Structura de control liniară. Structura de management liniară a cursurilor

Structura liniară Este un sistem de management cu unitate de comandă la toate nivelurile.

Particularități:

· Se formează ca urmare a construirii aparatului administrativ numai din organe subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice;

· În fruntea fiecărei subdiviziuni se află un conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine, concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Capul însuși este direct subordonat șefului de cel mai înalt nivel;

· Într-o structură liniară, împărțirea sistemului de control în părțile sale componente se realizează în funcție de linia de producție, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, lărgimea gamei de produse etc.;

· Cu o astfel de construcție, principiul unității de comandă este respectat în cea mai mare măsură: o persoană concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de operațiuni, subordonații execută ordinele unui singur lider. Organul superior de conducere nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supervizorul lor imediat;

· Structura este utilizată de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Unitatea și claritatea comenzii;

· Consecvența acțiunilor interpreților;

· Un sistem clar de relații reciproce între manager și subordonat;

Reactivitate la instrucțiuni directe;

· Obținerea de către executanți a comenzilor și sarcinilor interconectate prevăzute cu resurse;

Responsabilitatea personală a liderului pentru rezultate finale activitățile departamentului dvs.

Dezavantajele unei structuri liniare:

Cerințe ridicate la adresa managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă, în toate funcțiile manageriale și domeniile de activitate desfășurate de subordonați, ceea ce limitează capacitatea managerului de a buna guvernare;

· Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de documente, contacte multiple cu subordonații și managerii;

· Tendința la birocrație atunci când se confruntă cu probleme legate de mai multe departamente;

Lipsa legăturilor de planificare și pregătire decizii de management.

Schema clasică a organizării liniare a structurii de conducere este prezentată în fig. 12.

Orez. 12. Schema structurii organizatorice liniare a managementului.

Structură funcțională bazată pe subordonare în domenii de activitate managerială. De fapt, o anumită unitate are mai mulți manageri superiori. De exemplu, șeful unui magazin cu o astfel de structură va avea șefii departamentelor de aprovizionare, vânzări, planificare, salarii... Dar fiecare dintre acești lideri are dreptul de a influența doar în domeniul său de activitate. Cu o structură funcțională, diviziile sunt alocate pentru sarcini și sarcini specifice. Dacă dimensiunea organizației este semnificativă, atunci unitățile funcționale sunt împărțite la rândul lor în structuri mai mici, așa-numitele unități secundare.

Particularități:

Fiecare organ de conducere este specializat în îndeplinirea funcțiilor individuale la toate nivelurile de conducere;

Îndeplinirea instrucțiunilor fiecărui organism funcțional din cadrul acestuia competențe obligatoriu pentru unitatile de productie;

Solutii pentru probleme generale luate colectiv;

Specializarea funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficiența acestuia, deoarece în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă îndeplinirea tuturor funcțiilor, apare un colectiv de specialiști cu înaltă calificare;

Structura are ca scop îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor;

Ele sunt utilizate în managementul organizațiilor cu un tip de producție în masă sau pe scară largă, precum și cu un mecanism economic de tip costisitor, atunci când producția este cel mai puțin susceptibilă la progresul științific și tehnic.

Avantaje:

· Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

Eliberarea managerilor de linie de a se ocupa de multe probleme speciale și extinderea capacității lor de a Managementul operational producție;

· Se creează baza pentru utilizarea specialiștilor cu experiență în munca de consultații, se reduce nevoia de generaliști.

Defecte:

· Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

· Proces lung de luare a deciziilor;

Lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între serviciile funcționale;

· Reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca ca urmare a faptului ca fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;

· Dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și instrucțiunilor primite de angajați, deoarece fiecare șef funcțional și unitate specializată își pune problemele pe primul loc.

Schema clasică a structurii organizatorice funcționale a managementului este prezentată în fig. 13.

interpreți

Orez. 13. Schema structurii organizatorice functionale a managementului.

Structura de management liniar-funcțională este cel mai comun tip de structură ierarhică. Se bazează pe principiul construirii și specializării procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (producție, marketing, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare dintre ele se creează o verticală de putere, care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație.

Particularități:

· Asigură o astfel de diviziune a muncii manageriale, în care verigile liniare de conducere sunt chemate să comandă, iar cele funcționale - să consilieze, să ajute la dezvoltarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate;

· Șefii departamentelor funcționale (marketing, finanțe, cercetare și dezvoltare, personal) exercită în mod oficial influența asupra departamentelor de producție. De regulă, ei nu au dreptul să le dea ordine singuri;

· Rolul serviciilor funcționale depinde de amploarea activității economice și de structura de conducere a companiei în ansamblu;

· Serviciile funcționale realizează toată pregătirea tehnică a producției, pregătesc opțiuni pentru rezolvarea problemelor legate de managementul procesului de producție.

Avantaje:

· Eliberarea managerilor de linie de rezolvarea multor probleme legate de planificarea calculelor financiare, logistica etc.;

· Construirea de relatii „manager-subordonat” pe scara ierarhica, in care fiecare angajat este subordonat unui singur lider.

Defecte:

Fiecare link este interesat să-și atingă obiectivul restrâns, și nu scopul general al companiei;

· Lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între unitățile de producție;

· Sistem de interacțiune verticală excesiv dezvoltat;

· Acumularea la cel mai înalt nivel de autoritate pentru a rezolva, alături de strategic, un set de sarcini operaționale (ca urmare a unor legături verticale „lider-subordonat”).

Schema structurii organizatorice liniar-funcționale a organizației este prezentată în fig. 14.

SERVICIU LEGAL

SECTORUL CERCETĂRILOR SOCIOLOGICE

SERVICII

DIVIZIUNI

Orez. 14. Schema unei structuri organizatorice funcționale liniare.

