Ca în orice stat, este o reflectare a trăsăturilor sale istorice, a culturii și a psihologiei sociale. Este strâns legat de structura socio-economică a Japoniei. Această metodă de management are diferențe semnificative față de omologii americani și europeni.

Caracteristicile modelului de management japonez

Există șase caracteristici principale ale acestui tip de management.

1. Crearea unui mediu de încredere și siguranța locului de muncă.
2. Valori corporative și publicitate.
3. Management bazat pe informații.
4. Management care se concentrează pe calitate.
5. Prezența permanentă a conducerii la locul de muncă.
6. Mentine ordinea si curatenia.

Securitatea locului de muncă și menținerea unui mediu de încredere

Aceste caracteristici conduc la stabilitate în forța de muncă și reduc semnificativ fluctuația personalului. În același timp, stabilitatea va servi ca un anumit stimulent pentru angajați și lucrători, va întări sentimentul de unitate corporativă și va armoniza relația dintre conducere și angajați. Lucrătorii care sunt eliberați de amenințarea de a fi concediați au o oportunitate virtuală de a urca pe scara carierei, ceea ce contribuie la motivarea de a întări într-o oarecare măsură sentimentul de comunitate cu întreprinderea în care lucrează. Modelul de management japonez conține securitatea locului de muncă, care se manifestă prin existența unui sistem de angajare pe viață. Acest fenomen este destul de unic și nu este încă pe deplin clar pentru un european.

Valori corporative și publicitate

Această caracteristică se manifestă atunci când este utilizată la toate nivelurile de conducere și de către lucrătorii unui comun baza de informatii privind politica și funcționarea companiei. În acest caz, se dezvoltă o anumită atmosferă de participare și responsabilitate socială, care crește semnificativ productivitatea și îmbunătățește interacțiunea la toate nivelurile.

În acest caz, vorbim despre eficacitatea semnificativă a întâlnirilor și întâlnirilor desfășurate cu participarea atât a inginerilor, cât și a lucrătorilor din administrație.

Modelul de management japonez contribuie la crearea unei baze comune de înțelegere pentru toți angajații companiei a unor astfel de valori corporative: prioritatea calității în serviciu, un nivel ridicat de furnizare a serviciilor pentru consumatori, cooperarea strânsă între angajați și administrație, precum și interacțiunea dintre diviziuni structurale.

Management bazat pe informații

Caracteristicile modelului de management japonez prezintă o importanță deosebită pentru colectarea informațiilor și utilizarea sistematică a acesteia în scopul creșterii eficienței economice în producție.
De exemplu, la întreprinderile care asamblează televizoare, se utilizează un sistem de colectare a informațiilor, cu ajutorul căruia este dezvăluită data primirii acestui produs pentru vânzare, angajatul responsabil pentru funcționalitatea acestuia. Astfel, nu doar autorii în cazul unei defecțiuni, ci și cauzele defecțiunii pot fi identificați în orice moment, ceea ce va ajuta la prevenirea unor situații similare în viitor. Managerii verifică lunar elementele de cheltuieli și venituri, volumele de producție, încasările brute pentru a determina îndeplinirea indicatorilor planificați și pentru a identifica posibilele riscuri în fazele incipiente ale apariției acestora.

Management care se concentrează pe calitate

Modelul de management japonez prevede controlul obligatoriu al calității. Aceasta este condusă constant de președinții companiilor și managerii acestora. Atunci când gestionează producția, principala lor preocupare este obținerea de informații fiabile și complete despre calitate. Principala realizare a oricărui lider este crearea unui sistem de control al calității.

Prezența permanentă a conducerii la locul de muncă

Caracterizarea modelului de management japonez nu ar fi completă fără luare în considerare această caracteristică.
Pentru a depăși rapid dificultățile și a rezolva diverse probleme din întreprindere, liderii japonezi plasează în principal managerii exact în spatii industriale. Pe măsură ce companiile rezolvă anumite probleme, pot fi introduse diverse inovații, care vor duce la introducerea de inovații. În acest caz, cercurile de calitate și un sistem de idei inovatoare sunt utilizate pe scară largă.

Menținerea curățeniei și ordinii

Acesta este unul dintre factorii importanți care contribuie la calitatea înaltă a mărfurilor japoneze. Liderii companiei încearcă să se asigure că ordinea este astfel încât să servească drept garanție a calității. produse terminateși îmbunătățește performanța.

Concluzie

Astfel, acest articol are în vedere modelul de management japonez. Rezumând pe scurt materialul prezentat, se poate observa că în acest tip de management accentul principal este pus pe orientarea în grup, consistență, moralul angajaților, stabilitatea angajării și interacțiunea strânsă între manageri și angajați.

Unul dintre trăsături distinctive– managementul calității resurselor de muncă. Companiile japoneze gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze destul de eficient. Pentru a obține un astfel de rezultat maxim, se utilizează tehnica americană de management al personalului (system salariile, analiza organizării muncii, certificarea angajaților). Cu toate acestea, există și o diferență între modelele de management american și japonez. Aceasta este utilizarea de către corporațiile japoneze a loialității angajaților față de companiile lor, identificându-i cu întreprinderea, creând o moralitate puternică, care în cele din urmă duce la o eficiență ridicată.

Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din lume și Motivul principal succesul ei - capacitatea de a lucra cu oamenii. Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării.

ÎN anul trecut peste tot în lume interesul pentru formele și metodele de management japoneze este în creștere, deoarece. Dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume.

Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane de după al Doilea Război Mondial și parțial ca răspuns la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management tarile vestice, metodele și tehnicile lor, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și consolidându-le astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil special de gândire și metode inerente doar managerilor japonezi.

Esența managementului japonez este managementul oamenilor. Modelul japonez se bazează pe filozofia „toți suntem o singură familie”, așa că cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este să stabilească relații normale cu angajații, să se înțeleagă că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au reușit să facă acest lucru au fost cele mai de succes. În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de supunere față de bătrân, a cărui poziție este aprobată de grup.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine.

Principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor. O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale.

Una dintre trăsăturile distinctive ale managementului japonez este gestionarea resurselor de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Japonezii se închină la munca grea. Aceștia sunt adesea numiți „workahoics”. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc.

Modelul de management japonez este axat pe o „persoană socială” care are un sistem specific de stimulente și motive. Formula „întreprinderea sunt oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și valori morale și etice.

Cea mai puternică motivație din Japonia este „spiritul corporativ” al companiei, care se referă la fuziunea cu compania și devotamentul față de idealurile acesteia. În centrul „spiritului corporativ” al companiei se află psihologia grupului, care pune interesele grupului mai presus de interesele personale ale angajaților individuali, deoarece compania trebuie să funcționeze ca o singură echipă coerentă. Astfel, managementul gândește întotdeauna din perspectiva grupului.

Locație centrală în Managementul operational Managementul japonez ia managementul calității. Controlul calității acoperă toate etapele producției. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control. În toate domeniile economiei japoneze funcționează în prezent grupuri (cercuri) de calitate, care rezolvă toate problemele, de la tehnologic la socio-psihologic.

Trei trăsături principale ale organizațiilor industriale japoneze sunt de remarcat: în primul rând, angajarea pe tot parcursul vieții, în al doilea rând, efectul vechimii asupra salariilor și salariilor și în al treilea rând, organizarea sindicatelor.

Conducerea japoneză acceptă sindicatul ca intermediar legitim între conducere și lucrători în materie de salarii. Dar, deoarece sindicatele din Japonia nu sunt împărțite după ocupație, ci sunt sindicate ale lucrătorilor din aceeași firmă, ele împărtășesc valori de management precum productivitatea, profitabilitatea și creșterea. Sindicatele sunt pe deplin conștiente că lucrătorii își pot îmbunătăți nivelul de trai doar prin creșterea productivității, așa că au început să coopereze cu conducerea.

În general, există mai puține plângeri și pretenții împotriva managementului în Japonia din două motive principale: în primul rând, muncitorul japonez nu se simte asuprit și, în al doilea rând, consideră că munca lui este mai importantă decât drepturile sau credințele. Originile acestui lucru se află în faptul că managerii firmelor japoneze acordă o mare atenție bunăstării lucrătorilor lor. Acest lucru, desigur, le sporește încrederea, atât în ​​conducere, cât și în sindicate.

Modelul de management japonez s-a format sub influența dezvoltării creative a experienței străine în domeniul organizării și managementului și păstrării în continuare consecvente a tradițiilor naționale.

Modelul de management japonez este recunoscut drept cel mai eficient model din lume, motivul principal al succesului căruia este capacitatea de a lucra cu oamenii.

Japonia este cea care dezvoltă pentru prima dată în lume managementul modern, cu implicarea tuturor angajaților în activitățile întreprinderii, în producția de bunuri (servicii) de înaltă calitate la costuri minime. Japonia este o țară cu resurse naturale sărace, așa că acolo se cultivă în mod tradițional principiul: „avuție în resurse umane”. În conformitate cu acest principiu, în țară au fost create condiții pentru utilizarea cât mai eficientă a tuturor resurselor.

