Datele de intrare pentru execuția proiectelor de consultanță privind implementarea sistemelor de calitate sunt datele specificațiilor tehnice, precum și datele de diagnostic ale organizației clientului. Diagnosticarea se efectuează pe stadiul inițial proiect în conformitate cu . Pe baza rezultatelor diagnosticului, este elaborat un raport de diagnostic.
Datele de intrare pentru desfășurarea instruirii corporative sunt datele specificate în cererea clientului, precum și specificațiile tehnice specificate în contractul cu clientul. Pregătirea pentru formare se realizează în conformitate cu. Pe baza rezultatelor pregătirii, se elaborează un program de antrenament.
Datele de intrare pentru proiectarea serviciilor „Executarea proiectelor de consultanță” și „Efectuarea instruirii corporative” sunt sarcinile stabilite în conceptul de dezvoltare, obiectivele de calitate, planurile de afaceri pe domenii de activitate. Proiectarea acestor servicii a fost o activitate unică a companiei. Procedura de furnizare a acestor servicii este revizuită și ajustată în mod continuu.
7.3.3 Rezultate de proiectare și dezvoltare
Datele de ieșire pentru execuția proiectelor de consultanță sunt materiale de raportare a proiectelor transferate clientului.
Următoarele pot fi folosite ca materiale de raportare:
- proceduri documentate;
- hărți de proces și reglementări;
- formulare standard și de raportare.
Compoziția completă a materialelor de raportare este determinată în planul de execuție a proiectului pentru fiecare proiect. Procedura de verificare și aprobare a materialelor de raportare pentru proiecte este stabilită în Nr. 02 – CP „Execuție Proiect”Și .
Datele de ieșire pentru formarea corporativă pot fi:
- fișe pe tema instruirii;
- seminar de formare program de instruire;
- teste (sarcini de control) pentru participanții la seminarul de formare.
Compoziția completă a materialelor în curs de dezvoltare este determinată în contract și în termenii de referință pentru instruirea corporativă. Procedura de verificare și aprobare a materialelor în curs de elaborare pentru desfășurarea seminariilor de formare este stabilită în Nr. 03 – CP „Efectuarea de formare corporativă”.
Datele de ieșire pentru proiectarea serviciilor „Executarea proiectelor de consultanță” și „Efectuarea instruirii corporative” sunt hărți de proces și proceduri QMS documentate ale companiei KPMS. Hărțile de proces și procedurile documentate sunt verificate pentru conformitatea cu datele de intrare de către un ofițer de calitate. Aprobarea hărților de proces și a procedurilor QMS documentate este efectuată de directorul general. Proiectarea acestor servicii a fost o activitate unică a companiei. Procedura de furnizare a acestor servicii este revizuită și ajustată în mod continuu.
7.3.4 Analiza proiectării și dezvoltării
Analiza proiectării și dezvoltării proiectelor de consultanță se realizează prin întâlniri săptămânale și de stadiu al proiectului. Pe baza rezultatelor fiecărei ședințe se întocmește un proces-verbal al ședinței. Procedura este definită în Nr. 02 – CP „Execuție Proiect”Și Nr. 08 – DP „Organizarea proiectului”.
Analiza dezvoltării materialelor pentru formarea corporativă se realizează în conformitate cu Nr. 03 – CP „Efectuarea de formare corporativă”. Analiza este realizată de șeful departamentului de formare corporativă. Angajatul departamentului responsabil cu organizarea și desfășurarea seminarului de formare pune la dispoziție șefului de catedre spre aprobare materialele pregătite de profesori pentru programul respectiv. Materialele sunt furnizate în în format electronic. În cazul în care șeful de compartiment are comentarii cu privire la materialele depuse, acestea sunt indicate în textul materialelor depuse. Toate versiunile de materiale de instruire corporative dezvoltate sunt stocate pe serverul corporativ.
Analiza progresului în proiectarea serviciilor prestate de companie se realizează în mod similar acțiunilor prevăzute pentru proiecte de consultanță. Analiza se efectuează în conformitate cu Nr. 02 – CP „Execuție Proiect”Și Nr. 08 – DP „Organizarea proiectului”. Proiectarea acestor servicii este o activitate unică a companiei și se realizează ca parte a dezvoltării SMC. Procedura de furnizare a serviciilor este revizuită și ajustată în mod continuu.
7.3.5 Verificarea proiectării și dezvoltării
Verificarea documentației de raportare elaborată pentru proiectele de consultanță se realizează prin coordonarea acestora cu reprezentanții clientului. Acțiunile de coordonare a documentației de raportare a proiectului sunt efectuate în conformitate cu Nr. 08 – DP „Organizarea proiectului”. Înregistrările rezultatelor verificării se confirmă prin aplicarea semnăturilor persoanelor avizoare pe documentația de raportare.
Verificarea documentației elaborate pentru programele de formare corporativă se realizează prin acordul asupra acestei documentații cu șeful departamentului de formare corporativă. Acțiunile de coordonare a materialelor dezvoltate pentru desfășurarea seminarelor de formare sunt definite în Nr. 03 – CP „Efectuarea de formare corporativă”. Înregistrările rezultatelor verificării se confirmă prin aplicarea semnăturii șefului departamentului de instruire corporativă pe versiunile tipărite ale materialelor pregătite.
Verificarea hărților de proces și a procedurilor documentate elaborate pentru serviciile furnizate de KPMS se realizează prin acordul asupra CP și DP cu proprietarii și participanții proceselor relevante. Înregistrările rezultatelor verificării se confirmă prin aplicarea semnăturilor persoanelor de aprobare pe CP și DP.
