Scopurile, obiectivele si misiunea centrului medical Panacea, structura intreprinderii. Scopul dezvoltării deciziilor de management, evaluarea multicriterială a obiectivelor limită. Identificarea și analiza problemei, selectarea unei soluții preliminare și elaborarea celei finale.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http://www.allbest.ru/
Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse
Instituția de învățământ de învățământ profesional superior bugetar de stat federal
„Uralul de Sud Universitate de stat„(universitate națională de cercetare)
Facultatea de Drept și Finanțe
Departamentul de Economie și Management de Proiect
TEST
dupa disciplina:
„Deciziile de management”
Verificat:
Litke M.G.
2011
Efectuat:
elev al grupei PF-535/z
Ponomareva E.N.
2011
Celiabinsk
1. Definiția unui exemplu condiționat
1.2 Scopuri, obiective misiunii
1.4 Structura organizationalaîntreprinderi (reprezentare schematică)
1.5 Resurse disponibile
2. Definirea scopului de dezvoltare decizii de management
2.1 Formarea unui scop de lucru
2.3 Selectarea unei ținte de graniță
2.6 Clasamentul țintei
3. Identificați și diagnosticați problema
3.1 Definirea problemei celui mai semnificativ obiectiv 16
3.5 Evaluarea cantității de informații necesare pentru rezolvarea problemei
4. Efectuați un eșantion și analiza deciziei preliminare
4.4 Creați un sistem de criterii pentru selectarea unei soluții preliminare.
5. Luați o decizie finală
Bibliografie
1. DEFINIȚIA EXEMPLULUI CONDIȚIONAL
1.1 Denumirea organizației, forma juridică de proprietate
Centrul Medical Panacea și-a început istoria în 1995. O trăsătură specială a centrului este echipa sa permanentă și unită de-a lungul mai multor ani, formată din specialiști de înaltă profesioniști atestați în diverse domenii, medici, asistenți medicali și asistenți de laborator de cele mai înalte și de prima calificare categorii. Consultanții centrului medical sunt doctori în științe, profesori ai statului Chelyabinsk academiei medicaleși Institutul de Cercetare Ural de Dermatovenerologie și Imunopatologie. Centrul medical are o bază de diagnostic unică. Laboratorul este dotat cu cele mai moderne echipamente, permițându-ne să realizăm sute de tipuri de analize în cel mai scurt timp posibil cu gradul maxim de acuratețe și fiabilitate a rezultatelor. În plus, centrul medical are capacități enorme în efectuarea celor mai complexe examene cu ultrasunete și instrumente.
Centrul Medical „Panacea” este o entitate comercială - o organizație comercială (privată).
Societatea cu răspundere limitată „Panacea” a fost fondată de mai multe persoane, cetățeni ai Federației Ruse, capitalul autorizat, care este împărțit în acțiuni.
1.2 Scopuri, obiective misiunii
Scopul Centrului Medical Panacea este:
Faceți profit maxim.
Misiunea Centrului Medical Panacea este:
Furnizează servicii medicale populației, activitățile se desfășoară în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse;
Extinderea sferei de activitate;
Introducerea de noi tehnologii în domeniul diagnosticului și tratamentului
Îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor medicali;
Extindeți gama de activități sub aspect geografic;
Introducerea unui sistem eficient de remunerare și stimulente de muncă.
Misiunea Centrului Medical Panacea este de a asigura servicii medicale servicii de inalta calitate pacientilor de orice varsta in cele mai confortabile conditii pentru acestia, la un moment convenabil.
1.3 Lista tipurilor de activități subliniind principalele
Centrul Medical Panacea este poate singura instituție medicală din Chelyabinsk care oferă îngrijiri medicale multidisciplinare în mod anonim și fără întârziere. Cele mai populare servicii din centru sunt:
Rezolvarea problemelor intime ale bărbaților și femeilor;
Tratamentul hemoroizilor fără intervenție chirurgicală;
Cosmetologie medicală terapeutică;
Tratamentul infecțiilor fungice ale pielii și unghiilor;
Restaurarea parului;
Orice teste de laborator;
Cele mai eficiente proceduri fizioterapeutice.
O scurtă listă a serviciilor medicale oferite:
SĂNĂTATEA FEMEII:
Consultații și observație personală a unui medic obstetrician-ginecolog;
Diagnosticul și tratamentul cronic nespecific boli inflamatorii organe genitale, ITS;
Tratamentul eficient al eroziunii cervicale cu dispozitivul Vesalius;
Diatermocoagularea eroziunii cervicale;
Tratamentul eroziunii cervicale cu solkovagin;
Diagnostic și tratament infertilitate feminină, încălcări ciclu menstrual, avort spontan;
Consiliere privind planificarea familială și contracepție;
Diagnosticul și tratamentul endometriozei;
Contracepție: urgență (în 24 de ore), introducerea și îndepărtarea DIU;
colposcopie;
Biopsia prin rezonanță moleculară a colului uterin cu dispozitivul Vesalius-ZX80 este nedureroasă;
Masajul uterului;
Biopsie de aspirație endometrială;
Pregătirea pentru procedura FIV;
Stimularea superovulației cu ultrasunete și monitorizare hormonală;
Crioterapia condiloamelor solitare;
Cauterizarea verucilor genitale cu solcoderm sau condilin;
Test postcoital;
Determinarea gradului de curățenie vaginală;
Examen microscopic pentru demodex.
SĂNĂTATEA OMULUI:
Consultații și observații personale ale unui urolog, androlog;
Diagnosticul și tratamentul bolilor cu transmitere sexuală;
Prevenirea de urgență a infecțiilor după contact sexual ocazional;
Diagnosticul și tratamentul bolilor inflamatorii ale organelor genitale la bărbați, hiperplazie benignă Prostată;
Diagnosticul și tratamentul bolilor organelor genito-urinale, incontinență urinară;
Diagnostic și tratament tipuri variate infertilitate masculină;
Diagnosticare si corectare tulburări hormonale funcțiile organelor genitale la bărbați;
Tratamentul disfuncției erectile, inclusiv cu dispozitivul Sanos;
Antrenament erotic;
Test de erecție;
Masajul prostatei;
Tratament local pentru bărbați;
Îndepărtarea crustaceelor infecțioase;
Examinarea microscopică a secreției prostatei;
Examinarea spermei;
Examen microscopic pentru demodeccus;
Falostimulare vibro-vacuum;
Masaj vibromagnetic al organelor pelvine și al planșeului pelvin folosind aparatul „AVIM”;
Rectomasaj prin vibrații al glandei prostatei folosind dispozitivul „Rectomasaj”.
Ultrasunete - DIAGNOSTIC:
Ecografia organelor abdominale;
Ecografia organelor pelvine (transabdominale, transvaginale);
Ecografia organelor pelvine cu circulație colorată;
Ecografia sânului;
Ecografia sânului cu circulație colorată;
Ecografia glandei tiroide;
Ecografia glandei prostatei, scrotului;
CDC al glandei prostatei;
TRUS cu CDK.