Model japonez de management

ÎN lumea modernă tot mai multe țări apelează la experiența managerială japoneză, la formele și metodele sale de management. Modelul de management japonez a provocat dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestui stat, ceea ce i-a oferit oportunitatea de a ocupa o poziție de lider la nivel mondial.

Până în prezent, Japonia este cel mai mare producător de autoturisme din lume, lider în producția de aproape toate tipurile de microcircuite semiconductoare de masă. Japonia este recunoscută drept cel mai competitiv stat din lume, ocupând o poziție de lider în alfabetizare, politică socială și calitatea vieții.

Modelul de management japonez se datorează nivelului ridicat de management, a cărui bază a fost creată de oameni de știință și cercetători precum Honda, Matsushita, Kurata, Ishizaka, Morita, Ibuka etc.

Dezvoltarea modelului de management japonez

Modelul de management japonez a început să se dezvolte parțial sub influența tradițiilor locale, parțial datorită ocupației americane după cel de-al Doilea Război Mondial. De asemenea, apariția modelului de management japonez a dus la o reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările care au venit după război.

Formarea modelului de management japonez a fost influențată de ideile americane în domeniul managementului. De exemplu, cea mai importantă idee a managementului japonez este prevederea că un angajat trebuie să lucreze toată viața la o singură întreprindere. Această idee a venit din America și a avut un efect uriaș în Japonia.

management japonez

Modelul de management japonez aplică în mod constant cele mai utile concepte de management ale statelor occidentale, inclusiv metodele și tehnicile acestora. Japonia adaptează tehnicile dobândite la propriile caracteristici naționale și își păstrează valorile, ceea ce contribuie la instalarea unui stil special de gândire și metode, care sunt tipice doar pentru managerii japonezi.

Modelul de management japonez se bazează pe conceptul „toți suntem o singură familie”. Din acest motiv, cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este de a stabili relații normale cu angajații, de a forma o înțelegere că angajații și managerii sunt o singură familie. Companiile care reușesc să facă acest lucru obțin un succes maxim.

Practica a arătat că angajații care lucrează împreună mult timp încep să creeze o atmosferă de automotivare și stimulare. Managementul în acest caz este în principal de natură consultativă, deoarece în astfel de condiții nu este necesar să se definească în mod clar domeniul de aplicare al atribuțiilor fiecăruia. La urma urmei, fiecare angajat este gata să facă ceea ce este necesar.

Sistem de control japonez

Fiecare muncitor japonez se identifică îndeaproape cu întreprinderea în care lucrează, este convins de importanța sa și se consideră de neînlocuit. În Japonia, conceptul de „meserie” este identificat cu munca, desemnând practic organizația (întreprinderea) în care lucrează: un muncitor din Japonia, ca răspuns la o întrebare despre profesia sa, denumește întreprinderea în care lucrează.

Modelul de management japonez întărește identificarea angajatului cu compania, aducând-o uneori până la punctul de a se sacrifica pentru interesele companiei. Acest lucru se manifestă prin faptul că lucrătorii din întreprinderile japoneze rareori își iau o zi liberă sau o zi liberă, efectuează necondiționat ore suplimentare, nu folosesc pe deplin vacanța plătită, gândindu-se că altfel vor demonstra o dedicare insuficientă față de întreprindere.

Exemple de rezolvare a problemelor

EXEMPLUL 1

Metodele moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor.

Conducătorii întreprinderilor japoneze și-au îndeplinit sarcinile, mai întâi prin aplicarea metodelor tradiționale de management la noile condiții, iar apoi cu ajutorul teoriilor și metodelor de management american pe care le învățaseră. Ei au încercat nu numai să aplice în mod creativ experiența de dinainte de război noilor condiții, ci și să tragă lecții utile, să absoarbă idei noi și, astfel, să găsească o nouă modalitate de dezvoltare, japoneză.

Ca urmare, principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor.

Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine în primul rând ca membru al grupului și individualitatea sa - ca individualitate a unei părți a întregului. Principiul călăuzitor al managementului japonez este în acord cu studiile lui E. Mayo, care a arătat că munca este o activitate de grup.

Întrebarea despre ce trăsături umane vor fi suficient de puternice pentru a putea fi bazată în fața unei psihologii sociale și a valorilor etice în schimbare rapidă, pentru Japonia, precum și pentru alte țări, este încă deschisă. Mulți cercetători cred că chiar și cei aparent cei mai mulți caracteristici moderne gândirea și simțirea individului și a grupurilor sociale sunt produsul epocilor trecute și vor dispărea în cursul dezvoltării societății. Schimbarea metodelor de management în Japonia de astăzi se caracterizează printr-o creștere a libertății de a alege concepte pentru crearea sistemelor optime, dar metodele tradiționale de management nu sunt uitate.

O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățarea continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale. Aceasta duce la auto-dezvoltare, iar rezultatele obținute aduc satisfacție morală. Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria de stăpânire fără a aștepta vreun câștig material.

Japonezii sunt receptivi la idei noi. Le place să învețe din greșelile altora și să beneficieze de experiența altora. Ei monitorizează îndeaproape ceea ce se întâmplă în lume și completează sistematic informațiile din străinătate. Ei împrumută și asimilează rapid noi metode și procese tehnologice. Muncitorii japonezi nu rezistă introducerii de noi progrese tehnologice. Inovația stă la baza creșterii economice, iar japonezii sunt sincer dedicați acesteia.

Formula „întreprinderea sunt oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și valori morale și etice.

Sistemul de luare a deciziilor de grup al lui Ringi poate fi văzut ca un produs al conceptului de „potențial uman”. Potrivit acesteia, responsabilitatea de a lua o decizie nu este personificată. In spate decizieîntregul grup este responsabil. Se presupune că nicio persoană nu are dreptul să ia o decizie singură.

Puteți lua în considerare mai detaliat procesul decizional al grupului. Esența sistemului Ringi este că deciziile trebuie luate prin consens. Sistemul cere tuturor să ia o decizie. Dacă cineva este împotrivă, propunerea este returnată inițiatorului său. Această abordare este încă păstrată, deși partea procedurală a sistemului Ringi a suferit modificări. Fiecare propunere este discutată în grupuri informale. O decizie nu este niciodată adusă în discuție formală fără una informală.

Așa descrie Richard Halloran procesul de luare a deciziilor în grup: „În procesul de discuție formală, fiecare membru al grupului exprimă Nu cel mai gândurile sale despre subiect, dar nu iese niciodată cu o performanță convingătoare terminată. Japonezii, care au un ego extrem de sensibil, nu vor să cadă în starea de a fi în minoritate sau, chiar mai rău, cu o opinie disidentă. De asemenea, le este frică să ofenseze accidental un coleg cu discursul lor dur, care poate contrazice opinia camarazilor lor. Când liderul grupului este sigur că toată lumea este, practic, de acord cu soluția minimă, el rezumă părerea grupului, întreabă dacă toată lumea este de acord și se uită în jurul camerei pentru semne de aprobare. Nu se aude nici măcar un țipăt.”

Trebuie să se înțeleagă clar că metoda japoneză presupune unanimitate deplină. Aceasta nu este o decizie majoritara. Japonezii detestă tirania majorității. Dacă nu există unanimitate totală, nu se ia nicio decizie. Dacă deciziei i se opune opinia unei mici minorități, el este convins să respecte părerile celorlalți. Această poziție de compromis va fi ulterior recompensată. Este considerat nepoliticos ca un japonez să obiecteze în mod deschis față de un senior și superior: dezacordul trebuie exprimat foarte diplomatic.

Puterea managementului în Japonia este considerată legală și, prin urmare, ușor acceptată și respectată. Lucrătorii simt că managerii lor sunt mai educați și mai competenți. Managerii nu au privilegii excesive, ceea ce ar putea provoca gelozie. Salariile lor și alte recompense sunt considerate modeste în raport cu meritul lor. Și managementul eficient este conditie necesara pentru prosperitatea muncitorilor înșiși.

Concluziile care se pot trage, având în vedere sistemul de guvernare japonez, sunt următoarele:

oamenii obțin satisfacție din dependență, determinată de o legătură verticală strânsă în structura echipei, care este percepută ca o garanție a securității și siguranței;

sarcina principală a managerului este de a susține spiritul corporativ în echipă, unind angajații cu interese comune și înțelegerea scopurilor comune ale muncii;

Atunci când este creat un mediu care permite luarea deciziilor în grup, toți membrii echipei pot contribui la atingerea obiectivului cât mai bine.

Controlul de management este o definiție prescurtată a planificării managementului și feedback-ului, care este un instrument pentru manageri pentru a atinge obiectivele organizaționale. Capacitatea unei persoane de a gestiona are anumite limite, așa că trebuie găsită scara optimă a afacerii pentru a gestiona eficient.

Trebuie menționat că controlul managerial asupra îndeplinirii sarcinilor se realizează nu prin adoptarea anumitor directive, așa cum este obișnuit în managementul tradițional, ci prin acordarea de asistență și identificarea verigilor slabe în procesul de producție (cuvântul „control” nu este asociat cu modelul „identificare – pedeapsă”). „, și „check-help”).

