Garrington Emerson(1853–1931) – om de știință american, reprezentant al școlii management științific.

G. Emerson a fost educat în Europa (Anglia, Germania, Franța, Grecia, Italia). După ce a absolvit Universitatea Politehnică din München, a devenit inginer mecanic. G. Emerson vorbea fluent nouăsprezece limbi și a lucrat inițial ca profesor de limbi moderne; la vârsta de douăzeci și trei de ani a devenit decanul facultății limbi straine la Universitatea din Nebraska. A efectuat studii economice și de inginerie pentru Burlington Railroad. În 1901, a început să lucreze ca consultant în managementul producției și în scurt timp a devenit unul dintre cei mai renumiți experți în management din Statele Unite. A primit recunoaștere la nivel mondial pentru realizările sale în introducerea unui sistem de calcul al costurilor, contabilitate și salarii bonus. Considerat „primul inginer de eficiență”.

Lucrari principale:„Productivitatea muncii ca bază a managementului și remunerației” (1900), „Eficiența ca bază a activității de producție și a salariilor” (1908). Cel mai faimos și important pentru promovarea ideilor management științific este lucrarea „Doisprezece principii ale productivității” (1912).

Spre deosebire de G. Gantt, Gilbreth, S. E. Thompson și alți reprezentanți ai școlii de management științific, care au fost implicați în dezvoltarea metodelor de organizare rațională a muncii în cadrul unei singure întreprinderi și în relație cu o singură profesie, G. Emerson a explorat posibilități de aplicare a managementului științific oricărei producții din orice sector al economiei. El a considerat întregul sistem economic al țării ineficient. În opinia sa, eficiența producției naționale nu este o funcție a excesului sau deficienței resurse naturale: chiar având-le în cantități suficiente, o țară își poate pierde avantajele din cauza ineficientei și utilizare irațională resurse. Doar organizarea potrivită poate asigura aplicare eficientă mașini, materiale și efort uman, reducând costurile de producție.

Principii de performanță.În lucrarea sa „The Twelve Principles of Productivity”, G. Emerson a prezentat conceptul general de utilizare eficientă a muncii și a formulat principiile organizare adecvată atât munca unui interpret individual cât şi proces de producție intreprinderile in ansamblu. Lucrarea constă din șaisprezece capitole. Primele capitole examinează tipurile de organizații și modul în care acestea funcționează. G. Emerson spune că de la începutul vieții pe planeta noastră au existat și există doar două tipuri de organizare – funcțională și militară. Primul tip poate fi numit altfel organizarea creației, iar al doilea - organizarea distrugerii. Atât fabrica, cât și statul, cu orice tip de organizare, pot trece de la neproductivitate extremă la cea mai mare productivitate într-un timp foarte scurt, iar principala condiție și instrument pentru productivitate vor fi teoriile și principiile organizaționale.

Înainte de a trece la caracterizarea principiilor de bază ale productivității, G. Emerson distinge între munca productivă și munca intensă. Tensiunea și productivitatea nu numai că nu sunt același lucru, dar sunt exact opusul. A munci din greu înseamnă a depune efort maxim în ceva; A fi productiv înseamnă a depune un efort minim într-o sarcină. Adevărata productivitate produce întotdeauna rezultate maxime cu efort minim; tensiunea, dimpotrivă, produce rezultate destul de mari numai cu eforturi anormal de grele. Plata pe bucată se bazează pe principiul tensiunii, iar raționalizarea producției și un sistem de bonus se bazează pe principiul productivității.

G. Emerson a subliniat că orice întreprindere poate funcționa la productivitate maximă doar dacă există o organizație corectă și echipată corespunzător, condusă de un lider cu experiență care aplică principiile corecte. Aplicarea acestor principii schimbă vechea viziune asupra managementului și necesită un nou mod de gândire din partea managerului. Deși fiecare dintre principiile din lucrare este dedicat unui capitol separat (de la al treilea la al patrusprezecelea), autorul le vede nu ca fiind izolate, ci ca fiind interconectate și interdependente. Într-o interpretare simplificată, acestea pot fi reduse la următoarele:

1. Stabiliți cu precizie idealuri sau obiective. Prezența lor este o condiție prealabilă management eficient. Acest principiu a subliniat necesitatea de a ajunge la un acord între toți membrii organizației; nu ar trebui să existe contradicții între manageri și angajați. Idealurile unui lider trebuie comunicate fiecărui angajat. Dacă oamenii nu înțeleg sau nu au un scop comun, atunci consecința va fi incertitudinea, nesiguranța, lipsa de angajament și conflictele intra-organizaționale.

2. Bun simț. Principiul a subliniat importanța studierii unei probleme în profunzime și a utilizării cunoștințelor de specialitate ori de câte ori este posibil. Bunul simț presupune, de asemenea, recunoașterea greșelilor individuale și căutarea cauzelor acestora. Principala consecință a acestui principiu este absența risipei (cheltuieli nerezonabile de resurse, bani, echipamente neutilizate în întreprindere).

3. Consultație competentă. Conținutul principal al acestui principiu este cerința de a crea un sediu de consultanță la întreprindere. Consultanții de inovare trebuie să lucreze pentru a îmbunătăți productivitatea pe baza celor mai recente și mai precise cunoștințe ale diferitelor domenii de care ar putea avea nevoie întreprinderea deservită. Sfatul competent trebuie să pătrundă în companie de sus în jos.

4. Disciplina. Baza sa este coordonarea clară, asigurarea subordonării oamenilor față de regulile adoptate în organizație, controlul conformității acestora, contabilizarea exactă și utilizarea unui sistem de recompense. Responsabilitatea disciplinară revine angajatului imediat după angajare. Pentru a stabili disciplina puteți folosi diverse metode– începând cu lecțiile de viață și terminând cu pedepse impuse deliberat de o persoană. Mai mult, disciplina cea mai înaltă este creată nu de frică, ci de un sentiment mai înalt.

5. Tratamentul corect al personalului. Corectitudinea este considerată din mai multe unghiuri și presupune: selecția corectă a personalului, corectitudinea în relațiile dintre lucrători și angajatori, respectarea cerințelor de protecție a muncii, stabilirea unui echilibru între producție și remunerație. G. Emerson a subliniat că atunci când alegeți oameni pentru muncă, caracteristici precum educația și forța fizică nu sunt atât de importante; atenția principală trebuie acordată abilităților și înclinațiilor interne, caracterului - ceea ce determină în cele din urmă o persoană. Managerul trebuie să identifice în ce job subiectul poate spera la un succes maxim.