PROCTOLOGIE:
Consultarea și observarea unui coloproctolog;
Scleroza pentru hemoroizi cronici;
Ligatura prin compresie-latex a nodului hemoroidal;
Excizia nodului hemoroidal extern;
Trombectomie pentru tromboza hemoroizului extern;
Excizia unui hemoroid extern trombozat;
Excizia condiloamelor anale și perianale;
Sigmoidoscopie;
Fotocoagularea cu laser a hemoroizilor;
Monitorizați curățarea intestinului. Hidroterapia de colon;
Monitorizați curățarea intestinului cu ozonare rectală.
DERMATOCOSMETOLOGIE, TRIHOLOGIE ȘI TRATAMENTUL BOLI ALE PIELEI PICIOARELOR ȘI A UNGIEI:
Consultație cu un dermatolog;
Diagnosticare computerizată a stării pielii faciale;
Piercing lobi urechi și inserare cercei;
cosmetice, plastice, masoterapie față și gât;
Criomasaj facial;
Criomasajul exfoliant al feței;
Lifting facial (microcurent);
Ultrafonoforeza;
Terapia cu laser;
pielea facială D'arsonval;
Exprimă grija;
Examinarea lampa de lemn;
Program antistres;
Drenajul limfatic al pielii faciale;
Tratament piele cu probleme fețe:
Tratamentul acneei;
Curatarea faciala combinata;
Curățarea facială manuală;
Proceduri absorbabile după curățare, tratament post-acnee;
Măști de față: Alge, parafină, azulenă, măr, hidratante „F-Y”, „Fibre de mătase”, Anti-rosacee;
Tratament și îngrijire pentru rozacee, îmbătrânire, piele deshidratată, uscată;
Tratamentul seboreei pielii faciale;
Tratamentul pigmentării;
Corectarea modificărilor cicatriciale ale pielii;
Tratamentul bolilor rozacee și demodicoză;
Peeling cu ultrasunete;
Biophytopilling;
Peeling al feței cu 25% acid glicolic, 50% acid glicolic, 70% acid glicolic, 5% acid retinoic;
Eliminarea neoplasmelor:
Diatermocoagularea papiloamelor, verucilor și nevilor urmată de examen histologic;
Diatermocoagularea ateromului cu anestezie;
Îndepărtarea negilor cu azot lichid;
Tratamentul instrumental al verucilor multiple;
Electrocoagularea angioamelor - vase cutanate dilatate;
Îndepărtarea Millium;
Îndepărtarea molluscum contagiosum;
Rezolvarea problemelor părului:
Consultație cu un tricholog;
Diagnosticare microvideo a părului;
Masajul scalpului, suprafata spatelui gât;
Tratamentul scalpului: criomasaj, D'arsonval, terapie cu laser, mezoterapie;
Tratament folosind dispozitivul Psorkam;
Tratamentul cheliei;
Pregătirea și îndepărtarea părului cu ceară în zona piciorului inferior, coapselor, antebrațelor, umerilor, bikinilor, feței;
Stimularea creșterii părului;
Mezoterapie:
Mezoterapia pielii feței, gâtului, decolteului cu anestezie;
Corectarea ridurilor faciale „Dysport”;
Tratament transpirație crescută(hiperhidroza) in 1 sedinta;
Mezoterapia depozitelor de grasime locale, celulita;
Servicii de cosmetologie folosind preparate din linia cosmoceutică KEENWELL (Spania):
Curățare igienică;
Curățarea pielii problematice;
Procedura de „întinerire”;
Ridicare - procedură (cu microcurenți);
Îngrijirea pielii îmbătrânite;
Tratamentul bolilor pielii picioarelor și unghiilor:
Consultație cu un micolog;
Pedichiură la infecție fungică;
Pedichiură cosmetică;
Îndepărtarea instrumentală a hiperkeratozei;
Tratamentul instrumental al calusurilor uscate, calusurilor din miez;
Tratamentul instrumental și tratamentul fisurilor superficiale multiple în cazul infecțiilor fungice ale picioarelor;
Tratamentul instrumental și tratamentul onicomicozei (deteriorarea plăcilor unghiilor);
Tamponada unei unghii încarnate.
DIAGNOSTIC DE LABORATOR: Laborator multidisciplinar cu control federal de calitate, peste 1000 de tipuri de cercetare:
Studii clinice generale;
Cercetare biochimică;
Studii bacteriologice cu determinarea sensibilității microflorei identificate;
Diagnosticare moleculară - PCR;
ADN - markeri tumorali;
Studii imunologice;
Studii citologice;
Studii de profil hormonal.
Consultația este condusă de specialiști: dermatolog, venereolog, ginecolog, androlog, endocrinolog, proctolog.
Structura organizatorica a intreprinderii (reprezentare schematica)
Structura organizatorică a Centrului Medical Panacea este prezentată în Figura 1.1.
Structura organizatorică este prezentată folosind exemplul unei filiale situată în Cartierul Metalurgic, la adresa: St. Autostrada Metallurgov, 20
Figura 1.1 - Structura organizatorică a conducerii centrului medical Panacea
1.5 Resurse disponibile
Organizația dispune de toate resursele necesare activităților de succes, 5 site-uri de uz personal, în stare bună, nu necesită reparații. Centrul medical este dotat și cu echipamentul necesar.
1.6 Evidențiați zonele cu probleme
Centrul Medical Panacea are zone cu probleme:
Profit insuficient;
Personal - nu există un număr suficient de lucrători cu înaltă calificare: (10 nu au o categorie de calificare, 16 au prima categorie de calificare, 20 au o a doua categorie de calificare, 34 au cea mai înaltă categorie de calificare), numărul minim de angajați cu profil larg (asistente, dacă este necesar, care s-ar putea înlocui între ei), neînțelegeri privind mărimea și distribuirea plăților bonusurilor (ceea ce duce la o deteriorare a atmosferei de lucru);
Echipamente (ritm rapid de dezvoltare a noilor tehnologii).
2. DETERMINAREA SCOPULUI DEZVOLTĂRII DECIZIILOR DE MANAGEMENT
2.1 Formarea unui scop de lucru
Să creăm 3 obiective de lucru într-o zonă problematică (personal):
Personal înalt calificat
Gamă largă de personal;
Personal motivat.
2.2 Definirea limitelor scopului de lucru
Limitele obiectivului „personal înalt calificat”:
Minim - upgrade la calificarea a 5 angajati;
Maximul este îmbunătățirea calificărilor a 20 de angajați.