Structură divizională- aceasta este împărțirea organizației în elemente și blocuri în funcție de tipurile de bunuri sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni geografice. Întreprinderea funcționează de fapt ca o combinație de mai multe subîntreprinderi. Fiecare dintre ei realizează fluxul de lucru, bazându-se pe propriile resurse și pe propriul personal.

Particularități:

· Necesitatea aplicării unei structuri diviziale a apărut în legătură cu creșterea bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora și complicarea proceselor tehnologice;

· Personajele cheie în managementul organizațiilor cu această structură nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție;

· Structurarea organizaţiei pe departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii: pe produse fabricate (specializarea produsului), după orientarea către consumator, pe regiuni deservite;

· Șefii serviciilor funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție;

· Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale din toate fabricile departamentului, coordonându-și activitățile pe orizontală.

Avantaje:

· Legătura mai strânsă a producției cu consumatorii, reacție accelerată la schimbările din mediul extern;

· Îmbunătățirea coordonării muncii în departamente datorită subordonării unei singure persoane;

Apariția diviziunilor avantaj competitiv firme mici.

Defecte:

· Creșterea ierarhiei, verticală a managementului;

· Dublarea funcțiilor de conducere la diferite niveluri duce la creșterea costului de întreținere a aparatului administrativ;

· Dublarea muncii pentru diferite departamente.

Schema clasică a structurii divizionare este prezentată în fig. 15. Structura divizionară globală este prezentată în fig. 16 .

A, B, C, D - produs, regiune, grup de consumatori

Orez. 15. Schema clasică a structurii divizionare.

a) structura globală a produsului: A1, B1, C1 - produs

A1, B2, V2 - regiune

b) structura regională globală: A1, B1, C1 - regiune

A2, B2, B2 - produs

Orez. 16. Structura divizionară globală.

Caracteristici distinctive ale unei structuri de management liniar-funcționale față de cea divizională:

Linear-funcțional	Diviziune
Asigura finalizarea sarcinilor specializate controlate prin planuri si bugete	Operațiuni descentralizate ale diviziilor cu evaluarea centralizată a rezultatelor și investițiilor
Cel mai eficient într-un mediu stabil	Cel mai eficient într-un mediu în schimbare
Promovează producția eficientă de bunuri și servicii standardizate	Potrivit pentru condiții de diversificare interconectată pe produs sau regiune
Oferiți economii la costurile de management	Orientat spre luarea deciziilor operaționale
Oferă specializarea funcțiilor și competenței	Creați condiții organizaționale pentru o abordare interdisciplinară
Axat pe competiția de preț	Operați cu succes cu concurență non-preț
Proiectat pentru a valorifica tehnologia actuală și o piață consacrată	Orientat spre dezvoltarea de noi piețe și noi tehnologii
Specializarea producției care depășește capacitatea de planificare centrală	Intervenţie management de top organizațiilor pentru a îmbunătăți coordonarea departamentelor și a îmbunătăți eficiența activităților lor
Rezolvarea rapidă a problemelor în competența unui serviciu funcțional	Rezolvarea rapidă a problemelor complexe interfuncționale
Integrare verticală, depășind adesea capacitatea totală a unităților specializate	Diversificarea în cadrul corporației sau achiziția de unități organizatorice externe

Structura de linie-personal. Pentru prima dată conceptul de cartier general a fost aplicat în armată Alexandru cel Mare. Ideea principală a fost împărțirea ofițerilor în două grupuri: cei care plănuiau bătălia și cei care controlau soldații. Primul grup de ofițeri erau asistenți ai ofițerilor superiori. Al doilea grup era format din ofițeri de luptă. Structura linie-sediu este o structură liniară, completată de unități specifice pentru pregătirea deciziilor de conducere. Aceste divizii nu au niveluri inferioare de conducere, nu iau decizii. Sarcina lor este să analizeze opțiunile și consecințele deciziilor pentru un anumit lider căruia îi este atașată această unitate „sediu”.

Exemple de astfel de unități pot fi un birou informatic, un serviciu juridic, un grup de cercetare. Aparatul personalului este clasificat în trei grupe: consiliere, servicii și personale. Aparat de consiliere este format din profesioniști din domenii de activitate (drept, tehnologie, economie...). Aparate de service asigură activitățile șefului în zone auxiliare. Acesta ar putea fi un grup de suport PR, analiza fluxurilor de corespondență, revizuirea documentației... Dispozitiv personal- Acesta este un tip de dispozitiv de service. Include o secretară, un asistent, un asistent... Aparatul personal nu are de obicei autoritate formală, dar are o mare putere. Prin filtrarea informațiilor, angajații aparatului personal pot controla accesul la manager.

Organizare pe departamente implementează destul de bine principiile de bază ale unei politici de afaceri unificate, are o capacitate de adaptare mai mare decât o structură de management liniar-funcțională. Cu toate acestea, departamentele devin uneori mari și au dezavantajele structurilor supraîncărcate.

Structura unui singur afaceri strategice asigură concentrarea în structuri de productie numai unitati de management liniare (de productie) necesare asigurarii activitatilor curente de productie. Toate funcțiile de sprijin sunt concentrate în divizii comune la nivelul structurilor de conducere sub directorul general. O astfel de structură permite organizarea managementului cu accent pe obiectivele generale ale activității. Cu toate acestea, implementarea sa este cea mai convenabilă pentru producția de masă la scară largă bazată pe un proces de producție în linie.