Pentru a scăpa de subiectivitate, managerii japonezi de pretutindeni, acolo unde există cea mai mică oportunitate, aplică metode statistice pentru a determina situația actuală. Japonezii cred în cifre. Ei măsoară totul. Ei încearcă să cuantifice toate aspectele afacerii. Japonezii nu risipesc energie. Totul este aranjat impecabil, ceea ce este esența unui bun management.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Se acordă recompense pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți în accidente, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru îndeplinirea excelentă a sarcinilor și pentru „dedicarea muncii ca model pentru colegi”. Aceste recompense sunt de diferite tipuri: certificate, cadouri sau bani și concedii suplimentare.

Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Spre deosebire de tacticile de intimidare și pedeapsă, managementul japonez acordă o atenție deosebită conștiinței de sine a lucrătorilor și, prin urmare, folosește „tactica sloganurilor” pentru a încuraja disciplina.

Această poziție este destul de de înțeles: pe de o parte, fiecare subordonat este un individ și are dreptul de a greși, pe de altă parte, o politică corectă de personal atunci când angajarea „nu va permite” un angajat fără scrupule să intre în companie, deoarece cel care l-a angajat este pe deplin responsabil pentru el.muncă.

Managementul resurselor umane devine un factor strategic datorită necesității de a garanta angajarea pe viață.

Una dintre trăsăturile distinctive ale managementului japonez este gestionarea resurselor de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, evaluările angajaților și altele. Dar există și o mare diferență între managementul american și cel japonez. Corporațiile japoneze folosesc mai mult loialitatea angajaților lor față de companii. Identificarea angajaților cu corporația creează un moral puternic și duce la o eficiență ridicată. Sistemul de management japonez tinde să întărească această identificare, aducând-o în punctul de a sacrifica interesele firmei.

Angajatul japonez se identifică foarte strâns cu corporația care l-a angajat. Atât oficialii înalți, cât și artiștii interpreți obișnuiți se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare muncitor este convins că este o persoană importantă și necesară pentru compania sa - aceasta este una dintre manifestările identificării cu compania. O altă manifestare este că un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rar zile libere și de multe ori nu profită din plin de timpul liber plătit, deoarece cred că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel angajamentul față de companie.

Teoretic, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât mai puternică ar trebui să fie auto-identificarea cu aceasta. Corporațiile japoneze garantează locuri de muncă pentru angajații lor și folosesc un sistem de compensare bazat pe vechime pentru a împiedica un angajat să plece la o altă firmă. Cei care s-au mutat în altă firmă își pierd vechimea și o iau de la capăt. Întregul sistem de angajare pe viață se bazează pe siguranța locului de muncă și promovare. La rândul său, fiecare angajat sau muncitor obișnuit primește satisfacție din propria eficiență în muncă, știind că acțiunile sale vor fi într-o zi cu siguranță apreciate.

Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are tentă emoțională și morală.

Muncitorii japonezi lucrează metodic și cu dăruire. Sunt punctuali. Poate doar o ușoară relaxare în ultima jumătate de oră de muncă. Muncitorii japonezi au o dragoste firească pentru curățenie și eleganță. Au un simț al datoriei foarte dezvoltat. Ei sunt mândri de măiestria lor. Obțin o mare satisfacție de la o muncă bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează. Ei nu simt că sunt exploatați de firmă. Muncitorilor japonezi nu le este interzis să-și exprime mândria pentru munca lor, precum și să-și exprime loialitatea față de firmă.

Angajarea pe viață nu este un drept legal. Declarația sa este un omagiu adus unei tradiții care ar fi putut avea originea în comunitatea primitivă și a primit forma sa terminată în societatea feudală japoneză. Firma este obligată moral să aibă grijă de angajatul său până la pensionare. Personalul este completat pe baza calităților personale, a datelor biografice și a caracterului. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. Fiecare lucrător este tratat ca un membru al familiei. La fel, dacă există dificultăți financiare, toată lumea tolerează o reducere a veniturilor cu demnitate.

În astfel de circumstanțe, managementul personalului este deosebit de important. Managerii japonezi cred că oamenii sunt cel mai mare atu. La selectarea candidaților pentru managementul de nivel superior, abilitatea de a conduce oameni este cea mai apreciată.

Japonezii au anumite calități care sunt indispensabile în managementul industriei. Un expert a spus: „În Japonia, toată lumea nu există ca individ, ci exclusiv ca membru al unui grup mare”. Individul se identifică cu grupul. Aspirațiile ei sunt cele ale grupului; o persoană este mândră de munca acestui grup. Este pe deplin conștient că este membru al echipei și nu caută autoritate personală. Este mereu interesat de succesul echipei. Toate acestea îmbunătățesc coordonarea în organizarea producției, iar frecarea personală este minimizată.

Întrucât firma trebuie să funcționeze ca o singură echipă coerentă, cele mai apreciate calități sunt încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul. Responsabilitatea individuală și îndeplinirea individuală a muncii sunt ascunse în mod deliberat. Scopul este de a îmbunătăți performanța grupului și de a întări solidaritatea de grup.

Astfel, managementul gândește întotdeauna din perspectiva grupului. Grupul este responsabil pentru succesul cazului, precum și pentru eșecuri. Prin urmare, lucrătorilor individuali li se reproșează rareori eșecurile, mai ales dacă sunt eșecuri creative sau asociate cu proiecte riscante. În firmele japoneze, decizia este luată de grup. Subordonații își formulează propunerile și le transmit părților interesate. După ce discuția de grup a stabilit sarcini comune, fiecare angajat le stabilește pe ale sale și trece la implementarea acestora. Dacă se observă că un subordonat nu este capabil să controleze situația, managerul de mijloc va interveni și va exercita personal conducerea. O astfel de atitudine inspiră încredere că eșecurile și greșelile personale, în general, nu contează, bătrânul va ajuta întotdeauna să iasă din situatie dificila. Astfel, se pune accent nu pe evitarea eșecului, ci pe obținerea unui rezultat pozitiv. Acest lucru necesită înțelegere reciprocă.

O persoană are nevoie de respect de sine: îi place să-și asume responsabilitatea și să-și îmbunătățească cunoștințele și abilitățile. În acest caz, potrivit japonezilor, el are o viață creativă lungă. Concentrarea eforturilor pe rezolvarea problemelor companiei duce la propria dezvoltare și la progresul companiei. Managerii din Japonia explică în mod constant obiectivele și politicile companiei lucrătorilor lor, care sunt liberi să-și exprime părerea în acest sens. Lucrătorii au acces liber în administrație. Succesul companiei este succesul lor.

Contextul istoric al managementului calității a fost mișcarea la nivel național „pentru absența defectelor”, care a devenit o metodă cuprinzătoare de management al calității. Această mișcare a avut un impact semnificativ nu numai asupra calității mărfurilor, ci și asupra conștientizării răspunderii fiecărui muncitor pentru calitatea muncii prestate, dezvoltând în ei un sentiment de autocontrol.

Inițial, sistemul de control și management al calității se baza pe cercuri de calitate. Sarcinile care, în cadrul activităților generale de management al calității la întreprindere, sunt:

promovarea perfecţionării şi dezvoltării întreprinderii

crearea unei atmosfere sănătoase, creative și prietenoase la locul de muncă

dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților angajaților și orientarea către utilizarea acestor oportunități în interesul companiei.

Managementul calității totale pătrunde în mintea oamenilor și ajută la identificarea informațiilor false. Ajută firmele să evite utilizarea datelor eronate de producție și vânzări. „Cunoașterea este putere” este sloganul managementului calității totale.

Trei trăsături principale ale organizațiilor industriale japoneze sunt de remarcat: în primul rând, angajarea pe tot parcursul vieții, în al doilea rând, efectul vechimii asupra salariilor și salariilor și în al treilea rând, organizarea sindicatelor.

Conducerea japoneză acceptă sindicatul ca intermediar legitim între conducere și lucrători în materie de salarii. Dar, deoarece sindicatele din Japonia nu sunt împărțite în funcție de profesie, ci sunt sindicate ale lucrătorilor din aceeași firmă, ele împărtășesc valori de management, cum ar fi productivitatea, profitabilitatea și creșterea. Asta nu înseamnă că sindicatele sunt servile: își păstrează independența. Ei monitorizează în mod constant respectarea corectă a tuturor normelor convenite.

Sindicatele sunt pe deplin conștiente că lucrătorii își pot îmbunătăți nivelul de trai doar prin creșterea productivității, așa că au început să coopereze cu conducerea. Este nevoie de consultanță unificată constantă cu privire la toate problemele care afectează performanța. Procesul de modernizare nu este simplu. Poate exista o ofertă excesivă de forță de muncă. Dar toate aceste probleme sunt rezolvate prin cooperare. Sindicatele din Japonia caută în mod constant modalități și mijloace de a îmbunătăți viața lucrătorilor fără a dăuna companiei. Ei înțeleg că condițiile de viață ale lucrătorilor depind în cele din urmă de prosperitatea firmei. Ei examinează critic și, dacă este necesar, pun la îndoială obiectivele și politicile managementului. În acest fel, ei pot dezvolta o relație constructivă cu managementul colaborând cu acesta. Sindicatele concurează constant cu managementul în activități sociale și caritabile. Sindicatele din Japonia se străduiesc constant să ridice nivelul de conștiință a muncitorilor.