Limitele obiectivului „personal cu profil larg”:
Minim - Creștere cu 2 angajați cu cunoștințe multidisciplinare
Minim - crestere cu 5 angajati cu cunostinte multidisciplinare
Limitele obiectivului „personal motivat”:
Minimul este sa previi scaderea motivatiei si sa o lasi la acelasi nivel;
Maximul este de a crește potențialul motivațional al angajatului pentru a-și îndeplini mai eficient sarcini profesionale.
2.3 Selectarea unei ținte de graniță
Să selectăm o graniță dintre obiectivele graniței:
Creștere cu 2 angajați cu cunoștințe multidisciplinare
Creșteți potențialul motivațional al angajatului pentru a-și îndeplini mai eficient sarcinile profesionale.
2.4 Caracteristicile țintei de frontieră pe tipuri și metode de formare
Îmbunătățirea calificărilor a 10 angajați - aceasta necesită investirea banilor în formare (decizia privind costurile financiare este decisă de conducerea superioară), experiența de muncă în funcția deținută este de cel puțin 5 ani pentru fiecare categorie de calificare (monitorizată de manager nivel inferior). Deci, atât metodele „de sus în jos”, cât și „de jos în sus” pot fi atribuite formării acestui obiectiv.
Creșterea cu 2 angajați cu cunoștințe multidisciplinare - sunt necesare costuri financiare pentru a obține o specializare suplimentară a angajaților (decizia este luată de conducerea de top), lucrătorii multidisciplinari vor face posibilă nu angajarea de personal suplimentar, neextinderea astfel personalului (decizia se ia de conducerea de top). Astfel, formarea acestui obiectiv poate fi atribuită unei singure metode „de sus în jos”
Pentru a crește potențialul motivațional al unui angajat de a-și îndeplini mai eficient sarcinile profesionale - sunt necesare costuri financiare (decizia este luată de conducerea de top); plățile de stimulare vor stimula angajații să îmbunătățească calitatea serviciilor, crescând astfel veniturile organizației. Astfel, formarea acestui obiectiv poate fi atribuită unei metode „de sus în jos”.
2.5 Evaluarea multicriterială a obiectivelor limită
Pentru a efectua o evaluare multicriterială, vom folosi metoda luării în comun a criteriilor cu o evaluare a semnificației acestora (Tabelul 1).
Pentru evaluare se va folosi o scară de 5 puncte:
nu se potrivește
nu suficient de satisfăcător
satisface
destul de satisfăcător
corespunde
Pentru a efectua evaluarea, vom lua următoarele criterii:
1 criteriu - creșterea profitului,
2 criterii - îmbunătățirea calității serviciilor,
3 criteriu - competitivitatea.
Tabelul 1. - Metoda luării în considerare în comun a criteriilor cu evaluarea semnificației acestora.
|
Îmbunătățiți calificările a 10 angajați |
Creștere cu 2 angajați cu cunoștințe multidisciplinare |
crește potențialul motivațional al angajatului pentru a-și îndeplini mai eficient sarcinile profesionale |
Semnificaţie |
||
|
1 criteriu |
|||||
|
2 criteriu |
|||||
|
3 criteriu |
|||||
2.6 Clasamentul țintei
La efectuarea unei evaluări multicriteriale, obiectivele au fost distribuite în funcție de importanță:
Creșterea potențialului motivațional al angajatului pentru a-și îndeplini mai eficient sarcinile profesionale,
Îmbunătățirea calificărilor a 10 angajați,
Creștere cu 2 angajați cu cunoștințe multidisciplinare.
3. IDENTIFICAȚI ȘI DIAGNOSTICĂ PROBLEMA
3.1 Definirea problemei celui mai semnificativ scop
Scop - Creșterea potențialului motivațional al angajatului de a-și îndeplini sarcinile profesionale mai eficient față de anul precedent; Problema este motivația scăzută a personalului.
3.2 Determinați ce alte probleme pot apărea în procesul de realizare a scopului
În procesul de realizare a scopului:
Este necesar să găsiți un furnizor de echipamente;
Sunt necesare costuri financiare suplimentare;
Lipsa muncitorilor calificați pentru echipamente noi.
3.3 Determinarea nivelului de nepotrivire a problemei
Pentru a selecta nivelul de nepotrivire, trebuie să răspundeți la 2 întrebări:
Există resurse pentru a rezolva problema acum?
Care vor fi consecințele nerezolvării problemei acum?
Mânca Consecințe negative acum - îndeplinirea ineficientă a sarcinilor lor, o încălcare a climatului psihologic în echipă, o creștere a fluctuației personalului, o scădere a calității serviciilor, o scădere a competitivității și, în consecință, o scădere a profiturilor.
Există resurse pentru a rezolva problema - fonduri într-un cont bancar.
Astfel, avem un nivel semnificativ de inconsecvență.
Rezolvăm problema în formularea țintă dată.
3.4 Evaluați condițiile și limitările asociate cu problema
Exista diverse metode diagnosticarea problemei în funcție de industriile de utilizare.
Mediul extern
|
Politice - cerințe ale SanPiN, ordine ale Ministerului Sănătății al Federației Ruse, licitații pentru organizare cercetare de laborator; Economic - rate ridicate ale inflației; Social - creșterea nivelului de venit al populației; Tehnologic - dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii. |
Segment larg de consumatori; |
|
|
Posibilitati |
||
|
Cerințe SanPiN, ordine ale Ministerului Sănătății al Federației Ruse; Rate ridicate ale inflației; Dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii (investiții în echipamente noi); Prezența concurenților în rândul instituțiilor medicale publice; Disponibilitate cantitate mare concurenți privați care furnizează servicii analogice. |
Segment larg de consumatori; Creșterea nivelului de venit al populației; Dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii (poate duce la reducerea costurilor serviciilor); Licitații pentru cercetări de laborator; |
Mediu intern
Analiza diagnostica:
Determinați locul problemei printre alte probleme - se clasează pe primul loc printre alte probleme, deoarece este cea mai mare partea slabă, deoarece dacă problema nu este rezolvată, are un impact negativ asupra oportunităților, amenințări sporite (cu creșterea nivelului veniturilor populației, potențiali clienți se va adresa concurenților cu o gamă similară de servicii).
Evaluați specificul problemei - este necesară normalizarea climatului intern al organizației, oferind personalului un sistem eficient de evaluare a calității muncii personalului. Rezolvarea problemei dacă este disponibilă în centru gamă largă serviciile și echipamentele moderne vor oferi un aflux de noi pacienți, posibilitatea de a obține o licitație pentru cercetarea de laborator, crescând astfel profiturile organizației, ceea ce poate contribui la investirea banilor în noi tehnologii (achiziționarea de noi echipamente).
Evaluați condițiile și restricțiile asociate cu problema - Atunci când eliminați problema, este necesar să vă bazați pe codul muncii, cerințele SanPiN, ordinele Ministerului Sănătății al Federației Ruse, precum și decrete autoritățile locale autoguvernare. De asemenea, este necesar să se țină cont de ratele ridicate ale inflației, care pot duce la scăderea veniturilor, tranziția clienților la instituțiile medicale publice, provocând astfel restricții în atragerea de fonduri.