Structură matricială- aceasta este o încercare de a folosi avantajele celor două opțiuni anterioare pentru structurile de management (diviziune și o singură afacere strategică). Există doi manageri pentru fiecare unitate de management. Unul pentru profilul de producție, al doilea - pentru cel funcțional. Fiecare unitate de producție are un set complet de unități de management, dar fiecare dintre ele este inclusă simultan într-un singur departament de management corespunzător. Rezultă, de exemplu, că aprovizionarea este asigurată de angajați ai unui singur departament, al cărui șef este subordonat directorului general. Pentru toți angajații departamentului se respectă o singură orientare metodologică.

Cu toate acestea, departamentul este format din grupuri de angajați, fiecare dintre care este repartizat uneia dintre unitățile de producție și, în același timp, raportează șefului său, subordonat directorului general. Alte funcții de conducere sunt organizate în mod similar. Avantajele structurii matriceale sunt utilizarea flexibilă a resurselor limitate, eficiență în adaptarea la condițiile externe, nivel ridicat de abilități manageriale. Principalul dezavantaj al structurii matricei- complexitatea acestuia. Problemele apar din cauza impunerii puterilor verticale și orizontale, apariției unor tendințe spre anarhie a angajaților obișnuiți. Managerii de raportare duală pot primi instrucțiuni conflictuale și trebuie să găsească soluții de compromis. Eficacitatea funcționării structurii matriceale de management este determinată de claritatea obiectivelor stabilite și de înțelegerea acestora la toate nivelurile.

Structura țintă a programului- aceasta este o structură temporară de subordonare a departamentelor și a angajaților individuali, axată pe rezolvarea unei probleme specifice. Într-o astfel de structură, perioada de implementare și sfera activităților, obiectivele stabilite și furnizarea de resurse sunt reglementate. Managementul program-țintă este utilizat de întreprindere în cazul unor situații care nu au analogi în trecut și ies din modul tradițional de operare. Poate fi urgente, dezvoltarea de noi tipuri de produse, depășirea crizei, intrarea pe noi piețe. Managementul program-țintă este implementat în cadrul sistemului de management principal. În același timp, se evidențiază un set special de măsuri care alcătuiesc un singur complex țintă, se construiește o subordonare temporară specială a departamentelor și a angajaților individuali.

La proiectarea structurilor de management organizațional, trebuie să se țină cont de faptul că orice structură se bazează pe pilonii prezentați în Fig. 16. În teoria organizării, există următoarele etape în proiectarea structurilor organizatorice (Fig. 17). Există cerințe pentru structura organizațională (Fig. 18) și principii pentru crearea unei structuri organizaționale eficiente pentru management (Fig. 19).

Orez. 16. Pilonii unei structuri organizatorice eficiente.

Orez. 17. Etapele proiectării structurilor organizatorice.

Orez. 18. Cerințe pentru structura organizatorică.

Orez. 19. Principii pentru crearea unei structuri de management organizațional eficace.

Publicat cu permisiunea Lanit

„Biroul ajunge la perfecțiune exact la timp pentru ca firma să decline.”
a 12-a lege a lui Parkinson

Prin filozofie de management înțelegem cel mai mult principii generale, pe baza căruia se construiește structura de management a organizației și se desfășoară procese de management. Desigur, filozofia calității și filosofia managementului sunt interdependente - filosofia calității stabilește scopul și direcția organizației, filosofia managementului determină mijloacele organizaționale pentru atingerea acestui scop. Bazele filozofiei managementului, precum și filosofia calității, au fost puse de F. W. Taylor.

Atât programul de management al calității Deming, cât și principiile managementului calității totale au ca scop schimbarea structurii sistemului de management al întreprinderii. Luați în considerare principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii în ceea ce privește corespondența lor cu ideile management modern calitate.

Termenul „structură organizațională” evocă imediat o diagramă arborescentă bidimensională, constând din dreptunghiuri și linii care le conectează. Aceste casete arată munca de făcut și sfera responsabilităților și reflectă astfel diviziunea muncii în organizație. Poziția relativă a cutiilor și liniile care le unesc arată gradul de subordonare. Rapoartele luate în considerare sunt limitate la două dimensiuni: sus - jos și transversal, deoarece operăm cu o ipoteză limitată, conform căreia structura organizatorică ar trebui reprezentată pe o diagramă bidimensională desenată pe o suprafață plană.

Structura organizatorică în sine nu conține nimic care să ne limiteze în acest sens. În plus, aceste constrângeri asupra structurii organizaționale au adesea consecințe severe și costisitoare. Iată doar patru dintre ele. În primul rând, între părți separate organizații de acest fel, nu se naște cooperarea, ci concurența. Există o concurență mai puternică în cadrul organizațiilor decât între organizații, iar această competiție internă îmbracă o formă mult mai puțin etică. În al doilea rând, modul obișnuit de reprezentare a structurii organizațiilor face foarte dificilă definirea sarcinilor departamentelor individuale și măsurarea indicatorilor corespunzători de performanță din cauza marii interdependențe a departamentelor care sunt grupate în acest fel. În al treilea rând, contribuie la crearea de organizații care rezistă schimbării, în special schimbărilor în structura lor; prin urmare, ele degenerează în structuri birocratice care nu pot fi adaptate. Majoritatea acestor organizații învață extrem de lent, dacă chiar deloc. În al patrulea rând, reprezentarea structurii organizaționale sub forma unui arbore bidimensional limitează numărul și natura opțiunilor posibile pentru rezolvarea problemelor emergente. În prezența unei astfel de limitări, sunt imposibile soluții care să asigure dezvoltarea organizației, ținând cont de schimbările tehnice și sociale, al căror ritm crește din ce în ce mai mult. Mediul actual impune organizațiilor să fie nu numai pregătite pentru orice schimbări, ci și capabile să le suporte. Cu alte cuvinte, este nevoie de echilibru dinamic. Evident, pentru a realiza un astfel de echilibru, organizația trebuie să aibă o structură suficient de flexibilă. (Deși flexibilitatea nu garantează adaptabilitatea, este totuși necesar să se obțină adaptabilitatea.)

