Managementul unei organizații este un proces continuu de influențare a performanței unui angajat, grup sau organizație în ansamblu pentru cele mai bune rezultateîn ceea ce priveşte atingerea obiectivelor stabilite.

Scopurile organizației vor fi realizate numai cu condiția ca activitățile acesteia să fie atent coordonate. Rezultă că managementul este o activitate necesară a organizației. Complexitatea activităților de management și necesitatea separării acesteia de alte funcții depind de dimensiunea și structura organizației.

Sistemul de management este alcătuit din următoarele componente - mecanismul de influență managerială și totalitatea tuturor elementelor, subsistemelor și relațiilor acestora, precum și procese care asigură funcționarea organizației într-o direcție dată.

În mod tradițional, în sistemul de management al întreprinderii se disting două părți - cea de conducere și cea gestionată.Partea de conducere este formată din direcție, manageri, departamente de informare care asigură munca conducerii. Această parte se numește aparat administrativ și managerial. Informațiile reprezintă acțiunea de intrare și produsul final al părții de control. La acest nivel se iau decizii de management, cum ar fi rezultatul analizei, prognozării, optimizării, caz de afaceriși selectând dintr-o varietate de opțiuni pentru a atinge scopul dorit.

Partea gestionată presupune o alianță a diverselor unități de producție și funcționale care asigură procesul de producție. Intrările și ieșirile părții gestionate depind de tipul de organizație.

Sistemul de control este format din patru elemente principale:

un centru de control care compară ieșirea reală și cea setată și, dacă este necesar, generează o acțiune de control;

2) o structură de control care măsoară și transmite informații despre starea ieșirii;

3) canal de feedback;

4) ieșirea sistemului principal.

Dacă considerăm managementul ca un proces de planificare, organizare, motivare și control, atunci este necesar pentru a formula și atinge obiectivele dorite ale organizației.

Planificarea presupune stabilirea obiectivelor dorite ale organizației și determinarea algoritmului de acțiuni ale angajaților necesar pentru atingerea acestor obiective. Incertitudine mediu inconjurator ajută la depăşirea parţială a planificării organizaţiei . Planificarea implementării cu succes trebuie să fie continuă, cu obiective ajustate continuu pe baza rezultatelor intermediare atinse.

Organizarea ca una dintre funcțiile de management presupune crearea unei structuri. Structurarea muncii mai multor elemente vă permite să determinați obiectivele, ce sarcini și cine va îndeplini.

Una dintre funcții este motivația. Funcția motivației revine în întregime liderilor, indiferent dacă motivează în mod conștient sau nu. Evident, așa cum este descris de numeroase teorii ale motivației, este posibilă motivarea cu succes numai după identificarea nevoilor.

Controlul asigură atingerea obiectivelor stabilite de organizaţie. Se pot remarca următoarele elemente (etape) necesare ale controlului: stabilirea standardelor; măsurarea a ceea ce s-a realizat și compararea ceea ce s-a realizat cu rezultatele așteptate; corectarea abaterilor grave de la plan. În ultima etapă, puteți revizui obiectivele în funcție de cerințele situației.

După parametrul direcției acțiunii de control, personalul organizației poate fi împărțit în două categorii destul de mari - manageri și non-manager.

Liderii sau managerii sunt subiecții activității organizaționale care iau decizii care influențează acțiunile altor oameni, dau ordine și controlează execuția acestora.

Non-liderii sau negestionați includ obiectele activității organizaționale care urmează ordinele liderilor și nu au dreptul de a lua decizii care afectează acțiunile altor persoane.

Liderii din organizație au anumite funcții, își joacă rolurile. Funcțiile conducătorilor sunt clar delimitate. Pe lângă separarea funcțiilor managerilor și ale non-managerilor, este necesară și separarea muncii manageriale.

Managerii de linie sunt manageri care sunt direct deasupra lucrătorilor care nu fac parte din conducere. Aceștia controlează executarea sarcinilor de producție și sunt responsabili de utilizarea directă a resurselor alocate (materii prime și echipamente). Titlurile posturilor de nivel inferior pot fi: șef de secție, asistent medical șef, șef de secție și master. Carierele manageriale încep adesea la cel mai de jos nivel.

Munca de la bază este variată. O caracteristică a acestei lucrări este tranziția frecventă de la îndeplinirea unei sarcini la alta și are, de asemenea, un termen limită scurt pentru finalizarea sarcinilor. Șefii juniori petrec mult timp comunicând cu subiecții direcți și mult mai puțin cu superiorii.

Legătura din mijloc coordonează și controlează legătura inferioară. Funcțiile de nivel mediu sunt numite, de exemplu, decanul facultății sau șeful de catedră, precum și directorul filialei etc.

Natura muncii managerilor de mijloc din diferite organizații are caracteristică diferită. Există organizații care oferă unor astfel de lideri o responsabilitate destul de mare, ceea ce face ca munca lor să fie similară cu cea a șefilor. management de top. Lucrarea este creativă și include ridicarea problemelor, discutarea acestora, sugerarea de opțiuni de acțiune și elaborarea de recomandări.

Munca managerilor de mijloc depinde de funcțiile unității conduse. Astfel, dacă este legat de producție, atunci managerul de mijloc va coordona munca de la nivelul inferior, va petrece mult timp analizând datele privind productivitatea muncii și proprietățile produselor/serviciilor, discutând posibilitățile de dezvoltare a unor noi tipuri de produse/ servicii cu ingineri. Cu condiția ca relațiile externe ale organizației să fie conduse de departamente, atunci lucrările vor ocupa cea mai mare parte a timpului, timpul rămas va fi alocat pentru comunicare, inclusiv diverse întâlniri.

Managerii de mijloc intermediază între conducerea superioară și superiorii juniori. Managementul mediu joacă un rol special în transmiterea ideilor grozave ale managementului de vârf către managementul inferior și personalul într-o formă publică.