Evaluarea cantității de informații necesare pentru rezolvarea problemei
Pentru a rezolva problema există informații:
Cu privire la restricțiile din codul muncii,
Despre metode de motivare.
Aceste informații sunt suficiente pentru a rezolva problema, deoarece oferă nu numai posibilitatea unei soluții, ci și găsirea celei mai eficiente și adecvate soluții.
4. EFECTUAȚI O EȘANȚIONARE ȘI ANALIZĂ A DECIZIEI PRELIMINARE
4.1 Generați suma maxima opțiuni alternative soluții la problema p.p 3.1
1. Implementează sistem nou control de calitate.
2. Îmbunătățirea vechiului sistem de calitate a muncii.
3. Atribuiți responsabilități pentru evaluarea activității echipei și distribuirea plăților de stimulare personalului de conducere de nivel inferior.
4. Încurajați echipa ca întreg să îndeplinească planul, nu evaluați munca unui angajat individual.
5. Distribuiți plățile de stimulare pe baza autoevaluării personalului.
6. Elaborarea chestionarelor pentru evaluarea personalului medical de către pacienți.
7. Utilizați sistemul de evaluare, metode testate în alte organizații.
4.2 Alegeți subiectiv trei alternative
1. Implementarea unui nou sistem de control al calității.
2. Atribuiți responsabilități pentru distribuirea plăților de stimulare personalului de conducere de nivel inferior.
3. Elaborarea chestionarelor pentru evaluarea personalului medical de către pacienți.
4.3 Construirea unui model de implementare a alternativelor selectate la paragraful 4.2
Să construim un algoritm liniar pentru prima alternativă „Implementarea unui nou sistem de control al calității” (Figura 2).
Figura 2
Să construim un algoritm liniar pentru a doua alternativă „Atribuiți responsabilități pentru evaluarea muncii echipei și distribuirea plăților de stimulare personalului de conducere de nivel inferior” (Figura 3).
Figura 3
Să construim un algoritm liniar pentru a treia alternativă (elaborarea chestionarelor pentru evaluarea personalului medical de către pacienți) (Figura 4).
Figura 4
4.4 Creați un sistem de criterii pentru selectarea unei soluții preliminare
Să formulăm posibile criterii:
Criterii de termen.
Criterii de cost sau criteriu de cost.
Criteriul psihologic.
Criteriul de problematicitate.
4.5 Efectuați o evaluare multicriterială a alternativelor
Efectuăm o evaluare multicriterială a alternativelor folosind metoda luării în considerare în comun a criteriului cu o evaluare a semnificației acestora. Rezultatul acestei metode este identificarea alternativei dominante.
Pentru evaluare se va folosi o scară de 5 puncte:
1 criteriu - criteriu de sincronizare (5 pe termen scurt - 1 pe termen lung)
2 criterii - criterii de cost sau criteriu de cost (5 costuri mici - 1 cost mare)
3 criteriu - Criteriu psihologic (5 climat psihologic pozitiv al organizației - 1 climat psihologic negativ)
Al 4-lea criteriu - Criteriul de problematicitate (a cincea soluție este implementată - prima soluție nu este implementată)
Tabelul 2. - Evaluarea multicriterială a alternativelor
|
Sistem nou de control |
Atribuirea de responsabilități managerilor de nivel inferior |
Elaborarea chestionarelor de evaluare |
importanţă |
||
|
1 criteriu |
|||||
|
2 criteriu |
|||||
|
3 criteriu |
|||||
|
4 criteriu |
|||||
4.6 Formularea unei decizii preliminare
După efectuarea unei evaluări cu mai multe criterii în scopul „creșterii potențialului motivațional al angajatului pentru a-și îndeplini mai eficient sarcinile profesionale”, alternativa principală a fost introducerea unui nou sistem de control al calității. Alegerea este legată de rezultatul investițiilor financiare în valoare de 135.000 de ruble, pentru o perioadă scurtă de 2,5 luni. Obținem un sistem eficient de plăți și stimulente pentru muncă. Climat favorabil în echipă. Personal motivat. Îmbunătățirea calității serviciilor și, ca urmare, creșterea profiturilor.
5. ELABORAȚI O DECIZIE FINALĂ
5.1 Creați o formulă pentru luarea deciziei finale
Pentru Centrul Medical Panacea au fost identificate o serie de probleme. Obiectivele de lucru au fost formate în cadrul unei singure probleme. Dintre obiectivele prezentate, folosind metoda luării în comun a criteriului cu evaluarea semnificației acestora, a fost selectat obiectivul prioritar „Creșterea potențialului motivațional al angajatului pentru realizarea mai eficientă a sarcinilor sale profesionale”. Au fost efectuate soluții preliminare ale problemei, s-au generat alternative, s-a efectuat o evaluare multicriterială și s-a obținut un rezultat prioritar, s-a introdus un nou sistem de control al calității.
1. Interpreți: șef de secție, asistent medical principal al centrului medical.
2. Persoane responsabile: medic sef, care urmărește executarea ordinului, medic șef adjunct pentru evaluarea calității.
3. Timp de implementare a soluției: 2,5 luni. Din 01.11.2011
4. Rezultat final: creșterea potențialului motivațional al angajatului pentru a-și îndeplini mai eficient sarcinile profesionale.
5.2 Luarea deciziei finale
Pentru a crește potențialul motivațional al angajatului de a-și îndeplini mai eficient sarcinile profesionale:
1. Să pună în vigoare de la 01.11.2011 un nou sistem de evaluare a calității performanței personalului.
2. Numiți pe E.E.Smirnova ca medic șef adjunct pentru controlul calității. persoană responsabilă pentru dezvoltarea și implementarea noului sistem.
2.1 Smirnova E.E. din 01.11. 2011 efectuează cercetări și analize a situației din echipă.
2.2 Pe baza analizei obținute, elaborați criterii de evaluare, ținând cont de limitări Codul Munciiși responsabilități funcționale.
2.3 Furnizați rezultatul privind alegerea metodologiei de evaluare până la 15 noiembrie 2011.
2.4 Nu mai târziu de 15 decembrie 2011 Elaborarea unui sistem de evaluare a calității, luând în considerare analiza și criteriile selectate.
2.5 Efectuarea de formare pentru șeful și asistentul medical principal al centrului medical.
2.6 Furnizați reglementările necesare pentru evaluarea și analiza rezultatului.
3. Numiți șeful centrului V.V. Petrova, senior, ca responsabil și executiv din 15 decembrie 2022 asistent medical Sidorov E.N.
