarea, producția de bunuri noi și alte activități planificate.

Sistemul SPU permite:

· crearea unui plan calendaristic pentru implementarea unui anumit set de lucrări;

· identificarea și mobilizarea rezervelor de timp, a forței de muncă, a resurselor materiale și financiare;

· gestionează un set de lucrări după principiul „leading link” cu previzionarea și prevenirea eventualelor întreruperi în timpul lucrului;

· creșterea eficienței managementului în ansamblu cu o distribuție clară a responsabilităților între managerii de la diferite niveluri și executanți de muncă;

· afișarea clară a volumului și structurii problemei în curs de rezolvare, identificarea, cu orice grad de detaliu necesar, a lucrării care formează un singur complex al procesului de rezolvare a problemei; determinarea evenimentelor care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor specificate;

· identificarea și analiza cuprinzătoare a relației dintre lucrări, întrucât însăși metodologia de construire a unui model de rețea conține o reflectare exactă a tuturor dependențelor determinate de starea obiectului și de condițiile mediului extern și intern;

· utilizarea pe scară largă a tehnologiei informatice;

· procesează rapid cantități mari de date de raportare și oferă managementului informații oportune și cuprinzătoare despre stadiul real al implementării programului;

· simplificarea și unificarea documentației de raportare.

Gama de aplicare a SPU este foarte largă: de la sarcini legate de activități indivizii, la proiecte care implică sute de organizații și zeci de mii de oameni.

Modelul de rețea este o descriere a unui set de lucrări (set de operațiuni, proiect). Se înțelege ca orice sarcină pentru care este necesar să se realizeze suficient un numar mare de diverse actiuni. Aceasta poate fi crearea oricărui obiect complex, dezvoltarea proiectului său și procesul de construire a planurilor de implementare a proiectului.

Utilizarea metodelor de planificare a rețelei ajută la reducerea timpului necesar pentru crearea de noi facilități cu 15-20%, asigurând utilizare rațională resurse de muncăși tehnologie.

Cele mai eficiente domenii de aplicare a metodelor de planificare și management al rețelei sunt gestionarea programelor țintă mari, dezvoltărilor științifice și tehnice și proiectelor de investiții, precum și complexe complexe de activități sociale, economice, organizaționale și tehnice la nivel federal și regional.

1.2. Elemente și tipuri de modele de rețea

Modelele de rețea constau din următoarele trei elemente:

· Loc de muncă (sau sarcină)

· Eveniment (repere)

· Comunicare (dependență)

Loc de munca ( A activitate)- acesta este un proces care trebuie efectuat pentru a obține un anumit rezultat (specificat), care, de regulă, permite trecerea la acțiunile ulterioare. Termenii „sarcină” și „muncă” pot fi identici, dar în unele cazuri sarcinile sunt de obicei numite efectuarea de acțiuni care depășesc sfera producției directe, de exemplu, „Examinarea documentației de proiectare” sau „Negocieri cu clientul”. ” Uneori, conceptul de „sarcină” este folosit pentru a afișa munca nivel scăzut ierarhie.

Termenul „muncă” este folosit într-un sens larg și poate avea următoarele semnificații:

· munca efectivă, adică un proces de muncă care necesită timp și resurse;

· asteptare– un proces care necesită timp, dar nu consumă resurse;

· dependenta sau „muncă falsă” - muncă care nu necesită timp și resurse, dar indică faptul că posibilitatea de a începe o sarcină depinde direct de rezultatele alteia.

Universitatea Internațională a Naturii, Societății și Omului
"Dubna"

Departament analiza de sistem si management

Rezumat asupra disciplinei

"Dezvoltare decizii de management»

"Administrare rețea
si planificare"

Este realizat de un student
Shadrov K.N., gr. 4111

Verificat:
Bugrov A.N.

Introducere

Relevanţă Această lucrare se datorează necesității unui management competent al marilor complexe și proiecte economice naționale, cercetări științifice, proiectare și pregătire tehnologică a producției, noi tipuri de produse, construcție și reconstrucție, revizuire a mijloacelor fixe prin utilizarea modelelor de rețea.

Ţintă munca - pentru a descrie și a înțelege ce este, în general, planificarea și managementul rețelei (NPM).

Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie rezolvate următoarele: sarcini:

Ø evidențiază istoria SPU,

Ø arătați care este esența și scopul SPU,

Ø definiți principalele elemente ale SPU,

Ø indica regulile de construire si organizare a diagramelor de retea,

Ø descrie indicatorii de timp ai SPU,

Ø dați reguli pentru optimizarea diagramei de rețea,

Ø arata constructia unei diagrame de retea pe o scara de timp.

Istoria planificării și managementului rețelei

Tehnicile de planificare a rețelelor au fost dezvoltate la sfârșitul anilor 50 în SUA. În 1956, M. Walker de la DuPont, explorând posibilitățile de utilizare mai eficientă a computerului Univac al companiei, și-a unit forțele cu D. Kelly de la grupul de planificare a capitalului Remington Rand. Ei au încercat să folosească un computer pentru a întocmi grafice ale complexelor mari de lucru pentru modernizarea fabricilor DuPont. Ca rezultat, a fost creată o metodă rațională și simplă de descriere a unui proiect folosind un computer. Inițial a fost numită metoda Walker-Kelly și mai târziu a devenit cunoscută ca metoda drumului Critic- MCP (sau CPM - Metoda căii critice).

În paralel și independent, Marina SUA a creat o metodă de analiză și evaluare a programelor, PERT (Program Evaluation and Review Technique). Această metodă a fost dezvoltată de Lockheed Corporation și firma de consultanță Booz, Allen & Hamilton pentru proiectul de dezvoltare a sistemului de rachete Polaris, care implică aproximativ 3.800 de contractori principali și constă din 60.000 de operațiuni. Utilizarea metodei PERT a permis managementului programului să știe exact ce trebuie făcut la un moment dat, cine ar trebui să o facă și probabilitatea ca activitățile individuale să fie finalizate la timp. Managementul programului a fost atât de reușit încât proiectul a fost finalizat cu doi ani înainte de termen. Datorită acestui început de succes, această metodă de management a fost folosită în curând pentru planificarea proiectelor în întreaga armată a SUA. Tehnica s-a dovedit a fi excelentă în coordonarea lucrărilor desfășurate de diverși contractori ca parte a unor proiecte mari de dezvoltare a unor noi tipuri de arme.

Marile corporații industriale au început să folosească astfel de tehnici de management aproape simultan cu armata pentru a dezvolta noi tipuri de produse și a moderniza producția. Tehnica de planificare a lucrărilor bazată pe proiecte a devenit utilizată pe scară largă în construcții. De exemplu, pentru a gestiona un proiect de construcție a unei centrale hidroelectrice pe râul Churchill din Newfoundland (Peninsula Labrador). Costul proiectului a fost de 950 de milioane de dolari. Hidrocentrala a fost construită între 1967 și 1976. Proiectul a inclus peste 100 de contracte de construcție, dintre care unele au costat până la 76 de milioane de dolari. În 1974, proiectul a fost cu 18 luni înainte de termen și în limita costurilor estimate. Clientul proiectului a fost Churchill Falls Labrador Corp., care a angajat Acress Canadian Betchel pentru a proiecta proiectul și a gestiona construcția.

În esență, un câștig semnificativ în timp a rezultat din utilizarea unor metode matematice precise în gestionarea unor seturi complexe de muncă, lucru care a devenit posibil datorită dezvoltării tehnologiei informatice. Cu toate acestea, primele computere erau scumpe și disponibile doar pentru organizațiile mari. Astfel, din punct de vedere istoric, primele proiecte au fost grandioase în ceea ce privește amploarea lucrărilor, numărul de executanți și investițiile de capital. programe guvernamentale.

Inițial, companii mari au dezvoltat software pentru a susține propriile proiecte, dar în curând au apărut primele sisteme de management de proiect pe piața de software. Sistemele de la originile planificării au fost dezvoltate pentru calculatoare mari puternice și rețele de minicalculatoare.