Trebuie remarcat faptul că semnificația, resursele și puterea managementului nu sunt comparabile cu resursele sindicatelor. Dar liderii sindicali și conducerea împărtășesc două ipoteze de bază: în primul rând, prosperitatea firmei creează condiții pentru rezolvarea altor probleme și, în al doilea rând, ura unii față de alții nu aduce beneficii nimănui.

În general, există mai puține plângeri și pretenții împotriva managementului în Japonia din două motive principale: în primul rând, muncitorul japonez nu se simte asuprit și, în al doilea rând, consideră că munca lui este mai importantă decât drepturile sau credințele. Originile acestui lucru se află în faptul că managerii firmelor japoneze acordă o mare atenție bunăstării lucrătorilor lor. Acest lucru le sporește în mod firesc încrederea atât în ​​conducere, cât și în sindicate.

birou de management al muncitorilor kanban

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Agenția Federală pentru Educație

Universitatea de Comerț și Economic de Stat din Rusia

Departamentul „Management strategic și anti-criză”

Disciplina "Management"

Test

Subiect:" Esența modelului de management japonez"

Introducere

1. Modelul de management japonez

1.1 Esența modelului de management japonez

1.2 Caracteristicile modelului de management japonez

1.3 Coeziunea grupului

1.4 Sistem de plată

2. metode japoneze management

2.1 Structura de conducere a unei firme japoneze

2.2 Sistemul „angajare pe viață”.

2.3 Principiul precedenței

2.4 Spiritul corporativ

2.5 Sistem de management al calității

2.6 Sistem Kanban

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, o reflectă caracteristici istorice, cultură și psihologie socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, se poate spune că principiile de bază ale managementului japonez și european se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine. Dat fiind faptul ca sistemul fiscal lucrează pentru medierea veniturilor și a stării materiale a populației cu mecanismul său progresiv-fiscal accentuat, în societate există o stratificare minimă în ceea ce privește bunăstarea, iar acest lucru face posibilă utilizarea cât mai eficientă a sentimentului de colectivism.

Care este diferența dintre metoda japoneză de management și metodele folosite în majoritatea țărilor europene și americane? În primul rând, accentul său: principalul subiect al managementului în Japonia sunt resursele de muncă. Scopul stabilit de managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității angajaților. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este maximizarea profitului, adică obținerea celui mai mare beneficiu cu cel mai mic efort.

1. Modelul de management japonez

1.1 Esența modelului de management japonez

Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii. Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării.

În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele japoneze de management a crescut în întreaga lume. Dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume.

Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane de după al Doilea Război Mondial și parțial ca răspuns la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management ale țărilor occidentale, metodele și tehnicile acestora, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și întărind astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil special de gândire și metode inerente numai japonezei. managerii.

Esența managementului japonez este managementul oamenilor. Modelul japonez se bazează pe filozofia „toți suntem o singură familie”, așa că cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este să stabilească relații normale cu angajații, să se înțeleagă că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au reușit să facă acest lucru au fost cele mai de succes. În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de supunere față de bătrân, a cărui poziție este aprobată de grup.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine.

Principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor. O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale.

Una dintre trăsăturile distinctive ale managementului japonez este gestionarea resurselor de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Japonezii se închină la munca grea. Aceștia sunt adesea numiți „workahoics”. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc.

Modelul de management japonez este axat pe o „persoană socială” care are un sistem specific de stimulente și motive. Formula „întreprinderea sunt oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și valori morale și etice.

Cea mai puternică motivație din Japonia este „spiritul corporativ” al companiei, care se referă la fuziunea cu compania și devotamentul față de idealurile acesteia. În centrul „spiritului corporativ” al companiei se află psihologia grupului, care pune interesele grupului mai presus de interesele personale ale angajaților individuali, deoarece compania trebuie să funcționeze ca o singură echipă coerentă. Astfel, managementul gândește întotdeauna din perspectiva grupului.

Managementul calității ocupă un loc central în managementul operațional al managementului japonez. Controlul calității acoperă toate etapele producției. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control. În toate domeniile economiei japoneze funcționează în prezent grupuri (cercuri) de calitate, care rezolvă toate problemele, de la tehnologic la socio-psihologic.

Trei trăsături principale ale organizațiilor industriale japoneze sunt de remarcat: în primul rând, angajarea pe tot parcursul vieții, în al doilea rând, efectul vechimii asupra salariilor și salariilor și în al treilea rând, organizarea sindicatelor.

Conducerea japoneză acceptă sindicatul ca intermediar legitim între conducere și lucrători în materie de salarii. Dar, deoarece sindicatele din Japonia nu sunt împărțite după ocupație, ci sunt sindicate ale lucrătorilor din aceeași firmă, ele împărtășesc valori de management precum productivitatea, profitabilitatea și creșterea. Sindicatele sunt pe deplin conștiente că lucrătorii își pot îmbunătăți nivelul de trai doar prin creșterea productivității, așa că au început să coopereze cu conducerea.

În general, există mai puține plângeri și pretenții împotriva managementului în Japonia din două motive principale: în primul rând, muncitorul japonez nu se simte asuprit și, în al doilea rând, consideră că munca lui este mai importantă decât drepturile sau credințele. Originile acestui lucru se află în faptul că managerii firmelor japoneze acordă o mare atenție bunăstării lucrătorilor lor. Acest lucru, desigur, le sporește încrederea, atât în ​​conducere, cât și în sindicate.

1.2 Caracteristicile modelului de management japonez

Potrivit specialistului japonez în management Hideki Yoshihara, există șase trăsături caracteristice ale managementului japonez.

Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere. Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberat de amenințarea apăsătoare de a fi concediat și de a avea oportunitate reală pentru a se deplasa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să consolideze un sentiment de comunitate cu compania. Stabilitatea ajută și la îmbunătățirea relației dintre manageri și muncitorii obișnuiți, ceea ce, potrivit japonezilor, este absolut necesar pentru îmbunătățirea performanței companiei. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă a resurselor manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului activității lor către scopuri mai semnificative decât menținerea disciplinei. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.

1. Publicitate și valori corporative. Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să împărtășească o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative. De asemenea, sistemul de management japonez încearcă să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumator, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să inculce și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.

2. Management bazat pe informații. Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor de calitate ale produselor este de o importanță deosebită. În multe firme care asamblează televizoare, acestea folosesc un sistem de colectare a informațiilor în care este posibil să identifice când televizorul a fost pus în vânzare, cine era responsabil pentru sănătatea unui anumit nod. În acest fel, nu sunt identificați doar cei responsabili pentru defecțiune, ci mai ales cauzele defecțiunii și se iau măsuri pentru a preveni ca acest lucru să se întâmple pe viitor. Managerii examinează lunar liniile de venituri, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele îndeplinesc obiectivele și pentru a vedea problemele de la început.

3. Management orientat spre calitate. Președinții firmelor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Atunci când gestionează un proces de producție, principala lor preocupare este obținerea de date exacte de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, drept urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.

4. Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor, japonezii plasează adesea personalul de conducere chiar în spațiile de producție pe măsură ce apar. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri inovatoare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară.

5. Menținerea curățeniei și ordinii. Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a mărfurilor japoneze este curățenia și ordinea în producție. Liderii de afaceri japonezi încearcă să stabilească o rutină care poate servi drept garanție a calității produsului și poate crește productivitatea prin curățenie și ordine.

În general, managementul japonez se distinge printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare către grup, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

1.3 coeziunea de grup

Pentru a înțelege managementul japonez, este important să luați în considerare comportamentul japonezilor într-un grup. În Japonia, există conceptul de „greutăți”, adică. „datoria de onoare”, care impune individului să respecte regulile de conduită adecvate determinate de rolul său în grup. Aceste reguli se schimbă pe măsură ce individul trece de la un grup la altul (familie, școală, universitate, microgrupuri ale organizației în care lucrează).

Un individ poate îndeplini „datoria de onoare” doar luându-și locul propriu, strict definit (care corespunde principiului confucianist „fiecare locul său”) și arătând loialitate față de grup, i.e. subordonându-şi comportamentul unor scopuri sociale. În consecință, comportamentul individului este evaluat nu prin criterii abstracte de bine și rău, ci prin contribuția sa la activitatea de grup, prin utilitatea sa pentru grup.

Tradițiile de grup și-au pus amprenta asupra comportamentului japonezilor în grup și în afara acestuia. Comportamentul lor în afara grupului este caracterizat de izolare și lipsă de dorință de a contacta, dar în grupul lor, într-un mediu de relații și conexiuni stabilite, japonezii sunt gata să ajute pe oricine. Principiul principal al grupului este „ține capul jos”, adică. fii ca restul. Grupul însuși poate recunoaște prioritatea cuiva, dar angajatul nu ar trebui să facă efort pentru a face acest lucru. Creșterea indicatorilor de muncă este necesară, dar dacă cineva din grup a obținut rezultate mai bune, aceasta este considerată o realizare a grupului.