Construirea unei structuri organizatorice flexibile sau meritorii este una dintre sarcinile așa-numitei „arhitecturi structurale”. Folosind terminologia acceptată în arhitectură, putem spune că acest rezumat expune ideile principale pe baza cărora diverse opțiuni rezolvarea problemei structurii organizatorice fără restricţiile asociate reprezentării sale grafice.

Dezavantajele de mai sus pot și ar trebui depășite prin construirea unei structuri organizaționale multidimensionale. Structura multidimensională implică principiul democratic al guvernării.

Tip ierarhic de structuri de control

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile managementului formulate la începutul secolului XX. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
principiul corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din acesta;
principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
principiul îndeplinirii impersonale de către angajați a funcțiilor lor care decurg din acesta;
principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorică, construită în conformitate cu aceste principii, se numește structură ierarhică sau birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional (structură liniară).

Structura organizatorică liniară

La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație (vezi Fig. 1). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea muncii organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, întrucât se crede că toate serviciile într-un fel sau altul lucrează pentru a-l obține.

Fig.1. Structura de control liniară

Avantajele unei structuri liniare:

un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
responsabilitate clară;
reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.

Dezavantajele unei structuri liniare:

lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice;
o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
criteriile pentru eficiența și calitatea muncii departamentelor și organizației în ansamblu sunt diferite;
tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie;
suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
dependență crescută a rezultatelor muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.

Concluzie: V conditii moderne dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. O astfel de structură este slab compatibilă cu filosofia modernă a calității.

Linear - structura organizatorica a sediului

Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este concepută pentru a elimina cel mai important dezavantaj asociat cu lipsa legăturilor. planificare strategica. Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare (Fig. 2).

Fig.2. Linear - structura de conducere a sediului

Avantajele unei structuri liniare - personal:

mai profund decât în liniar, studiul problemelor strategice;
unele descarcari de top manageri;
posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;
în împuternicirea unităților de la sediu cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele unei structuri liniare - personal:

repartizarea insuficientă a responsabilității, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
similar cu o structură liniară, parțial - într-o formă slăbită.

Concluzie: o structură liniară - personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Până la sfârșitul anilor 20, a devenit clară necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului, asociată cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (diversificare) și complicarea proceselor tehnologice într-o schimbare dinamică. mediu inconjurator. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc.. În acest tip de structură s-a încercat combinarea coordonării centralizate. și controlul activităților cu management descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de conducere diviziale a avut loc în anii 60 - 70 (Fig. 3).

Fig.3. Structura de conducere divizială

Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializare regională. În țara noastră, structuri de conducere similare au fost introduse pe scară largă încă din anii 60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele unei structuri divizionare:

asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate teritorial;
oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;
la extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
relație mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul companiei;
principalele legături sunt verticale, prin urmare, rămân dezavantajele comune structurilor ierarhice - birocrație, aglomerarea managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari pentru întreținerea structurii de conducere;

în departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibil să se implementeze cel mai idei ale filozofiei moderne a calității.

Structuri de management de tip organic

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerea întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și un răspuns rapid la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor de tip ierarhic de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Structurile de acest tip sunt proiectare, matrice (direcționate în funcție de program), forme de brigadă ale structurilor . La introducerea acestor structuri, este necesar să se schimbe simultan relația dintre departamentele întreprinderii. Dacă, totuși, sistemul de planificare, control, distribuție a resurselor, stilul de conducere, metodele de motivare a personalului sunt păstrate, iar dorința angajaților de autodezvoltare nu este susținută, rezultatele introducerii unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să amintim artelele muncitorului, dar abia din anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de management organizațional, în multe privințe direct opus tipului ierarhic de structurilor. Principiile principale ale unei astfel de organizații de management sunt:

munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile;
implicarea angajaților din diferite departamente pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor.

Aceste principii distrug distribuția rigidă a angajaților prin producție, inginerie, servicii economice și manageriale, inerente structurilor ierarhice, care formează sisteme izolate cu scopuri și interese proprii.

Într-o organizație construită după aceste principii, unitățile funcționale pot fi păstrate (Fig. 4) sau absente (Fig. 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful unității funcționale). grup de lucru sau echipa din care fac parte). Această formă de organizare se numește transversală , în multe privințe este aproape de matrice . În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare, o vom numi propriu-zis brigadă . Această formă este utilizată pe scară largă în organizații. management de proiect .

Fig.4. Structura organizatorică interfuncțională

Fig.5. Structura organizației, formată din grupuri de lucru (brigada)

Beneficiile unei structuri de brigadă (interfuncțională):

reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului;
utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare;
posibilitatea aplicării unor metode eficiente de planificare și management;
reducând nevoia de generalişti.

Dezavantajele structurii brigăzii (interfuncționale):

complicarea interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
înaltă calificare și responsabilitate a personalului;
cerințe ridicate de comunicare.

Concluzie: această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel înalt de calificare a specialiștilor cu dotări tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt cel mai eficient întruchipate.

Structura managementului proiectului

Principiul de bază al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, intră componentele sale, inclusiv angajații proiect nou sau renunță (dacă au lucrat pe bază de contract). În formă, structura de management de proiect poate corespunde brigadă (interfuncțională) structura, si structură divizională , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.