3.1 Instruire completă.
3.2 Notificați angajatul cu privire la schimbările viitoare în evaluarea postului.
4. Interpreți.
4.1. Din 16 decembrie 20011, introducerea unui nou sistem de evaluare a calității pentru evaluarea obiectivă a personalului.
4.1 Efectuați în mod regulat evaluare externă calitate, analizează, folosește cunoștințele dobândite pentru un rezultat eficient.
4.2 Efectuați o analiză generală la sfârșitul fiecărei luni pe baza rezultatelor evaluării zilnice.
4.3 Nu mai târziu de prima zi a fiecărei luni, furnizați date pentru analiza finală și evaluarea medicului șef adjunct pentru controlul calității muncii personalului.
5. Economist-șef.
5.1 Înainte de 15 octombrie 2011, să elaboreze și să aprobe în modul prescris Regulamentul privind plata și sporurile pentru angajați, pe baza unei noi evaluări a calității.
5.2 În fiecare lună, cel târziu în data de 5 a fiecărei luni, se distribuie fondul de bonus pe baza rezultatului evaluării calității personalului.
6. Încredinţaţi controlul medicului şef.
LISTA BIBLIOGRAFICĂ
solutie de management centru medical
1. Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Deciziile de management: Manual. - Ed. a II-a. - M.: Societatea de editură și comerț „Dashkov și K°”, 2006. - 496 p.
2. Volkova O.N. Contabilitatea de gestiune: manual. - M.: Prospect., 2009
3. Material de curs la disciplina „Decizii de management”.
4. Litvak B. G. Dezvoltarea deciziilor de management: Manual. -- Ed. a 3-a, rev. - M.: Delo, 2002. - 392 p.
Postat pe Allbest.ru
...Documente similare
Concepte de bază, grupuri de clasificare și tipuri de decizii de management. Esența soluțiilor și procedura de dezvoltare a acestora. Evaluarea eficacității deciziilor de management și a metodelor de analiză a acestora. Luarea deciziilor folosind exemplul companiei „Your Sausages” LLC.
lucrare curs, adaugat 19.06.2011
Scopuri, obiective, principii de tehnologie pentru elaborarea deciziilor de management. Structura procesului decizional. Caracteristicile procesului de luare și implementare a deciziilor de management de către șefii diviziilor structurale ale Administrației Districtului Central Soci.
lucrare de curs, adăugată 30.01.2015
Determinarea obiectivelor și a sistemului de valori al întreprinderii. Necesitate, tehnologie și metode de luare a deciziilor. Etapele dezvoltării deciziilor de management. Dezvoltarea unei soluții de management folosind metoda generării colective de idei. Principii de bază ale prognozei
lucrare de curs, adăugată 22.02.2009
Procesul de luare a deciziilor de management. Formarea obiectivelor, criteriilor și restricțiilor. Analiza Swot a activităților OP AN-Security LLC. Construirea unui arbore de decizie. Probleme și metode de optimizare multicriterială. Evaluarea deciziilor în ceea ce privește cheltuirea banilor.
lucrare curs, adaugat 06.12.2013
Caracteristicile formării unei decizii de management, principalele etape și tehnologii ale dezvoltării acesteia. Luarea deciziilor de management în condiții de certitudine și incertitudine. Analiza sistemului de dezvoltare și luare a deciziilor de management folosind exemplul Besta LLC.
teză, adăugată 26.11.2012
Concept, esență și caracteristici decizii de management. Principalele etape de elaborare a deciziilor de management. Factorii care influențează luarea deciziilor. Uz practic tipologia deciziilor de management folosind exemplul organizației SRL „Medenta”.
lucrare de curs, adăugată 01.06.2015
Analiza mediului intern si extern al intreprinderii. Stabilirea criteriilor de realizare a scopului, alegerea unei alternative. Dezvoltarea unui model pentru rezolvarea problemei luării deciziilor de management în condiții de incertitudine folosind exemplul întreprinderii de construcție de mașini Nefmash.
lucrare curs, adăugată 03.04.2013
Analiza activităților centrului de certificare și metodologie. Analiza mediului intern, extern și analiza SWOT. Definirea misiunii, trecerea la statutul de institutie autonoma, marketing. Îmbunătățirea rolului de lider. Opțiuni pentru deciziile de management.
lucrare de curs, adăugată 15.03.2009
Principii de luare a deciziilor de management. Etape decizie rațională probleme: diagnosticarea problemei, formularea obiectivelor, limitărilor și criteriilor de soluționare, identificarea, evaluarea și selectarea alternativelor, implementarea soluției. Activitățile manageriale ale unui manager.
rezumat, adăugat 10.11.2013
Conceptul și tipurile de metode de elaborare a deciziilor de management. Istoria dezvoltării școlii sovietice de luare a deciziilor de management. Esența și trăsăturile aplicării metodelor economico-matematice și expertize pentru elaborarea deciziilor de management la întreprindere.
CEO gestionează munca clinicii, decide totul întrebări financiare, Legate de loc de munca permanent stabilimente, iar problemele financiare și organizatorice referitoare la utilizarea unei părți din profit și direcțiile de dezvoltare ale clubului sunt rezolvate în comun cu fondatorii companiei. Incheie contracte cu clientii pentru prestarea serviciilor.
Adjunct director general acţionează ca director în timpul absenţei sale. Organizează munca tuturor angajaților companiei. Efectuează achiziții la prețuri specificate la locații de aprovizionare stabilite anterior.
Director financiarține evidența contabilă a societății, scoate casa de marcat, întocmește rapoarte financiare împreună cu directorul general adjunct și plătește salariile.
Administrator Clinica acceptă cereri de la clienți privați și întreprinderi, întocmește o listă cu tot ceea ce este necesar pentru achiziție și o transmite adjunctului general. director. Oferă informații despre activitatea clinicii, dacă este necesar, și efectuează plăți vizitatorilor.
Doctor Clinica oferă o listă de servicii pe care clinica le oferă. Întocmește o bază de date computerizată în care sunt introduse informații despre proprietari, istoricul medical al animalului, serviciile prestate și bolile. Precum si efectuarea de lucrari sanitare si epidemiologice la client.
Miere. soră și asistentă asistați medicul, efectuați împreună analize, efectuați manipulări simple, scrieți rețete și, dacă medicul este ocupat, acordați consultațiile necesare.
Vânzător în magazin efectuează vânzarea mărfurilor, la sfârșitul zilei predă încasările contabilului și întocmește o listă cu ceea ce este necesar pentru cumpărare în magazin și transmite această listă administratorului.
Femeie de servici efectuează curățarea tuturor spațiilor clinicii, îndepărtarea materialelor și instrumentelor uzate din cabinete. Realizeaza curatenie constanta a instalatiilor de toaleta, depune cereri pt proviziile necesare pentru spații de către managerul de aprovizionare.
Garderoba Primește și emite îmbrăcăminte exterioară clienților și este angajat să lucreze din septembrie până în mai.