Accent pe angajamentul față de grup, psihologia grupului. În nicio altă comunitate umană nu apreciază atât de mult atmosfera de grup, climatul psihologic din grup, ca în Japonia. O creștere sau, dimpotrivă, o scădere a productivității muncii, o scădere sau creștere a căsătoriei sunt legate de gradul de coeziune, de „netezimea” funcționării grupului de lucru. Aceste calități depind, fără îndoială, de natura relațiilor interpersonale ale membrilor grupurilor de lucru.

O firmă japoneză este formată din multe grupuri mici. Peste tot sunt seniori și juniori, pe fiecare, chiar și pe cea mai mică secțiune a frontului muncii din Japonia, există lideri și adepți. Primii, de regulă, sunt mai bătrâni ca vârstă și experiență și, prin urmare, mai experimentați. Prin urmare, se bucură de o autoritate indiscutabilă, se supun, sunt respectați. Și așa mai departe la toate nivelurile structurii organizaționale. Ca urmare, se formează un model de comportament de statut-rol destul de monolitic, determinat rigid de un sistem de factori externi, printre care în prim plan se află regulatorii sociali ai comportamentului: normele culturii cotidiene, „greutăți”, „el”.

„El” este experimentat de japonezi sub forma unui sentiment de obligație reciprocă, recunoștință și dragoste pentru părinți, profesor și pentru toți cei care au ajutat vreodată. Într-o firmă japoneză, „el” reglează relațiile pe verticală: bătrânul ordonă să fie amabil și chiar respectuos cu subalternii săi, iar subordonatul - să-și modereze ardoarea și să-i mulțumească mai des bătrânului. management economic management calitate

Japonezii percep lumea socialăîmpărțit în structuri distincte: „senpai” (senior), „kouhai” (junior) și „doryo”. Categoria „doryo”, adică „colegi”, se referă doar la oameni de același rang și nu la toți cei care lucrează împreună. Chiar și între „doryo” diferența de vârstă, vechimea determină natura percepției reciproce fie ca „sempai”, fie ca „kohai”. Sistemul ideal de relații între „sempai” și „kohai” este următorul: cel mai tânăr dă semne de recunoștință față de cel mai în vârstă, iar cel în vârstă imbunătățește ca răspuns un sentiment de predispoziție față de cel mai tânăr, devenind bunul său „sempai”. ". Sistemul de relații verticale din Japonia este relația tată-fiu. Este evident că natura relației familiei japoneze a fost în mare măsură transferată în sfera producției. Japonezii au dezvoltat reguli stricte de construcție a caselor care au supraviețuit secolelor. Aceste reguli au pătruns de multă vreme în toți porii societății japoneze. Afaceri adaptate relații familiale la condiţiile întreprinderilor lor, iar aceasta îi asigura un avantaj important în competiţia cu Occidentul. Introducerea idealurilor psihologiei familiei în management a creat anumite condiții pentru îmbunătățirea disciplinei muncii, îmbunătățirea relațiilor interpersonale și, ca urmare, o condiție pentru creșterea productivității muncii și creșterea producției.

Astfel, cea mai importantă trăsătură a psihologiei familiei japoneze este dorința tuturor membrilor familiei de a asigura continuitatea liniei familiale și de a-i atinge prosperitatea. Transferul acestor aspiratii in productie se dovedeste a fi cel mai puternic stimulator al eforturilor de munca ale personalului destinate intaririi pozitiei firmei. În plus, familia japoneză este construită pe bazele unei ierarhii de neclintit a dependențelor (tatăl familiei este capul familiei, după moartea sa fiul cel mare devine șef, soacra este stăpâna familiei). nora etc.). Transferul acestor tipare în mediul de producție nu numai că nu creează contradicții între superiori și subordonați, ci, dimpotrivă, le slăbește semnificativ. În cele din urmă, prezența în familie a unei părți slabe a ei a creat întotdeauna o atmosferă favorabilă apariției unor personalități puternice, capabile să-i conducă și să-i patroneze pe cei slabi. În firmă, acest lucru se manifestă prin tutela subordonatului de către șef. Trebuie subliniat că nr instrucțiuni oficiale despre aceste relații în Japonia nu este disponibil, totul este determinat de normele sociale.

Întreprinderile japoneze au grupuri de lucru de 4-6 persoane sau mai mult. Un grup de 10-20 de persoane este recunoscut ca fiind optim. Într-un astfel de grup se asigură contactul participanților și interacțiunea acestora în efectuarea operațiunilor de muncă. Dorința managerilor japonezi de a crea grupuri mici în întreprinderi se explică printr-un angajament național special față de interacțiunea de grup. Sentimentul de apartenență la un grup este atât de adânc înrădăcinat în psihologia japonezilor încât aceștia nu își pot imagina existența în afara acestuia. Pentru a asigura unitatea grupului în întreprinderile japoneze, rivalitatea între lucrătorii individuali nu este încurajată. Pe de altă parte, rivalitatea între grupuri, adică competiția de grup, este stimulată în toate modurile posibile. Japonezii cred că în condițiile competiției de grup, toate virtuțile grupului cresc și se întăresc, dar principalul lucru este solidaritatea membrilor grupului.

În numele realizării scopului, japonezii sunt capabili de mari sacrificii. Nu de puține ori, de dragul grupului, refuză beneficiile personale, suportă adversitatea. Forța japonezilor pentru interacțiunea de grup este neobișnuit de puternică. Afacerile japoneze beneficiază foarte mult de toate acestea. Principalul lucru, desigur, este să se asigure cel mai înalt nivel de disciplină a muncii, deoarece se știe că disciplina ca întreg integral este adusă doar într-un sistem de acțiuni colective.

1.4 Sistem de plată

Firmele japoneze nu au clasificări rigide ale locurilor de muncă cu rate salariale fixe pentru fiecare loc de muncă. Responsabilitățile între oameni nu sunt strict distribuite. Efectuarea diferitelor tipuri de muncă este încurajată prin interacțiunea flexibilă a lucrătorilor, în funcție de situația specifică. Câștigurile sunt determinate pe baza unei evaluări individuale a performanței angajatului în funcție de mai multe criterii. Creșterea salariilor cu vechimea în muncă este una dintre cele mai importante componente ale acestui sistem. Alte criterii reflectă contribuția forței de muncă, succesul și diligența în pregătire și pregătire avansată, capacitatea de a lucra în echipă etc. De mare importanță este evaluarea lucrării direct de către șef.

În acest sens, modelul japonez diferă semnificativ de cel occidental, unde ratele salariale (prețurile muncii) pentru fiecare tip de muncă, post și calificare se formează în principal sub influența cererii și ofertei de pe piața muncii.

Sistemul de salarizare din Japonia se distinge prin următorii factori:

1. Dependența salariilor de experiență. Japonezii cred că după un an de muncă o persoană chiar lucrează mai mult, mai bine, mai eficient. Pentru aceasta ar trebui să fie încurajat, și automat. (Desigur, există în unele cazuri când nici productivitatea muncii, nici calificările nu cresc, dar nici salariile nu vor crește.)

Decizia de majorare a salariilor este luată de către Serviciul de Motivare sau supervizorul imediat al unității.

Aici aș dori să compar că Departamentele noastre de muncă și salarii sunt angajate în colectarea și analiza, de regulă, a cifrelor superficiale. Departamentele de motivație japoneze nu sunt doar centre analitice, ci și dezvoltatori de sisteme de salarizare eficiente (în Japonia nu există nici un sistem tarifar, nici o scară tarifară unică pentru angajații de stat), care asigură că salariile depind de vechimea în muncă, de rezultatele muncii, deci -numite vârfuri de viață și etc.

2. Dependența salariilor de viață atinge vârfuri. Există cinci sau șase astfel de vârfuri în Japonia. Când un japonez de 21 de ani merge la muncă după facultate sau universitate, salariul lui este de aproximativ 180.000 de yeni pe lună (mai mult de 1.800 de dolari). Acesta este minimul legal. Rata medie lunară aici este de 3.000 USD. La vârsta de 28-29 de ani, un bărbat japonez se căsătorește, prin urmare, și salariile cresc (de vreme ce există o anumită lege a tradițiilor). Apoi nașterea unui copil, achiziționarea de locuințe (când este nevoie de un împrumut). Momentul în care trebuie rambursată o parte din împrumut este însoțit și de o creștere a salariilor etc.

3. Dependența remunerației managerilor de rezultatele munciiîntreprinderilor. Toate întreprinderile folosesc un sistem de „salarii flotante”. Ratele de bază ale directorilor de fabrică, supervizorilor de magazine și ale altor manageri fluctuează în funcție de dinamica costurilor de producție, volumul producției, intervalul și alți indicatori pentru care unul sau altul manager este responsabil. De exemplu, un manager de magazin are un salariu de 700.000 de yeni. Dacă magazinul a redus costul de producție cu 10%, atunci salariul său este majorat automat cu 10%.

Acest sistem nu este determinat de lege, ci doar de poziția întreprinderii în ceea ce privește remunerarea.