Beneficiile unei structuri de management de proiect:

flexibilitate ridicată;
reducerea numărului de personal de conducere în comparație cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

cerințe foarte ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
fragmentarea resurselor între proiecte;
complexitatea interacțiunii un numar mare proiecte în companie;
complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Concluzie: avantajele depășesc dezavantajele în întreprinderile cu un număr mic de proiecte concurente. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

Structura de management matrice (program - țintă).

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. sau manager de program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se menține subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite se formează proiecte, pentru activitățile în derulare - programe țintite. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Un exemplu de structură de management matrice program-țintă (Toyota) este prezentat în Fig. 6. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și, cu mici modificări, funcționează și astăzi nu doar la Toyota, ci și la multe alte companii din întreaga lume.

Programele țintă sunt gestionate la Toyota prin comitete funcționale. De exemplu, la crearea unui comitet funcțional în domeniul asigurării calității, un reprezentant autorizat al managementului calității este desemnat ca președinte al comitetului. Din practica Toyota, numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajați ai departamentului de asigurare a calității, cât și 1-2 angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar care să conducă afacerile. Principalele probleme sunt analizate de comitet în cadrul ședințelor lunare. De asemenea, comitetul poate crea grupuri care lucrează la proiecte individuale. Comitetul de Calitate stabilește drepturile și obligațiile tuturor departamentelor legate de problemele de calitate și stabilește un sistem de relații dintre acestea. Lunar, comitetul de calitate analizează indicatorii de asigurare a calității și înțelege motivele reclamațiilor, dacă există. În același timp, comitetul nu este responsabil pentru asigurarea calității. Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament în cadrul structura verticala. Responsabilitatea comitetului este de a combina structurile verticale și orizontale pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Fig.6. Structura de management matrice la Toyota

Avantajele structurii matriceale:

o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);
un management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența utilizării resurselor;
utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
autonomie relativă echipe de proiect sau comitetele de program contribuie la dezvoltarea abilităților de luare a deciziilor, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;
îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului sau programului țintă;
orice lucru este formalizat organizațional, este numită o singură persoană - „maestrul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
timpul de răspuns la nevoile proiectului sau programului este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un singur centru decizional.

Dezavantajele structurilor matriceale:

dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
cerințe ridicate pentru calificări, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
frecvent situatii conflictualeîntre șefii de departamente și proiecte sau programe;
posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în unitățile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la proiect sau program de unitățile lor.

Concluzie: introducerea unei structuri matriceale dă efect bunîn organizaţii cu un nivel suficient de ridicat cultură corporatistăși calificările angajaților, în caz contrar, managementul poate fi dezorganizat (la Toyota, introducerea structurii matriceale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica Toyota.

Structura organizatorică multidimensională

Orice organizație este un sistem cu scop. Într-un astfel de sistem, există o diviziune funcțională a muncii între indivizii săi (sau elemente) a cărui scop este asociată cu alegerea scopurilor sau a rezultatelor dorite și a mijloacelor ( linii de conduită). Una sau alta linie de comportament presupune utilizarea anumitor resurse ( cantități de intrare) să producă bunuri și să furnizeze servicii ( cantități de ieșire), care pentru consumator ar trebui să aibă o valoare mai mare decât resursele utilizate. Resursele consumate includ forță de muncă, materiale, energie, capacitatea de producțieși numerar. Acest lucru se aplică în mod egal organizațiilor publice și private.

În mod tradițional, structura organizatorică acoperă două tipuri de relații:

responsabilitate(cine este responsabil pentru ce) și subordonare(cine raportează cui). O organizație cu o astfel de structură poate fi reprezentată ca un arbore, în timp ce responsabilități sunt reprezentate prin dreptunghiuri, a căror poziție relativă arată nivel de autoritate, iar liniile care leagă aceste dreptunghiuri sunt repartizarea puterilor. Totuși, o astfel de reprezentare a structurii organizatorice nu conține nicio informație cu privire la ce cost și cu ajutorul mijloacelor organizația a reușit să obțină anumite rezultate. În același timp, o descriere mai informativă a structurii organizaționale, care poate sta la baza unor modalități mai flexibile de structurare a unei organizații, poate fi obținută pe baza unor matrici precum costuri - output sau tip înseamnă – se încheie. Să ilustrăm acest lucru cu exemplul unei corporații private tipice care produce un anumit produs.

Informațiile despre produsele fabricate pot fi folosite pentru a determina obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, de exemplu, puteți clasifica produsele în funcție de tipurile lor sau de caracteristicile de calitate. Elementele structurii responsabile cu asigurarea producției de produse sau a prestării de servicii de către consumator din afara organizației se numesc programeși sunt notate cu P1, P2,. . . , Relatii cu publicul. Fondurile utilizate de programe (sau activități) pot fi, în general, subdivizate în operațiuniȘi Servicii.

Operațiune- acesta este un tip de activitate care afectează direct natura produsului sau disponibilitatea acestuia. Operațiunile tipice (O1, O2, . . . , Om) sunt achiziționarea de materii prime, transportul, producția, distribuția și comercializarea produselor.

Servicii sunt activitățile necesare susținerii unor programe sau realizării unei operațiuni. Serviciile tipice (S1, S2, . . . . , Sn) sunt lucrările efectuate de departamente precum contabilitate, prelucrarea datelor, întreținere, departamentul de soluționare a conflictelor de muncă, departamentul financiar, departamentul de personal, serviciile juridice.

Activități, realizată în cadrul programului și în cadrul acțiunilor de implementare a acestuia, poate fi prezentată ca în Fig. 7 și 8. Rezultatele fiecărui tip individual de activitate pot fi utilizate direct de același tip de activitate, programe și alte tipuri de activitate, precum și de organul executiv și de un consumator extern.