Administrația întreprinderii este obligată să cunoască nevoile și dorințele lucrătorilor și să le țină seama, să asculte instrucțiunile de producție ale acestora. Normalizarea condițiilor de muncă presupune reducerea zilei de muncă la limite rezonabile și utilizarea orelor suplimentare doar în cazuri de extremă necesitate. În același timp, cerințele generale de securitate și sănătate au un impact direct asupra stării de spirit și a nivelului moral al lucrătorilor, dar niciuna dintre ele nu este dictată de vreun motiv filantropic sau altruist.

Una dintre cele mai dificile este problema stabilirii unor salarii corecte. Intrebare despre salariile poate fi rezolvată cu succes printr-un acord echitabil care determină salariile pe oră, orele de lucru și echivalentul de timp pentru fiecare operațiune.

6. Contabilitate rapida, de incredere, completa, precisa si permanenta. Contabilitatea documentară oferă informații semnificative pentru management, restabilește evenimentele anterioare, avertizează și vă permite să faceți previziuni pentru viitor. „Există o contabilitate a condițiilor normalizate, o contabilitate a operațiunilor normalizate, o contabilitate a disciplinei, o contabilitate a justiției. Dar principalul lucru este să luăm în considerare costul și productivitatea.” G. Emerson subliniază necesitatea de a lua în considerare toate detaliile, ceea ce are ca rezultat luarea în considerare a întregului, a fiecărui articol individual pentru fiecare zi, a tuturor articolelor pe o perioadă lungă de timp: „Numai cel care ia în considerare toate cantitățile și toate prețurile, care ține cont de eficiența ambelor, ține cont în raport cu toate materialele consumabile, ține cont de timpul petrecut, tariful orar și productivitatea muncii pentru fiecare operațiune, cine ține cont timp de lucruși costul orar de operare al mașinilor, numai el poate aplica cu adevărat toate celelalte principii și poate obține o productivitate ridicată.”

7. Expediere. Dispecerizarea implică planificarea preliminară secvenţială şi implementarea precisă de zi cu zi a planurilor. Termenul „dispecerare” în sine a fost împrumutat din practica serviciului de trafic.

8. Norme si orare. Standardele fizice vă permit să măsurați cu precizie orice deficiențe de performanță și să lucrați în mod inteligent pentru a reduce pierderile. Pentru a dezvolta rațional standardele muncii sincronizarea precisă a tuturor operațiunilor, competența suficientă a administratorului care elaborează planul, precum și utilizarea tuturor realizărilor unor științe precum fizica, antropologia, fiziologia și psihologia sunt necesare.

9. Normalizarea condițiilor. Potrivit lui G. Emerson, există două complet căi diferite normalizarea sau adaptarea condițiilor: fie adaptați-vă la mediu, fie adaptați mediul la sine, normalizați-l în funcție de nevoile cuiva. Pentru a realiza normalizarea condițiilor, este mai întâi necesar să aveți o înțelegere adecvată a timpului, efortului și costurilor. Condiții normalizate sunt necesare pentru o contabilitate precisă, rapidă și completă, întocmirea de grafice exacte și creșterea productivității muncii.

10. Raționalizarea operațiunilor. Fiecare operațiune trebuie proiectată de mai multe ori înainte de a fi acceptată și inclusă în instrucțiuni în forma sa finală. Numai pe baza unui material imens, cuprinzător și cel mai precis verificat pot fi compilate carduri de instrucțiuni precise pentru lucrători. G. Emerson a subliniat că prin operațiunile de raționalizare, „toate pierderile inutile de timp vor fi eliminate și că energia nu va fi irosită niciodată”.

11.Instrucțiuni standard scrise. Instrucțiunile scrise nu ar trebui să se refere la „regulamente interne” secundare, auxiliare, ci ar trebui să fie întocmite în așa fel încât fiecare angajat al întreprinderii să înțeleagă întreaga organizație ca întreg și locul său în ea. O întreprindere fără instrucțiuni standard scrise nu poate avansa în mod constant și nu va putea obține rapid noi succese.

12. Recompensă pentru performanță. Potrivit lui G. Emerson, nici salariile zilnice, nici salariile la bucată, nici împărțirea profitului nu corespund principiului recompensei pentru productivitate. Nu putem vorbi de adevărată recompensă pentru productivitate decât atunci când lucrătorul însuși poate înțelege această recompensă ca fiind strâns legată de succesul său personal la locul de muncă, atunci când îi este plătită pentru buna îndeplinire a sarcinii pentru care este responsabil. Mai mult, recompensele pentru productivitate nu ar trebui să se limiteze doar la un bonus în bani. Pentru ca oamenii să lucreze bine, trebuie să aibă idealuri.

Pentru ca munca să dea rezultate maxime și să fie însoțită de o ascensiune sănătoasă, veselă, trebuie îndeplinite trei condiții: munca să fie plăcută, să nu fie muncă grea, ci un joc; munca ar trebui să necesite astfel de rezultate într-o astfel de perioadă, nu ar trebui să fie o povară nedefinită, nesfârșită; este necesară ușurința profesională.

Scopul dezvoltării celor douăsprezece principii ale productivității pentru G. Emerson a fost acela de a elimina risipa și nu a contat în ce afacere anume să elimine risipa. El a subliniat că, dacă aceste principii ale productivității nu sunt aplicate, atunci productivitatea ridicată este imposibilă și este imposibilă și în cazul în care sunt recunoscute doar teoretic, dar nu testate în practică.

G. Emerson a acordat o mare atenție studiului eficienței managementului. În opinia sa, o întreprindere dezvoltată, chiar și una care folosește toate principiile productivității, nu poate funcționa eficient fără un manager experimentat și rezonabil, fără un manager bine format. structura organizationala. ÎN companii mari o scădere a eficienței conducerii apare ca urmare a prezenței unei structuri organizatorice greoaie și a unei coordonări insuficiente în deciziile diferitelor divizii și unități ale întreprinderii. Principiile proiectării unui sistem de management afectează, de asemenea, productivitatea și costurile.