Rolul managementului de mijloc nu se limitează la asta. Reprezentanților acestui grup de manageri li se încredințează sarcina de a stimula creativitatea lucrătorilor și de a reduce rutina activităților zilnice, precum și capacitatea de a învăța organizarea și de a crea o organizație gânditoare.

Managerii de nivel superior au un rol special în luarea deciziilor critice (de obicei strategice).

Managerii de top efectuează o cantitate mare de muncă, iar munca lor nu are limite clar definite. În acest sens, managerii de top nu pot determina succesul activităților lor. Unul dintre criteriile succesului este continuarea și eficacitatea organizației, dar mediul extern este în continuă schimbare, iar riscul de eșec rămâne ridicat.

Astfel, managementul este un proces de influențare a sistemului pentru a menține o stare dată sau a o transfera într-o stare nouă. Elementele sistemului de control sunt următoarele: ieșirea sistemului principal; o structură de control care măsoară și transmite informații despre starea ieșirii; un canal de feedback și un centru de control care compară ieșirea reală și cea setată și, dacă este necesar, generează o acțiune de control.

sistem (în vedere generala) poate fi caracterizat ca ceva întreg, constând din părți interconectate și interdependente, a căror interacțiune generează noi calități integratoare care nu sunt inerente componentelor individuale

Orice sistem are două caracteristici principale de conținut.

În primul rând, integritatea: sistemul este un set de beton, cu proprietățile lor inerente și natura relației părților.

În al doilea rând, divizibilitatea: sistemul este format din subsisteme care au și proprietăți de sistem, adică pot fi reprezentate ca sisteme de un nivel inferior.

Un sistem de management (management) este un sistem în care sunt implementate funcțiile de management (management).

Sistemul de control poate fi reprezentat ca o interacțiune a trei elemente. Primul element este subiectul controlului. Ca al doilea element de control (management) sau partea de control a sistemului care are un impact managerial, al treilea element al sistemului este obiectul de control.

Subsistemul de control este un ansamblu de organe de conducere ale întreprinderii, controlat - un set de magazine, secții, echipe și locuri de muncă. Subsistemele de control și gestionate sunt interconectate prin fluxuri de comandă și fluxuri de informații inverse, reflectând reacția subsistemului gestionat la comenzile primite.

Subsistemul de control include o serie de elemente, a căror funcționare simultană vă permite să gestionați eficient întreprinderea.

Acestea includ:

Managementul organizației (funcții de management și structuri de management);

Metode de management (economice, administrativ-juridice, organizatorice, socio-psihologice);

Tehnologia de control;

Tehnica de control.

Obiectul conducerii este un salariat, un grup de persoane, un colectiv de muncă. Obiectele managementului mai pot fi: resurse, procese, rezultate, toate tipurile de activitate umană.

Organizațiile în cursul activităților lor folosesc resurse materiale, forțe de muncă, financiare, informaționale, tehnologice și alte resurse. În consecință, ca obiecte de control - resursele pot fi:
- stocuri de mărfuri;

Resurse financiare;

matrice de informații;

Personalul organizatiei.

În orice organizație, există multe procese, de la procesul de management până la procesul de producție. Cele mai importante părți ale procesului de producție sunt furnizarea, producția și comercializarea produselor. În conformitate cu aceasta, următoarele pot acționa ca obiecte de control - procese:

Proces de fabricație;

Comerț și proces tehnologic;

Activitatea de marketing a întreprinderii;

Logistica întreprinderii etc.

Rezultatele (ieșirile sistemului) includ: profit, profitabilitate, volume de producție și vânzări de produse, costuri, calitatea produsului etc. În consecință, următoarele pot servi drept obiecte de management - rezultate:
- calitatea bunurilor produse sau a serviciilor prestate;

Rezultatele activitatilor de management sau productie;

productivitatea muncii;

Costurile de producție sau management etc.

O întreprindere ca sistem deschis poate fi reprezentată după cum urmează:

Sistemul de management al unei organizații moderne (întreprinderi) trebuie să îndeplinească următoarele cerințe de bază:

Au o mare flexibilitate;

Să fie adecvat unei tehnologii complexe de producție care necesită forme adecvate de control, organizare și diviziune a muncii;

Răspunde prompt la schimbările din factorii mediului extern și intern al întreprinderii, condițiile pieței;

Luați în considerare concurența pe piața relevantă a bunurilor (serviciilor);

Luați în considerare cerințele privind calitatea serviciului clienți și îndeplinirea contractelor;

Asigurarea eficienței ridicate a managementului întreprinderii;

Contribuie la dezvoltarea organizației;

Asigurarea implementării realizărilor științifice și a celor mai bune practici;

Să aibă capacitatea de a se auto-regla, astfel încât orice abateri de la normă (în termeni de cost, calitate, timp etc.) să fie remediate rapid (ideal în mod automat) și să fie dezvoltate și luate imediat contramăsuri pentru a readuce sistemul de control la normalul anterior. stat.

Comunicarea este un element indispensabil al oricărui sistem de control. Comunicarea poate fi definită ca un important în scopuri de management, interacțiune, canal de schimb între subiectele materie, energie, informație. Singurul act de comunicare este impactul.

Legăturile pot fi directe, inverse, verticale, orizontale etc.

Conexiunea directă este impactul subiectului managementului asupra obiectului sub formă de comenzi de management, decizii, recomandări etc.

Feedback-ul este o informație care vine de la obiectul de control către subiectul de control. Existența feedback-ului înseamnă că rezultatul funcționării obiectului de control într-un anumit fel afectează impacturile care vin asupra acestuia. De regulă, feedback-ul acționează ca un regulator important în sistemul de control.