7.3.6 Validarea proiectării și dezvoltării
Se efectuează aprobarea documentației de raportare elaborate pentru proiecte de consultanță director general compania clientului sau reprezentantul său autorizat. Procedura de transmitere a documentației de raportare spre aprobare este definită în Nr. 08 – DP „Organizarea proiectului”. Înregistrările rezultatelor aprobării documentației de raportare se realizează prin aplicarea unei semnături de aprobare pe versiunea pe hârtie a documentului de raportare.
Aprobarea materialelor elaborate în cadrul programelor de formare corporativă se realizează de către directorul direcției de consultanță. Înregistrările rezultatelor aprobării materialelor dezvoltate în cadrul programelor de formare corporative se realizează prin aplicarea unei semnături de aprobare pe versiunea pe hârtie a programului de formare. O semnătură de aprobare nu este necesară pentru alte documente.
Aprobarea hărților de proces și a procedurilor documentate elaborate pentru serviciile furnizate de KPMS se realizează de către Directorul General al KPMS prin aplicarea unei semnături de aprobare pe versiunile de hârtie ale CP și DP.
Blogul CustomerThink despre cum să mapați călătoria clientului. În articol, el a identificat principalele componente ale hărții și le-a descris în nouă puncte.
Dacă ați căutat informații despre cum să creați o hartă a călătoriei clienților, probabil că ați găsit o mulțime de informații despre un număr mare de abordări diferite. După căutare, este posibil să aveți câteva întrebări, cum ar fi:
- De ce hărțile călătoriei clienților sunt atât de diferite una de cealaltă?
- De unde încep dacă vreau să creez o hartă de călătorie?
- Cum știu care abordare va fi cea mai eficientă pentru organizația mea?
- Există șabloane de hărți pe care le puteți folosi în munca dvs.?
În acest articol, voi identifica cele nouă componente cele mai comune ale hărților călătoriei utilizatorului. Sper că acest lucru vă va ajuta să creați cea mai eficientă hartă care se potrivește nevoilor dvs.
1. Concentrați-vă pe cumpărător
Primul lucru pe care trebuie să-l decizi este a cui călătorie vei mapa. De exemplu, puteți mapa mișcările unui anumit tip de cumpărător (personal ideal de cumpărător), a unui potențial cumpărător (țintă) sau a unui întreg segment de cumpărători, în funcție de obiectivul dvs.
Pentru a determina a cui călătorie doriți să mapați, merită să identificați obiectivul de afaceri pentru care începeți această cercetare. Iată câteva exemple de obiective de afaceri pe care le puteți atinge prin cartografiere:
- Definiți o cale de șablon care poate fi aplicată tuturor sau aproape tuturor clienților și care poate fi utilizată în întreaga companie, de exemplu, pentru a crea o înțelegere comună între angajați a fiecărei etape a ciclului de cumpărare, obiective de cumpărare, puncte de contact ale clienților și așa mai departe. .
- Corelați sucursalele și unitățile de afaceri individuale ale companiei cu problemele cheie din experiența clienților.
- Faceți procesul de planificare colaborativ pentru a stimula experiențial creșterea cumpărătorilor.
- Practic implementați noua schema segmentarea clienților.
- Optimizați experiența de cumpărături pentru un grup prioritar de clienți (clienți cu valoare mare).
- Înțelegeți modul în care experiența utilizatorului unui anumit segment de clienți sau a unei anumite persoane de cumpărător diferă de experiența unui alt segment de clienți.
- Extinde-ți afacerea, începând să lucrezi cu clienți noi sau cu cei pe care nu te-ai angajat pe deplin să-i atragi.
Când vine vorba de achiziționarea clienților B2B, harta călătoriei clienților include de obicei diferite tipuri de angajați ai companiei de cumpărare care îndeplinesc roluri diferite în procesul de cumpărare B2B. În acest caz, va fi util să includeți mai multe tipuri de cumpărători în hartă și să arătați cum și când un anumit tip este implicat în procesul principal de cumpărare.
De obicei, rolurile cumpărătorului sunt definite folosind imagini. Un buyer persona este un arhetip de cumpărare care vă ajută organizația să înțeleagă nevoile, așteptările și modelele de comportament ale clienților. Personajele sunt un instrument foarte util pentru a oferi clienților tăi o experiență de cumpărături pozitivă și memorabilă.
Un buyer persona este un arhetip de cumpărare care vă ajută organizația să înțeleagă nevoile, așteptările și modelele de comportament ale clienților.
Conectarea hărții dvs. de călătorie a cumpărătorului cu definiția personalului dvs. de client poate ajuta la stabilirea și menținerea unei înțelegeri comune a persoanelor dvs. ideale de client și a călătoriei lor probabile în cadrul companiei. Dacă nu aveți persoane definite, poate doriți să luați în considerare includerea dezvoltării tipului de personaj în procesul dvs. de mapare a călătoriei clienților.
2. Crearea unei hărți a călătoriei clienților cu etape specifice din perspectiva cumpărătorului
Hărțile călătoriei clienților sunt formate din etape ale procesului de cumpărare (uneori numite faze). Fiecare etapă reprezintă un obiectiv semnificativ pe care cumpărătorul tău încearcă să-l atingă pe măsură ce avansează în călătorie.
Harta călătoriei clientului trebuie construită în conformitate cu etapele care vor reprezenta calea clientului care se îndreaptă intenționat către atingerea obiectivelor sale. Harta nu ar trebui să se concentreze pe etapele proceselor tale interne.