Principii de organizare a managementului. La începutul secolului al XX-lea. cele mai comune au fost structurile liniare, funcționale și de personal ale organizației. La fel ca F.W. Taylor, G. Emerson credea că creșterea eficienței unei organizații este posibilă prin completarea principiului liniar al structurii cu principiul personalului. În același timp, pentru activitatea coordonată a unităților de management de linie și personal, este necesară o coordonare clară și definirea sistemului de relații ale acestora. Managerul de linie are autoritatea de a iniția acțiuni, dar acest lucru nu ar trebui să se întâmple independent de membrii personalului. Scopul principal al unităților de sediu este acela de a se asigura că „fiecare membru al unității de linie poate beneficia în orice moment de cunoștințele și asistența personalului”.

Funcțiile sediului includ:

Selecția, pregătirea, organizarea și distribuirea resurselor umane;

Amplasarea și întreținerea corectă a mașinilor și echipamentelor;

Dezvoltare metode optime munca si organizarea livrarii materialelor la momentul si locul potrivit.

În plus, pentru a îmbunătăți eficiența întregii organizații, este nevoie de un lider puternic care să controleze, să reglementeze și să armonizeze atât nivelul de linie, cât și cel de personal.

În conformitate cu conceptul de Stat Major, atunci când apare o problemă complexă, aceasta este împărțită în mai multe probleme separate, fiecare dintre acestea fiind rezolvată în detaliu de către unul dintre membrii personalului. În continuare, toate informațiile disponibile despre această problemă sunt acumulate și procesate la sediu și prezentate managerului într-o formă concentrată. Numai managerul are autoritatea de a accepta decizia finalași poartă responsabilitatea personală pentru consecințele sale. Mai mult, liderul poate să nu fie un specialist nici în personal, nici în partea operațională, dar are acele calități care permit unei persoane să gestioneze oamenii și să-și coordoneze eforturile.

G. Emerson a formulat poziția că fiecare nivel ierarhic de management este creat pentru a îmbunătăți serviciul nivelului inferior, și nu pentru a facilita existența unor niveluri superioare ale piramidei manageriale.

G. Emerson a devenit unul dintre cei mai faimoși adepți ai lui F.W. Taylor, un promotor al principiilor managementului științific pentru muncitori. Multe dintre ideile lui Harrington Emerson privind modalitățile de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi, de raționalizare a structurii organizaționale și a principiilor de productivitate nu și-au pierdut actualitatea astăzi.

_________________________________________________________________________________________________________________

Kredisov A.I. Istoria învăţăturilor de management. Kiev: Vira-R, 2000. P. 129.

Emerson G. Douăsprezece principii ale productivității. Ch. I. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr002.htm (data acces: 27/01/2010).

Emerson G. Douăsprezece principii ale productivității. Ch. II. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr003.htm (data acces: 27/01/2010).

Chiar acolo. Ch. VII. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr007.htm (data acces: 27/01/2010).

Emerson G. Douăsprezece principii ale productivității. Ch. VIII. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr008.htm (data acces: 27/01/2010).

Chiar acolo. Ch. X. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr010.htm (data acces: 27/01/2010).

Chiar acolo. Ch. XII. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr012.htm (data acces: 27/01/2010).

Duncan W. J. Idei fundamentale în management. Lecții de la fondatorii managementului și practicii manageriale: trad. din engleza Moscova: Delo, 1996. P. 34.

Rezultatul tutorialului:

Istoria managementului: manual / E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; Universitatea Federală de Sud. - Rostov-pe-Don: Editura Universității Federale de Sud, 2014. - 606 p.

4 august 2012 la 20:11

Cele 12 principii de productivitate ale lui Emerson pentru freelancer

Management de proiect

La începutul secolului XX, Garington Emerson a formulat 12 principii de productivitate și organizare a muncii care pot fi aplicate literalmente în orice domeniu și permit obținerea rezultatelor maxime ale activității umane și ale întreprinderii în ansamblu. După ce i-am citit cartea, mi-am dat seama că am ajuns cu capul la majoritatea principiilor lui prin greșeli din viața mea, se pare că dacă aș fi citit cartea lui mai devreme, viața mea ar fi fost mai productivă. În această postare, mă voi uita la aceste principii pentru freelancing.

1. Obiective de producție clar definite și sarcini de personal clar definite. Gândiți-vă care este scopul proiectului dvs. actual(e)? Cu siguranță nu este vorba despre a scrie cod sau a câștiga bani. Alți participanți la proiect știu despre aceste obiective? Îi urmăresc? De exemplu, un administrator de sistem crede că scopul său principal în proiect este să se asigure că serverul nu se prăbușește; tot ceea ce face este să ofere redundanță și toleranță completă la erori. Și programatorul are nevoie de ajutor pentru a instala Gaerman și nu știe cum să-l instaleze, iar administratorul de sistem îi spune că sunt ocupat și principalul lucru pentru mine este că serverul nu se blochează. Drept urmare, proiectul nu va fi finalizat și nimănui nu va interesa dacă serverul s-a prăbușit sau nu.

2. Bunul simț. Nu uitați să priviți obiectivele și metodele cu un ochi treaz; poate veți vedea multe lucruri duse până la absurd. De exemplu, cumperi un i7 de top, care este de trei ori mai scump decât un i7 de gamă medie, se justifică acest lucru din punct de vedere? bun simț(creșterea productivității cu 15% datorită creșterii de trei ori a costului echipamentelor)?

3. Consultare competentă. Pun în mod constant întrebări în qa habrahabr, sprijin proiecte diferite, forumuri și pur și simplu angajând specialiști pentru consultații, plătesc aproximativ 1 până la 5 mii de ruble pentru o consultație. Este adesea mai ușor, mai profitabil și mai rapid să întrebi decât să-ți dai seama complet. Trebuie să ne amintim că nu este realist să înțelegi totul pe cont propriu.

4. Disciplina. Da, da, da, disciplina obligatorie. Când locuiesc în Thailanda, în fiecare zi la aceeași oră la cafeneaua mea preferată lucrez cel puțin 2 ore. Am făcut o regulă să răspund în termen de 24 de ore la orice solicitare din partea clienților mei, cu excepția weekendurilor. Nu poți construi niciun fel de afacere dacă toți cei din compania ta sunt predispuși să dispară, la fel ca majoritatea freelancerilor.

5. Tratamentul echitabil al personalului, exprimat în ideea „muncești mai bine, trăiești mai bine”. Angajații tăi nu ar trebui să le fie foame, să nu doarmă noaptea sau să experimenteze alte arbitrari din partea ta. Bunul simț, desigur, nu neagă două nopți nedormite pe trimestru în timpul eliberării, dar în restul timpului o persoană trebuie să-și elibereze cota și să aibă timp suficient pentru a se odihni. De aici vine mâncarea gratuită în companii.

6. Contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta si permanenta. Totul trebuie luat în considerare: modificări ale codului folosind git, toate tranzacțiile financiare ale proiectului, comunicări, contacte, ore petrecute de programatori etc.

7. Comanda și planificarea lucrărilor, expedierea. Creați un sistem de management de proiect și planificați-vă munca, fiecare mic detaliu. Pentru lucruri mici care necesită 1-2 acțiuni, folosesc miniplan.ru cu notificări pe e-mail și sms-uri gratuite, pentru lucruri mai globale planfix.ru. Fiecare sarcină trebuie să aibă un termen limită și o persoană responsabilă. Trebuie să înțelegeți clar când un proiect iese din rază și să redistribuiți resursele.

8. Norme și orare. Standardizați munca, pentru unii sunt ore de om, pentru alții sunt sarcini finalizate. Luați în considerare fusurile orare, faceți volumul minim de muncă.

9. Normalizarea condițiilor. Do conditii normale muncă. Pentru controlul versiunilor utilizați git și github. Pentru serverul de testare, faceți integrarea continuă. Menține o bază de cunoștințe pentru proiect. Dă-l programatorilor calculatoare rapideși servere de testare rapide. Acest lucru va reduce efortul lor de a finaliza lucrarea și va crește eficiența. Antrenează-ți angajații.

10. Raționalizarea operațiunilor. Practica, de obicei, ajută întotdeauna aici; efectuarea anumitor proceduri necesită atât de mult timp și oamenii trebuie să respecte astfel de termene limită. Metoda Scrum este potrivită pentru estimarea sarcinilor pentru programatori. Programatorii se adună și li se dau cartonașe cu numere de la 1 la 10, se afișează o listă de sarcini cu mici explicații, iar pentru fiecare votează câte ore durează, toată lumea votează în secret și apoi deschide cardurile, dacă toți sunt de acord aproximativ, se ia punctajul mediu pentru sarcină. Dacă nu este de acord, atunci se discută ce este în neregulă, de obicei vin detalii de la programatori experimentați despre capcane, iar după discuție se ia un al doilea vot în care converge întotdeauna.

11. Instrucțiuni standard scrise. Aici, în opinia mea, cel mai important lucru sunt instrucțiunile pentru începători despre cum să intre în proiect și cum să lucreze. Deci a venit angajatul și ce urmează? Ar trebui să creați automat un cont pe forumul corporativ, să partajați wiki, să deschideți accesul la Git și la serverul de testare și să oferiți începătorului o bucată de hârtie despre cum să lucreze cu acesta și cu cine să se consulte cu privire la nuanțele fiecărui sistem. Recomand să scrieți fișe de post pentru toți angajații permanenți și nepermanenți.

12. Recompensă pentru performanță. Dacă o persoană face o muncă care necesită în mod normal 100 de ore din 90, ar trebui să primească o recompensă și ar trebui să petreacă restul de 10 ore pentru următorul proiect. Imediat de ce, urmând bunul simț, dacă o persoană face treaba în 10 ore în loc de 100 de ore standard, undeva ai greșit. Aceasta ar putea fi o evaluare a lucrării sau un fel de cârlig pentru o mai mare automatizare a proiectului; în astfel de cazuri, este imperativ să revizuiți standardele. Dacă o persoană a venit cu o metodă pentru a face o anumită treabă de 10 ori mai rapid, atunci, desigur, ar trebui să fie recompensată și metoda sa aplicată.

Sunt gata să dezvălui mai multe despre punctele care nu sunt complet clare, dacă există. Vorbește despre experiențele altora și despre experiențele tale.
Respectați oricare dintre aceste principii și compania dvs.?

Introducere.