Principalii indicatori ai sistemelor din această clasă au fost puterea lor mare și, în același timp, capacitatea de a descrie proiecte suficient de detaliat folosind metode complexe planificarea rețelei. Aceste sisteme s-au adresat managerilor de înaltă profesie, care gestionează dezvoltarea de proiecte mari, cunoscători bine algoritmii de planificare a rețelei și terminologia specifică. De regulă, consultările de dezvoltare și management de proiect au fost efectuate de firme de consultanță speciale.

Cea mai rapidă dezvoltare a sistemelor de management de proiect a început odată cu apariția computerelor personale, când computerul a devenit un instrument de lucru pentru o gamă largă de manageri. O extindere semnificativă a gamei de utilizatori ai sistemelor de management a dat naștere nevoii de a crea sisteme de gestionare a proiectelor de un nou tip, unul dintre cei mai importanți indicatori Astfel de sisteme erau ușor de utilizat. Sistemele de management de nouă generație au fost dezvoltate ca instrument de management al proiectelor care este pe înțelesul oricărui manager, nu necesită pregătire specială și asigură o implementare ușoară și rapidă. Time Line aparține tocmai acestei clase de sisteme. Dezvoltatorii de noi versiuni de sisteme din această clasă, încercând să mențină simplitatea externă a sistemelor, și-au extins invariabil funcționalitatea și puterea și, în același timp, și-au păstrat preturi mici, punând sistemele la dispoziția firmelor de aproape orice nivel.

În prezent, există tradiții profunde de utilizare a sistemelor de management de proiect în multe domenii ale vieții. În plus, cea mai mare parte a proiectelor planificate sunt proiecte de dimensiuni reduse. De exemplu, cercetările efectuate de InfoWorld au arătat că cincizeci la sută dintre utilizatorii din Statele Unite au nevoie de sisteme care pot suporta programe formate din 500-1.000 de activități și doar 28% dintre utilizatori dezvoltă programe care conțin mai mult de 1.000 de activități. În ceea ce privește resursele, 38% dintre utilizatori trebuie să gestioneze 50-100 de tipuri de resurse în cadrul unui proiect și doar 28% dintre utilizatori trebuie să gestioneze mai mult de 100 de tipuri de resurse. În urma cercetării au fost determinate și dimensiunile medii ale graficelor de proiecte: pentru proiecte mici - 81 activități și 14 tipuri de resurse, pentru cele medii - 417 activități și 47 tipuri de resurse, pentru proiecte mari - 1.198 activități și 165 tipuri. a resurselor. Aceste cifre pot servi drept punct de plecare pentru un manager care are în vedere utilitatea trecerii la o formă bazată pe proiecte de gestionare a activităților propriei organizații. După cum putem vedea, utilizarea unui sistem de management de proiect în practică poate fi eficientă pentru proiecte foarte mici.

Desigur, odată cu extinderea cercului de utilizatori ai sistemelor de management de proiect, există o extindere a metodelor și tehnicilor de utilizare a acestora. Reviste din industrie occidentală publică în mod regulat articole despre sistemele de management al proiectelor, inclusiv sfaturi pentru utilizatorii unor astfel de sisteme și analiza utilizării tehnicilor de planificare a rețelei pentru a rezolva probleme în diverse domenii ale managementului.

În Rusia, lucrările privind managementul rețelei au început în anii 60. Apoi metodele SPU și-au găsit aplicații în construcții și dezvoltare științifică. Ulterior, metodele de rețea au început să fie utilizate pe scară largă în alte domenii ale economiei naționale.

Esența și scopul planificării și managementului rețelei

Cu cât lucrarea sau proiectul planificat este mai complex și mai mare, cu atât sarcinile de planificare operațională, control și management sunt mai complexe. În aceste condiții, utilizarea unui calendar calendaristic poate să nu fie întotdeauna destul de satisfăcătoare, în special pentru un obiect mare și complex, deoarece nu permite o planificare și selecție rezonabilă și promptă. cea mai buna varianta durata muncii, folosiți rezervele și ajustați programul în timpul activităților.

Dezavantajele enumerate ale unui calendar calendaristic liniar sunt în mare măsură eliminate prin utilizarea unui sistem de modele de rețea care fac posibilă analizarea orarului, identificarea rezervelor și utilizarea tehnologiei informatice electronice. Utilizarea modelelor de rețea asigură o organizare atentă și detaliată a muncii și creează condiții pentru un management eficient.

Întregul proces este reflectat într-un model grafic numit diagramă de rețea. Programul rețelei ia în considerare toate lucrările de la proiectare până la punerea în funcțiune, identificând cele mai importante lucrări critice, a căror finalizare determină data de finalizare a proiectului. În procesul de activitate, devine posibilă ajustarea planului, efectuarea modificărilor și asigurarea continuității planificării operaționale. Metodele existente de analiză a unei diagrame de rețea fac posibilă evaluarea gradului de influență a modificărilor efectuate asupra progresului programului și prezicerea stării de lucru pentru viitor. Programul rețelei indică cu exactitate activitățile de care depinde perioada de finalizare a programului.

Elemente de bază ale planificării și managementului rețelei

Planificarea si managementul retelei este un ansamblu de metode de calcul, măsuri organizatorice și de control pentru planificarea și conducerea unui set de lucrări folosind o diagramă de rețea (model de rețea).

Sub complex de lucrări vom înţelege orice sarcină pentru care este necesară realizarea unui număr suficient de mare de lucrări variate.

Pentru a întocmi un plan de lucru pentru implementarea unor proiecte mari și complexe constând din mii de studii și operațiuni individuale, este necesar să îl descriem folosind un fel de model matematic. Un astfel de mijloc de descriere a proiectelor este un model de rețea.

Model de rețea- acesta este un plan de implementare a unui anumit set de lucrări interconectate, specificate sub forma unei rețele, imagine grafică Care e numit diagrama rețelei.

Elementele principale ale modelului de rețea sunt muncăȘi evenimente.

Termenul de muncă în SPU are mai multe sensuri. În primul rând, aceasta munca efectivă- un proces consumator de timp care necesită resurse (de exemplu, asamblarea unui produs, testarea unui dispozitiv etc.). Fiecare loc de muncă efectiv trebuie să fie specific, descris clar și să aibă o persoană responsabilă.

În al doilea rând, aceasta asteptare- un proces de lungă durată care nu necesită forță de muncă (de exemplu, procesul de uscare după vopsire, îmbătrânirea metalului, întărirea betonului etc.).

În al treilea rând, aceasta dependenta, sau lucrare fictivă- o legătură logică între două sau mai multe lucrări (evenimente) care nu necesită muncă, resurse materiale sau timp. Ea subliniază că posibilitatea unui loc de muncă depinde direct de rezultatele altuia. Desigur, se presupune că durata lucrării fictive este zero.

Un eveniment este momentul finalizării unui proces, reflectând o etapă separată a proiectului.. Un eveniment poate fi rezultatul parțial al unei lucrări separate sau rezultatul total al mai multor lucrări. Un eveniment se poate întâmpla numai atunci când toate lucrările care îl preced sunt finalizate. Lucrările ulterioare pot începe numai atunci când are loc evenimentul. De aici natura duală a evenimentului: pentru toate lucrările care o preced imediat este definitivă, iar pentru toate imediat după ea este inițială. Se presupune că evenimentul nu are durată și are loc ca instantaneu. Prin urmare, fiecare eveniment inclus în modelul de rețea trebuie să fie complet, corect și cuprinzător definit, formularea sa trebuie să includă rezultatul tuturor lucrărilor care îl precedă imediat.

Desen1 . Elemente de bază ale modelului de rețea

La întocmirea diagramelor de rețea (modele) utilizați simboluri. Evenimente pe diagrama de rețea (sau, după cum se spune, de asemenea, pe grafic) sunt reprezentate prin cercuri (vârfurile graficului), iar lucrările - prin săgeți (arce orientate):

- eveniment,

Lucrare (proces),

Dummy work - folosit pentru a simplifica diagramele de rețea (durata este întotdeauna 0).

Dintre evenimentele modelului de rețea se disting evenimentele inițiale și cele finale. Evenimentul inițial nu are lucrări anterioare și evenimente legate de setul de lucrări prezentat în model. Evenimentul final nu are activități sau evenimente ulterioare.