De ce nu putem stabili o corespondență între etapele călătoriei clientului și etapele proceselor interne? Este o concepție greșită obișnuită că în acest fel vă veți transforma instantaneu harta călătoriei clienților într-un grafic al proceselor interne - această abordare este de obicei numită intern la extern. După cum vom afla mai târziu, vă puteți mapa călătoriile interne ale clienților după ce ați creat un model centrat pe client al etapelor procesului de cumpărare.
Etapele pot reflecta procese generale, de exemplu, o etapă în relația dintre un cumpărător și marca ta. Sau, dimpotrivă, altele mai înguste - cum ar fi, de exemplu, etapa „zbor de probă”, care simulează experiența primului zbor al unui cumpărător cu o companie aeriană. Cât de largi sau înguste sunt etapele depinde de calea pe care decideți să o mapați.
Fiecare etapă reprezintă un obiectiv semnificativ pe care cumpărătorul tău încearcă să-l atingă pe măsură ce avansează în călătorie.
Acest format de etapă este liniar deoarece o etapă urmează alteia. Cu toate acestea, puteți utiliza designul vizual în hărți pentru a afișa modele ciclice ale comportamentului cumpărătorului.
3. Identificați obiectivele clienților dvs
Clientul tău interacționează cu brandul tău pentru a-și atinge obiectivele, numite și dorințe, nevoi sau așteptări.
Iată câteva exemple de obiective ale cumpărătorului:
- Vreau să știu care sunt opțiunile mele.
- Vreau să mă asigur că prețul este corect.
- Vreau să mă simt respectat.
- Vreau să fiu productiv în timp ce călătoresc.
Prin definirea clară a obiectivelor cumpărătorului în fiecare etapă a călătoriei, puteți evalua modul în care experiența de cumpărături pe care o oferiți îl ajută (sau nu) pe cumpărător să își atingă obiectivele.
Iar valoarea hărții dvs. ca instrument auxiliar pentru luarea deciziilor de afaceri depinde tocmai de cât de corect vă definiți obiectivele. Așadar, încercați să înțelegeți clar obiectivele cumpărătorului.
4. Descrieți punctele de contact dintre cumpărător și organizația dvs
Punctele de contact sunt punctele de interacțiune dintre cumpărător și marcă, sau invers - lipsa de interacțiune cu marca. De cele mai multe ori, valoarea hărților de călătorie a clienților provine dintr-o înțelegere clară a punctelor de contact marca-client pe parcursul călătoriei clienților.
Punctele de contact pot apărea pe unul sau două canale, prin instrumente sau resurse, dar punctele de contact și instrumentele și resursele utilizate nu sunt același lucru. De exemplu, dacă un client vizitează site-ul magazin de vânzare cu amănuntul pentru a efectua cercetări, punctul de contact aici este acțiunile cumpărătorului pentru a-și atinge obiectivul folosind canalul web. Adică, punctul de interacțiune este intersecția acțiunilor cumpărătorului cu un anumit instrument sau resursă.
Cel mai ușor este să te gândești la punctele de contact ca la instrumente, resurse sau canale. Și asta e în regulă. Dar aceste puncte de contact în sine nu fac parte din experiența utilizatorului și nu vă oferă cu adevărat multe informații. Pentru ca ei să devină parte dintr-o adevărată experiență de cumpărături, trebuie să o facă cumpărător adevărat le-a folosit în drumul către scopul său.
Punctele de contact sunt puncte de interacțiune între cumpărător și marcă, sau invers - lipsa interacțiunii cu marca, în timp ce cumpărătorul caută o modalitate de a-și satisface propriile nevoi sau de a-și atinge obiectivele.
Unele hărți rezumă pur și simplu toate instrumentele și resursele fără a descrie ceea ce fac clienții la fiecare punct de contact. Acest lucru poate fi util dacă există mai multe puncte de contact în fiecare etapă a călătoriei clientului și trebuie să înțelegeți ce instrumente și resurse utilizează clientul dvs. pentru a-și atinge obiectivele și importanța lor relativă.
Indiferent de terminologia pe care o folosiți atunci când vorbiți despre puncte de contact – sau chiar dacă descrieți implicit punctele de contact cheie din harta dvs. prin maparea acțiunilor și comportamentelor clienților dvs. – asigurați-vă că utilizați o abordare centrată pe client sau front-end care descrie modul în care clientul dvs. le folosește pentru a-și atinge obiectivele.
5. Utilizarea unei hărți de călătorie pentru a transmite vizual emoțiile
Emoțiile provoacă o mare parte din comportamentul uman – chiar dacă nu ne dăm seama. Cele mai raționale decizii de cumpărare B2B, chiar și cele susținute de chestionare extinse și matrice de scoring multiple, sunt neputincioase în fața emoțiilor cumpărătorilor.
Iată ce am învățat în ultimul deceniu și ceea ce mii de sondaje ale cumpărătorilor pe care le-am efectuat au confirmat: Emoțiile joacă un rol important în deciziile de cumpărare B2B.
- Tony Zambito în „Rolul emoțiilor și al obiectivelor în luarea deciziilor de la întreprindere la întreprindere”
Este important să captați emoțiile clienților dvs. (numite și sentimente) pe parcursul călătoriei lor pentru a obține o înțelegere reală a experienței lor. Este important să înțelegeți atât cum dorește să se simtă clientul dvs. în fiecare etapă a călătoriei, cât și cum se simt de fapt în fiecare etapă.