Programe generale pot fi subdivizate în cele private, de exemplu, după tipul de consumator (industrial sau individual), zona geografică furnizată sau deservită, tipul de produs etc. Programele private, la rândul lor, pot fi, de asemenea, subdivizate în continuare.

Programe/Activități	P1	R2	. . .	Rk
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
. . . .
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Service Sm

Fig.7. Schema de interactiune intre activitati si programe

Divizii de consumatori / divizii de consumatori	Operațiune Î1	Operațiune Q2	. . . .	Operațiune Qm	Serviciu S1	S2	. . . .	sn
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Serviciu Sn

Orez. 8. Schema de interacțiune a activităților

În mod similar, puteți detalia tipurile de activități ale activităților. De exemplu, operațiunile de fabricație ale unui produs pot include producția de piese, ansambluri și ansamblu, fiecare dintre acestea putând fi împărțit în operațiuni mai mici.

Dacă numărul de programe și activități de bază și de sprijin (operațiuni și servicii) este atât de mare încât managerul nu este capabil să coordoneze eficient, atunci poate fi nevoie de coordonatori în cadrul unor funcții manageriale specifice (Fig. 9). Fiecare linie de acțiune poate necesita mai mult de un coordonator sau unitate de coordonare. În cazurile în care numărul coordonatorilor se dovedește a fi prea mare, utilizarea unor coordonatori superiori sau unități coordonatoare ( în acest context, „coordonare” înseamnă tocmai coordonare dar nu management). Pentru a realiza coordonarea, este suficient un grup format din șefii departamentelor coordonatoare și lideri.

Fig.9. Structura coordonării în organizațiile mari

Programele, precum și unitățile funcționale, au anumite cerințe. Programele și unitățile funcționale pot fi grupate după produs, tip de client, zonă geografică etc. Dacă există prea mulți clienți foarte dispersați pentru un program neconvențional utilizarea caracteristicilor de localizare geografică ca dimensiune suplimentară a schemei volumetrice a structurii organizatorice (Fig. 10). În acest caz, este nevoie în reprezentanţii regionali a cărui datorie este să protejeze interesele celor care consumă produsul sau sunt afectați de activitățile organizației în ansamblu. Reprezentanții regionali joacă rolul de intermediari externi care pot evalua programele și diferitele activități ale organizației în fiecare regiune particulară din punctul de vedere al celor ale căror interese le reprezintă. În viitor, aceste informații pot fi folosite de către organul de conducere, coordonatorii și șefii de departamente. Primind astfel de informații simultan de la toți reprezentanții regionali, managerul poate obține o imagine completă a eficacității programului său în întreaga zonă de serviciu și în fiecare regiune. Acest lucru îi permite să distribuie mai rațional resursele disponibile între regiuni.

in orice caz poziție geografică nu singurul criteriu de organizare a activităților intermediarilor externi; pot fi utilizate alte criterii. De exemplu, o organizație care furnizează lubrifianți în diverse industrii, este recomandabil să aibă reprezentanți nu pe regiune, ci pe industrie (aceasta poate fi auto, aerospațială, construcții de mașini-unelte și alte industrii). Organizația de serviciu public poate stabili responsabilitățile reprezentanților săi pe baza caracteristicilor socio-economice ale utilizatorilor.

Fig.10. Structura organizatorica 3D

Împărțirea responsabilității. Organizația considerată „multidimensională” are ceva în comun cu așa-numitele „organizații matrice”. Cu toate acestea, acestea din urmă sunt de obicei bidimensionale și le lipsesc multe dintre trăsăturile importante ale structurilor organizaționale considerate, în special în ceea ce privește finanțarea. În plus, toate au un dezavantaj comun: angajații unităților funcționale sunt în dublă subordonare, ceea ce, de regulă, duce la rezultate nedorite. Această deficiență cel mai frecvent observată în organizațiile matriciale este cauza așa-numitei „schizofrenie ocupațională”.
O structură organizatorică multidimensională nu dă naștere dificultăților inerente unei organizări matriciale. Într-o organizație multidimensională, personalul unității funcționale a cărui producție este achiziționată de managerul de program este tratat ca un client extern și este răspunzător numai față de managerul unității funcționale. Cu toate acestea, atunci când evaluează activitățile subordonaților săi, șeful unității funcționale, desigur, ar trebui să folosească evaluările calității muncii lor date de managerul de program. Poziția persoanei care conduce echipa unității funcționale care efectuează munca pentru program seamănă mult cu cea a unui manager de proiect într-o firmă de construcții și consultanță; nu are nicio incertitudine cu privire la cine este proprietarul, dar trebuie să se ocupe de el ca client.

M structura organizatorica multidimensionala si finantarea programelor. Finanțarea programelor de obicei practicată (sau tradițională) este doar o modalitate de pregătire a estimărilor de cost pentru departamentele și programele funcționale. Nu este vorba despre furnizarea de resurse și opțiuni pentru unitățile de program sau de solicitarea de unități funcționale pentru a cuceri independent piețele din interiorul și din afara organizației. Pe scurt, finanțarea programului, în general, nu ține cont de specificul structurii organizaționale și nu afectează flexibilitatea acesteia. Acest mod de repartizare a fondurilor între unitățile funcționale garantează doar execuția programelor, oferind în același timp o determinare mai eficientă decât de obicei a costului implementării acestora. Structura organizatorică multidimensională vă permite să păstrați toate avantajele metodei tradiționale de finanțare și, în plus, are o serie de altele.