Există un alt principiu pentru construirea de rețele - fără evenimente. Într-o astfel de rețea, vârfurile graficului reprezintă anumite joburi, iar săgețile reprezintă dependențe între joburi care determină ordinea executării acestora. Graficul de rețea „muncă-conexiune”, spre deosebire de graficul „eveniment-muncă”, are avantaje binecunoscute: nu conține lucrări fictive, are mai multe tehnică simplă construcție și restructurare, include doar conceptul de muncă, care este bine cunoscut de interpreți, fără conceptul mai puțin familiar de eveniment.

În același timp, rețelele fără evenimente se dovedesc a fi mult mai greoaie, deoarece de obicei există mult mai puține evenimente decât locuri de muncă ( indicator de complexitate a rețelei, egal cu raportul dintre numărul de locuri de muncă și numărul de evenimente, este de obicei semnificativ mai mare decât unu). Prin urmare, aceste rețele sunt mai puțin eficiente din punct de vedere al managementului complex. Acest lucru explică faptul că în prezent, graficele de rețea „eveniment-muncă” sunt cele mai răspândite.

Dacă nu există estimări numerice în modelul de rețea, atunci se numește o astfel de rețea structural. Cu toate acestea, în practică, cel mai adesea sunt utilizate rețele în care sunt specificate estimări ale duratei muncii, precum și estimări ale altor parametri, cum ar fi intensitatea forței de muncă, costul etc.

Procedura și regulile de construire a graficelor de rețea

Diagramele de rețea sunt întocmite pe stadiul inițial planificare. În primul rând, procesul planificat este împărțit în lucrări separate, este compilată o listă de lucrări și evenimente, conexiunile lor logice și secvența de execuție sunt gândite, iar munca este atribuită unor executanți responsabili. Cu ajutorul lor și cu ajutorul standardelor, dacă acestea există, se estimează durata fiecărui loc de muncă. Apoi este compilat ( cusute) diagrama rețelei. După eficientizarea programului rețelei, se calculează parametrii evenimentelor și lucrărilor, se determină rezervele de timp și traiectorie critică. În cele din urmă, se analizează și se optimizează diagrama rețelei, care, dacă este necesar, este desenată din nou cu recalcularea parametrilor evenimentelor și lucrului.

La construirea unei diagrame de rețea, trebuie respectate o serie de reguli.

1. În modelul de rețea nu ar trebui să existe evenimente „dead-end”, adică evenimente din care nu iese niciun lucru, cu excepția evenimentului de terminare.. Aici, fie munca nu este necesară și trebuie anulată, fie necesitatea anumitor lucrări în urma evenimentului pentru a realiza un eveniment ulterior nu este observată. În astfel de cazuri, este necesar un studiu amănunțit al relațiilor dintre evenimente și muncă pentru a corecta neînțelegerea care a apărut.

2. Nu ar trebui să existe evenimente „coadă” în diagrama de rețea (cu excepția celei inițiale) care să nu fie precedate de cel puțin un job. După ce au descoperit astfel de evenimente în rețea, este necesar să se determine executanții lucrării care le precedă și să includă aceste lucrări în rețea.

3. Rețeaua nu ar trebui să aibă circuite și bucle închise, adică căi care conectează anumite evenimente la ele însele. Când apare o buclă (și în rețelele complexe, adică în rețelele cu un indice de complexitate ridicat, aceasta se întâmplă destul de des și este detectată numai cu ajutorul unui computer), este necesar să revenim la datele originale și, prin revizuire domeniul de activitate, atingeți eliminarea acestuia.

4. Oricare două evenimente trebuie să fie conectate direct de cel mult un job de săgeată. Încălcarea acestei condiții are loc atunci când descrieți o muncă paralelă. Dacă aceste lucrări sunt lăsate așa cum sunt, atunci va apărea confuzie din cauza faptului că două lucrări diferite vor avea aceeași denumire. Cu toate acestea, conținutul acestor lucrări, compoziția interpreților implicați și cantitatea de resurse cheltuite pentru lucrare pot diferi semnificativ.

În acest caz, se recomandă intrarea eveniment fictivȘi lucrare fictivă, în timp ce unul dintre locurile de muncă paralele este închis la acest eveniment fictiv. Lucrările fictive sunt reprezentate pe grafic sub formă de linii punctate.

Figura 2. Exemple de introducere a evenimentelor fictive

Lucrările și evenimentele fictive trebuie introduse într-o serie de alte cazuri. Una dintre ele este o reflectare a dependenței de evenimente care nu au legătură cu munca reală. De exemplu, lucrările A și B (Figura 2, a) pot fi efectuate independent unul de celălalt, dar în funcție de condițiile de producție, lucrarea B nu poate începe înainte de finalizarea lucrării A. Această împrejurare necesită introducerea lucrării fictive C.

Un alt caz este dependența incompletă de locuri de muncă. De exemplu, lucrarea C necesită finalizarea lucrărilor A și B pentru a începe, lucrarea D este conectată numai cu lucrarea B și nu depinde de lucrarea A. Apoi este necesară introducerea lucrării fictive Ф și a evenimentului fictiv 3’, așa cum se arată în Figura 2, b.

În plus, pot fi introduse lucrări fictive pentru a reflecta întârzierile și așteptările reale. Spre deosebire de cazurile anterioare, aici opera fictivă se caracterizează prin durata ei în timp.

Dacă rețeaua are un scop final, atunci programul se numește un singur scop. Un program de rețea care are mai multe evenimente finale se numește multi-obiectiv și calculul este efectuat în funcție de fiecare obiectiv final. Un exemplu ar fi construcția unui microdistrict rezidențial, unde este intrarea fiecărei case rezultat final, iar programul de construcție pentru fiecare casă își determină propria cale critică.

Organizați-vă diagrama de rețea

Să presupunem că la întocmirea unui anumit proiect sunt identificate 12 evenimente: 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 și 24 de lucrări care le conectează: (0, 1), ( 0, 2 ), (0, 3), (1, 2), (1, 4), (1, 5), (2, 3), (2, 5), (2, 7), (3, 6), (3, 7), (3, 10), (4, 8), (5, 8), (5, 7), (6, 10), (7, 6), (7, 8) , (7, 9), (7, 10), (8, 9), (9, 11), (10, 9), (10, 11). A creat diagrama de rețea inițială 1.

Ordonarea diagramei de rețea constă într-o astfel de aranjare a evenimentelor și activităților în care pentru orice activitate evenimentul care îl precede este situat în stânga și are un număr mai mic față de evenimentul care finalizează această activitate.. Cu alte cuvinte, într-o diagramă de rețea ordonată, toate joburile de săgeți sunt direcționate de la stânga la dreapta: de la evenimente cu numere mai mici la evenimente cu numere mai mari.

Să împărțim diagrama de rețea originală în mai multe straturi verticale (încercuiește-le cu linii punctate și notează-le cu cifre romane).

După ce am plasat evenimentul inițial 0 în stratul I, ștergem mental acest eveniment și toate sarcinile de săgeți care ies din acesta din grafic. Apoi, fără săgeți de intrare, evenimentul 1 va rămâne, formând stratul II. După ce am bifat mental evenimentul 1 și toată munca care iese din acesta, vom vedea că evenimentele 4 și 2, care formează stratul III, rămân fără săgeți de intrare. Continuând acest proces, obținem diagrama de rețea 2.

Rețea 1. Rețea neordonată

Rețeaua 2: organizați-vă rețeaua folosind straturi

Acum vedem că numerotarea inițială a evenimentelor nu este în întregime corectă: de exemplu, evenimentul 6 se află în stratul VI și are un număr mai mic decât evenimentul 7 din stratul anterior. Același lucru se poate spune despre evenimentele 9 și 10.

Diagrama de rețea 3. Diagrama de rețea ordonată

Să schimbăm numerotarea evenimentelor în conformitate cu locația lor pe grafic și să obținem o diagramă de rețea ordonată 3. Trebuie remarcat că numerotarea evenimentelor situate în același strat vertical nu are o importanță fundamentală, deci numerotarea aceleiași rețele diagrama poate fi ambiguă.