Introducere.
Inginer mecanic Garrington Emerson (1853-1931), educat la Politehnica din München (Germania), a predat ceva timp la universitate stat american Nebraska, apoi a luat parte la construcția unui mare calea ferata, în proiectarea și construcția unui număr de structuri de inginerie și minerit în Statele Unite, Mexic și Alaska.
Lucrarea sa „The Twelve Principles of Productivity” a stârnit un mare interes și a atras atenția specialiștilor și antreprenorilor nu numai din Statele Unite, ci și din alte țări. La acea vreme ei scriau: „Aceste principii pot fi luate ca standard. Folosind această măsură, poate fi examinată orice producție, orice întreprindere industrială, orice operațiune; succesul acestor întreprinderi este determinat și măsurat de gradul în care organizația lor se abate de la cele douăsprezece principii ale productivității.”
Conceptul de productivitate sau eficiență este principalul lucru pe care Emerson l-a introdus în știința managementului. Eficiența este cel mai favorabil raport între costurile totale și rezultatele economice. Emerson a fost cel care a propus acest termen ca principal pentru munca de raționalizare, iar întreaga prezentare a cărții este construită în jurul acestui termen.
G. Emerson a ridicat și a fundamentat problema necesității și oportunității, exprimate în limbajul științific modern, a utilizării unei abordări integrate, sistematice pentru rezolvarea problemelor practice complexe cu mai multe fațete de organizare a managementului producției și a tuturor activităților în general.
Cartea lui G. Emerson reprezintă, parcă, rezultatul a aproape patruzeci de ani de observații și raționalizări în domeniul organizării specifice a producției.
Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că cartea lui G. Emerson a fost scrisă într-o altă epocă, în diferite condiții socio-economice și la un alt nivel de dezvoltare a forțelor productive.
Primul principiu este stabilirea precisă a obiectivelor
Primul principiu este necesitatea unor idealuri sau scopuri precis definite.
Confuzia distructivă a idealurilor și aspirațiilor eterogene, concurente, care se neutralizează reciproc este extrem de tipică tuturor întreprinderilor de producție americane. Nu mai puțin tipic pentru ei este cea mai mare vagitate și incertitudine a obiectivului principal. Nici cei mai responsabili manageri nu au o idee clară despre asta.
Incertitudinea, incertitudinea și lipsa unor obiective clar definite care sunt atât de caracteristice directorilor noștri sunt doar o reflectare a incertitudinii, incertitudinii și lipsei unor obiective clar definite care îi afectează pe liderii înșiși. Nu trebuie să existe contradicții între șofer și dispecer, între dispecer și orar, deși programul este cel care determină, până la al doilea, toată cronometrarea trenului, parcurgând mii de mile de distanță cu o viteză colosală.
Dacă fiecare muncitor responsabil din industrie și-ar formula clar idealurile, le-ar urmări cu insistență în întreprinderea sa, le-ar predica peste tot, le-ar insufla tuturor subordonaților săi de sus până jos pe scara ierarhică, atunci întreprinderile noastre de producție ar atinge aceeași productivitate individuală și colectivă ridicată. acea echipă bună de baseball.
Înaintea liderului întreprindere industrială, dacă nu este lipsit de bun simț, se deschid doar două căi. Fie își expune idealurile personale și abandonează toate principiile de productivitate care nu sunt de acord cu el, fie, dimpotrivă, acceptă organizarea productivă și principiile productivității și dezvoltă idealuri înalte corespunzătoare acestora.
Al doilea principiu este bunul simț.
Să creeze o organizare creativă, constructivă, să dezvolte cu atenție idealuri solide pentru a le implementa apoi cu fermitate, să ia în considerare în mod constant fiecare nou proces nu din punct de vedere imediat, ci dintr-un punct de vedere superior, să caute cunoștințe speciale și sfaturi competente oriunde poate. să se găsească, să susțină organizația înaltă disciplină de sus până jos, construind fiecare afacere pe stânca solidă a justiției - acestea sunt principalele probleme la rezolvarea imediată a cărora este chemat bunul simț de ordin superior. Dar poate că îi va fi și mai greu să facă față dezastrelor echipamentelor excesive, acest rezultat direct al unei organizații primitive obișnuite să lucreze cu resurse naturale colosale.
Al treilea principiu este consultarea competentă
Talentatul președinte al consiliului de administrație al căii ferate transcontinentale s-a trezit în mare dificultate din cauza unei inundații a râului, care a spălat șina care trecea de-a lungul unui deal. Inginerii de înaltă calificare au sfătuit mutarea carosabilului în lateral, ceea ce ar costa 800 000 de dolari.Președintele a chemat un antreprenor și un maistru de drum irlandez. S-au dus în grabă la fața locului în trăsura personală a președintelui consiliului și au rătăcit acolo toată ziua, studiind zona.
După sfaturile și planul lor, au fost săpate mai multe șanțuri, care au scurs apa din deal. Toată lucrarea a costat 800 de dolari și a fost un succes total.
Un sfat cu adevărat competent nu poate veni niciodată de la o singură persoană. Suntem înconjurați din toate părțile de legile naturale ale lumii, legi care sunt parțial înțelese și rezumate în sisteme și parțial necunoscute de nimeni. Avem nevoie de instrucțiuni directe sau indirecte de la fiecare persoană care știe mai multe despre o anumită problemă decât altele; nu putem și nu trebuie să ne oprim la informații săptămâna trecută, ultima lună, an, deceniu sau chiar secol, dar sunt obligați să folosească întotdeauna cunoștințe speciale care astăzi sunt în mâinile câtorva, dar mâine se va răspândi în întreaga lume.
Sfatul competent ar trebui să pătrundă în fiecare întreprindere de sus în jos, iar dacă, de fapt, sfatul competent nu este pus în practică, atunci vina se datorează insuficienței organizației, absenței unei unități necesare în ea. Și această unitate încă necreată este un aparat special pentru creșterea productivității.
Al patrulea principiu este disciplina.
Cel mai nemilos creator al disciplinei este natura.
Cu un management cu adevărat rațional, aproape că nu există reguli speciale de disciplină și chiar mai puține pedepse pentru încălcarea acestora. Dar există instrucțiuni scrise standard, din care fiecare angajat știe în ce este rolul său cauza comuna, definiție precisă responsabilități, există o contabilizare rapidă, precisă și completă a tuturor acțiunilor și rezultatelor semnificative, există condiții normalizate și operațiuni normalizate și, în sfârșit, există un sistem de recompense pentru performanță.
Aproape tot întreprinderile producătoare muncitorii și angajații nu sunt suficient de disciplinați, administrația nu îi tratează suficient de corect și onest, expedierea este atât de prost organizată încât comenzile de producție abia ajung la magazine și ateliere, nu există aproape nicăieri o planificare corectă și rațională și acolo unde există, este foarte slab, scris standard Nu există instrucțiuni, echipamentul nu este normalizat, operațiunile nu sunt normalizate, sistemele de recompensare a performanței nu sunt bune.
Un adevărat organizator, fie el un sfânt sau un ucigaș, în nicio circumstanță nu permite în organizația sa acei oameni din cauza cărora ar putea apărea fricțiuni în viitor; eliminând astfel nouă zecimi posibilitatea dezordinei. Un adevărat organizator are grijă cu siguranță de spiritul echipei, care, la rândul său, elimină nouă zecimi din posibilitățile rămase de neliniște. Astfel, posibilitatea încălcării disciplinei este redusă la o șansă la o sută, ceea ce este un raport complet normal, deoarece organizatorul face față întotdeauna și foarte ușor cu această singură șansă.
Dacă unii angajatori au anumite idealuri, atunci acest lucru nu este suficient; Aceste idealuri trebuie transmise tuturor lucrătorilor și angajaților, iar oricine a studiat psihologia de masă știe că acest lucru este foarte ușor de realizat. Dar a te aștepta ca muncitorul obișnuit să privească lucrurile dintr-un punct de vedere mai larg decât cel care i se dezvăluie de la locul de muncă este absurd. Dacă aceasta la locul de muncă neîngrijit, murdar, dezordonat, dacă muncitorul nu dispune de dotările necesare, atunci nici mașinile, structurile cele mai avansate, nici în general întreaga masă de lipsit de echipamente, pe care ne-am pus atâtea speranțe în trecut, nu vor inspira. muncitor.
Disciplina automată, care merită să fie inclusă printre principiile productivității, nu este altceva decât subordonarea tuturor celorlalte unsprezece principii și respectarea cea mai strictă a acestora, astfel încât aceste principii să nu devină în niciun caz douăsprezece reguli separate, nelegate.
Al cincilea principiu – tratamentul echitabil al personalului
Ca toate celelalte principii ale productivității, tratamentul echitabil al lucrătorilor și angajaților trebuie să fie normalizat, trebuie să fie în armonie cu toate celelalte unsprezece principii și trebuie să fie subiectul special al muncii unui grup de personal special, înalt calificat, care se bucură de ajutor. si consilierea unui numar de specialisti: caracterologi, igienisti, fiziologi, psihologi, bacteriologi, experti in siguranta, ingineri termici si iluminat, economisti, specialisti salarii, contabili, avocati. Într-un cuvânt, în această lucrare, ca și în oricare alta, este necesar să se folosească întregul tezaur al cunoștințelor umane relevante. Sprijinit de organizarea corectă a întreprinderii, bazată pe idealuri și bun simț, dezvoltându-se sub influența sfatului specialiștilor competenți, simplificându-i sarcinile prin eliminarea imediată a elementului uman nepotrivit, principiul dreptății se realizează prin promptitudine, acuratețe și contabilitate completa, prin operatiuni de rationalizare, prin instructiuni scrise exacte, prin grafice detaliate si in general tot ceea ce cele douasprezece principii ale productivitatii cer de la intreprinderi.
Al șaselea principiu este o contabilitate rapidă, fiabilă, completă, exactă și constantă
Scopul contabilității este de a crește numărul și intensitatea avertismentelor pentru a ne oferi informații pe care nu le primim prin simțurile externe.
Contabilitatea are ca scop victoria în timp. Ne duce înapoi în trecut și ne permite să privim în viitor. De asemenea, el cucerește spațiul, reducând, de exemplu, un întreg sistem feroviar într-o simplă curbă grafică, extinzându-se pe un desen cu o miime de milimetru până la un picior întreg, măsurând viteza de mișcare a celor mai îndepărtate stele de-a lungul liniilor unui spectroscop. .
Numim orice document care ne oferă informații un document contabil.
Administratorul sau contabilul nu poate cunoaște poziția întreprinderii sale până când datele contabile nu îl informează despre următoarele informații referitoare la fiecare funcție sau operațiune:
Cantitatea normală de materiale;
Eficiență în utilizarea materialelor;
Prețul material normal pe unitate;
Eficiența prețului;
Numărul normal de unități de timp pentru un loc de muncă dat;
Eficiența timpului efectiv petrecut;
Ratele salariale normale pentru forța de muncă calificată corespunzător;
Eficacitatea ratelor efective;
Programul normal de lucru al echipamentului;
Eficiența (procentul) din timpul efectiv de lucru al mașinilor;
Costul orar normal al echipamentului de operare;
Eficiența utilizării echipamentelor, adică raportul dintre costul orar real de funcționare și cel normal.
Contabilitatea tuturor detaliilor, rezultând în contabilitate pentru întreg, fiecare articol individual pentru fiecare zi, toate articolele pe o perioadă lungă de timp, este unul dintre principiile productivității. Numai cel care ia în calcul toate cantitățile și toate prețurile, care ține cont de eficiența ambelor, ia în considerare în raport cu toate materialele consumabile, fie că este vorba de o tonă de șine sau de un litru de ulei, doar cel care ia în considerare timpul cheltuit, rata orară și productivitatea muncii pentru fiecare operațiune, care ia în considerare timpul de lucru și costul orar de funcționare al mașinilor (din nou pentru fiecare operațiune), doar el poate aplica cu adevărat toate celelalte principii și poate obține o productivitate ridicată .
Al șaptelea principiu este expedierea