Legăturile directe și de feedback date sunt clasificate ca fiind verticale. Pe lângă acestea, există și conexiuni orizontale care fac posibilă implementarea unor relații informale care contribuie la transferul de cunoștințe și abilități, asigurând coordonarea acțiunilor subiecților de același nivel pentru atingerea obiectivelor stabilite de sistemul de management.

Astfel, managementul este un sistem de management care asigură funcționarea și dezvoltarea eficientă a unei organizații într-un mediu competitiv.

5. Organizare: concept, caracteristici, clasificare

Companie - este o entitate economică independentă creată de un antreprenor sau de o asociație de întreprinzători pentru a produce produse, a efectua lucrări și a presta servicii în vederea satisfacerii nevoilor publice și a obținerii de profit.

Întreprinderile specializate în producția de produse omogene formează ramurile corespunzătoare ale producției materiale: industrie, agricultură, transporturi, construcții etc. Ele alcătuiesc structura industriei, le determină profilul și domeniul de aplicare. În plus, întreprinderile și organizațiile formează specializarea teritorială a orașelor și regiunilor în care se află. Astfel, întreprinderile și echipele lor sunt principalele elemente din care se formează concomitent ramuri și complexe teritoriale. Prin urmare, întreprinderile acționează ca verigi principale ale complexului economic național.

În prezent, în practica internă, conceptul de „firmă” este din ce în ce mai răspândit. Acesta din urmă este adesea folosit ca sinonim pentru întreprindere, ceea ce contrazice scopul ei semantic. Deci, dacă o întreprindere joacă rolul unui producător direct de mărfuri, atunci firma este chemată să joace rolul unui antreprenor care creează sau transformă o întreprindere care oferă finanțare pentru activitățile lor. Însuși numele companiei, marca sa înregistrată, utilizată la încheierea contractelor de afaceri pentru mărfuri, ambalarea acestora, vă permite să individualizați o anumită întreprindere și activitatea companiei, spre deosebire de alți producători de produse omogene.

Rolul economic al întreprinderii este de a satisface nevoile consumatorilor și de a oferi venituri angajaților, proprietarilor și furnizorilor săi.

Funcționând într-un anumit teritoriu (oraș, district, regiune, republică), întreprinderile asigură bunăstarea acestuia, de care depind ele însele. Întreprinderea trebuie să-și organizeze activitățile, să se concentreze pe persoană, adică să joace și ea rol social .

Luați în considerare economic și funcții socialeîntreprinderi în trei aspecte:

Rolul companiei în raport cu clienții săi,

Rolul companiei în raport cu angajații săi,

Rolul întreprinderii în raport cu proprietarul proprietății întreprinderii.

Majoritatea produsele companiei sunt destinate a fi vândute pe piață pentru a satisface nevoile lor clientii. Pentru asta face profit, deci firma are nevoie de o clientela stabila. La rândul său, consumatorul are nevoie de bunuri de o anumită calitate la prețuri accesibile. Între ei se creează relații puternice, care pot exista și se intensifică doar dacă ambele părți sunt mulțumite de legăturile lor. Numai deservind clienții, o întreprindere își poate satisface efectiv nevoile și, prin urmare, poate realiza profituri. Astfel, rolul întreprinderii în raport cu clienții săi este de a-i servi.

Întreprinderile, în cele din urmă, asigură dezvoltarea armonioasă a economiei, concentrată pe satisfacerea nevoilor care sunt recunoscute ca fiind cele mai utile pentru individ și societate.

În raport cu angajatilor lor firma trebuie sa le furnizeze:

1) mijloacele tehnice necesare pentru a permite personalului să atingă cea mai mare productivitate,

2) cele mai bune condiții de muncă, un mediu în care angajații lucrează cu plăcere,

3) adecvat salariile,

4) protecția muncii.

Rolul întreprinderii în raport cu proprietarul proprietății se rezumă la realizarea unui profit necesar pentru:

1) să asigure stabilitatea necesară întreprinderii însăși și personalului acesteia,

2) să nu provoace prejudicii angajaților săi, precum și creditorilor, societății în cazul încălcării funcționării normale a întreprinderii;

3) asigura autofinanţarea întreprinderii.

Scopul întreprinderii:

1) satisfacerea nevoilor sociale,

2) realizarea de profit.

Se pot distinge următoarele semne ale întreprinderii.

1. O întreprindere este, în primul rând, organizare- acestea. combinație armonioasă a elementelor materiale ale producției și forței de muncă.

Pentru funcționarea unei astfel de organizații, este necesar un complex, inclusiv un teren, clădiri, structuri și echipamente. Pe lângă mijloacele de muncă pentru producție și activități economice, este nevoie și de muncă.

2. Orice întreprindere produce produse sau prestează servicii. Acest produs este folosit ca:

articol consumabil,

Mijloace de producție în noi cicluri de producție.

Întreprinderea este obligată să producă produse de înaltă calitate la costuri optime pentru a răspunde mai bine nevoilor sociale și pentru a crește bunăstarea echipei întreprinderii.

3. Întreprinderea este entitate legală, deține, administrează sau administrează proprietăți separate și răspunde pentru obligațiile sale cu această proprietate.

4. Întreprinderea desfășoară orice fel de activități care sunt prevăzute de statutul său și neinterzise de legislația în vigoare.

5. Întreprindere:

organizează în mod independent producția în conformitate cu obiectivele sale,

Alege independent partenerii de afaceri,

Dispune independent de produsele finite,

Implementează independent produse terminate prin cele mai profitabile canale și la prețuri accesibile,

Își gestionează independent veniturile.

6. Fiecare întreprindere, ca entitate economică independentă cu drepturi de persoană juridică, își găsește toate mijloacele pentru activitățile sale pe piaţă(bani, bunuri, forță de muncă, informație). Pe piață, compania își vinde produsele. O întreprindere poate funcționa stabil doar în condițiile unei interacțiuni normale neîntrerupte cu mediul de piață. Funcții de piață: informațional, de stabilire a prețurilor.