Conceptul de cale

Unul dintre cele mai importante concepte dintr-o diagramă de rețea este conceptul de cale. Calea - orice succesiune de activități în care evenimentul final al fiecărei activități coincide cu evenimentul inițial al activității care urmează.. Printre căi diferite grafica de rețea prezintă cel mai mare interes calea plină- orice cale al cărei început coincide cu evenimentul inițial al rețelei, iar sfârșitul cu cel final.

Cea mai lungă cale completă dintr-o diagramă de rețea este numită critic. Lucrările și evenimentele de pe această cale sunt, de asemenea, numite critice.

În diagrama de rețea 4, calea critică trece prin activități (1;2), (2;5), (5;6), (6;8) și este egală cu 16. Aceasta înseamnă că toate activitățile vor fi finalizate în 16 unități de timp. Calea critică este de o importanță deosebită în sistemul de control, deoarece lucrările pe această cale vor determina ciclul general de finalizare a întregului set de lucrări planificate folosind graficul rețelei. Cunoscând data de începere a lucrării și durata căii critice, puteți seta data de încheiere a întregului program. Orice creștere a duratei activităților pe calea critică va întârzia execuția programului.

Diagrama rețelei 4. Calea critică

În etapa de management și control asupra progresului programului, atenția principală este acordată muncii care se află pe calea critică sau, din cauza unui decalaj, pe calea critică. Pentru a reduce durata unui proiect, este necesar să reduceți mai întâi durata activităților pe calea critică.

Parametrii temporari ai diagramelor de rețea

Data timpurie (sau preconizată) a producerii unui eveniment determinată de durata traseului maxim care precede acest eveniment.

O întârziere în finalizarea unui eveniment în raport cu data sa anterioară nu va afecta perioada de timp pentru finalizarea evenimentului final (și, prin urmare, perioada de timp pentru finalizarea setului de lucrări), atâta timp cât suma perioadei de timp pentru finalizarea acestui eveniment și durata (lungimea) căii maxime care îl urmează nu depășesc lungimea căii critice.

De aceea întârziere (sau termen limită) pentru ca evenimentul să aibă loc este egală cu diferența dintre timpul maxim de producere a evenimentului care urmează lucrării și timpul de lucru înainte de acest eveniment (viitor).

Rezervă de timp pentru eveniment este definită ca diferența dintre datele târzii și cele timpurii ale finalizării sale.

Timpul de rezervă al unui eveniment arată cu ce perioadă de timp acceptabilă poate fi amânată apariția acestui eveniment fără a provoca o creștere a perioadei de finalizare a pachetului de lucru.

Nu am rezerve de timp pentru evenimente critice, deoarece orice întârziere în finalizarea unui eveniment situat pe calea critică va provoca aceeași întârziere în finalizarea evenimentului final.

Rezultă de aici că, pentru a determina lungimea și topologia căii critice, nu este deloc necesar să parcurgem toate căile complete ale diagramei de rețea și să se determine lungimile acestora. Prin determinarea datei timpurii a evenimentului final al rețelei, determinăm astfel lungimea căii critice, iar prin identificarea evenimentelor cu rezerve de timp zero, determinăm topologia acesteia.

Dacă o diagramă de rețea are o singură cale critică, atunci această cale trece prin toate evenimentele critice, adică evenimentele cu zero slack. Dacă există mai multe căi critice, atunci identificarea lor folosind evenimente critice poate fi dificilă, deoarece unele evenimente critice pot trece atât prin căi critice, cât și prin căi non-critice. În acest caz, se recomandă utilizarea lucrări critice.

O lucrare individuală poate începe (și se poate termina) devreme, târziu sau în alte momente între ele. În viitor, la optimizarea programului, orice plasare de lucru într-un interval dat, apelat durata muncii.

Este evident că data de începere anticipată coincide cu data timpurie a evenimentului precedent.

Data de finalizare timpurie coincide cu data cea mai veche a evenimentului ulterior.

Data de începere târziu coincide cu data târzie a evenimentului precedent.

Data de finalizare a lucrărilor cu întârziere coincide cu data târzie a evenimentului ulterior.

Astfel, în cadrul modelului de rețea, momentele de început și sfârșit de lucru sunt strâns legate de evenimentele învecinate prin restricții corespunzătoare.

Dacă calea nu este critică, atunci a fost rezerva timp, definită ca diferența dintre lungimea căii critice și calea luată în considerare. Arată cât de mult poate fi mărită în total durata tuturor locurilor de muncă aparținând acestei căi. De aici putem concluziona că oricare dintre lucrările căii pe tronsonul său care nu coincide cu calea critică (închisă între două evenimente ale căii critice) are o rezervă de timp.

Există patru tipuri de rezerve de timp de lucru.

Rezervă full time munca arată cât de mult poate fi mărit timpul de finalizare a unei anumite lucrări, cu condiția ca termenul de finalizare a setului de lucrări să nu se modifice.

Motivul total al timpului de lucru este egal cu slăbirea maximului căilor care trec prin această lucrare. Această rezervă poate fi utilizată la efectuarea acestei lucrări dacă evenimentul său inițial are loc la cea mai devreme dată posibilă, iar evenimentul final poate fi permis să aibă loc la cea mai recentă dată.

O proprietate importantă a unei rezerve complete de timp de lucru este că ea aparține nu numai acestei lucrări, ci și tuturor căilor complete care trec prin ea. În cazul în care rezerva de normă întreagă este utilizată pentru un singur loc de muncă, rezervele de timp ale locurilor de muncă rămase aflate pe calea maximă care trece prin aceasta se vor epuiza complet. Rezervele de timp pentru locurile de muncă aflate pe alte trasee (nemaximum ca durată) care trec prin acest loc de muncă se vor reduce în mod corespunzător cu suma rezervei utilizate.

Rezervele de timp de funcționare rămase fac parte din rezerva sa totală.

Timp rezervat privat de primul tip există o parte din slăbirea totală prin care durata lucrării poate fi mărită fără a modifica data târzie a evenimentului său inițial. Această rezervă poate fi utilizată atunci când se efectuează această lucrare, în ipoteza că evenimentele sale inițiale și finale au loc cel mai mult întâlniri târzii.

Timp de rezervă privată de al doilea tip, sau rezerva de timp liber munca reprezintă o parte din rezerva totală de timp prin care durata lucrării poate fi mărită fără a modifica data timpurie a evenimentului final al acesteia. Această rezervă poate fi utilizată atunci când se efectuează această lucrare, presupunând că evenimentele sale inițiale și finale vor avea loc cel mai mult. întâlniri timpurii.

Rezerva de timp liber poate fi folosită pentru prevenirea accidentelor care pot apărea în timpul executării lucrărilor. Dacă planificați execuția lucrărilor în funcție de date de început și de sfârșit anticipate, atunci veți avea întotdeauna posibilitatea, dacă este necesar, de a trece la date ulterioare de începere și de terminare.

Rezervă de timp independentă lucru - o parte din rezerva totală de timp obținută pentru cazul în care toate lucrările anterioare se termină la o dată târzie și toate lucrările ulterioare începe la o dată devreme.

Utilizarea unei rezerve de timp independente nu afectează cantitatea de rezerve de timp pentru alte activități. Ei tind să folosească rezerve independente atunci când finalizarea lucrării anterioare a avut loc la o dată acceptabilă târziu și doresc să finalizeze lucrările ulterioare la o dată devreme. Dacă valoarea rezervei independente este zero sau pozitivă, atunci există o astfel de posibilitate. Dacă această valoare este negativă, atunci această posibilitate nu există, deoarece lucrarea anterioară nu s-a terminat încă, iar următoarea trebuie să înceapă deja. Acesta este sens negativ această valoare nu are un sens real. De fapt, doar acele locuri de muncă care nu se află pe căile maxime care trec prin evenimentele lor inițiale și finale au o rezervă independentă.

Astfel, dacă rezerva de timp privată de primul tip poate fi utilizată pentru a mări durata acestei lucrări și a celor ulterioare fără a cheltui rezerva de timp a muncii anterioare, iar rezerva de timp liber poate fi utilizată pentru a crește durata acestei lucrări și a anterioare fără încălcarea rezervei de timp a muncii ulterioare fără încălcarea rezervei de timp a muncii ulterioare, atunci rezerva de timp independentă poate fi utilizată pentru a mări durata numai a acestui loc de muncă.