Însuși termenul de „dispecerare” a fost împrumutat din practica serviciului de trafic și, prin urmare, în munca noastră am adoptat organizarea acestui serviciu. Întrucât în atelier mecanicul de tren corespunde unui maestru, a trebuit să creăm un Pozitie noua dispecer, iar locul de muncă al acestui dispecer a fost conectat cu toți lucrătorii operaționali folosind serviciul telefonic și de curierat. În ceea ce privește sistemul de contabilitate dispecerată, acesta a fost împrumutat din practica bancară. Angajatul care acceptă bani de la deponent scrie suma în cartea personală și în același timp creditează cu ea carnetul de casă al băncii și contul personal al deponentului. Când deponentul întocmește un cec și îl prezintă la fereastra unde sunt emisi bani, angajatul îi plătește suma corespunzătoare și debitează din nou atât conturile de numerar, cât și conturile personale cu acesta. Până la sfârșitul zilei, numerarul disponibil ar trebui să fie egal cu soldul tuturor conturilor.
Contabilitatea dispecerelor este organizată exact în același mod: pe tabloul de expediere, ca într-o carte de casă, se ia în considerare toate lucrările alocate. Imediat după finalizare, fiecare operațiune este introdusă în debitul comenzii corespunzătoare.
Practica a arătat că este mai bine să supraveghezi chiar și munca neregulată decât să normalizi munca fără a o supraveghea. Aici situația este aceeași ca și în serviciul de circulație, unde este mai bine să expediați trenuri, chiar dacă nu în program, decât să le circulați conform programului, dar apoi să nu le expediați.
Dispecerizarea, ca toate celelalte principii, este o ramură a științei managementului, o anumită parte a planificării; dar deși ochiul îl poate discerne, ca o pietricică separată într-un mozaic, trebuie să fie intangibil la atingere, ca aceeași pietricică. Cea mai frumoasă și exemplu perfect expedierea este planul de masă persoana sanatoasa, începând din momentul în care aduce o bucată la gură, și terminând cu refacerea țesuturilor interne distruse. În mod conștient, percepem doar gustul plăcut al mâncării, iar întreaga cale ulterioară superb organizată de-a lungul căreia fiecare moleculă a bucății consumate ajunge la destinația finală rămâne invizibilă pentru noi.

Al optulea principiu – norme si orare

Norme si orare. Acestea sunt de două feluri: pe de o parte, standarde fizice și chimice, recunoscute și stabilite în ultimul secol, caracterizate prin precizie matematică și, pe de altă parte, astfel de grafice care se bazează pe standarde sau norme, ale căror limite sunt necunoscut încă de la noi.
Ele stimulează tensiunea excesivă, obligă muncitorii să stoarce eforturi maxime, când de fapt avem nevoie de o asemenea îmbunătățire a condițiilor care să dea rezultate maxime cu, dimpotrivă, eforturi reduse.
Standardele fizice ne permit să măsurăm cu exactitate orice deficiențe de performanță și să lucrăm inteligent pentru a reduce pierderile; dar atunci când se elaborează standarde și programe pentru munca umană, trebuie mai întâi să clasificăm oamenii înșiși, lucrătorii înșiși, apoi să le oferim astfel de echipamente, să le furnizeze în așa fel încât să poată, fără a cheltui efort suplimentar, să producă de șase ori, de șapte ori. , și poate , și de o sută de ori mai mult decât acum.
Elaborarea unor standarde raționale de muncă pentru oameni necesită, desigur, cea mai precisă sincronizare a tuturor operațiunilor4, dar în plus, necesită toată priceperea administratorului care elaborează planul, toate cunoștințele unui fizician, antropolog, fiziolog, psiholog. Este nevoie de cunoștințe nelimitate, ghidate, dirijate și animate de credință, speranță și compasiune față de om.
În viitor, trebuie să rezolvăm pe deplin sarcina principală a umanității - sarcina de a crește constant rezultatele, reducând în același timp efortul depus.