7. Caracteristicile indispensabile ale unei întreprinderi moderne ar trebui să fie dinamism, aspiratie spre viitor. Trebuie să dezvolte, să producă și să comercializeze noi produse, să introducă noi metode de producție și de organizare, distribuție, să găsească noi piețe pentru produsele sale, să dezvolte noi surse de materii prime și energie. Funcționarea cu succes a unei întreprinderi în era progresului științific și tehnologic depinde în mare măsură de acuratețea prognozelor - atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Activitățile întreprinderii, preocupările sale ar trebui îndreptate către viitor. Întreprinderea trebuie să cunoască nevoile viitoare pentru produsele sale și să se pregătească în timp util pentru a le satisface. Aceasta crește importanța cercetării, cercetării științifice de piață, utilizarea metodelor de prognoză, implementarea programelor de formare, recalificare și pregătire avansată a personalului.

Clasificarea întreprinderilor. Formele organizatorice și juridice ale întreprinderilor

Întreprinderile pot fi clasificate după:

Sectorul economiei;

Obiectul de activitate;

Forma organizatorica si juridica;

Obiectivele activității;

Dimensiuni;

tipu Procese de producție;

Grade de specializare.

Pe sector al economiei distingeîntreprinderi din sectoarele primar, secundar și terțiar.

Întreprinderi din sectorul primar- exploatează direct resursele naturale (de exemplu, producția de petrol) și furnizează materii prime pentru industria prelucrătoare (de exemplu, producția de pește).

Întreprinderi din sectorul secundar- întreprinderi care transformă materiile prime în mijloace de producție și bunuri de consum (de exemplu, NP și NCP).

Întreprinderi din sectorul terțiar (sectorul serviciilor)– să ofere diverse servicii (de exemplu, transport, educație, bănci, facilități medicale).

După obiectul de activitate distinge intreprinderi: Agricultură, transport, constructii, comert, intreprinderi prestatoare de servicii, industriale.

Conform scopurilor activitatii distinge:

Întreprinderi care urmăresc, pe lângă satisfacerea nevoilor membrilor societății, realizarea de profit - comercial;

Întreprinderi care satisfac nevoile personale sau colective ale membrilor societății și nu își stabilesc obiective în realizarea de profit - necomercial.

După mărime distinge: mic, mediu, mare și foarte mareîntreprinderilor.

După tipul proceselor de producție distinge intre intreprinderi producție în masă, în serie și unică.

După gradul de specializare distinge: specializate, diversificate și combinate.

În conformitate cu legislația Federației Ruse, următoarele întreprinderi sunt create și își desfășoară activitățile de producție și economice, în funcție de forma de proprietate: forme organizatorice si juridice intreprinderi:

Stat;

Municipal;

personalizat;

Parteneriate de afaceri;

Companii de afaceri;

cooperative de consum;

instituții;

Organizatii publice si religioase (asociatii);

Societățile pe acțiuni(CJSC, OJSC);

Întreprinderi create pe bază de chirie etc.

Conform legii ruse companie - o entitate economică independentă (entitate juridică), creată pentru a desfășura activități economice, care se desfășoară în scopul realizării de profit și a satisfacerii nevoilor publice.

Întreprinderea acționează ca o entitate juridică, care este determinată de o combinație de caracteristici:

1. Izolarea proprietății lor;

2. Raspunde de obligatiile cu aceasta proprietate;

3. Disponibilitatea unui cont bancar;

4. Acționează în nume propriu.

Izolarea proprietății se exprimă prin prezența unui bilanţ independent, care enumeră proprietatea întreprinderii.

Să luăm în considerare mai detaliat clasificarea întreprinderilor în funcție de forma organizatorică și juridică.

transcriere

1 CARACTERISTICI CHEIE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT Valentin Mashkin, Președinte, Poziția NVK Scopul principal al sistemului de management este de a asigura sustenabilitatea și integritatea activităților. Putem vorbi despre stabilitate atunci când o direcție dată este menținută, în ciuda circumstanțelor în continuă schimbare. Despre integritate, atunci când toate organele unui organism complex mare acționează ca un întreg, numai în acest caz este posibil să se deplaseze fără a se abate de la cursul stabilit. Un lider puternic se înconjoară de subalterni de obicei puternici, iar un lider slab cu alții și mai slabi. Astfel de tendințe în selecția și plasarea personalului afectează direct performanța întreprinderii. Pentru a identifica orice tendințe în selecția și plasarea personalului, este necesar să se ia în considerare sistemul de management nu la nivelul angajaților individuali și a abilităților acestora, ci la nivelul proprietăților sistemului de management. Acesta poate fi un sistem de management în ansamblu sau orice parte a acestuia: o direcție de activitate, un departament sau un atelier, un proiect, un grup de lucru temporar, în orice caz, managerii sunt evidențiați, uniți printr-o realizare. rezultat generalși legate prin relații manageriale directe. Și, în primul rând, potențialul managerial al sistemului corespunzător este supus luării în considerare. Potențialul managerial al sistemului de management nu este doar o combinație a potențialelor manageriale ale tuturor angajaților săi. Din punctul de vedere al unei abordări sistematice, întregul trebuie să aibă proprietăți care nu pot fi reduse la proprietățile părților sale constitutive. Aceste proprietăți sunt cele care disting un sistem de control de altul. De fapt, vorbim despre anumiți factori care influențează formarea sistemului de management în ansamblu. Astfel de factori pot include, de exemplu, capacitatea directorului, unele condiții atractive, prezența și conținutul specific al politicii de personal etc. Evaluarea potențialului managerial al sistemului de management vă permite să identificați anumite caracteristici ale structurii sale, pe baza acesteia, faceți ipoteze și concluzii cu privire la impactul acelor sau altor factori, precum și să identificați tendințele predominante în formarea acestui sistem. PROPRIETĂȚI CHEIE ALE SISTEMULUI DE CONTROL. Valentin Mashkin 1