Activitățile aflate pe calea critică, precum și evenimentele critice, nu au rezerve de timp.

Figura 3. Cheia de calcul pe metoda sectorului

Trebuie remarcat faptul că în cazul graficelor de rețea destul de simple, pe lângă metoda tabelară de calculare a parametrilor graficelor de rețea, se poate aplica reprezentarea sectorului parametrii de timp, adică parametrii pot fi calculați pe diagramă în sine. În acest scop, fiecare eveniment este împărțit în patru sectoare. În sectorul din stânga al evenimentului se înregistrează începerea timpurie a lucrărilor, în dreapta - terminarea târzie, în partea de sus - numărul acestui eveniment, în partea de jos - numărul evenimentului anterior, de la care traseul de durata maximă merge la acest eveniment. Apare atunci când numărul evenimentului este plasat în sectorul inferior, iar sectorul superior nu este completat. Anumite rezerve de timp sunt scrise sub săgeată sub forma unei fracții: numărătorul este rezerva generală, iar numitorul este rezerva privată.

Diagrama rețelei 5. Reprezentarea sectorială a parametrilor de timp

În realitate, în practică, durata muncii și starea sa reală pot varia. În același timp, se pot schimba și ora estimată de apariție a unui eveniment, finalizarea lucrărilor și calea critică. Cunoscând calea critică, managementul se poate concentra asupra acelor activități care sunt critice în ceea ce privește datele de finalizare pentru toate activitățile.

Analiza și optimizarea diagramei de rețea

După găsirea căii critice și a rezervelor de timp de lucru și evaluarea probabilității de finalizare a proiectului într-un anumit interval de timp, ar trebui efectuată o analiză cuprinzătoare a programului rețelei și luate măsuri pentru optimizarea acestuia. Această etapă foarte importantă în dezvoltarea graficelor de rețea dezvăluie ideea principală a SPU. Constă în aducerea programului rețelei în conformitate cu termenele și capacitățile date ale organizației care dezvoltă proiectul.

Optimizarea diagramei de rețea, în funcție de caracterul complet al problemelor rezolvate, poate fi împărțită în parțială și complexă. Specie optimizare privată diagrama rețelei sunt: minimizarea timpului necesar pentru finalizarea unui set de lucrări la un cost dat; minimizarea costului unui set de lucrări pentru un anumit timp de finalizare a proiectului. Optimizare cuprinzătoare reprezintă găsirea raportului optim dintre costul și calendarul proiectului, în funcție de obiectivele specifice stabilite pe parcursul implementării acestuia.

În primul rând, vom lua în considerare analiza și optimizarea rețelelor calendaristice în care sunt date doar estimări ale duratei muncii.

Analiza diagramei rețelei începe cu o analiză a topologiei rețelei, care include controlul asupra construcției diagramei rețelei, stabilirea oportunității selecției lucrărilor și gradul de împărțire a acestora.

Apoi lucrarea este clasificată și grupată în funcție de cantitatea rezervelor. Trebuie remarcat faptul că cantitatea totală de timp liber nu poate întotdeauna caracteriza suficient de exact cât de stresant este să efectuați o anumită lucrare pe o cale non-critică. Totul depinde de ce secvență de lucru se aplică rezerva calculată și care este durata acestei secvențe.

Gradul de dificultate de finalizare a fiecărei grupe de lucru pe o cale non-critică la timp poate fi determinat cu ajutorul coeficientului de intensitate a muncii.

Coeficientul de intensitate a muncii se numește raportul dintre duratele segmentelor de drum care nu coincid, dar sunt încheiate între aceleași evenimente, dintre care unul este calea de durată maximă care trece printr-o lucrare dată, iar celălalt este calea critică.

Acest coeficient poate varia de la 0 (pentru locurile de muncă în care segmentele de drum maxim care nu coincid cu calea critică constau în locuri de muncă fictive de durată zero) până la 1 (pentru locuri de muncă pe calea critică).

Să acordăm atenție faptului că o rezervă completă mai mare a unui loc de muncă (comparativ cu altul) nu indică neapărat un grad mai mic de intensitate în implementarea sa. Acest lucru se explică prin proporția diferită a rezervelor totale de muncă în durata segmentelor de trasee maxime care nu coincid cu calea critică.

Coeficienții de stres calculați fac posibilă clasificarea suplimentară a lucrărilor pe zone:

Ø K critic > 0,8,

Ø subcritic 0,6< К < 0,8,

Ø rezerva K< 0,6.

Optimizarea graficului rețelei reprezintă procesul de îmbunătățire a organizării execuției unui set de lucrări, ținând cont de termenul de finalizare a acestuia. Optimizarea se realizează cu scopul de a reduce lungimea traseului critic, de a egaliza coeficienții de intensitate a muncii și de a utiliza rațional resursele.

În primul rând, se iau măsuri pentru a reduce durata de lucru pe calea critică. Aceasta se realizează:

Ø redistribuirea tuturor tipurilor de resurse, atat temporare (folosind rezerve de timp ale cailor necritice), cat si a muncii, materialelor, energiei, in timp ce redistribuirea resurselor ar trebui sa procedeze, de regula, de la zone mai putin stresante la zone care combina cea mai intensă muncă.

De exemplu, este posibilă creșterea schimburilor de lucru în zonele de construcție „înguste”. Această măsură este cea mai eficientă deoarece vă permite să obțineți rezultatul dorit cu aceleași mașini de antrenare (excavator, mașină unealtă etc.), doar prin creșterea numărului de muncitori.

Ø reducerea intensitatii muncii a muncii critice prin transferarea unei parti din munca pe alte trasee care au rezerve de timp;

Ø revizuirea topologiei retelei, modificari in domeniul de lucru si structura retelei.

Ø asigura munca paralela (combinata);

Ø împărțiți un domeniu larg de lucru în secțiuni sau secțiuni mai mici;

Ø Durata programului poate fi redusa prin schimbarea tehnologiei folosite, de exemplu, in constructii, inlocuirea structurilor monolitice din beton armat cu cele prefabricate si alte elemente prefabricate fabricate in fabrica.

La ajustarea programului, trebuie avut în vedere faptul că lucrătorii sunt saturati cu resurse până la o anumită limită (astfel încât fiecărui lucrător să i se asigure un domeniu de lucru suficient și să aibă posibilitatea de a respecta regulile de siguranță).

În procesul de reducere a duratei de lucru, calea critică se poate modifica, iar în viitor procesul de optimizare va avea ca scop reducerea duratei de lucru pe noua cale critică și va continua până la obținerea unui rezultat satisfăcător. În mod ideal, lungimea oricăreia dintre căile complete poate deveni egală cu lungimea căii critice sau cel puțin calea zonei critice. Apoi toate lucrările vor fi efectuate cu stres egal, iar timpul de finalizare a proiectului va fi redus semnificativ.

Cea mai evidentă opțiune pentru optimizarea privată a unui program de rețea, ținând cont de cost, implică utilizarea rezervelor de timp de lucru. Durata fiecărui job care are un timp de slăbire este mărită până la epuizarea slăbirii sau până la atingerea valorii superioare a duratei. Este recomandabil să măriți durata fiecărui job cu suma unei astfel de rezerve, pentru a nu modifica cronometrarea timpurie a tuturor evenimentelor din rețea, adică cu valoarea rezervei de timp liber.

În practică, când încerci îmbunătățire eficientă planul intocmit introduce inevitabil, pe langa devizele de timp, factorul cost al lucrarii. Proiectul poate necesita accelerarea implementării sale, ceea ce, în mod firesc, va afecta costul: va crește. Prin urmare, este necesar să se determine relația optimă între costul proiectului și durata implementării acestuia.

Când se utilizează metoda timp-cost, se presupune că scăderea duratei lucrării este proporțională cu creșterea costului acesteia. Se numește o creștere a costului cu o scădere a timpului cheltuieli pentru accelerare.

Este foarte eficient să folosiți o metodă de modelare statistică bazată pe modificări secvențiale repetate ale duratei de lucru (în limitele specificate) și „jucarea” pe un computer diverse opțiuni diagrama rețelei cu calculele tuturor parametrilor de timp și coeficienții de intensitate a muncii.