Al nouălea principiu este normalizarea condițiilor

Există două moduri complet diferite de a normaliza sau de a adapta condițiile: fie normalizează-te în așa fel încât să devii mai sus decât neschimbat factori externi- pământ, apă, aer, gravitație, vibrații ale valurilor sau normalizează faptele externe în așa fel încât personalitatea noastră să devină axa în jurul căreia se mișcă orice altceva.
Pentru a trăi o viață cu adevărat plină, fiecărui individ i se oferă doar două modalități posibile și în același timp cele mai ușoare: fie să se adapteze la mediu, fie să adapteze mediul la sine, să-l normalizeze în funcție de nevoile sale.
Avem nevoie de condiții normalizate pentru o contabilitate precisă, rapidă, completă și pentru întocmirea de grafice precise. Astfel, înainte de a vorbi despre orare, ar trebui să schițăm normalizarea condițiilor. Dar fără a întocmi măcar un grafic teoretic, nu putem ști ce condiții și în ce măsură ar trebui normalizate.
Idealul normalizării condițiilor nu este un ideal utopic, ci unul direct practic; Fără un ideal, selecția și selecția a ceea ce este necesar este imposibilă. Când a creat o statuie, sculptorul grec a copiat un braț dintr-un model, un picior dintr-un altul, un trunchi dintr-un al treilea, un cap dintr-un al patrulea și trăsăturile acestora. oameni diferiti fuzionat într-un singur ideal, dar în capul artistului acest ideal trebuia să precedă lucrarea, altfel nu putea alege modele.

Al zecelea principiu – normalizarea operațiunilor

Un lucru este să construiești o navă de luptă, să selectezi și să asamblați piesele pe măsură ce acestea provin din fabrici, va fi un sistem aleatoriu. Este o altă chestiune să dezvolți mai întâi un plan, să atribui anumite termene, anumite dimensiuni, anumite locuri, anumite producții tuturor detaliilor. Și apoi completează și asambla treptat toate aceste piese cu precizia și acuratețea unui ceas. Există aceeași diferență ca între fluxul de nisip printr-o gaură aleatorie, nenormalizată și precizia unui cronometru. Rezultatele valoroase nu se obțin întâmplător.
Indiferent de industria de activitate, dar dacă planificarea prealabilă este inclusă în ea element permanent, în ordinea priceperii solide, atunci toate dificultățile cedează inevitabil răbdarii și perseverenței interpreților.
Planificarea este benefică, la fel ca și aplicarea tuturor principiilor productivității în general. Dar raționalizarea operațiunilor este principiul care strigă mai tare decât toate celelalte la individualitatea omului, a muncitorului. În raport cu muncitorii, idealurile sunt pasive, bunul simț este pasiv, planificarea este pasivă în toate etapele sale, dar o bună execuție standardizată oferă lucrătorului bucurie personală, îi oferă bogăția de manifestare activă a forței personale.
Principiul unsprezece – Instrucțiuni standard scrise
Pentru ca o producție sau orice altă întreprindere să avanseze cu adevărat, este necesar nu numai să se țină cont de toate reușitele, ci și să le consolidăm cu atenție și sistematic în scris.
Lucrarea de aplicare a tuturor celor zece principii de productivitate deja subliniate poate și trebuie să fie scrisă, rezumată în instrucțiuni standard ferme, astfel încât fiecare angajat al întreprinderii să înțeleagă întreaga organizație ca întreg și locul său în ea. Dar în multe fabrici nu există instrucțiuni scrise, cu excepția regulamentelor interne minore, auxiliare, prezentate într-o formă inacceptabil de grosolană și care se termină întotdeauna cu amenințarea calculului.
O colecție de instrucțiuni standard scrise este o codificare a legilor și practicilor unei întreprinderi. Toate aceste legi, obiceiuri și practici trebuie să fie examinate cu atenție de un muncitor competent și înalt calificat și apoi compilate într-un cod scris de către acesta.
O întreprindere fără instrucțiuni standard scrise nu poate avansa în mod constant. Instrucțiunile scrise ne oferă oportunitatea de a obține succese noi și noi mult mai rapid.
Principiul doisprezece – Recompensa pentru performanță
Pentru a oferi lucrătorilor o compensație echitabilă pentru productivitate, trebuie stabilite în prealabil echivalente de muncă exacte. Cât de mare va fi plătit echivalentul muncii, unitatea de muncă, nu este atât de important: principiul este important. Angajatorii și lucrătorii pot conveni asupra unui salariu minim pentru o zi maximă de muncă, nu este nevoie să se opună la aceasta; dar, în orice caz, fiecare salariu zilnic trebuie să corespundă unui echivalent al muncii complet determinat și atent calculat.
Potrivit lui Emerson, aplicarea principiului recompensei pentru performanță este formulată după cum urmează.
1. Salarizare orară garantată.
2. Productivitate minimă, nerealizare ceea ce înseamnă că muncitorul nu este potrivit pentru acest loc de muncă și că trebuie fie instruit, fie transferat în alt loc.
3. Bonus de performanță progresiv, începând de la un nivel atât de scăzut încât neprimirea bonusului este inexcusable.
4. Un standard de performanță generală stabilit pe baza unor cercetări detaliate și amănunțite, inclusiv studii de timp și mișcare.
5. Pentru fiecare operație există o anumită normă de durată, o normă care creează o ascensiune veselă, adică să stea la mijloc între încetineala copleșitoare și viteza prea obositoare.
6. Pentru fiecare operațiune, standardele de durată ar trebui să varieze în funcție de mașinile, condițiile și personalitatea interpretului; astfel, orarele trebuie individualizate.
7. Determinarea productivității medii a fiecărui muncitor individual pentru toate operațiunile efectuate de acesta pe o perioadă lungă de timp.
8. Revizuirea periodică constantă a standardelor și prețurilor, adaptându-le la condițiile în schimbare. Această cerință este importantă și necesară. Dacă condițiile în schimbare impun lucrătorilor să-și îmbunătățească abilitățile sau să-și sporească eforturile, atunci trebuie să crească și salariile. Normele pentru durata operațiunilor nu au nicio legătură cu tarifele. Ele trebuie revizuite și modificate nu pentru a influența salariile într-un fel sau altul, ci pentru ca ele în mod constant, în toate condițiile în schimbare, să rămână exacte.
9. Lucrătorul trebuie să poată finaliza operațiunea nu la o oră standard exactă, ci puțin mai devreme sau puțin mai târziu, într-o anumită zonă standard. Dacă durata normală nu i se pare corectă, atunci ar trebui să se poată limita la un salariu orar și să ofere productivitate scăzută. Un astfel de comportament va crește foarte mult costul de producție, iar angajatorul va trebui, în interesul său, să normalizeze condițiile fizice sau psihice de muncă pentru a ajuta muncitorul să producă standardul complet.
Pentru ca oamenii să lucreze bine, trebuie să aibă idealuri; ei trebuie să aibă speranța unei recompense mari pentru productivitate, altfel nici simțurile exterioare, nici spiritul, nici mintea nu primesc niciun stimul.
Literatură:
1. Emerson G. douăsprezece principii ale productivității. Moscova. Economie.1992.