Programul de funcționare al clinicii este de la 10.00 la 19.00.
Toți angajații care lucrează direct cu clienții trebuie să aibă un aspect îngrijit, iar medicul și celelalte cadre medicale trebuie să aibă aspect corespunzător postului pe care îl ocupă. Personalul de conducere și contabilii vin la muncă în fiecare zi. Personalul medical vine la muncă în conformitate cu programul lor de lucru. Sunt impuse cerințe de calificare înalte atât personalului medical, cât și persoanelor care organizează și asigură activitatea clinicii.
Toți angajații sunt plătiți cu un salariu stabilit în funcție de poziția lor.
Structura este un ansamblu de elemente și conexiuni între ele, care sunt determinate de principiul fizic al implementării necesare functie utila. Principalul lucru este structura: elemente, conexiuni și consistență în timp.
Structura organizatorica este un mecanism conceput pentru a asigura eficienta maxima a unei organizatii sau pentru a atinge in mod optim obiectivele organizatiei. Cea mai bună structură- acesta este cel care permite cel mai bine organizației să interacționeze eficient cu mediul extern, să distribuie și să direcționeze productiv și rapid eforturile angajaților săi și, astfel, să satisfacă nevoile clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.
Facilitățile spitalicești moderne sunt un complex complex, incluzând atât o secție de echipamente de diagnostic și tratament și echipamente medicale, cât și unități care asigură funcționarea normală a spitalului: sisteme de alimentare cu energie, căldură și apă, comunicații, secție de catering, spălătorie, transport. , camera de dezinfecție etc.
Scopul instituției:
Furnizarea de urgență și planificată îngrijire medicală locuitorii orașului Krasnoyarsk și ai teritoriului Krasnoyarsk, precum și realizarea indicatorilor planificați în 2009.
Realizarea indicatorilor de performanță a spitalului planificați;
Îmbunătățirea calificărilor angajaților;
Îmbunătățirea calității și satisfacției populației deservite de acordarea de îngrijiri medicale.
Pentru o întreprindere modernă, este important să se formuleze misiunea organizației. Din păcate, această unitate sanitară nu are o misiune oficială.
În opinia mea, misiunea GB No. 6 ar putea suna așa:
„Ne străduim să oferim îngrijiri medicale de înaltă calitate și de înaltă tehnologie bolnavilor și răniților, efectuăm acțiuni preventiveși educația sanitară lucrează pentru prevenirea bolilor și îmbunătățirea sănătății și a calității vieții populației”
Structura și stilul managementului
Figura 1 prezintă structura organizatorică generală a unităților de sănătate. Este caracteristic lui structură funcțională management, în care un nivel superior concentrează toate funcțiile de conducere, iar obiectul de control execută comenzi de control numai ale subiectului său de control.
Figura 1 - Diagrama de control al unității medicale
Avantajele acestei structuri:
un grad înalt de competență al specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;
se creează o bază pentru utilizarea specialiștilor cu experiență în consultații, se reduce nevoia de generaliști;
Defecte:
dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;
durata procedurii decizionale;
lipsa înțelegerii reciproce și a unității între serviciile funcționale;
reducerea responsabilității executanților pentru muncă ca urmare a faptului că fiecare interpret primește instrucțiuni de la mai mulți manageri (medic șef adjunct pentru lucrul cu personalul medical);
Pe lângă deficiențele caracteristice acestei structuri de conducere, în acest caz, Există o supraîncărcare a rolului medicului șef adjunct pentru lucrul cu personalul medical.
Această structură de management, din punctul nostru de vedere, este irațională. Deoarece număr mare managerii superiori, împreună cu multe funcții atribuite, duce la îndeplinirea necorespunzătoare, de calitate scăzută a sarcinilor lor.
Conducerea generală a instituției este efectuată de șef. Subordonarea lui directă include: Deputat. Ch. doctor pe probleme economice, deputat Ch. doctor pe probleme economice, deputat Ch. doctor pentru munca organizatorica si metodologica, adjunct. Ch. chirurg, adjunct Ch. medic tehnic, adjunct Ch. doctor conform san. epid. regim, deputat Ch. Doctor în Apărare Civilă și Situații de Urgență, adjunct Ch. medic, adjunct Ch. Doctor în Nursing, adjunct Ch. medic HR, contabil șef.
1. Structura și componența secțiilor organizațiilor medicale este determinată de sarcina de proiectare, ținând cont de profilul, capacitatea și centralizarea serviciilor de diagnostic și suport pentru a asigura posibilitatea utilizării acestora atât de către pacienți, cât și de către personalul complexului spitalicesc, și alte organizații. La transferul unui număr de funcții auxiliare și de diagnosticare către alte organizații (centralizate centru de diagnostic, secție centrală de sterilizare, laborator de diagnosticare, spălătorie, secție de catering, serviciu de curățenie, secție de patologie etc.) pot lipsi unele unități din structura organizației medicale.
2. Capacitatea și structura spitalului sunt determinate de nevoile populației zonei de servicii pentru principalele tipuri de policlinică internată și ambulatorie, asistență consultativă, de diagnostic și reabilitare. În funcție de zona de servicii, spitalele multidisciplinare sunt împărțite în:
Spitale locale;
Spitale raionale;
Central spitale raionale;
Spitale zonale (interdistricte),
Spitale din oraș;
Spitale regionale (regionale);
spitale republicane;
Spitale departamentale.
Tipurile independente de spitale sunt spitalele de urgență, spitalele de reabilitare și spitalele pentru copii.
3. Spitalele specializate (boli infectioase, tuberculoza, psihiatrie etc.) sunt concepute pentru a asigura îngrijirea pacientului internat un anumit profil.
4. Organizațiile de obstetrică sunt instituții specializate care furnizează îngrijire pentru pacienți internați, consultativ și diagnostic femeilor însărcinate, femeilor aflate în travaliu, femeilor postpartum, nou-născuților și pacienților ginecologici.
5. Organizațiile medicale cu un spital pot include următoarele unități structurale:
Departamente de spitalizare:
Departamente de primire cu camere de evacuare,
Departamente de operare(blocuri);
Unități de terapie intensivă și terapie intensivă;
Departamentele de Anestezie și Reanimare;
Secții de maternitate(blocuri);
Spitalul de zi.
Compartimentul consultativ și diagnostic:
Departamente de recepție consultativă;
Laborator de diagnosticare cu radionuclizi (radioizotop);
Departamente medicale:
Ramuri terapie cu radiatii;
Unități auxiliare
secții de transfuzii de sânge;
Farmacii din spital;
Departamente de urgență;
secții de patologie;
Divizii de afaceri
Servicii de gătit;
Spălătorii;
Departamente de dezinfecție;
Unități de formare
Sediul secțiilor clinice.