De exemplu, puteți lua ca plan inițial care are durata minimă de lucru și, în consecință, costul maxim al proiectului. Și apoi crește în mod constant durata unui set de lucrări prin creșterea duratei de lucru situate pe calea non-critică, iar apoi pe calea critică (critică) până la o valoare satisfăcătoare a costului proiectului. În consecință, puteți lua drept plan inițial, care are durata maximă de lucru, și apoi reduceți succesiv durata acestora la o astfel de valoare acceptabilă pentru durata proiectului.

Procesul de „jucare” continuă până când se obține o versiune acceptabilă a planului sau până când se stabilește că toate posibilitățile disponibile pentru îmbunătățirea planului au fost epuizate și condițiile stabilite înaintea dezvoltatorului proiectului sunt imposibil de îndeplinit.

În prezent, în practică, rețeaua este mai întâi ajustată în timp, adică este adusă la o dată dată de finalizare a construcției. Apoi încep să ajusteze programul după criteriul repartizării resurselor, începând cu resursele de muncă.

Trebuie remarcat faptul că, cu o dependență liniară a costului lucrării de durata acesteia, problema construirii unui program optim de rețea poate fi formulată ca problemă programare liniară, în care este necesar să se minimizeze costul implementării proiectului limitând, în primul rând, durata fiecărei lucrări în limitele stabilite și, în al doilea rând, durata oricărei trasee complete a programului rețelei la cel mult termenul stabilit pentru proiect.

Construirea unei diagrame de rețea pe o scară de timp

În practică, graficele de rețea întocmite pe o scară de timp legată de datele calendaristice au devenit larg răspândite. Atunci când monitorizați progresul muncii, un astfel de program vă va permite să găsiți rapid munca efectuată într-o anumită perioadă de timp, să determinați dacă sunt înainte sau în urmă și, dacă este necesar, să redistribuiți resursele.

O diagramă de rețea întocmită pe o scară de timp face posibilă construirea de grafice ale cerințelor de resurse și, astfel, stabilirea corespondenței cu disponibilitatea lor reală. Construcția unei diagrame de rețea pe o scară de timp se realizează în funcție de începerea timpurie sau de încheierea tardivă a lucrărilor și decurge secvenţial de la evenimentul iniţial până la cel final.

Este convenabil să legați programul de rețea la calendar folosind o riglă de calendar în care sunt înregistrați anii, lunile și datele (fără zile libere și sărbători). Folosind tabelul, puteți găsi cu ușurință data de începere sau de sfârșit a calendarului de lucru.

Diagrama rețelei 6. Diagrama rețelei în scară de timp

În cazurile de modificări ale datelor inițiale și ale progresului efectiv al lucrării, diagrama de rețea întocmită în raport cu scara provoacă complicații la ajustarea acesteia. Prin urmare, această metodă este aplicabilă pentru grafice de rețea relativ mici.

Concluzie

Pe baza celor de mai sus, se poate argumenta că metodele de planificare și management al rețelei oferă managerilor și executanților din toate domeniile de lucru informațiile rezonabile de care au nevoie pentru a lua decizii privind planificarea, organizarea și managementul. Iar atunci când se folosește tehnologia computerizată, SPU nu mai este doar una dintre metodele de planificare, ci o metodă de control automatizat proces de producție.

Surse folosite

1. forum web.teren.ru– forum despre managementul proiectelor în Rusia.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Planificarea rețelei este o metodă de analiză a calendarului (devreme și târzie) de începere și sfârșit a părților nerealizate ale proiectului, vă permite să legați în timp implementarea diferitelor lucrări și procese, obținând o prognoză a duratei totale a întregului proiect.

Metoda a apărut prin combinarea a două metode:

Prima metodă este metoda căii critice, dezvoltată în 1956 de M. Walker, un specialist în calculatoare de la DuPont, și cu D. Kelly, care a lucrat în grupul de planificare a capitalului Remington Red.

A doua metodă este metoda de evaluare și analiză a programelor dezvoltate în Marina SUA.

Metoda combinată se numește metoda de planificare și management al rețelei.

Planificarea și managementul rețelei conține trei etape principale:

Planificare structurală;

Programare;

Managementul operational.

Scopul planificării structurale este de a descrie compoziția și relația operațiunilor tehnologice care trebuie efectuate pentru implementarea proiectului. În teoria planificării rețelelor, astfel de operațiuni sunt numite locuri de muncă sau sarcini. În plus, la acest pas este necesar să se determine durata lucrării. Rezultatul planificării structurale este un program al rețelei de proiect.

Diagrama de rețea este formată din două tipuri de elemente - lucru și evenimente - și vă permite să prezentați vizual structura proiectului din punctul de vedere al lucrării incluse în acesta. Cu alte cuvinte, o diagramă de rețea afișează relațiile dintre activitățile din cadrul unui proiect și ordinea în care sunt finalizate. Diagrama de rețea permite, în primul rând, evaluarea caracteristicilor de timp ale proiectului și ale lucrării incluse în acesta. În acest sens, așa-numitele activități critice sunt cele mai importante în construirea unui plan de proiect. O lucrare este considerată critică dacă o întârziere în începerea sa duce la o întârziere în finalizarea întregului proiect. Munca non-critică se distinge prin faptul că intervalul de timp dintre începutul său timpuriu și sfârșitul târziu este mai mare decât durata reală. Calea critică este o secvență continuă de activități critice care leagă evenimentele inițiale și finale ale rețelei. Pentru a construi calea critică, este necesar să se identifice toate activitățile critice ale proiectului.

Procesul de rezolvare a problemelor legate de atribuirea și distribuirea resurselor are loc în următoarea etapă a planificării rețelei - în etapa de construire a unui calendar calendaristic. Programul calendaristic se bazează pe diagrama Gantt. O diagramă Gantt este o diagramă liniară care specifică datele de început și de sfârșit ale lucrărilor interconectate, indicând resursele utilizate pentru a o finaliza.

Secvența logică a operațiilor (lucru) poate fi ilustrată folosind un grafic. Există diferite tipuri de grafice, dar cele două tipuri care sunt cele mai utilizate sunt așa-numitele grafice cu vârfuri și săgeți. Cu toate acestea, fiecare dintre ele are propriile avantaje și dezavantaje, iar alegerea unuia sau altuia grafic este o chestiune de preferință personală sau determinată de scopul creării și utilizării unui anumit grafic.

În tipul de grafic cu săgeți, fiecare job este reprezentat de o săgeată. Lungimea săgeților nu contează. Direcția săgeții reflectă trecerea timpului și este de obicei indicată de la stânga la dreapta. Începutul și sfârșitul fiecărui job se numesc evenimente și sunt reprezentate pe grafic ca cercuri sau un nod.

Lucrările sunt desemnate printr-o literă sau un cuvânt, iar evenimentele printr-un număr. Deoarece orice loc de muncă este caracterizat de o pereche de evenimente, acesta poate fi desemnat și folosind numere corespunzătoare acestor evenimente. Mai multe operații pot corespunde (intre sau părăsi) unui singur nod. Un eveniment reprezentat pe grafic folosind un nod nu este considerat realizat până când toată munca inclusă în el nu este finalizată. Lucrările care părăsesc un nod nu pot începe până când nu se ajunge la evenimentul de pornire, de exemplu. până când toate lucrările incluse în evenimentul de pornire a nodului sunt finalizate.

O săgeată logică fictivă este introdusă în grafic dacă este necesar să se reflecte că un eveniment nu poate apărea înaintea altui eveniment, iar acest lucru nu se poate face folosind săgeți obișnuite corespunzătoare joburilor. Funcția unei operații logice fictive este de a arăta succesiunea de apariție a evenimentelor.

Joburilor logice fictive li se atribuie o durată de execuție zero și, de obicei, sunt descrise cu o linie punctată.

În graficele de rețea de tip vârf, joburile sunt reprezentate de noduri de graf, iar săgețile descriu relațiile lor. În astfel de grafice nu este nevoie să se introducă operații fictive. Ca și în cazul precedent, trecerea timpului ar trebui să fie reprezentată în direcția de la stânga la dreapta.