Indiferent de natura experienței pe care o oferă organizația ta, îți vei păstra clienții și vei atrage alții noi dacă serviciul pe care îl oferi îi face pe oameni să se simtă bine. Cu alte cuvinte, trebuie să oferi clientului o experiență memorabilă pe care doresc să o repete.
Prin urmare, astăzi pentru majoritatea întreprinderilor, organizarea relațiilor cu clienții este o sarcină primordială. Pentru atingerea scopului au fost stabilite următoarele sarcini: cercetarea aspectelor teoretice ale gestionării relațiilor cu consumatorii; analiza activităților întreprinderii, precum și a mecanismelor de gestionare a relațiilor cu consumatorii din întreprindere; alegerea unui mecanism de gestionare a relațiilor cu consumatorii la o întreprindere; metoda sondajului; elaborarea și analiza unui chestionar de satisfacție...
Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale
Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare
Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm> |
|||
| 17106. | MANAGEMENTUL DE MARKETING AL PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR DE CĂTRE CONSUMATORII DE VEHICULE DE PASAGERI | 111,81 KB | |
| Gradul ridicat de intensitate a concurenței pe piața autoturismelor în contextul activării companiilor internaționale, un anumit grad de saturație a unora dintre segmentele acesteia, instabilitatea cererii din cauza caracterului ciclic al economiei, schimbările în comportamentul consumatorilor agravează problema vânzărilor de mașini. Alături de amenințări cu succes activitate antreprenorială Pe piața auto se deschid noi oportunități: creșterea puterii de cumpărare a consumatorilor ruși; modificări ale structurii pieței exprimate în... | |||
| 21091. | Managementul profitului la IP-ul întreprinderii „Niva” | 133,88 KB | |
| Caracteristicile întreprinderii și mediul său de afaceri. Analiza mediului de afaceri al întreprinderii. Managementul profitului intreprinderii. Analiza rentabilitatii intreprinderii. Pe baza acestui obiectiv principal, în teză au fost rezolvate următoarele sarcini principale: studierea fundamentelor științifice și metodologice ale managementului profitului într-o întreprindere; analizează mediul intern și extern al întreprinderii; analizează formarea profitului în întreprindere; elaborarea de măsuri pentru îmbunătățirea managementului... | |||
| 9382. | Prețuri. Managementul prețurilor pentru întreprinderi | 15,91 KB | |
| Metode de stabilire a prețurilor. Așadar, iată principalele metode de stabilire a prețurilor: 1 Bazată pe cost Această metodă este una dintre cele mai înțelese și cunoscute. În cele din urmă, mulți cred asta aceasta metoda este destul de transparent și corect în raport cu consumatorii finali de produse care nu plătesc pentru aer. | |||
| 15194. | MANAGEMENTUL PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDEREA OJSC „NOVGORODOBLLEKTRO” | 58,65 KB | |
| Familiarizarea cu organizarea și formele juridice și sistemele de management ale întreprinderii; studiul și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice, de reglementare și tehnice pentru rezolvarea problemelor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu; elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației; | |||
| 13652. | MANAGEMENTUL PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDEREA OJSC NOVGORODOBLLEKTRO | 41,27 KB | |
| 6 2 MANAGEMENTUL PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDEREA SA NOVGORODOBLELECTRO 2.3 Concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului și a funcțiilor individuale de management al personalului. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților din perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație. Obiectivele practicii sunt următoarele: familiarizarea cu formele juridice organizatorice și organizaționale și cu sistemele de management... | |||
| 19809. | Managementul calitatii produselor la intreprindere | 112,34 KB | |
| Îmbunătățirea sistemului calității la întreprinderea SA Winzavod Issyk. Introducere Una dintre domeniile prioritare pentru dezvoltarea economiei kazahe conform strategiei de dezvoltare a Republicii Kazahstan până în 2020 este dezvoltarea inovatoare, care este de neconceput fără o creștere serioasă a nivelului de calitate a produselor. Unul dintre cei mai importanți factori în creșterea eficienței producției este îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor oferite. Îmbunătățirea calității produselor... | |||
| 10976. | Managementul capitalului de lucru într-o întreprindere de criză | 40,05 KB | |
| Modalități de îmbunătățire a utilizării capitalului de lucru în condiții de lipsă de numerar. Eficiență crescută de utilizare capital de lucru. Lipsa sau deficitul de capital de lucru poate fi prima manifestare a unei crize în stadiu timpuriuși consecința acesteia dacă dezvoltarea crizei nu a început în sectorul financiar. În orice caz, criza fondului de rulment fie inițiază o criză în întreprindere, fie o adâncește. | |||
| 5574. | Psihoterapie sistemică (relații de familie și de cuplu). | 10,84 KB | |
| În înțelegerea psihoterapiei sistemice, tulburările psihologice ale pacienților i sunt înțelese într-o măsură mai mică ca probleme individuale, și într-o măsură mai mare F ca expresie a conexiunilor specifice specifice în cadrul familiei sau în interiorul acesteia | |||
| 11174. | Managementul aprovizionării întreprinderii folosind metode logistice | 137,34 KB | |
| Calculul ratei medii ponderate de creștere. Pentru a evalua furnizorul după primul criteriu de preț, trebuie calculată rata medie ponderată de creștere a prețului pentru bunurile furnizate de acesta: unde ritmul de creștere a prețului pentru al i-lea tip de produs; ponderea bunurilor de tip i în volumul total de livrări din perioada curentă; n număr de tipuri de mărfuri. Rata de creștere a prețului pentru al-lea tip de produs se calculează folosind formula: unde prețul celui de-al-lea tip de produs în perioada curentă; prețul celui de-al i-lea tip de produs în perioada anterioară. Rata de creștere a prețului pentru furnizorul OJSCARista pentru produsul Un linoleum natural... | |||
| 15332. | Gestionarea situației financiare a unei întreprinderi (folosind exemplul Vilegodsky Timber Industry Complex LLC) | 351,75 KB | |
| Ţintă teza- elaborarea de măsuri pentru îmbunătățirea managementului starea financiaraîntreprinderilor. Obiectivele cercetării: - dezvăluie aspecte teoretice managementul situației financiare a întreprinderii; - efectuează o analiză a structurii și compoziției proprietății întreprinderii, profitului și profitabilității Vilegodsky Timber Industry Complex LLC. - evaluează solvabilitatea, lichiditatea și stabilitatea financiară a întreprinderii Vilegodsky Timber Industry LLC... | |||
O caracteristică specială a metodei de construire a unei hărți de proces este utilizarea a două axe care definesc spațiul său bidimensional (Fig. 20).