Caracteristici ale organizării salariilor în instituțiile publice: sistemul de salarizare a funcționarilor publici este format din 20 de categorii, fiecare dintre acestea cuprinzând 5 subcategorii. Ratele lor diferă unele de altele cu 10%. O grilă de biți similară este disponibilă și la unele întreprinderi industriale. Dar principala sa diferență față de ETS-ul nostru este o flexibilitate mai mare, o contabilizare completă a cantității și calității muncii, o gamă extinsă de oportunități și, cel mai important, o diferențiere semnificativă a câștigurilor în cadrul fiecărei categorii, în funcție de rezultatele efective ale muncii.

4. Rigiddependența salariilor de rezultatele reale pAbotnik este a patra caracteristică a sistemului japonez de stimulare a muncii.

5. Una dintre cele mai mici diferențe de salariu din lumemuncă - 1:4 . Aceasta înseamnă că muncitorul cel mai slab calificat câștigă doar de 3 ori mai puțin decât muncitorul cu înaltă calificare. Fie că salariul unui lăcătuș, al unui vânzător, al unui inginer, al unui medic, este de numai 4-5 ori mai mic decât salariul managerului superior al companiei corespunzătoare. Aici, desigur, nu se iau în calcul primele, dividendele pe acțiuni etc., ci vorbim doar de tarif și salariu.

2. Metode japoneze de management

2.1 Structura de conducere a unei firme japoneze

Firma tipic japoneză este organizată pe o bază piramidală pe trei niveluri. Japonezii cred că structura cu trei niveluri este cea mai mobilă și cel mai puțin expusă pericolului birocrației.

Sistem. principial structura organizationala conducerea unei companii japoneze.

I. Keeisha (înaltă administrație)

II. Kanrisya (management mediu)

Butyo - șefi de departamente

Katyo - șefi de sectoare (secții)

Kakari - (nivel managerial inferior)

III. Ippansya (lucrători obișnuiți)

Conducerea companiei (consiliul de administrație) este cel mai înalt nivel de conducere. Aceasta include de obicei:

a) preşedintele consiliului;

b) preşedintele;

c) vicepresedinte

d) directori executivi;

d) un director.

Toți cei aleși în consiliul de administrație conduc anumite divizii din companie. Spre deosebire de Occident, directorii sunt rareori invitați la conducerea companiei din exterior. În firmă, ei sunt de obicei promovați de la „kanrisha” (manageri de mijloc) după ce dobândesc experiență în managementul operațional și ating o anumită vârstă (peste 50 de ani). Toate sarcinile practice de management sunt rezolvate la nivelul "kanrisa / ›". Acest nivel este o punte între top management și directori. Managerii companiei trec peste acest pod către muncitorii obișnuiți, adică ei îi gestionează.

2.2 Sistemul „angajare pe viață”.

Acesta este un sistem prin care un angajat care este angajat după absolvire lucrează pentru corporație până la pensionare. În termeni cei mai generali, mecanismul de funcționare al sistemului de „angajare pe viață” funcționează de obicei după cum urmează. În fiecare an o companie sau agenție guvernamentală angajează un anumit număr de absolvenți ai instituțiilor de învățământ superior sau secundar, care sunt acceptați solemn în numărul de angajați ai companiei pentru o perioadă de probă. Ei sunt supuși unui an întreg de pregătire pentru o anumită poziție într-o anumită divizie a companiei sub îndrumarea unui angajat dedicat. După un an, angajații care s-au dovedit pozitiv sunt de obicei incluși în personalul permanent al companiei, iar după cinci sau mai mulți ani (și cu performanțe suficient de ridicate) pot fi numiți în diferite posturi de conducere la nivelul mediu al scării ierarhice. în sistemul de management al companiei. La împlinirea vârstei de 55-60 de ani, toți angajații, cu excepția managerilor superiori, trebuie să se pensioneze, iar în posturile vacante sunt numiți angajați mai tineri cu calificările necesare și experiența de lucru relevantă în companie.

Desigur, nu este deloc necesar ca un candidat pentru o anumită funcție după perioadă de probă vor fi înscriși în personalul permanent al societății, iar în funcția de șef al unității va fi numit în mod obligatoriu unul sau altul. Pentru a merita o promovare, un japonez trebuie să-și dedice nu numai timpul de lucru, ci și cea mai mare parte a timpului liber pentru aceasta, să demonstreze în mod constant o mare loialitate și devotament față de companie, să mențină relații bune cu colegii de muncă, de ex. pentru a dovedi conducerii că el și nimeni altcineva este cel mai bun candidat pentru cutare sau cutare funcție managerială. O astfel de comandă nu numai că nu slăbește concurența dintre personalul companiilor japoneze, dar o face mai rigidă și intransigentă, deși de natură ascunsă.

La angajare, majoritatea firmelor japoneze folosesc un sistem destul de strict de selectare a candidaților pentru un contingent permanent de lucrători, care include:

1. Canale selectate pentru afluxul de noi angajați prin menținerea unor contacte constante cu anumite instituții de învățământ, folosind sistemul de aplicații și recomandări la angajare

2. Sistemul de examene și interviuri la aplicarea pentru un loc de muncă

3. Studiul stării civile, evaluarea recomandărilor și feedback-ul

4. Utilizarea obligatorie a unei perioade de probă cu însumarea rezultatelor trecerii acesteia.

O componentă importantă a sistemului japonez de management al personalului este un fel de mecanism de reînnoire forțată. personalul de producțieși managerii de nivel mediu, care în practică funcționează foarte eficient. În același timp, angajarea garantată, chiar și pentru stratul de elită a lucrătorilor permanenți, este asigurată nu pentru întreaga perioadă de activitate de muncă, ci doar pentru partea cea mai productivă a acesteia. Angajații care au fost disponibilizați de la pensie au, în majoritatea cazurilor, posibilitatea de a reveni la muncă. fostul loc de lucru, dar în același timp se încadrează automat în categorie angajați temporari, adică primesc salarii mult mai mici și pot fi concediați în orice moment. Prin utilizarea unui astfel de mecanism, se asigură economii semnificative de costuri, deoarece, în primul rând, compania nu trebuie să suporte costul formării profesionale și, în al doilea rând, pentru efectuarea unei activități similare, un pensionar primește un salariu mai mic decât un angajat permanent.

Există absolut un fel deosebit reangajarea, care în Japonia se numește „amakudaru” (lit. „a coborî din cer pe pământ”). Aceasta înseamnă intrarea în serviciu a companiilor private a funcționarilor publici care s-au pensionat din cauza vârstei (de obicei de rang înalt). Foști funcționari guvernamentali ocupă funcții de conducere superioară, iar salariile lor sunt, de asemenea, foarte mari. Afacerile private apreciază și se străduiesc să beneficiu maxim să folosească cunoștințele acestor oameni, conexiunile lor în aparatul guvernamental, cercurile industriale și financiare, precum și influența pe care continuă să o aibă în lumea afacerilor.

Sistemul „angajării pe viață” există în principal în companiile mari. În întreprinderile mijlocii și mici, un angajat de cele mai multe ori nu este asigurat împotriva concedierii, deoarece condițiile dure de concurență de pe piață nu pot permite companiilor mici să rămână pe linia de plutire fără a-și concedia angajații în caz de criză și reducând astfel costurile companiei.

Acest sistem de recrutare are avantaje și dezavantaje. LA pozitiv aspecte ale unui astfel de sistem includ o anumită stabilitate a ocupării forței de muncă, crearea condițiilor pentru reducerea fluctuației forței de muncă și creșterea productivității muncii, o pondere destul de mare a plăților în scopuri sociale etc. Pentru antreprenori, avantajele sistemului sunt evidente: le oferă posibilitatea de a menține spiritul de loialitate al companiei în rândul personalului angajat, ridicat disciplina muncii, interes pentru creșterea productivității muncii și permite cultivarea relațiilor tradiționale de paternalism.

LA negativ Laturile sistemului includ supraîncărcarea excesivă a lucrătorilor ca urmare a orelor suplimentare, condiții dure de angajare și promovare, discriminarea unei mari părți a lucrătorilor etc. Sistemul „angajării pe viață” a dus la stratificarea hipertrofiată a unei societăți deja extrem de multistratificate, un nivel de concurență neobișnuit de ridicat chiar și în comparație cu alte țări capitaliste la intrarea în școli, universități și chiar grădinițe prestigioase. Dezavantajele antreprenorilor „angajați pe viață” includ următoarele: imposibilitatea concedierii unui angajat permanent, creșterea vârstei medii a angajaților din cauza necesității de a păstra lucrătorii mai în vârstă (până la 55 de ani) și oportunități limitate de a atrage muncitori capabili din in afara.

2.3 Principiul precedenței

Potrivit opiniei general acceptate, în sfera producției, ca și în viață, în general, o persoană devine mai înțeleaptă cu vârsta, abilitățile sale primesc o dezvoltare din ce în ce mai diversificată. „Bătrânul, spune înțelepciunea japoneză, trebuie respectat”. Respectul față de bătrâni în Japonia a fost și rămâne întotdeauna o normă inflexibilă de reglementare a comportamentului. În acest sens, industriașii japonezi au pus principiul vechimii drept bază pentru stimularea activității de muncă a lucrătorilor lor la toate nivelurile ierarhiei. Principiul vechimii servește ca măsură a tuturor nuanțelor în calculul salariilor.