Fiecare dintre tipurile de grafice descrise are propriile sale avantaje și dezavantaje. De obicei, nu contează ce sistem este utilizat. Dacă în graficele cu săgeți trebuie introdus un număr suficient de mare de operațiuni fictive, atunci este mult mai preferabil.

CONCLUZII LA CAPITOLUL 1

Există o gamă largă de instrumente software concepute pentru a rezolva problemele de planificare, întreținere și implementare a proiectelor. Acestea diferă prin scara de acoperire: sisteme de management de proiect pentru întreprinderile mici și mijlocii și sisteme de management de proiect pentru corporații mari, întreprinderi - sisteme profesionale de management de proiect.

In acest munca de curs vom vorbi despre sistemele de management de proiect pentru întreprinderile mici și mijlocii ca fiind cele mai utilizate sisteme în țara noastră datorită prezenței pe piață a tot mai multe întreprinderi și firme de această anvergură. În special, vom lua în considerare sistemul de management al proiectelor Microsoft Project.

Microsoft Project este sistemul ideal pentru managementul proiectelor.

În primul rând, sistemul oferă majoritatea funcțiilor necesare.

În al doilea rând, Microsoft Office este cea mai răspândită aplicație de birou nu numai în Rusia, ci și în lume. Acest lucru este foarte important, de exemplu, pentru integrarea aplicațiilor.

Mai mult detaliu important managementul proiectelor folosind aplicații independente este de a obține avantaje competitive, în raport cu timpul de răspuns la schimbările din proiecte. Acum nu este nevoie să aveți o educație specializată puternică (cu siguranță nu va strica), sistemul în sine va rezolva toate problemele care apar în timpul planificării.

Descriere bibliografica:

Nesterov A.K. Planificarea rețelei [Resurse electronice] // Enciclopedie educațională site-ul web

Scopul principal al metodologiei de planificare a rețelei în management este reducerea la minimum a duratei proiectului. Cu ajutorul modelelor de rețea, un manager poate evalua sistematic progresul actual și viitor al operațiunilor planificate, ceea ce face posibilă gestionarea procesului de implementare a proiectului în ansamblu. Programarea și planificarea rețelei vă permit, de asemenea, să operați rațional cu resursele disponibile.

Scopul și obiectivele planificării rețelei

Scopul principal al planificării rețelei decurge din scopul său: construirea unui model de implementare a proiectului bazat pe formarea unui set de lucrări, stabilirea priorității acestora și determinarea acestora. resursele necesareși sarcinile care trebuie îndeplinite pentru a finaliza proiectul. Ca urmare, este necesar să se reducă la minimum durata proiectului.

Metoda de planificare a rețelei vă permite să coordonați activitățile participanților la proiect și să determinați ordinea conform căreia trebuie efectuate lucrările, operațiunile și acțiunile planificate. În acest caz, se bazează pe durata fiecărei operațiuni, acțiuni care trebuie determinate ținând cont de nevoile de resurse materiale, forțe de muncă și financiare.

– aceasta este o metodă de management bazată pe aparatul matematic al teoriei grafurilor și pe o abordare de sistem, urmărind sarcina de a construi în mod obiectiv un plan de operare pentru o anumită perioadă de timp prin algoritmizarea muncii interconectate. Datorită acestei abordări, obiectivul stabilit este atins.

Utilizarea metodologiei de planificare a rețelei în management presupune formalizarea structurii operațiunilor sub formă de informație-tabel, pe baza căreia operațiunile sunt structurate pe perioade de timp și grupate în paralel pentru implementarea optimă a întregului proiect în ansamblu. Pe baza acesteia, se construiește un tabel de operațiuni, care rezumă toate datele semnificative pentru fiecare operațiune în conformitate cu structura oficială a operațiunilor și grupurilor de operații paralele. Rezultatul este construirea unei diagrame de rețea, care este supusă ajustării dacă acțiunile planificate nu corespund termenului general de implementare a acestora sau perioadelor individuale de timp din structura de timp globală a proiectului.

Sarcini de planificare a rețelei:

Stabiliți o listă de activități sau operațiuni critice (adică acele operațiuni care au cel mai mare impact asupra duratei totale a proiectului);
Construiți un plan de rețea de proiect în așa fel încât toate lucrările și operațiunile planificate să fie efectuate cu respectarea termenelor specificate și la costuri minime.

Unitatea unui astfel de model de rețea este o operațiune (lucru sau sarcină), ceea ce înseamnă orice activitate, în urma căreia se vor obține anumite rezultate.

Rezultatul planificării rețelei este o afișare grafică a secvenței operațiunilor, a cărei implementare va duce la atingerea scopului final al proiectului. Principala metodă de afișare este modelele economice și matematice de rețea. Cel mai potrivit pentru activități de management. Folosind modelul de rețea se formează posibilitatea unei reprezentări sistematice a tuturor operațiunilor și condițiilor de gestionare a procesului de implementare a proiectului. Dacă este necesar, metoda de planificare a rețelei vă permite să manevrezi resurse în cadrul modelului pentru a atinge obiectivul final.

Adesea, managerii tind să se bazeze numai pe experienta personala, care este limitat și subiectiv. Acest nivel limitat de competență este rareori de ajutor într-un mediu dinamic și uneori poate fi dăunător direct.

Planificarea rețelei vă permite să eliminați influența factorilor subiectivi asupra managementului de proiect, contribuind la reducerea timpului de implementare a proiectului cu cel puțin 15-20%, la raționalizarea utilizării resurselor disponibile și la optimizarea costurilor. În acest caz, operațiunile individuale sunt considerate elemente separate ale unui sistem integral, iar executanții acționează ca legături în acest sistem.

Metode de planificare a rețelei

Atunci când utilizați (graficul rețelei, diagramele PERT), trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

diagrama rețelei reflectă întreaga gamă de lucru și etapele proiectului;
dependențele dintre operații trebuie stabilite pe diagrama rețelei;
diagramele de rețea nu sunt organigrame;
Diagramele de rețea conțin doar operații și dependențe logice între ele (nu există intrări, procese, ieșiri etc.);
modelele de rețea nu permit repetarea ciclurilor, etapelor sau „buclelor” de operații.

Planificarea rețelei se concentrează pe reducerea la minimum a duratei proiectului, pentru care se pot folosi două metode:

Metoda drumului Critic
O metodă de evaluare și revizuire a planurilor.

"Durata maximă a unei căi complete în rețea se numește critică; munca care se află pe această cale este numită și critică. Durata căii critice este cea care determină cea mai scurtă durată totală a lucrării la proiect în ansamblu." O creștere sau scădere a timpului de execuție a activităților pe calea critică duce la o creștere și, respectiv, la o scădere a duratei proiectului. Metoda drumului critic presupune calcularea programelor de lucru, a duratei fiecărei lucrări, pentru a determina calea critică a proiectului, iar apoi luarea de măsuri pentru scurtarea acestuia.

Metoda de evaluare și revizuire a planurilor este de a respecta proiectarea, producția, organizarea muncii și alte termene limită. Conform acestei metodologii, întregul proiect este „defalcat” într-un număr de subsarcini, iar pentru fiecare sarcină este estimat timpul necesar pentru a-l îndeplini și fiecărei sarcini i se atribuie, de asemenea, o prioritate de finalizat. În funcție de prioritatea sarcinii și de impactul acesteia asupra proiectului, se iau măsuri pentru optimizarea implementării acesteia pentru a reduce durata proiectului.

Astfel, procesul de planificare a rețelei constă în descrierea unui anumit proiect sau plan de acțiune pentru o perioadă dată sub forma unui set specific de activități, sarcini, măsuri, proceduri sau lucrări.

În acest caz, relația obiect este observată între toate procedurile și operațiunile care sunt incluse în structura proiectului sau a planului de acțiune pentru o perioadă dată. Dezvoltarea tehnicilor de management de proiect la începutul secolului al XXI-lea a condus la faptul că, în cazul unei discrepanțe între tehnologia reală pentru efectuarea muncii, planificarea rețelei se transformă într-o „bifă formală”, ca urmare, însăși ideea. de utilizare a calendarului și a tehnologiilor de planificare a rețelei este discreditată.