Prima axă este o listă de acțiuni ale procesului (dacă este posibil să se construiască un algoritm pentru un proces, atunci axa devine axa secvenței de acțiuni sau axa timpului), a doua este lanțul valoric (în cazul general). poate lua forma „furnizor - intrare proces - acțiune - ieșire proces - consumator"),
Furnizorul, consumatorul, intrarea și ieșirea sunt considerate în în acest caz, ca obiecte externe procesului: intrările sunt furnizate de alte procese ale organizației în sine sau de furnizori externi, iar ieșirile (rezultatele) sunt necesare altor procese ale organizației în sine sau consumatorilor externi. Astfel, furnizorii și clienții pot fi atât externi, cât și interni organizației în sine.
Orez. 20. Logica şi forma hărţii procesului
Procedura de întocmire a unei hărți de proces pentru analiză.
1. Adunați informații despre proces. Astfel de informații pot fi obținute din documentația existentă a procesului și din interviurile cu șefii departamentelor implicate în acest proces și implementatorii acestuia. Toate informațiile trebuie să se refere la situația „ca atare”. Toate sugestiile și opiniile privind îmbunătățirea procesului exprimate în această etapă ar trebui să fie notate, dar nu luate în considerare la construirea hărții „ca atare”;
2. Determinați locul acestui proces în rețeaua de procese a organizației (este mai bine dacă rețeaua de procese a organizației este reprezentată sub forma unei organigrame). Clarificați denumirea procesului pe baza locației acestuia în rețeaua procesului și a informațiilor obținute în prima etapă și, de asemenea, formulați scopul (scopurile) procesului.
3. Determinați începutul procesului (un eveniment care determină începutul acestuia) și sfârșitul procesului (un eveniment care indică finalizarea acestuia).
4. Notează toți pașii procesului pe carduri separate (autocolante), fără a fi atent la executanții lor.
5. Notați pe cărți pozițiile interpreților. Dacă o acțiune implică mai mulți interpreți (participanți), atunci poziția persoanei responsabile cu efectuarea acestei acțiuni trebuie înscrisă pe card. Odată completat, cardul ar trebui să arate cam așa:
Acordați condițiile de plată cu departamentul de contabilitate
Director de vânzări
6. Desenați o foaie mare de hârtie sub forma unei hărți a procesului (Fig. 21).
7. Așezați cardurile completate în partea centrală a cardului de sus în jos sub forma unui algoritm de proces sau o simplă listă de acțiuni necesare. Algoritmul ar trebui să reflecte situația „ca atare” (clauza 6.3.2 din Recomandări). Când construiți algoritmul, utilizați simbolurile din anexă. Un model obiect-eveniment poate fi folosit ca o listă de acțiuni (clauza 6.3.3 și Fig. 19).
8. Identificați și introduceți în coloanele corespunzătoare ale hărții principalele intrări și ieșiri externe ale procesului, furnizorii și consumatorii acestora, precum și cerințele pentru acestea sau legăturile către documentul de reglementare relevant.
9. În coloana „Înregistrări”, introduceți numele documentelor care conțin înregistrări ale rezultatelor procesului.
10. Determinați indicatorii de performanță a procesului pe baza scopului procesului și a rezultatelor sale (rezultate).
Orez. 21. Exemplu de hartă a procesului
O hartă a procesului vă va ajuta să treceți prin diferitele etape ale ciclului de îmbunătățire:
În etapa de identificare a problemei (clauza 6.2.1), harta reprezintă viziunea convenită a grupului asupra situației „ca atare”;
În etapa de căutare a soluției (clauza 6.2.2), harta reflectă opinia grupului despre care ar trebui să fie procesul (sau ce ar putea fi acesta). Versiunea finală a hărții este convenită cu părțile interesate și aprobată de managerul de proces. De obicei, o astfel de hartă este inclusă în documentul care definește procesul;
La etapa de măsurare a rezultatului (clauza 6.2.4), versiunea aprobată a hărții este utilizată pentru auditarea procesului și evaluarea eficienței acestuia;
În etapa de standardizare (clauza 6.2.5), versiunea aprobată a hărții poate fi utilizată ca procedură documentată, de exemplu, pentru instruirea personalului, asigurarea procesului cu resurse, diseminarea experienței acumulate către alte procese.
Bibliografie
1. GOST R ISO 9000-2001 Sisteme de management al calității. Dispoziții de bază
și un dicționar.