Creșterile salariale în firmele japoneze sunt efectuate anual. Aceasta ține cont, desigur, de aptitudinile profesionale, poziția și educația angajatului. Cu toate acestea, vârsta și vechimea în muncă în firmă rămân factorii determinanți. De exemplu, un muncitor la vârsta de 25 de ani câștigă de aproape 2,5 ori mai mult decât un tânăr de douăzeci de ani. Acești factori determină promovarea angajatului.

Deci, principiul vechimii, în general, joacă un rol motivațional. Acest principiu asigură menținerea durabilă a bunăstării angajatului: de-a lungul anilor, acesta primește un salariu mare, care îi permite să acopere costurile tot mai mari asociate cu creșterea costului vieții și cu creșterea cheltuielilor personale (întemeierea unei familii, creșterea copiilor, construirea unei case etc.).

Toate acestea fac posibil ca întreprinderile japoneze să-și manevreze flexibil forța de muncă și să intensifice procesul de muncă fără a provoca proteste excesive din partea lucrătorilor.

2.4 Spiritul corporativ

Spiritul corporativ al companiei este forța de cimentare a elementelor managementului japonez. Conceptul de „spirit corporativ” este un indicator al unității, al devotamentului față de idealurile organizației și al sentimentului de angajament față de aceasta. Spiritul corporativ al companiei este crescut prin sistemul de implicare a angajatului în afacerile companiei, atmosfera, sarcinile și misiunea acesteia. Fiecare companie are propria formă, motto-uri, adesea imnuri, se practică diverse conferințe. Toate acestea au un mare efect ideologic. De exemplu, atunci când un începător își îmbracă o uniformă, începe să se simtă ca o altă persoană. Japonezii sunt ferm convinși că forma în sine disciplinează o persoană. Forma unei anumite firme exacerbează sentimentul de apartenență la firmă. De exemplu, în această formă, lucrătorul se simte ca o persoană Matsushita, o persoană Sony sau o persoană Sumimoto, iar acest lucru îl umple de mândrie. Acest lucru se datorează, în parte, faptului că un individ din Japonia este perceput mai mult de organizația în care lucrează. Nu mai puțin decât functie importanta efectuează ritualuri corporative.

În firmele care au propriile lor imnuri, muncitorii le cântă în fiecare dimineață. Conținutul imnurilor companiei este aproximativ același: ele vorbesc despre virtuțile companiei și sarcinile angajaților săi.

Ziua de lucru la întreprinderile japoneze, de regulă, începe cu formarea lucrătorilor și cuvintele de despărțire de conducere. Potrivit japonezilor înșiși, astfel de cuvinte de despărțire sunt adesea destul de vagi. Cu toate acestea, ele joacă un rol stimulativ. Ascultându-i, angajații se concentrează asupra modalităților de a rezolva sarcinile viitoare. Se poate spune că nu există întârzieri în astfel de construcții. La prima vedere, astfel de proceduri par exagerate, redundante, dar japonezii le iau de la sine înțeles.

Conducerea companiei acordă o mare atenție măsurilor de stabilire a relațiilor de încredere cu angajații. Încrederea, cred japonezii, generează încredere reciprocă. Administrația firmelor japoneze, încurajând angajații să acționeze independent, având încredere în ei, evocă astfel reacții comportamentale pozitive în ei. Acest lucru se aplică atât celor mari, cât și celor mici. Măsura în care managementul companiei reușește să-și atingă obiectivele este evidențiată de atitudinea angajaților față de gimnastica industrială. Faptele arată că gimnastica industrială în instituțiile și întreprinderile din Japonia este percepută ca un lucru important și necesar. Toată lumea merge la el, iar exercițiile sunt efectuate cu zel de invidiat. Lucruri mici, cum ar fi exercițiile regulate cu întreaga echipă, cântatul de imnuri, ascultarea de mesaje scurte de la conducere etc., aduc o contribuție tangibilă la menținerea disciplinei. Iar disciplina, după cum cred japonezii, este fundamentul spiritului corporativ.

O contribuție semnificativă la cultivarea spiritului corporativ al companiei este organizarea timpului liber pentru angajați. Majoritatea firmelor japoneze practică diverse evenimente de divertisment, excursii de grup, tot felul de seri și contribuie la organizarea de sărbători de familie - nunți, aniversari, plimbări comune. Pe cheltuiala firmei, diverse competitii sportive, vizite la teatru, adunări de masă. Toate acestea creează un sentiment de apartenență la companie în rândul angajaților, iar mulți nu se gândesc la viața lor în afara limitelor acesteia. În vacanță, unii sunt la doar câteva zile departe de atmosfera companiei. Există multe cazuri în care lucrătorii nu folosesc pe deplin zilele și serile libere de la munca care le este atribuită. Viața companiei le absoarbe complet. Și acest lucru se datorează în mare măsură faptului că managementul japonez, pe lângă aspectul pur de producție, pare să absoarbă problemele personale ale lucrătorilor în limitele intereselor sale. Managerii japonezi nu trag o linie clară între producția și viața de consum a lucrătorilor.

Fiecare firmă consideră prima sa datorie să suporte anumite costuri pentru a crea o anumită atitudine în rândul angajaților. Se crede că fără aceasta spiritul corporativ nu poate fi ridicat.

Conducerea firmelor japoneze este ferm convinsă că banii cheltuiți pe muncitori și atenția acordată acestora sunt mai mult decât compensate de rentabilitatea pe care o primește compania de la un muncitor impregnat de spirit corporativ.

2.5 Sistem de management al calității

Condițiile istorice pentru managementul calității au fost mișcarea la nivel național " pentru nici un defecte" care a devenit o metodă cuprinzătoare de management al calității. Această mișcare a avut un impact semnificativ nu numai asupra calității mărfurilor, ci și asupra conștientizării răspunderii fiecărui muncitor pentru calitatea muncii prestate, dezvoltând în ei un sentiment de autocontrol.

Inițial, sistemul de control și management al calității se baza pe cercuri de calitate. Potrivit fondatorului și teoreticianului managementului calității din Japonia, Ishikawa Kaoru, pentru a organiza cercuri, liderii trebuie să urmeze următoarele principii:

Sh Voluntariat. Cercurile ar trebui create pe bază voluntară, și nu la o comandă de sus.

Ш Autodezvoltare. Membrii cercului trebuie să manifeste dorința de a învăța.

Activități ale grupului SH

Ш Aplicarea metodelor de management al calităţii

Ш Relația cu locul de muncă

Ш Activitatea afacerii și continuitatea afacerii

SH Dezvoltare reciprocă. Membrii cercului ar trebui să se străduiască să-și extindă orizonturile și să coopereze cu membrii altor cercuri.

Ш Atmosferă de inovare și căutare creativă

ø Participarea universală în final. Scopul final al cercurilor de calitate ar trebui să fie participarea deplină a tuturor lucrătorilor la managementul calității.

Ш Conștientizarea importanței îmbunătățirii calității produselor și a necesității de a rezolva problemele din acest domeniu

Există, de asemenea, caracteristici ale sistemului japonez de management al calității care îl deosebesc de sistemul occidental:

1. Managementul calității la nivel de firmă - soarta tuturor legăturilor în managementul calității.

2. Pregătirea și educarea personalului în metode de management al calității.

3. Activități ale cercurilor de calitate.

4. Inspecția activităților de management al calității (premiile Deming către întreprindere și verificarea activităților de management.)

5. Utilizarea metodelor statistice.

6. Programe naționale de control al calității.

Sarcinile cercurilor de calitate în cadrul activităților generale de management al calității la întreprindere sunt:

7. Promovarea perfecţionării şi dezvoltării întreprinderii

8. Crearea unei atmosfere sănătoase, creative și prietenoase la locul de muncă

9. Dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților angajaților și orientarea către utilizarea acestor oportunități în interesul companiei

10. Managementul calității are multe avantaje:

Oferă o adevărată garanție a calității. Calitatea poate fi stabilită în fiecare etapă, în fiecare proces și se poate obține o producție complet fără defecte. Acest lucru se realizează prin controlul procesului. Nu este suficient să găsiți defecte și să le remediați. Este necesar să se determine cauzele care provoacă aceste defecte. TQM poate ajuta lucrătorii să identifice și apoi să elimine aceste cauze.

TQM deschide canale de comunicare în cadrul firmei, generând un aflux de aer proaspat. TQM face posibilă detectarea eșecului înainte de a duce la dezastru, deoarece toată lumea este obișnuită să vorbească sincer și să se ajute reciproc.

Managementul calității totale permite departamentelor de proiectare și producție a produselor să urmărească cu pricepere și acuratețe gusturile și pozițiile în schimbare ale clientului, astfel încât produsele produse să răspundă constant nevoilor acestora.

Managementul calității totale pătrunde în mintea oamenilor și ajută la identificarea informațiilor false. Ajută firmele să evite utilizarea datelor eronate de producție și vânzări.

" Cunoştinţe - forta" este sloganul managementului calității totale.

Managementul calității are multe avantaje:

Idealurile de bază încorporate în QC pot fi rezumate după cum urmează:

1. Nevoia firească a fiecărei persoane este de a atinge excelența în muncă. Dacă este îndrumat și încurajat corespunzător, își poate îmbunătăți munca la nesfârșit.