2 Pentru a asigura sustenabilitatea și integritatea activităților, sistemul de management trebuie să fie adaptabil și, respectiv, gestionabil. Adaptabilitate Adaptabilitatea unui sistem de management este o proprietate care reflectă capacitatea acestuia de a răspunde rapid și flexibil la orice schimbări și de a dezvolta echipe de management adecvate pentru a minimiza efectul factorilor perturbatori. Adaptabilitatea este principala proprietate care asigură durabilitatea activităților. Trebuie subliniat că, în acest caz, adaptabilitatea este înțeleasă ca fiind capacitatea sistemului de control nu numai de a răspunde schimbărilor externe, ci și de a le anticipa. Cert este că schimbările, mai ales în sfera economică, nu se produc peste noapte, deoarece se bazează pe preferințele multor oameni, adică vorbim despre tendințe care nu sunt evidente de la bun început și devin din ce în ce mai evidente. asa cum apar. Adaptabilitatea este cu atât mai mare, cu atât aceste tendințe sunt observate și evaluate corect mai devreme. În consecință, cu cât adaptabilitatea este mai mare, cu atât sistemul de control învață și se îmbunătățește mai eficient, cu atât reacționează mai rapid și mai flexibil la schimbările externe. Adaptabilitatea nu este doar capacitatea de a răspunde în timp util la schimbările externe, ci este și capacitatea de a ține cont de capacitățile interne ale întreprinderii. Ce anume să schimbi în activitate pentru ca aceasta să rămână stabilă, cum să reconstruiești sistemul de management astfel încât să îndeplinească cerințele în schimbare, cine și ce trebuie instruit pentru a ține pasul cu viața, toate acestea și multe altele depind de modul în care adecvate și acceptabile în fiecare moment vor fi deciziile managementului. Adaptabilitatea este cu atât mai mare, cu atât este evaluată mai precis capacitatea întreprinderii de a se schimba și cu atât mai mult aceste oportunități sunt utilizate pentru a schimba activitățile în direcția corectă. Astfel, asigurarea unei înalte adaptabilitati a activității impune cerințe speciale asupra organizării managementului: pozițiile cheie din sistem ar trebui să fie ocupate de cei mai capabili manageri. Postul este considerat cheie dacă puterile managerului în această funcție îi permit să influențeze semnificativ activitățile întreprinderii în ansamblu. Iar abilitățile acestui lider ar trebui să fie astfel încât să depindă cât mai puțin posibil de opinia majorității, dogme și stereotipuri, să poată gândi independent și să poată lua decizii optime în situatii non-standard Era responsabil și știa să conducă oamenii. 2 PROPRIETĂȚI CHEIE ALE SISTEMULUI DE CONTROL. Valentin Mashkin

3 Coeficientul de adaptabilitate reflectă cât de stabilă este activitatea sub influența destabilizatoare a factorilor externi și interni. Potrivit acestui indicator, se poate aprecia cât de adecvate sunt deciziile luate de manageri, cât de flexibilă se desfășoară activitatea în general. Pentru a evalua adaptabilitatea, se analizează câte și în ce poziții în sistemul de management al angajaților care sunt independenți de ideile general acceptate și au un nivel ridicat de gândire independentă. Capacitatea de administrare Gestionabilitatea este o astfel de proprietate a sistemului de management, care reflectă capacitatea acestuia de a aduce în timp util și fără distorsiuni comenzile de management fiecărui angajat al întreprinderii. Numai în acest caz, activitățile tuturor angajaților întreprinderii vor avea ca scop obținerea unui rezultat comun, iar toți aceștia vor acționa într-o manieră coordonată și armonioasă. Administrabilitatea este principala proprietate care asigură integritatea activității. Cu un număr mare de angajați, managementul este alocat activitate specială cu rezultat propriu, cu nevoia de a coordona eforturile managerilor si de a asigura eficacitatea acestora. În acest sens, devine relevant cât de coordonat acționează managerii înșiși: de îndată ce unul dintre ei începe să acționeze singur, izolat de toți ceilalți, realizându-și propriile obiective, integritatea activității începe imediat să se prăbușească. De regulă, acest lucru se întâmplă în cazurile în care un astfel de lider este concentrat pe atingerea intereselor personale, spre deosebire de interesele de producție, acționează în mod egoist și iresponsabil, este incapabil să facă față stărilor sale de spirit și depinde de preferințele sale. Există și situații în care liderul are totul în ordine cu responsabilitate și este orientat spre soluții sarcini de producție, dar abilitățile sale nu sunt suficiente pentru a gestiona cu succes liderii mai capabili care îi sunt subordonați. În acest caz, un astfel de lider are doar pârghii formale de influență extrem de ineficiente. De fapt, în ambele cazuri, una sau mai multe legături manageriale sunt rupte, ceea ce înseamnă că este imposibil complet pentru a realiza coordonarea activităților în anumite domenii de producție: influențele manageriale sunt distorsionate sau pur și simplu nu ajung de la nivelul superior al managementului la cel inferior. Acest lucru duce la o scădere a controlabilității, adică partea „decupată” a activității începe să se abată de la direcția generală de mișcare. În cele din urmă, integritatea activității este încălcată, ceea ce atrage după sine o scădere a stabilității acesteia. PROPRIETĂȚI CHEIE ALE SISTEMULUI DE CONTROL. Valentin Mashkin 3