Metodologie de construire a modelelor de rețea

Diagramele de rețea afișează modelul de rețea al unui anumit proiect sau plan de acțiune pentru o perioadă dată sub forma unui set de vârfuri care corespund operațiunilor și procedurilor planificate în cadrul acestui plan. Fiecare vârf este conectat la vârfurile precedente și următoare prin linii logice reprezentând relația dintre operații. Excepție fac vârfurile inițiale și finale, care corespund primei și ultimelor operațiuni din cadrul unui proiect sau plan de acțiune specific într-o anumită perioadă.

Înainte de a construi direct o diagramă de rețea, se lucrează pentru a formula operațiuni în cadrul unui anumit proiect sau plan de acțiune pentru o anumită perioadă. O structură formalizată a operațiunilor este întocmită preliminar în formă tabelară.

Pe baza structurii formalizate a operațiunilor se calculează timpul calendaristic pentru implementarea planului de acțiuni, care se realizează conform calendarului anului corespunzător și perioadei în care este planificată implementarea acestor operațiuni. Dacă operațiunile planificate trebuie efectuate într-o anumită perioadă calendaristică, de exemplu, o lună, atunci calculul se efectuează pe baza zilelor lucrătoare.

De exemplu, de la 01.09.2018 la 30.09.2018, fiecare săptămână lucrătoare include 5 zile lucrătoare, prin urmare, calculul ar trebui făcut pe baza disponibilității a 20 de zile pentru a finaliza toate operațiunile planificate.

Repartizarea executanților în cadrul structurii oficializate a operațiunilor în planificarea rețelei se realizează pe baza responsabilităților funcționale ale acestora cu respectarea a trei principii:

Fiecare departament sau angajat specific efectuează numai acele operațiuni care sunt prevăzute de responsabilitățile sale funcționale. Este imposibil să atragi specialiști la o muncă care nu corespunde puterilor și responsabilităților sale.
Obișnuit și tipurile necesare lucrările sunt incluse într-un proiect sau un plan de acțiune pentru o perioadă dată, în conformitate cu frecvența lor specificată, de exemplu, săptămânal. Ignorarea acestora ca parte a planului de operare riscă să nu se respecte termenul planificat.
Lucrările paralele sunt grupate în cadrul întregului proiect sau plan de acțiune pentru o perioadă dată sau pe perioade de timp separate. De exemplu, dacă proiectul durează o lună calendaristică, atunci este recomandabil să grupați munca paralelă în câteva săptămâni lucrătoare, dacă este posibil.

Pe baza muncii depuse pentru calcularea timpului calendaristic pentru implementarea unui proiect sau a unui plan de actiune pentru o perioada data, se intocmeste o structurare a operatiunilor pe saptamani si o grupare a lucrarilor paralele.

Construirea unei diagrame de rețea

După structurarea operațiunilor, planificarea primară și construcția modelului de rețea se realizează în conformitate cu operațiunile planificate. Pentru a face acest lucru, un formular de tranzacție este compilat sub forma unui tabel care conține următoarele date:

o listă secvențială a tuturor activităților care trebuie efectuate în cadrul unui proiect sau plan de acțiune pentru o anumită perioadă;
pentru fiecare operațiune trebuie indicată durata acesteia și numărul de interpreți implicați în implementarea acesteia;
Fiecare operație, cu excepția celei inițiale, trebuie să corespundă operațiilor anterioare.

Un exemplu de tabel de operațiuni pentru un proiect de organizare a unui concurs de alegere a celei mai bune școli din oraș este dat în tabel.

Exemplu de tabel de operații

	numele operațiunii	Operațiuni anterioare	Durata, zile	Număr de interpreți, persoane.
	Semnarea ordinului de organizare a concursului
	Înscrierea la școală
	Găsirea unui loc pentru competiție
	Selectarea personalului pentru concurs
	Pregătirea localului
	Elaborarea unui plan de competiție
	Briefing pentru personal
	Amenajarea spatiului inaintea competitiei
	Organizarea unui concurs
	Însumând rezultatele competiției

În conformitate cu structura oficială a operațiunilor și tabelul de operațiuni, este necesar să se construiască un model de rețea.

Să folosim datele despre operațiuni din tabel și să prezentăm o diagramă de rețea a acestor lucrări.

Exemplu de construire a unei diagrame de rețea

În acest model de rețea, un vârf reprezintă o operație specifică, iar liniile reprezintă relația dintre ele. În această diagramă, la fiecare vârf, cifra de sus indică numărul operației, cifra de jos indică durata acestei operații în zile, săptămâni sau alte unități. Această abordare este numită și diagrama de precedență și succesiune și este cea mai comună reprezentare a modelelor de rețea în planificare.

Construcția de modele de rețea de tip „vertex-work” este cea mai frecventă în practica managementului și este utilizată activ în domeniul guvernării de stat și municipale, în planificare la întreprinderile industriale, de producție și comerciale din diferite sectoare ale economiei.

Calea critică, după cum se poate observa din figură, constă din următoarele operații: 1, 2, 6, 9 și 10.

Prin urmare, lungimea căii critice este:

1+4+8+1+1=15 zile.

Pe baza rezultatelor planificării și construirii unui model de rețea, se poate trage una dintre cele două concluzii:

Dacă modelul de rețea și lungimea căii critice indică faptul că întregul set de operațiuni ca durată se încadrează în intervalul de timp dat, atunci se consideră că implementarea proiectului sau a planului de acțiune dat va fi realizată corect.
Dacă activitățile de implementare a unui proiect sau a unui plan de acțiune dat nu se încadrează în intervalul de timp alocat, modelul de rețea este ajustat.

Ajustarea modelului de rețea

Ajustarea modelului de rețea poate fi efectuată în primul caz, dacă există posibilitatea de a crește eficiența implementării operațiunilor planificate.

În planificarea rețelei, există trei moduri de a ajusta modelul:

modificarea calendarului operațiunilor critice prin atragerea de resurse suplimentare, care pot fi bani, materiale sau resurse umane;
modificarea calendarului operațiunilor critice prin atragerea de executanți angajați în alte operațiuni, menținând în același timp parametrii originali de resurse;
modificarea calendarului operațiunilor prin combinarea executării acestora.

În primul caz, modelul de rețea este ajustat fără modificarea diagramei rețelei. Această abordare se practică cel mai adesea în cazurile în care au rămas resurse libere pentru a efectua operațiuni care nu sunt implicate în alte operațiuni.

În al doilea caz, diagrama rețelei rămâne, de asemenea, neschimbată. Această abordare este utilizată în cazurile în care este posibilă creșterea timpului de execuție a operațiunilor care nu aparțin căii critice.

Al treilea caz este utilizat atunci când este imposibil să se utilizeze resurse suplimentare și implică reconstruirea diagramei de rețea.

După efectuarea ajustării, se construiește un model alternativ de rețea.

Trebuie remarcat faptul că ajustarea modelului de rețea este scopul fundamental al planificării rețelei. Datorită construcției de modele de rețea deja la stadiu timpuriu planificare, pot fi identificate condiții care indică faptul că proiectul nu va putea fi finalizat în termenele stabilite. Prin urmare, pentru a obține termene acceptabile din punct de vedere al obiectivelor proiectului, este posibilă ajustarea programului de operațiuni pe baza principiului modificării duratei operațiunilor critice. Astfel, dacă un proiect sau un anumit plan de acțiune nu se încadrează în termenele directivei, atunci se încearcă reducerea timpului necesar pentru finalizarea operațiunilor critice prin modificarea dependenței acestora de parametrii specificați inițial pentru implementarea lor.

Literatură

Chernyak V.Z., Dovdienko I.V. Metode de luare a deciziilor de management. – M.: Academia, 2013.
Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G., Polkovnikov A.V. Management de proiect. – M.: Omega-L, 2012.
Novysh B.V., Shesholko V.K., Shastitko D.V. Metode economice și matematice de luare a deciziilor. – M.: Infra-M, 2013.
Urubkov A.R., Fedotov I.V. Metode și modele de optimizare a deciziilor de management. – M.: editura ANKh, 2011.
Suhaciov K.A., Kolosova E.S. Practica de aplicare a tehnologiilor calendaristice și de planificare a rețelei. // Petrol și gaze pe verticală. – 2010. – Nr. 11 (240), iunie 2010. – P. 28-30.