Beneficiile unei structuri organizaționale multidimensionale

O structură organizațională multidimensională vă permite să creșteți flexibilitatea organizației și capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările condițiilor interne și externe. Acest lucru se realizează prin împărțirea organizației în unități a căror viabilitate depinde de capacitatea lor de a produce bunuri la prețuri competitive care sunt solicitate și de a oferi servicii de care consumatorii au nevoie. Această structură creează o piață în cadrul organizației, fie că este privată sau publică, comercială sau non-profit (non-profit), și sporește capacitatea acesteia de a răspunde nevoilor atât ale clienților interni, cât și externi. Deoarece unitățile structurale ale „multidimensionalului” sunt relativ independente unele de altele, ele pot fi extinse, reduse, eliminate sau modificate în orice mod. Indicatorul de performanță al fiecărei divizii nu depinde de indicatori similari oricărei alte divizii, ceea ce facilitează evaluarea și controlul activităților diviziilor de către organul executiv. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activităților sale.

O structură multidimensională descurajează birocrația, împiedicând unitățile funcționale sau programele să cadă pradă unităților de servicii, ale căror proceduri devin uneori un scop în sine și devin un obstacol în atingerea scopurilor organizației. Clienții din interiorul și din afara organizației controlează furnizorii interni de produse și servicii; Furnizorii nu controlează niciodată consumatorii. O astfel de organizație este orientată mai degrabă spre scopuri decât spre mijloace, în timp ce birocrația se caracterizează prin subordonarea scopurilor față de mijloace.

Dezavantajele unei structuri organizaționale multidimensionale

Cu toate acestea, structura organizațională multidimensională, deși este lipsită de unele deficiențe semnificative inerente organizațiilor de tip obișnuit, cu toate acestea nu poate elimina complet toate deficiențele. Prin ea însăși, o astfel de organizare structurală nu garantează o muncă semnificativă și interesantă la niveluri inferioare, dar facilitează aplicarea de idei noi care contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri organizaționale multidimensionale în întreprindere nu este singura modalitate de a crește flexibilitatea organizației și sensibilitatea acesteia la schimbările de condiții, dar un studiu serios al acesteia vă permite să „creșteți flexibilitatea” ideilor oamenilor despre capacitățile. a organizatiilor. Această împrejurare ar trebui să contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, chiar mai avansate.

Structura organizatorică liniară a managementului este prezentată în Figura 3.2. Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Figura 3.2. Schema unei structuri de control liniare conform principiului "rezultat - un triunghi"

La control liniar fiecare link și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea în funcție de obiect a managerilor, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de gestionarea acestui obiect. Evaluarea performanței într-o structură de management liniară are forma unui triunghi (vezi Fig. 3.2).

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise în lanțul „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a șefilor acestei organizații particulare. este format (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin; sau șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul lor imediat, întrucât celălalt este șeful șefului „meu”. Schematic, structura liniară de control poate fi reprezentată sub forma fig. 3.3.

Figura 3.3. Schema structurii organizatorice liniare a managementului

După cum se poate observa din fig. 3.3, într-o structură de conducere liniară, fiecare subordonat are un șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizații mici la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă etc.).

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este asamblat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 3.1).

Tabelul 3.1

Avantaje	Defecte
unitate și claritate de comandă coordonarea acţiunilor interpreţilor ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare) responsabilitate clară eficienta in luarea deciziilor responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale	pretenţii mari la adresa liderului, care trebuie să fie pregătit cuprinzător pentru a asigura conducere eficientă pentru toate funcțiile de management lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor supraîncărcare informațională, multe contacte cu subordonații, superiorii și structurile de schimb legături dificile între instituţii concentrarea puterii la vârf

Deficiențele grave ale structurii liniare pot fi eliminate într-o anumită măsură

Organizațiile care desfășoară procese precum: determinarea calendarului, domeniului și secvența muncii, diviziunea muncii și furnizarea de resurse, trebuie să implementeze relații durabile între elementele sistemului de management. Pentru a face acest lucru, se dezvoltă o structură de management organizațional.

Structura organizatorică este împărțită în două tipuri: ierarhică și organică.

Structura ierarhică presupune o ierarhie clar definită, managementul provine dintr-un singur centru, o împărțire strictă a funcțiilor angajaților, o definire clară a drepturilor și obligațiilor angajaților.

Să luăm în considerare mai detaliat tipurile de structuri ierarhice:

1. Structura de control liniară

Structura liniară este potrivită pentru organizațiile mici și pentru organizațiile care operează într-un mediu extern stabil.

Pentru eliminare puncte slabe structura este necesara:

Determinați domeniile de competență ale managerilor de nivel inferior și delegați-le puterile corespunzătoare;

Pentru a descărca managerii de linie, introduceți o unitate de personal - un asistent, căruia îi vor fi repartizate unele dintre sarcini;

Pentru a elimina problema transferului de responsabilitate, este necesar să se stabilească o comunicare orizontală între managerii de linie.

Acest tip de structură este utilizat, de regulă, în organizațiile mici din perioada initiala formarea lor.

2. Structura funcțională de management

Structura funcțională este folosită cel mai adesea pentru volume mari de muncă specializată în întreprindere.

Cum să eliminați defectele de structură:

Cu încălcarea principiului unității de comandă, de regulă, există o scădere a responsabilității interpreților. Această problemă trebuie rezolvată prin introducerea unor sisteme de motivare și bugetare;

Este necesar să se definească clar domeniile de competență ale managerilor funcționali, acordându-se dreptul de a lua solutii independenteîn limitele competenței lor, precum și o planificare clară a activităților.

Structuri liniare și funcționale în formă pură nu sunt folosite de nicio organizație mare din Rusia și din lume.