4 Astfel, asigurarea unei manevrabilitati ridicate impune și cerințe speciale asupra organizării sistemului de management: plasarea liderilor trebuie efectuată ținând cont de abilitățile lor manageriale în așa fel încât să asigure integritatea legăturilor manageriale pretutindeni. Prin urmare, condiția minimă necesară pentru asigurarea manevrabilitatii este ca toți managerii să fie de încredere și responsabili, să nu depindă de dispozițiile și preferințele lor și să fie concentrați pe interesele producției și nu pe satisfacerea propriilor nevoi. Numai în acest caz se poate fi suficient de sigur că comenzile vor fi procesate în mod fiabil. Raportul de gestionare reflectă cât de holistică este activitatea din unitatea studiată. Potrivit acestui indicator, se poate aprecia cât de eficient este organizat managementul în unitate și, în consecință, cât de eficient desfășoară activitățile în general. Să luăm ca exemple rezultatele diagnosticării (vezi fig.) a două sisteme de control cu ​​denumirile condiționate „Managementul automatizării” (UA) și „Producția de piese de schimb” (PZ). Potrivit experților, „Administrația automatizării” (UA) este în stare bună, „Producția de piese de schimb” (PZ) rămâne în urmă. Totodată, nu sunt luați în considerare niște indicatori specifici, ci starea generală de fapt care s-a dezvoltat pe o perioadă lungă de timp. Distribuția potențialului managerial în funcție de abilitate în aceste sisteme de management, precum și selecția și plasarea managerilor pe rang, diferă semnificativ. Este imposibil să vorbim despre șansă: există tendințe clar exprimate: în UA, se acordă preferință liderilor eficienți, în timp ce în PZ ascultători, lipsă de inițiativă. Coeficient de adaptabilitate 0,40 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0 ridicat mediu scăzut 0,36 SA 0,09 PD Coeficient de control 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 mare 0,3 0,02 mic Valentin Mashkin

5 Din afirmația „cu cât starea generală a lucrurilor este mai bună, cu atât indicatorii care caracterizează sistemul de management sunt mai mari”, se poate trece cu siguranță la următoarea afirmație „o creștere a indicatorilor care caracterizează sistemul de management presupune o îmbunătățire a stării generale a lucrurilor. ”. Și aceasta înseamnă că indicatorii obținuți în timpul diagnosticării sistemului de management pot fi utilizați ca repere atunci când se delegă autoritatea pentru selecția și plasarea personalului și, ca urmare, pentru adoptarea unor măsuri adecvate. decizii de management. PROPRIETĂȚI CHEIE ALE SISTEMULUI DE CONTROL. Valentin Mashkin 5

O METODĂ DE EVALUAREA POTENȚIALULUI UNUI GRUP Valentin Mashkin, Compania de Cercetare și Dezvoltare „Poziția”

26 USTU-UPI cu împlinirea a 70 de ani de la înființare și urează personalului facultății succes creativ în activități științifice și pedagogice, sănătate tuturor și păstrarea celor mai bune tradiții în educație și

Tema: Structura organizatorica întreprindere industrială Conceptul de „structură” a întreprinderii Structura compoziția cantitativă și calitativă a principalelor elemente ale sistemului și modalitățile de interconectare a acestora, oferind

Tema 8. Controlul asupra implementării deciziilor de management 1. Conceptul și tipurile de control asupra implementării deciziilor de management. 2. Metode de control al deciziilor manageriale. 3. Deciziile manageriale și socio-psihologice

ABORDAREA PROCESALĂ ÎN PROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIV AL INSTITUȚIEI DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR. Grigorieva A.L., Grigoriev Ya.Yu., Loshmanov A.Yu. În prezent, activitatea tuturor instituțiilor este strâns legată de tehnologia de informație. Acest

APROBAT prin decizia Consiliului de Administratie al PJSC TGC-1 Procesul Verbal 2 din 03 iulie 2017 ACORDAT prin decizia Comitetului de Audit al Consiliului de Administratie al PJSC TGC-1 Proces-verbal 5 din 30 mai 2017 POLITICA DE MANAGEMENT

Tema 3. Organizarea instituţională a activităţii comune de muncă Plan 1. Esenţa organizaţiei muncii, structura ei socială. 2. Procese şi fenomene sociale în organizarea muncii. 3. Concept

PROBLEME ALE DEZVOLTĂRII ACTIVITĂȚII DE INVESTIȚII ÎN RUSIA Kharitonov, A.E. Shamin Nijni Novgorod Universitate de stat start reforme economiceîn Rusia s-a caracterizat nu numai prin forțat

Modelul de competență corporativă MKM www.mkm.ru Compania își construiește activitățile pe baza valorilor mărcii: M - CALITATE MAXIMĂ K - ORIENTARE CLIENT M - EXPERIENȚĂ PE TERMEN LUNG

Fonduri de evaluare la disciplina „Management” Teste de control al progresului curent (TTKU) (testare la săptămâna 9: 40 de teste) 1. Conceptul de „organizare” poate fi atribuit oricăror sisteme:

Politica de personal a organizației Politica de personal a organizației stă la baza formării unei strategii de management al personalului În cadrul politicii de personal a statului se înțelege formarea muncii de personal, înființarea

UDC 373.167.1:366 ANALIZA INFORMAȚIILOR STRUCTURILOR ORGANIZAȚIONALE ALE SISTEMELOR DE MANAGEMENT ALE COOPERĂRII REGIONALE DE CONSUMATORI Deineka А.V. k. e. dr., conf. univ. Pershakova T.V. Candidat la Științe Tehnice, Conf. univ. Abyzova E.V. senior

Crearea unui spațiu educațional adaptativ în lecțiile de limbi străine ca condiție pentru autorealizarea personală a elevilor Starea actuală a educației se caracterizează printr-o căutare intensă a celor mai

Introducere Utilizarea eficientă a potențialului de muncă al angajaților, ca și utilizarea oricărei alte resurse, necesită decizii informate. Certificarea se efectuează pentru a obține informațiile necesare

118 Formarea abordărilor metodologice pentru creșterea eficienței utilizării capitalului de lucru pe baza modelului de analiză componente 2012 A.N. Loginov 2012 N.A. Candidat cechin la științe economice,