2. Oamenii care fac muncă individuală sunt adevărați specialiști în ea. Există multe detalii în muncă care nu sunt efectuate corect, iar profesioniștii pot face o sugestie valoroasă pentru a elimina dificultățile și pentru a îmbunătăți sistemul de producție.

3. Muncitorii sunt înzestrați cu inteligență și imaginație. Au o cunoaștere aprofundată a muncii și, în consecință, pricepere. Ei se străduiesc să aibă succes și nu se tem de munca responsabilă. Dacă sunt instruiți să fie direct responsabili pentru calitatea muncii lor, pot avea o explozie de creativitate în organizație.

4. Cana de calitate nu este o mașină mecanică, ci un proces continuu. Are două caracteristici distincte, dar complementare. Pe de o parte, este un proces educațional și cognitiv. Pe de altă parte, este un proces care facilitează participarea lucrătorilor la activități care le afectează munca de zi cu zi. Aceasta oferă o bază pentru cooperarea reciprocă între conducere și lucrători.

Concluzie: nevoia firească a fiecărei persoane este de a atinge excelența în muncă. Dacă este ghidat și încurajat corespunzător, el își poate îmbunătăți munca la nesfârșit.

2.6 Sistem Kanban

Conținutul organizatoric și tehnic al managementului japonez include sistemul „Kanban” Just-In-Time „just in time” managementul integrat al calității, concentrat doar pe consumator, metode de „management participativ” și „gândire anticipativă”, o structură organizațională flexibilă , un sistem de control al managementului și altele

Pentru prima dată, sistemul Kanban a fost dezvoltat și aplicat în compania de automobile „Toyota”. Esența acestui sistem este abandonarea producției de produse în loturi mari și crearea unei producții de produse cu mai multe subiecte cu linie continuă. diferite modele; în același timp, furnizarea de parcele se realizează în loturi atât de mici) încât, în esență, se transformă într-o bucată.

Semnificația lucrării la sistemul Kanban este că, în toate fazele ciclului de producție, ansamblul sau piesa necesară este livrat la locul operațiunii de producție ulterioare „just la timp”, adică. exact când este nevoie, iar produsele finite sunt produse și trimise chiar în momentul în care sunt necesare în rețeaua de distribuție.

În fabricile japoneze, executantul fiecărei operațiuni trebuie să-l considere pe executantul operațiunii ulterioare drept consumator și să-și îndeplinească partea sa din procesul de producție cu o grijă deosebită.

Sistemul Kanban prevede executarea comenzilor de producție nu pe săptămâni, ci pe zile și chiar pe ore. Totodată, expedierea comenzilor este efectuată de lucrătorii înșiși. Sistemul Kanban prevede o reducere a volumului de loturi procesate, o reducere a restanțelor, eliminarea practică a lucrărilor în curs și o minimizare a stocurilor. Ca urmare, majoritatea instalațiilor de depozitare sunt lichidate, iar zonele de producție care au fost utilizate anterior pentru a găzdui restul sunt eliberate.

Principalul avantaj al sistemului Kanban este simplitatea sa, dar nu este deloc ușor de implementat. De exemplu, utilizarea acestui sistem este practic imposibilă fără o reducere semnificativă a timpului de schimbare și reechipare a echipamentelor de producție, precum și fără îndeplinirea unui număr de alte condiții prealabile, a căror realizare a devenit posibilă numai pe baza progresului științific și tehnologic. Utilizarea sistemului Kanban este costisitoare, dar după implementarea acestuia, costurile sunt mai mult decât plătite și se obține un mare efect economic prin utilizarea rațională a materialelor, creșterea productivității muncii și a calității produsului.

Concluzie

În general, putem concluziona că Japonia este liderul mondial în domeniul managementului Japoniei la toate nivelurile: de la o companie individuală la societate în ansamblu.

Autoritatea și puterea în Japonia depind de vechime, nu de merit. Prin urmare, liderul nu este întotdeauna o persoană competentă. El nu reușește adesea să explice complexitățile afacerii sale - munca adevărată este făcută de subalternii săi. Un lider trebuie să gestioneze bine oamenii. El trebuie să fie capabil să-și inspire echipa, trebuie să fie capabil să evoce și să păstreze dragostea și devotamentul personalului său.

Japonezii lucrează ca un grup mai eficient decât europenii, mai ales atunci când i se oferă sarcină dificilă. Chiar și luarea deciziilor se face în Japonia prin consens de grup.

În Japonia, ei resping individul ca un individ separat, dar arată respect pentru opinia tuturor.

Ascultarea în Japonia ia forma unei supuneri complete. Acest lucru nu a dăunat valorilor culturale, cum ar fi conștiința de grup și respectul pentru bătrâni.

Managementul japonez ia în considerare în primul rând factorul uman. Nu există nicio îndoială că managementul japonez are o aromă națională strălucitoare. Cu toate acestea, poate fi aplicat într-un mediu socio-economic și socio-cultural diferit, deoarece experiența managerială japoneză conține multă valoare universală, răspunde în mare măsură nevoilor generale, globale de îmbunătățire a managementului și este în mare măsură în conformitate cu dezvoltarea globală. tendinte.

Bibliografie

1. Whitehill A. Sistem de management japonez / A. Whitehill. - Comerț pe internet, 2006. - 338s.

2. O. Și managementul japonez: trecut, prezent și viitor. / Și Oh. -Eksmo, M, 2007.-.160.

3. Meskon M. et al. Fundamentele managementului: Manual / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri: Per. din engleza. - M.: Delo, 2006. - 720s.

4. Management: Tutorial/ Ed. V.V. Lukaşevici, N.I. Astahova. - M.: UNITI-DANA, 2005. - 255p. - (Seria „Mai înalt educatie profesionala: Management").

5. Management. Atelier: manual. indemnizatie pentru studentii universitari. / Ed. L.V. Ivanova. - M.: UNITI - DANA, 2006. - 191s. (Vulturul Centrului Educațional și Metodologic „Manual Profesional”)

6. Drucker P.F. Sarcinile managementului în secolul XXI. / Per. din engleza. - M.: Editura Williams, 2004.- 398s.

7. Porter M. Modelul economic japonez: Poate Japonia să concureze? / M. Porter - M.: Alpina Business Books, 2005. - 262 p.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Trăsături distinctiveși filozofia managementului japonez, esența și prevalența sistemului Kanban. „Cercuri de calitate” în producție în Japonia, sistemul de control al managementului și evaluarea eficacității acestuia. Evaluarea comparativă a două concepte de calitate.

rezumat, adăugat 17.12.2014


Contextul istoric, fundamentele și conținutul managementului. Etapele dezvoltării managementului în lume. Funcțiile și principiile managementului. Diferențele dintre modelele japoneze și americane de management, condițiile prealabile pentru adăugarea lor. Utilizarea experienței internaționale în Ucraina.

rezumat, adăugat la 04.11.2008


Istoria formării sistemului de management japonez. Conținutul ciclului de management al Deming. Elementele sale principale: analize statistice, control „total”, instruirea în masă a personalului, participarea directă a conducerii la mișcarea pentru calitate.

test, adaugat 26.11.2010


Îmbunătățirea activităților întreprinderii. Confirmare oficială a asigurării calității produselor, lucrărilor și serviciilor. Concepte de bază ale managementului calității. Principalele etape în dezvoltarea managementului calității. Standarde din seria ISO 9000 și managementul calității.

lucrare de termen, adăugată 09.05.2013


Esența și specificul managementului personalului. Analiza comparativă a modelelor americane și japoneze de management. Trăsături de caracter ambele stiluri de management. Asigurarea competentei personalului. Avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre sistemele prezentate.

prezentare, adaugat 24.11.2014


Infrastructură, factori de eficiență a managementului. Metode de bază de management al calității. Reglementare și control în sistemul de management. Personalitate și organizare. Metode de analiză strategică. Subiecte și obiecte ale managementului. Sociofactele și etica managementului.

cheat sheet, adăugată 27.08.2008


Esența și conținutul managementului calității în sistem comun management. Integrarea sistemelor de management și managementul calității la întreprinderea OJSC „Neftekamskpolimerkhim”. Îmbunătățirea sistemelor integrate de management bazate pe managementul calității.

teză, adăugată 10.12.2011


Dezvoltarea sistemelor de management al calității produselor în URSS, SUA, Japonia, Germania și Franța. Cerințe pentru sistemul de management al calității standardelor din seria ISO 9000 și modalități de respectare a acestora. Adăugări la recomandările ISO, ținând cont de practica organizațiilor din țările CSI.

tutorial, adăugat 21.11.2013


Cunoașterea fundamentelor științifice ale managementului american și vest european al organizației. Luarea în considerare a caracteristicilor școlii " management științific„, „relații umane” și sisteme sociotehnice. Organizarea companiilor în modelul japonez.

rezumat, adăugat 18.09.2015


Dezvoltarea conceptului management științific, recunoașterea managementului ca zonă independentă cercetare științifică. Prosperitatea conceptului de taylorism în SUA. Victoria modelului de management japonez cu „fața sa umană”. Principiile de bază ale modelului japonez.