2. GOST R ISO 9001-2001 Sisteme de management al calității. Cerințe.
3. GOST R ISO 9004-2001 Sisteme de management al calității. Recomandări pentru
îmbunătățirea activităților.
4. R 50.1.028-2001 Tehnologii informaţionale pentru susţinerea vieţii
ciclu de produs. Metodologie funcțională
modelare
5. GOST 701-90 (ISO 5807-85) Scheme de algoritmi, programe, date și sisteme.
6. ISO/TK176/PC2 Nr. 544R Ghid pentru o abordare proces a
sisteme de management al calitatii.
7. Broșura ISO „Principii de management al calității”
Aplicație
Simboluri folosite pentru a construi un algoritm de proces
|
Elemente de proces | ||
|
|
Eveniment care determină începutul sau sfârșitul unui proces |
Primirea unei cereri de oferte, primirea unei noi cerințe de client |
|
|
Acțiune și interpret |
Realizarea unei întâlniri - director, apel telefonic - director de vânzări |
|
|
Momentul alegerii solutiilor alternative. Întrebare la care trebuie să răspundeți: acceptat/respins îndeplinește/nu reușește criteriile |
A fost o greșeală? Formularul este complet completat? Ai primit mesajul? |
|
|
Document |
Raport, formular completat, proces-verbal de întâlnire |
|
|
Întârziere |
Așteptând sosirea unui mesaj, așteptând decizia responsabilului |
|
|
Treceți la următorul element de proces |
După imprimarea documentului, acesta trebuie înregistrat |
|
|
Continuare |
Trebuie să accesați o altă pagină sau o altă parte a tabelului |
1. Determinarea cerințelor legate de produs
Organizația trebuie să stabilească:
a) cerințele specificate de clienți, inclusiv cerințele pentru activitățile de livrare și post-livrare;
b) cerințe nespecificate de consumator, dar necesare utilizării specifice sau prevăzute, atunci când sunt cunoscute;
c) cerințe legislative și alte cerințe obligatorii referitoare la produs;
d) orice cerințe suplimentare specificate de organizație.
Cerințele pentru produse sunt formate de consumatori în aplicațiile de furnizare a produselor. Cerințele sunt analizate pentru a determina posibilitatea implementării lor necondiționate. Atunci când se stabilește că este posibilă satisfacerea cerințelor consumatorului, se întocmește un proiect de acord (contract) de furnizare a produselor și se asigură aprobarea acestuia cu managerii din domeniile de lucru.
2. Analiza cerințelor produsului
Organizația trebuie să revizuiască cerințele legate de produs. Această revizuire ar trebui efectuată înainte ca organizația să se angajeze să furnizeze un produs unui client (de exemplu, participarea la licitații, acceptarea contractelor sau a comenzilor, acceptarea modificărilor contractelor sau comenzilor) și ar trebui să asigure:
a) determinarea cerințelor produsului;
b) aprobarea cerinţelor contractului sau comenzii care diferă de cele formulate anterior;
c) capacitatea organizaţiei de a îndeplini anumite cerinţe.
Ar trebui păstrate înregistrări ale rezultatelor analizei și ale acțiunilor ulterioare rezultate în urma analizei.
Dacă clienții nu propun cerințe documentate, organizația trebuie să le confirme cu clientul înainte de a le accepta pentru execuție.
Dacă cerințele produsului sunt modificate, organizația trebuie să se asigure că documentele relevante sunt modificate și că personalul afectat este informat cu privire la cerințele modificate.
În cazul în care cerințele prevăzute în cerere nu pot fi îndeplinite, se emite un refuz justificat și se transmite consumatorului. Procedura de analiză și întocmire a contractelor este stabilită în documentația de reglementare relevantă. În cazul unor reclamații, problemele de rambursare a costurilor către consumator sunt rezolvate în conformitate cu secțiunile relevante ale contractului.
Notă:În unele situații, cum ar fi vânzările pe internet, este imposibil să se efectueze o analiză formală a fiecărei comenzi. În schimb, analiza se poate extinde la informații relevante despre produse, cum ar fi cataloage sau materiale promoționale.
3. Comunicarea cu consumatorii
Organizația trebuie să determine și să implementeze măsuri eficiente menținerea comunicării cu consumatorii cu privire la:
a) informatii despre produse;
b) transmiterea de cereri, contracte sau comenzi, inclusiv modificări;
c) feedback din partea consumatorilor, inclusiv reclamațiile consumatorilor.
Pentru a studia cerințele existente și așteptate (potențiale) pentru calitatea, gama și volumul produselor, informațiile sunt colectate de la consumatorii organizației prin trimiterea diferitelor chestionare (fișe) pentru a sonda consumatorii, în timp ce participă la expoziții, seminarii, conferințe etc. Organizația trebuie să aibă în vedere un sistem de compilare și distribuire a acestor documente către consumatori.
Rezultatele sondajului consumatorilor servesc drept bază pentru evaluarea gradului de satisfacție a consumatorilor.
Design și dezvoltare
1. Planificarea proiectării și dezvoltării
Organizația trebuie să planifice și să gestioneze proiectarea și dezvoltarea produselor.
În timpul planificării proiectării și dezvoltării, organizația trebuie să determine:
a) etapele de proiectare și dezvoltare;
b) efectuarea de analize, verificări și validări adecvate fiecărei etape de proiectare și dezvoltare;
c) responsabilitatea și autoritatea pentru proiectare și dezvoltare.
Organizația trebuie să gestioneze interacțiunile dintre diferitele echipe de proiectare și dezvoltare pentru a asigura o comunicare eficientă și o repartizare clară a responsabilităților.