3. Structura liniar-funcțională

Structura liniar-funcțională este potrivită pentru companiile mijlocii și mari. Această structură contribuie la îmbunătățirea calității comunicațiilor orizontale.

Această structură este eficientă în cazul în care:

Sarcinile și funcțiile de management se schimbă rar;

Există o producție în masă sau pe scară largă cu o gamă limitată;

Producția este cea mai puțin susceptibilă la progresul științei și tehnologiei;

Condițiile externe sunt stabile.

O astfel de structură este folosită, de regulă, de bănci, întreprinderi industriale și de stat. Funcționează bine și cu alte structuri.

Pentru a depăși punctele slabe ale structurii liniar-funcționaleeste necesar să se definească clar puterile și responsabilitățile dintre managerii de linie și funcționali.

Sistem liniar-funcțional pe exemplul băncii JSC "AK BARS":

Sursă : Banca SA „Ak Bars”, akbars.ru

În condiții moderne, o structură liniar-funcțională, de regulă, este utilizată în principal de organizațiile mici și mijlocii și foarte rar în companiile transnaționale. Pentru multi companii mari abordarea divizionară a devenit relevantă.

4. Sistem de management divizial

Structura divizională este potrivită pentru organizațiile care au o producție diversificată sau un focus diferit de acțiune.

Pentru prima dată această structură a fost aplicată de către companie "Motoare generale. Necesitatea introducerii unei astfel de structuri a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii companiei, de complicarea proceselor tehnologice, precum și de diversificarea activităților. Într-un mediu în schimbare rapidă, structura liniar-funcțională a făcut imposibilă gestionarea dintr-un singur centru.

Pentru a netezi deficiențele acestei structuri, este necesară o delimitare clară a funcțiilor pentru fiecare departament al organizației.

Sistem divizial pe exemplul companiei petroliere OJSC Rosneft:

Sursă : OAO NK Rosneft, rosneft.ru

Uneori, condițiile mediului extern se schimbă atât de rapid încât procedura de dezvoltare și luare a deciziilor încetinește în structurile ierarhice. Pentru cazul în care organizația nu mai este capabilă să comunice eficient cu mediu inconjurator au fost dezvoltate structuri de adhocrație (organice).

În a doua parte a articolului, ne vom uita la structuri organizatorice organice.

Următorul >

Structura de management liniară este cea mai simplă structură organizatorică și prima dintre toate cele apărute. Apariția sa este o necesitate vitală și nu un proces de dezvoltare a științei managementului. După cum s-a menționat despre structuri organizatorice management, cele mai simple structuri au apărut atunci când era necesar să susțină viața tribului.

Astfel, structura liniară istoric a apărut cu mult înainte de prima mențiune a regulilor de management. Dar a durat foarte, foarte mult timp. Mai mult, și astăzi, structura de management liniară este utilizată atât în forma sa pură (este extrem de rar dacă managerul joacă rolul unui contabil), cât și ca element integral (cel mai adesea) al unor structuri mai complexe, precum un liniar. -una functionala.

Cum poți defini ce este o structură liniară? Pentru început, trebuie să înțelegem că structura liniară se bazează în întregime pe principiul ierarhiei. Doar transmitere rigidă și fără procese suplimentare. De aceea structura liniară este uneori numită și structura ierarhică de conducere .

Într-o structură liniară acţiunea de control asupra obiectului de control aparţine unei singure persoane. Acesta este liderul care gestionează obiectul care i-a fost încredințat, cere subordonaților săi munca și este el însuși responsabil de această direcție. Toate operațiunile sunt efectuate de lider. Șeful primește toate informațiile despre obiectul său de la nivelul superior de conducere (dacă există), iar el singur transmite informații și subordonatului. Și astfel fiecare lider într-o structură liniară la orice nivel de management. Există de obicei doar câteva dintre aceste niveluri de control într-o structură liniară.
Prezentăm o structură de control liniară schematică.

După cum se poate observa din diagramă, structura conține două niveluri de management, acesta este nivelul MANAGER-ului de top și nivelul MANAGERILOR DE LINE, al treilea nivel al piramidei este reprezentat de performeri. Fiecare poziție din structură își desfășoară propria gamă de lucru, iar aria de lucru este responsabilă pentru aceasta. Cu toate acestea, cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât mai multe cunoștințe ar trebui să aibă angajatul și apoi managerul. Înțelegem că interpretul își face treaba, iar managerul de linie își face pe a lui și, în plus, trebuie să știe perfect cum lucrează subordonații săi și ce ar trebui să facă. Iar managerul de top, pe lângă munca sa și ceea ce se întâmplă sub niveluri, trebuie să conducă și treburile organizației în mediul extern. Toate acestea complică munca managerului de top și indică anumite deficiențe ale acestei structuri. Enumerăm avantajele și dezavantajele unei structuri liniare.

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniare

Să rezumam. Principalul avantaj al structurii liniare managementul este simplitatea și viteza fluxului de comenzi, atât de sus în jos, cât și de jos în sus (rapoarte asupra rezultatelor muncii). Într-o structură liniară, totul funcționează foarte bine atunci când sistemul este depanat.

chiar la fel dezavantaj semnificativ este aproape imposibil să te adaptezi la schimbare, de îndată ce va avea loc o schimbare serioasă, structura existentă va începe să se clatine. În plus, cu cât organizația este mai mare, cu atât managerul de top trebuie să facă mai mult și se poate dovedi a fi incompetent în unele chestiuni. Astfel, o structură liniară în forma sa pură poate fi folosită doar în organizații foarte mici cu până la 15-20 de angajați.

Un exemplu de structură liniară reală este structura unui mic magazin privat, care angajează mai multe persoane.