6. Se recomanda proiectarea unitatilor de consultanta, diagnostic si tratament centralizate cu posibilitatea utilizarii lor atat de catre pacientii internati cat si de catre ambulatori. În același timp, ar trebui să aibă intrări separate și zone de așteptare.
7. Organizațiile medicale fără spital se împart în ambulatori și altele (laboratoare, secții centralizate de sterilizare etc.).
8. Clinicile de ambulatoriu includ:
Posturi medicale și de moașă (FAP), ambulatorii medicale rurale (DVA), cabinete de medic generalist;
Clinici teritoriale (raion, oraș etc.);
Clinici departamentale,
Multidisciplinar si specializat centre medicale,
Clinici specializate, incl. dispensare fără spitale.
Centre de tratament de recuperare.
9. Următoarele divizii structurale pot face parte din organizațiile medicale de ambulatoriu:
secții de ambulatoriu;
Departamente de consultanță și diagnostic, inclusiv:
Departamente (birouri) diagnosticare funcțională;
Departamente (birouri) de diagnostic endoscopic;
Compartimente (săli) imagistică medicală;
Departamente medicale:
Spitalul de zi.
Departamente de terapie eferentă (inclusiv hemodializă);
Compartimente de oxigenare hiperbară;
Departamente (săli) de tratament de reabilitare;
Departamente de terapie ocupațională (cabinete);
Unități auxiliare
laboratoare de diagnostic clinic;
Compartimente centrale de sterilizare;
Unități de îngrijire la domiciliu;
Divizii de afaceri
Spații de birouri și gospodărie;
Servicii de furnizare cu facilitati de depozit;
Servicii de depozitare temporară și prelucrare a deșeurilor medicale.
Servicii de inginerie pentru susținerea vieții clădirilor medicale.
10. Tipuri independente de organizații medicale fără spital sunt stațiile de transfuzie de sânge, farmaciile, laboratoarele de diagnosticare etc. Ele nu sunt luate în considerare în acest document de reglementare
Funcția de control în instituțiile de învățământ este realizată de interne și organe externe. Control intern efectuată de angajații direcției de planificare economică, ai departamentului de contabilitate și de persoane responsabile financiar din compartimentele instituției.
Controlul extern este efectuat de organizații superioare, precum și GosNI, KRU, Trezorerie și management financiar.
Obiectul auditului și controlului îl constituie activitățile instituției și anume implementarea devizelor de costuri.
Cota principală din cheltuielile instituției o reprezintă salariile. Prin urmare, controlul asupra implementării estimării costurilor pentru acest articol este efectuat mai întâi. În cheltuielile pentru salariile instituțiilor de învățământ majoritatea conturi pentru salariile personalului didactic. Prin urmare, atunci când se analizează execuția devizului, este necesar să se acorde atenție Atentie speciala privind utilizarea corectă a acestor fonduri.
Trebuie să aveți o bună înțelegere a sistemului de remunerare a personalului didactic din diverse tipuri de instituții de învățământ, stabilit de legislația în vigoare. Tarife salariile profesorii depinde de educația și experiența lor de predare.
Salariile profesorilor și lectorilor pot fi mai mari sau mai mici în funcție de volumul de muncă pe care îl desfășoară și de plăți suplimentare pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu profesori de clasă, verificarea lucrărilor scrise ale elevilor etc.
Exemplul 4.20. Efectuați o redistribuire a estimărilor de costuri, evitând cheltuirea excesivă a elementelor bugetare.
| Index | Aprobat prin deviz | Cheltuieli reale | Deviz nou (opțiune posibilă) | |
| Salariu | ||||
| Cheltuieli de birou și afaceri | ||||
| Întreținerea și repararea mijloacelor fixe | ||||
| Achizitie de echipamente si inventar | ||||
| Cheltuieli de calatorie | ||||
| alte cheltuieli | ||||
| Total |
Structura instituțiilor medicale. Principalele tipuri de instituții medicale
Instituțiile de îngrijire a sănătății joacă un rol deosebit în societatea îndeplinindu-și funcțiile sociale. Statisticile arată că din 1 mie de oameni, 250 dezvoltă probleme de sănătate într-o lună. Dintre acestea: 5 au nevoie urgentă îngrijire de urgență; 9 – internat; 1 – în tratament într-un centru de înaltă specializare. Restul primesc îngrijire primară.
Instituțiile de sănătate sunt clasificate după mai multe criterii. În special:
- după funcţiile îndeplinite distins: spitale, dispensare, ambulatori, unități de tratament pentru pacienți internați, bucătării de lactate, maternități, centre de cercetare, sanatoriu și instituții de stațiune;
- după profilul bolii: neurologice, cardiologice, tuberculoze etc.;
- prin subordonare: district, oras, regional, republican;
- pe industrie: sectorial, teritorial;
- după tipul de proprietate: stat, non-statal.
5.2 Indicatori de performanță ai instituțiilor de sănătate.
În funcție de specificul activităților instituției, acestea folosesc diverși indicatori, care reflectă amploarea operei sale. În spitale de toate tipurile, sanatorie, case de odihnă, acesta este numărul de paturi; în ambulatoriile, acesta este numărul de posturi medicale.
Principalii indicatori care caracterizează activitățile unei instituții de sănătate din Ucraina sunt prezentați în Tabelul 5.1.
Tabelul 5.1 – Activitățile instituțiilor medicale
| Index | |||||
| 1. Număr de medici de toate specialitățile, mii de oameni. - la 10 mii de locuitori | 44,0 | 45,1 | 46,2 | 46,8 | |
| 2. Număr de personal paramedical, mii de persoane. - la 10 mii de locuitori | 117,5 | 116,5 | 110,3 | 110,0 | |
| 3. Numărul instituţiilor medicale, mii. | 3,9 | 3,9 | 3,3 | 3,2 | |
| 4. Numărul locurilor de tratament, mii - la 10 mii populație | 135,5 | 125,1 | 95,0 | 96,6 | |
| 5. Numărul ambulatoriilor medicale, mii. | 6,9 | 7,2 | 7,4 | 7,4 | |
| 6. Ocuparea planificată a ambulatoriilor: - mii de vizite pe tură - la 10 mii populație | 173,1 | 189,0 | 198,4 | 203,3 | |
| 7. Numărul de posturi de îngrijire medicală de urgență (departamente) | |||||
| 8. Numărul de persoane care au primit asistență în ambulatoriu și în timpul apelurilor de urgență: - milioane - la 1 mie de locuitori | 17,8 | 16,0 | 14,0 | 13,9 | |
| 9. Numărul de clinici stomatologice independente | |||||
| 10. Număr de vizite la medici la programările în ambulatoriu și vizite ale medicilor la pacienți la domiciliu: - milioane - per rezident | 500,5 9,7 | 495,8 9,7 | 491,9 10,0 | 496,1 10,2 | |
| 11. Numărul de persoane internate în institutii medicale Sistemul M3 al Ucrainei, milioane - la 100 de locuitori | 12,6 24,4 | 11,2 21,9 | 9,6 19,4 | 9,7 20,0 | |
| 12. Durata medie de ședere a unui pacient în spital, zile | 16,4 | 16,8 | 14,9 | 14,6 |
Pentru a evalua calitatea și utilitatea serviciilor organizațiilor de îngrijire a sănătății, pot fi utilizați indicatori speciali (Tabelul 5.2).