Rezultatele planificării ar trebui actualizate, dacă este necesar, pe măsură ce proiectarea și dezvoltarea progresează.
4.4.3.2 Intrări de proiectare și dezvoltare
Intrările legate de cerințele produsului trebuie să fie definite și trebuie păstrate înregistrări.
Intrările ar trebui să includă:
a) cerințe funcționale și operaționale;
b) cerințe legale relevante și alte cerințe obligatorii;
c) acolo unde este posibil, informații preluate din proiecte similare anterioare;
d) alte cerințe importante pentru proiectare și dezvoltare. Datele de intrare trebuie analizate pentru a fi suficiente. Cerințele trebuie să fie complete, clare și consecvente.
Scopul procesului de proiectare și dezvoltare este de a se asigura că rezultatele de proiectare se potrivesc cu intrările.
Datele de intrare pentru dezvoltare sunt cerințele Clientului pentru produse, livrare și volume de livrare.
3. Rezultate de proiectare și dezvoltare
Rezultatele proiectării și dezvoltării trebuie să fie prezentate într-o formă care să permită verificarea față de cerințele de intrare pentru proiectare și dezvoltare și trebuie să fie aprobate oficial înainte de utilizarea lor ulterioară.
Rezultatele de proiectare și dezvoltare ar trebui:
a) corespund cerințe de intrare la proiectare și dezvoltare;
b) furnizează informații relevante cu privire la achiziții, producție și servicii;
d) determinați caracteristicile produsului care sunt esențiale pentru utilizarea în siguranță și corectă a acestuia.
4. Analiza proiectării și dezvoltării
La etapele adecvate, o revizuire sistematică a proiectării și dezvoltării ar trebui efectuată în conformitate cu activitățile planificate pentru a:
a) evaluarea capacităţii rezultatelor de proiectare şi dezvoltare de a satisface cerinţele;
b) identificarea oricăror probleme și formularea de sugestii pentru acțiunile necesare. Participanții la o astfel de revizuire ar trebui să includă reprezentanți ai departamentelor relevante pentru etapele de proiectare și dezvoltare analizate. Trebuie păstrate înregistrări ale rezultatelor analizei și ale tuturor acțiunilor necesare.
5. Verificare proiectare și dezvoltare
Verificarea trebuie efectuată în conformitate cu activitățile planificate pentru a se asigura că rezultatele de proiectare și dezvoltare îndeplinesc cerințele de intrare. Înregistrările rezultatelor verificării și toate acțiunile necesare trebuie păstrate.
În toate etapele de dezvoltare, proprietarul procesului de proiectare și dezvoltare verifică conformitatea rezultatelor obținute cu datele de intrare și confirmă conformitatea datelor cu semnătura sa.
6. Validarea proiectării și dezvoltării
Validarea proiectării și dezvoltării trebuie efectuată în conformitate cu activitățile planificate pentru a se asigura că produsul rezultat îndeplinește cerințele pentru utilizarea specificată sau prevăzută, dacă este cunoscută. Acolo unde este posibil și adecvat, validarea trebuie finalizată înainte de livrarea sau utilizarea produsului. Ar trebui păstrate înregistrări ale rezultatelor validării și ale tuturor acțiunilor necesare.
Procedura de validare poate fi efectuată după cum urmează:
Conformitatea produselor cu cerințele pentru utilizarea prevăzută este determinată în certificat și raportul privind testele relevante;
Conformitatea produsului cu cerințele pentru utilizarea prevăzută este confirmată de către Consumator prin furnizarea de informații cu privire la rezultatele testelor relevante privind eficacitatea noului tip de produs.
7. Managementul schimbării proiectelor și dezvoltării
Modificările de proiectare și dezvoltare trebuie identificate și trebuie păstrate înregistrările. Modificările trebuie revizuite, verificate și validate după caz și aprobate înainte de implementare. Revizuirea modificărilor de proiectare și dezvoltare ar trebui să includă o evaluare a impactului modificărilor asupra componentelor și produselor deja livrate. Ar trebui păstrate înregistrările rezultatelor analizei schimbării și ale oricăror acțiuni necesare.
Dacă există comentarii și abateri identificate în timpul analizei dezvoltării, proprietarul procesului de proiectare și dezvoltare realizează acțiunile corective și preventive necesare.
Achiziții
1. Procesul de achiziție
Organizația trebuie să se asigure că produsele achiziționate respectă cerințele de achiziție stabilite. Tipul și gradul de control aplicat furnizorului și produsului achiziționat ar trebui să depindă de impactul acestuia asupra etapelor ulterioare ciclu de viață produse sau produse finite.
Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii pe baza capacității acestora de a furniza produse în conformitate cu cerințele organizației. Ar trebui elaborate criterii de selecție, evaluare și reevaluare. Înregistrările rezultatelor evaluării și ale oricăror acțiuni necesare rezultate în urma evaluării trebuie păstrate.
Procesul de achiziție ar trebui să includă:
Determinarea cerințelor pentru resursele achiziționate, volumele necesare și timpii de livrare pentru fiecare tip de resurse materiale achiziționate;
Planificarea achizitiilor de resurse materiale;
Evaluarea si selectia furnizorilor;
Incheierea contractelor de furnizare;
Monitorizarea respectării termenilor contractuali, efectuarea de corecții atunci când sunt identificate abateri de la cerințele contractului;
Acceptarea, identificarea, contabilizarea, stocarea și eliberarea în producție a resurselor achiziționate;
Înregistrarea datelor privind resursele achiziționate, analiza și evaluarea acestor date în vederea îmbunătățirii procesului de achiziție.