FIABILITATE SOFTWARE. TIPURILE ȘI CRITICITATEA ERORILOR. Drobotun E. B. Academia Militară a Forțelor Aeriene apărare spațială, Tver [email protected] Lucrarea ia în considerare calitatea și fiabilitatea software-ului

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ A UNIVERSITĂȚII O.I. Institutul de Suplimentare Alimaeva învăţământul profesional Universitatea de Stat din Saratov numită după N.G. Chernyshevsky Studii asupra diverselor

SLIDE 2. În legătură cu adoptarea Decretului Președintelui Republicii Belarus 181 din 10 mai 2011, toate organizațiile comerciale și antreprenorii au primit dreptul de a lua decizii în mod independent cu privire la determinarea condițiilor

SPRIJIN ORGANIZAȚIONAL ȘI MANAGEMENTAL AL ​​PROCESULUI DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE O.G. Tikhomirova În prezent, una dintre problemele semnificative cu care se confruntă șefii întreprinderilor

UDC 658.155.012.7 I. G. Ushanov Samara State Transport University Samara, Rusia

PLANIFICAREA LUCRĂRII UNEI INSTITUȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT PENTRU ÎMBUNĂTĂȚAREA ACTIVITĂȚILOR EDUCAȚIONALE. Orice activitate a unei persoane (sau instituții) începe cu planificarea, de care depinde nu numai

VP Smolkin (dr., conferențiar), VV Smolkina (solicitant) MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII SOCIALE A ORGANIZAȚIEI. TEORIE ȘI PRACTICĂ Ulyanovsk, Universitatea de Stat Ulyanovsk

70 Necesitatea unei structuri informale ca element organizatie sociala din cauza unor astfel de factori: incapacitatea de a standardiza toate relațiile care apar în cursul muncii;

Nogovitsyna O.S. student postuniversitar, Universitatea de Stat Vyatka, Evaluarea eficacității investițiilor investiționale în sprijinul infrastructurii pentru dezvoltarea inovatoare a complexului industrial al regiunii

Structura de producție a unei întreprinderi de construcție de mașini; - complexitatea și complexitatea muncii de management, gradul de automatizare a managementului; - disponibilă științifică și informații, materiale și tehnice,

1 Ostrovskaya T.V., Consultant al Departamentului de Cercetare a Opiniei Publice al Oficiului Președintelui Federației Ruse pentru Relații Publice, Ph.D. Tumanova S.V., Cercetator al Grupului de Cercetare ZIRCON MANAGEMENT

UDC 658.562:334.012 SISTEM DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL ORIENTAT PE PROCES S. E. Terekhin, student postuniversitar al Departamentului de Management al Calității, Universitatea de Stat SEI HPE Mordovian, numit după N. P. Ogarev

Direcţii de dezvoltare a sistemului de management al universităţii Ph.D. Semyaninov A.V. MSTU „MAMI” Analiza programelor și conceptelor de dezvoltare a universităților, inclusiv MSTU „MAMI”, arată că acestea au o abundență de evenimente

fi scos de sub control. În al doilea rând, fiind un instrument de îmbunătățire, auditul este menit să nu identifice angajații neglijenți și să-i pedepsească pentru munca de proastă calitate, ci să identifice inconsecvențele și cauzele.

UDC 65.014 EVALUAREA EFICIENȚEI MANAGEMENTULUI PERSONALULUI Yu.A. Olenicheva, V.V. Instituția de învățământ superior de stat Klyuchenkov „Universitatea Națională Tehnică Donețk” Articolul discută tipurile de analiză a sistemului de management al personalului,

Design organizațional Materiale teoretice Definiție Proiectarea unei organizații este procesul de formare a unui prototip al unei organizații viitoare, o căutare constantă a celei mai eficiente combinații de organizații.

Orice proces tehnologic începe cu studiul materialului sursă, proprietățile sale și adecvarea pentru prelucrarea ulterioară. Același lucru se întâmplă și în pedagogie. Astăzi, toți profesorii sunt uniți de un comun

UDC 735.29.(32) SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE AL FIRMELOR: PROBLEME ȘI SOLUȚII Baranova T.S. Consilier științific dr., conf. univ. Raznova N.V. Universitatea Federală Siberiană

Anexa A pe disciplină Un set de instrumente de evaluare (materiale de control) Anexa A-1. Teste ale controlului actual al cunoștințelor la disciplina 1. Conceptul de „organizare” poate fi atribuit oricărui

Ukrainian Correct Group Companie de consultanță în management Program pentru dezvoltarea competențelor profesionale și manageriale ale managerilor Ucrainean CoRRect Group www.ucg.in.ua Dezvoltarea managementului

Tema 3 STRATEGII DE MANAGEMENT DE PERSONAL ÎN ORGANIZARE 3.1. Conceptul de strategie și ea trăsături distinctive 3.2. Politica de personal în organizație 3.3. Managementul personalului cu diferite strategii 3.1. concept

Știința și educația în lumea modernă. Culegere de lucrări științifice, numărul 3: pe baza materialelor celei de-a III-a Conferințe Științifice și Practice Internaționale, Moscova, 31 august 2015 Stasenkov Yu.A. UTILIZAREA SISTEMULUI

Imideeva IV, Universitatea Tehnologică de Stat din Siberia de Est. RECOMANDĂRI TEORETICE ȘI METODOLOGICE PENTRU FORMAREA UNUI MODEL DE MANAGEMENT ORIENTAT PE PROCES AL ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE

Reglementări privind sistemul control intern Kazpost SA „APROBAT” de Consiliul de Administrație al Kazpost SA Proces-verbal din 31 septembrie 2009 10/09 Reglementări privind sistemul de control intern al Kazpost SA Cuprins