Tabelul 5.2 – Evaluarea calității serviciilor de sănătate
Organizarea activității unei instituții de sănătate depinde de sarcinile sale de pașaport.
Exemplul 5.1. Faceți un program pentru donarea sângelui recoltat de stația de transfuzie de sânge către centrul de donatori. Stația are în funcțiune 7 cutii de stocare a sângelui. 1 cutie conține 50 de baloane cu sânge. Donarea medie de sânge pe zi este de 150 de persoane.
Soluție: ocuparea zilnică a cutiilor este de 150: 50 = 3 cutii
cutiile existente asigură lucru timp de 2 zile (7: 3 = 2,3 zile)
Programul pentru donarea de sânge către centru este două zile mai târziu, în a treia zi.
Principalii indicatori de evaluare a performanței spitalelor sunt numărul mediu anual de paturi.
Numărul mediu anual de paturi:
250*6/12=125 paturi
Numărul mediu anual de paturi:
(100*6+150*3)/12=87 paturi
Exemplul 5.4.În spitalul existent cu 400 de paturi, se preconizează instalarea a 100 de paturi suplimentare, cu o dată de punere în funcțiune de 50 de paturi de la 1 aprilie și 50 de paturi de la 1 iulie. Calculați numărul mediu anual de paturi.
Numărul mediu anual de paturi:
400+(50*9+50*6)/12=462 paturi
Calitatea muncii prestate de instituțiile de asistență medicală este evaluată prin oportunitatea și caracterul complet al implementării unei anumite funcții. Astfel, caracteristicile vitezei medii și maxime de răspuns la un apel ajută la evaluarea activității serviciilor medicale de urgență.
5.3 Fonduri de sănătate. Evaluarea furnizării instituției cu acestea.
În structura mijloacelor fixe ale instituțiilor de sănătate, ponderea cea mai mare o ocupă echipamentele, uneltele și articolele de uz casnic.
Exemplul 5.5. Determinați costul mijloacelor fixe ale clinicii la sfârșitul anului.
| Index | Clădiri și construcții | Vehicule | Echipamente | Gospodărie inventar | Instrument | Mobila | Total |
| 1.Sold la începutul anului | 25120,6 | 18840,5 | 37681,0 | 22608,5 | 11304,3 | 10048,3 | 125603,2 |
| 2.Admiterea | 41,39 | 56,8 | 93,32 | 74,95 | 14,45 | 33,93 | 314,84 |
| - colț moale pentru zona de primire a medicului șef | 6,53 | 6,53 | |||||
| - ambulanță | 56,8 | 56,8 | |||||
| - depozit pentru depozitarea articolelor reciclate | 18,78 | 18,78 | |||||
| - Unitate de raze X | 45,8 | 45,8 | |||||
| - aspiratoare | 45,3 | 45,3 | |||||
| - buncăr pentru sterilizare | 22,61 | 22,61 | |||||
| - tonometre | 1,05 | 1,05 | |||||
| - televizoare | 10,2 | 10,2 | |||||
| - unitate de sterilizare | 28,3 | 28,3 | |||||
| - scaune pentru sala de conferinte | 25,3 | 25,3 | |||||
| - glucometre | 5,1 | 5,1 | |||||
| - umidificator | 3,5 | 3,5 | |||||
| - aer conditionat | 18,6 | 18,6 | |||||
| - tomograf | 15,72 | 15,72 | |||||
| - maşină de tuns iarba | 0,85 | 0,85 | |||||
| - mese cu un singur piedestal | 2,1 | 2,1 | |||||
| - cutii pentru sterilizare | 8,3 | 8,3 | |||||
| 3.Sold la sfârșitul anului | 25161,99 | 18897,3 | 37774,32 | 22683,45 | 11318,75 | 10082,23 | 125918,04 |
Starea mijloacelor fixe ale instituțiilor medicale este evaluată prin rata de uzură și durata de viață. În acest caz, durata de viață este comparată cu perioada standard.
Furnizarea de mijloace fixe de către organizație este luată în considerare separat pentru fiecare tip de mijloace fixe. Furnizarea absolută a organizației cu active fixe ar trebui să fie pentru acele grupuri care sunt direct implicate în procesul de implementare a sarcinilor de pașaport ale organizației (tratamentul pacienților). Au fost stabilite standarde pentru aceste grupuri. Pe baza standardelor, se face o evaluare a disponibilității efective a inventarului și echipamentelor și se determină necesitatea acestora.
De o importanță deosebită este sistemul de alimentare cu energie în cazul situațiilor extreme. În plus, vehiculele necesită o inspecție atentă.
O evaluare a furnizării de active fixe de către o organizație poate fi realizată prin compararea analitică a costului activelor fixe cu indicatorii organizațiilor similare. Dacă vorbim de o instituție bugetară, atunci trebuie făcută o comparație cu costul echipamentului standard stabilit pentru această instituție.
Pentru o instituție medicală, este important nu numai să aibă echipament, ci și să îl folosească eficient.
Exemplul 5.6. Determinați factorul de sarcină al instalației cu raze X. Numărul de pacienți deserviți pe lună este de 1340 de persoane, rata de deservire pentru un pacient este de 4,5 minute. Programul de funcționare al sălii de raze X este de cinci zile, de la 8.00 la 16.00, cu o pauză de 45 de minute. Vineri de la 8 la 14 fără pauză.
Program de lucru: 30 – 8 = 22 zile
18 zile * (480 – 45) + 4 zile * 360 = 9270 minute
Ore efective lucrate: 1340 * 4,5 = 6030 minute
Factor de încărcare a echipamentului: 6030: 9270 = 0,65
Capitalul de rulment al instituțiilor medicale este format din materiale medicale, materialul de pansament, lenjerie, MBP (unelte), combustibil și altele capital de lucru. Fondul de lucru al instituțiilor de sănătate poate fi completat prin import de fonduri. Importul pe teritoriul vamal al Ucrainei și utilizarea produselor medicale în practică medicală permis numai cu o autorizație eliberată de Departamentul de Stat pentru Calitate, Siguranță și Control al Producției medicamenteși produse medicale.
Operațiunile de furnizare de medicamente și dispozitive medicale înregistrate și aprobate pentru utilizare în Ucraina sunt scutite de TVA. Lista acestor fonduri este stabilită anual de către Cabinetul de Miniștri înainte de 1 septembrie a anului de raportare precedent.