2. Informații privind achizițiile
Informațiile de achiziție trebuie să descrie produsele comandate, inclusiv, acolo unde este cazul:
a) cerințe pentru aprobarea oficială a produselor, procedurilor, proceselor și echipamentelor;
b) cerințe pentru calificarea personalului;
c) cerinţele pentru sistemul de management al calităţii.
Organizația trebuie să se asigure că cerințele de achiziție specificate sunt suficiente înainte de a fi comunicate furnizorului.
Informațiile privind achizițiile utilizate ulterior pentru a încheia contracte cu Furnizorii, acolo unde este necesar, ar trebui să determine:
Tip, grad, clasă sau altele definiție precisă materii prime, materiale, componente și echipamente, indicând ND-ul corespunzător (TU, GOST etc.)
Metode de prelevare, control și testare;
Cerințe pentru ambalare, etichetare, transport și descărcare;
Date necesare privind calitatea produsului (de exemplu, certificate de calitate);
Tipul livrării, data (sau datele acceptabile) și locul;
Materiale relevante relevante din țara de origine și cerințele pentru acestea, precum și detalii ale producătorului (la achiziționarea de resurse materiale importate pentru repararea sau fabricarea echipamentelor).
3. Verificarea produselor achizitionate
Organizația trebuie să stabilească și să implementeze controale sau alte activități necesare pentru a se asigura că produsele achiziționate respectă cerințele de achiziție specificate.
Dacă organizația sau clientul său intenționează să efectueze verificarea la un furnizor, organizația trebuie să stabilească măsurile de verificare prevăzute și procedurile de eliberare a produsului în informațiile de achiziție.
Productie si service
1. Managementul producției și serviciilor
Organizația trebuie să planifice și să efectueze producția și întreținerea în condiții controlate. Termenii controlați ar trebui să includă, acolo unde este cazul:
a) disponibilitatea informațiilor care descriu caracteristicile produsului;
b) disponibilitatea instrucțiunilor de lucru dacă este necesar;
c) utilizarea echipamentelor adecvate;
d) disponibilitatea și utilizarea instrumentelor de control și măsură;
e) efectuarea de monitorizări și măsurători;
f) implementarea activităților de eliberare, livrare și post-livrare a produselor.
Procedura de planificare a producției de produse ar trebui să includă:
Determinarea volumului anual de producție pe baza nevoilor și/sau sarcinilor identificate de la societatea de management;
Planificarea lansării produse terminateși semiproduse defalcate pe trimestru, lună și zi, pe asociere în participațiune și tip;
Planificarea necesarului de materii prime;
Planificarea transportului;
Planificarea necesarului de resurse energetice;
Monitorizarea implementarii planurilor de productie;
Analiza si imbunatatirea proceselor.
2. Validarea proceselor de producție și service
Organizația trebuie să valideze toate procesele de producție și servicii ale căror rezultate nu pot fi verificate prin monitorizare sau măsurare ulterioară. Acestea includ toate procesele ale căror deficiențe devin evidente numai după ce produsul a fost utilizat sau serviciul a fost furnizat.
Validarea trebuie să demonstreze capacitatea acestor procese de a obține rezultatele dorite.
Organizația trebuie să dezvolte măsuri pentru aceste procese, inclusiv, acolo unde este cazul:
a) criterii definite pentru analiza și aprobarea proceselor;
b) aprobarea echipamentelor relevante și a calificărilor personalului;
c) aplicarea unor metode și proceduri specifice;
d) cerințe pentru înregistrări;
e) revalidare.
3. Identificare și trasabilitate
Acolo unde este posibil și adecvat, organizația trebuie să identifice produsele prin mijloace adecvate în toate etapele ciclului lor de viață.
Organizația trebuie să identifice starea produsului în raport cu cerințele de monitorizare și măsurare.
Dacă trasabilitatea este o cerință, organizația trebuie să gestioneze și să înregistreze identificarea produsului care sprijină acest obiectiv.
Notă- Într-o serie de industrii, managementul configurației este mijlocul prin care sunt menținute identificarea și trasabilitatea. Problemele de management al configurației sunt acoperite în ISO 10007.
Procedura de identificare a produsului poate include următorii pași:
Identificarea proviziilor;
Stabilirea cerințelor de identificare;
Identificarea la primirea materiilor prime si a proviziilor la depozite;
Identificarea materiilor prime care au trecut inspecția de intrare;
Identificarea produselor în timpul controlului în timpul procesului de producție;
Identificarea produselor care au trecut controlul final;
Identificarea in etapele de ambalare, depozitare in depozite si expediere a produselor finite catre Consumator.
4. Proprietatea consumatorului
Organizația trebuie să aibă grijă de proprietatea clientului în timp ce aceasta se află sub controlul sau utilizarea organizației. Organizația trebuie să identifice, să verifice, să protejeze și să păstreze proprietatea clientului furnizată pentru utilizare sau includere în produse. Dacă proprietatea consumatorului este pierdută, deteriorată sau găsită inutilizabilă, consumatorul trebuie anunțat și trebuie păstrate înregistrările.
Notă- Proprietatea consumatorului poate include proprietatea intelectuală.
5. Mențineți conformitatea produsului
Organizația trebuie să mențină conformitatea produsului în timpul procesării interne și în timpul livrării la destinație. Această conservare trebuie să includă identificarea, manipularea, ambalarea, depozitarea și protecția. Conservarea ar trebui să se aplice și părților componente ale produsului.