2. Bunul simț. Nu uitați să priviți obiectivele și metodele cu un ochi treaz; poate veți vedea multe lucruri duse până la absurd. De exemplu, cumperi un i7 de top, care este de trei ori mai scump decât un i7 de gamă medie, este acest lucru justificat din punctul de vedere al bunului simț (o creștere de 15 la sută a productivității datorită unei creșteri de trei ori a costul echipamentului)?

3. Consultare competentă. Pun în mod constant întrebări în qa habrahabr, sprijin pentru diverse proiecte, forumuri și pur și simplu angajez specialiști pentru consultații, plătind aproximativ 1 până la 5 mii de ruble pentru o consultație. Este adesea mai ușor, mai profitabil și mai rapid să întrebi decât să-ți dai seama complet. Trebuie să ne amintim că nu este realist să înțelegi totul pe cont propriu.

8. Norme și orare. Standardizați munca, pentru unii sunt ore de om, pentru alții sunt sarcini finalizate. Luați în considerare fusurile orare, faceți volumul minim de muncă.

9. Normalizarea condițiilor. Faceți condiții normale de lucru. Pentru controlul versiunilor utilizați git și github. Pentru serverul de testare, faceți integrarea continuă. Menține o bază de cunoștințe pentru proiect. Oferiți programatorilor computere rapide și servere de testare rapide. Acest lucru va reduce efortul lor de a finaliza lucrarea și va crește eficiența. Antrenează-ți angajații.

„A munci din greu înseamnă a depune un efort
efort maxim la locul de muncă;
a munci productiv înseamnă a depune un efort
efort minim pentru a ajunge la subiect”

Garrington Emerson

Harrington Emerson interesat de problemele de organizare holistică a întreprinderii și de îmbunătățire a eficienței managementului. Pe baza experienței sale de consultant de afaceri, a formulat un sistem de principii pentru creșterea productivității muncii:

„1. Principiul producției vizate, identificarea clară a sarcinilor personalului.

2. Principiul bunului simț. Managerul trebuie să aibă curajul să înfrunte adevărul: dacă există dificultăți în organizarea producției (nu realizează profit, bunurile produse nu sunt vândute pe piață etc.), atunci există motive specifice care depind în primul rând de managerii. Este necesar să găsim aceste cauze și să le eliminăm cu îndrăzneală și hotărâre.

3. Principiul consultării competente. Înseamnă că este recomandabil și profitabil să implici specialiști în acest domeniu în îmbunătățirea continuă a sistemului de management [...]

4. Principiul disciplinei. Ideea este că disciplina reală, în primul rând, necesită o repartizare competentă a funcțiilor: managerii și performerii trebuie să-și cunoască clar responsabilitățile; fiecare trebuie să fie conștient de ceea ce este răspunzător, de cine și cum poate fi recompensat sau pedepsit.

5. Principiul tratamentului echitabil al personalului, exprimat în ideea: „Dacă lucrezi mai bine, trăiești mai bine.” Arbitrarul în raport cu angajații trebuie exclus.

6. Principiul feedback-ului. Vă permite să luați în considerare și să controlați rapid, fiabil și pe deplin acțiunile întreprinse și produsele fabricate. Încălcările feedback-ului duc la defecțiuni ale sistemului de control.

7. Principiul menținerii ordinii stricte prin planificarea muncii.

8. Principiul de a avea norme si orare. Înseamnă că rezultatele înalte în muncă nu sunt asociate cu o creștere, ci cu o reducere a efortului. Reducerea efortului se realizează prin cunoașterea și luarea în considerare a tuturor rezervelor de productivitate, prin capacitatea de a le implementa în practică și prin evitarea costurilor nejustificate cu forța de muncă, pierderea de timp, materiale și energie. Productivitatea adevărată produce întotdeauna rezultate maxime cu efort minim.

9. Principiul normalizării condiţiilor. Nu este necesar să se adapteze o persoană la o mașină, ci să se creeze mașini și tehnologii care să-i permită unei persoane să producă mai mult și mai bine.

10. Principiul operațiunilor de raționalizare înseamnă că forța de muncă trebuie corelată cu standarde astfel încât muncitorul să fie capabil să ducă la bun sfârșit sarcina și să câștige bani buni (vorbim despre fezabilitatea condițiilor de muncă).

11. Principiul clarității și acurateții instrucțiunilor (vorbim despre instrucțiuni standard emise lucrătorilor). Potrivit lui Emerson, astfel de planuri de acțiune scrise servesc la eliberarea angajatului de la memorarea informațiilor de rutină.

12. Principiul recompensei pentru performanță. Este indicat să se introducă un sistem de remunerare care să țină cont atât de timpul petrecut de angajat, cât și de aptitudinile acestuia, care se manifestă în calitatea muncii sale.”

Sharukhin A.P., Psihologia managementului: Tutorial, Sankt Petersburg, „Rech”, 2005, p. 18.