Conținut: 1. PARTEA TEORETICĂ: ANALIZA PRINCIPALELOR TIPURI DE STRUCTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ. 1.1. Clasificarea structurilor de management organizațional ... 3 1.2. Trăsături şi caracteristici ale structurilor organizatorice.4

LA. Kravtsova Formarea unei culturi organizaționale eficiente în administrațiile locale Pentru a determina de ultimă oră cultura organizaţională în administraţiile locale şi

Orientări pentru activitățile organismelor regionale independente de control financiar public extern (audit) aprobate de Comitetul Director EURORAI în ședința sa din 11 martie 2016

STRATEGIA MANAGEMENTULUI PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII: EVOLUȚIE ȘI VIZIUNE MODERNĂ Pavlova Veronika Vladimirovna Universitatea Națională Tehnică din Belarus Minsk, Republica Belarus V conditii moderne

Magomedov K.O. PROBLEME PROFESIONALE SI DE ADAPTARE IN SERVICIUL MUNICIPAL AL ​​FEDERATIEI RUSE cercetare sociologică asupra problemelor reale de funcționare

Structura sistemului de management. Relaţiile organizaţionale în sistemul de management Principiile construirii unei structuri de management

1993 A.V. Gorbunov, V.A. SKIRDONOV CINE ANGAJAZĂ AZI PRESEDINTELE FERMELOR COLECTIVE? GORBUNOV Alexander Vasilievici Doctor în științe economice, profesor, director adjunct. Skirdonov Valeri Alexandrovici

REGIMUL POLITIC O METODĂ DE INFLUENȚĂ POLITICĂ UDC 321 AA BORISENKOV Regimul politic ca concept este una dintre problemele științifice care atrage constant interesul cercetării.

DREPT ADMINISTRATIV Regimul juridic in domeniul securitatii trafic V. I. Mayorov Articolul tratează problemele siguranței rutiere și metode de reglementare organizatorică și juridică

169 ROLUL ANALIZEI SISTEMULUI ÎN EVALUAREA COMPETITIVITĂȚII UNUI UNIVERSITĂȚI A.L. Iudanov st. Lector, Departamentul de Circulație Monetară și Credit, Management BIEF (Kaliningrad). educatie inalta oferite de o combinație

INTEGRAREA DIVERSIFICARII ȘI A O ABORDARE SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI CALITĂȚII Т.А. Universitatea de Stat din Salimov Mordovian numită după N.P. Ogareva Autorul din articol acordă atenție unei abordări sistematice a managementului,

Pregătirea psihologică conducătorii ca factor de eficiență în activitatea managerială T. V. Guzeva psiholog principal al regimentului de poliție pentru protecția misiunilor diplomatice și consulatelor străine

12. Maslenko Yu.V., Kulbaka N.A. Dezvoltare durabilă factor întreprindere de securitate economică. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://masters.donntu.edu.ua. 13. Feshchur R.V. Stabilitate economică

REFERINȚE 1. Glazyrin V.M. Probleme și căi de tranziție municipii la auto-organizarea inovatoare // Știința economică a Rusiei moderne. 2005. 1. 2. Umed V.S. Socio-economice

Belyaeva E.S., Studentă postuniversitară, Kasatkina E.V., Candidată la științe economice, profesor asociat Institutul industrial Rubtsovsk (filiala) al Universității Tehnice de Stat din Altai, numită după I.I. Polzunov, Rubtsovsk Cerințe

72 UDC 65.012 VYSOCHINAM.V. OPTIMIZAREA STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE CA MECANISM DE CREȘTERE A EFICIENȚEI FUNCȚIONĂRII ÎNTREPRINDERILOR Vysochina M.V. Esența conceptului de „structură organizațională

Optimizarea proceselor de afaceri pentru managerii de resurse umane Procese de afaceri CINE ARE NEVOIE DE PROCESE DE AFACERI SI DE CE Ce ofera procesarea afacerii? 1. Reducerea costurilor cu resursele. 2. Gestionabilitate îmbunătățită. 3. Ridicați

SECȚIUNEA 2 „ÎNVĂȚAȚI SĂ GESTIONEZ” UDC 378.046.4 ANFEROVA N.M., Conferențiar al Departamentului Universității de Stat de Medicină, Ph.D. CALIFICARI

UDC 332.142 10 Buletinul Universității de Economie de Stat Samara . 2010. ¹ 10 (72) EVALUAREA EFICIENȚEI IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI DE DEZVOLTARE SOCIO-ECONOMICĂ A REGIUNII 2010 K.Yu. Cheia Egorov*

ORGANIZAREA PROCESULUI DE CONTROL Danilochkina Nadezhda, Doctor în Economie, Profesor Înțelegerea esenței controlului și a structurii procesului său crește eficiența atingerii obiectivelor, deoarece controlul

Centrul de Cooperare Științifică „Interactiv plus” Balynskiy Igor Aleksandrovici universitar Ushakov Vladislav Valerievich Ph.D. economie Științe, Conf. univ. FSBEI Î.S. „Kerch State Marine Technological

Riscurile de adaptare ale managerilor Kishikov R.V., candidat la științe psihologice, profesor asociat Universitatea de Stat pentru Științe Umaniste din Moscova, numit după M.A. Sholokhova Probleme de adaptare profesională a managerilor

UDC 330.342.4:339.13 SISTEM DE EVALUARE A COMPETITIVITĂȚII Gasanova A.M. (NKSU numit după M. Kozybaev) O evaluare a competitivității unei organizații poate fi efectuată numai în rândul organizațiilor legate de

Capitolul 1. Teoria metodologiei de organizare a brandingului 1.1. Principalele caracteristici ale organizării branding-ului În condițiile pieței, dezvoltarea și schimbarea sistemelor economice necesită schimbări în toate domeniile de activitate.

2.2. Teorii situaționale ale conducerii Susținătorii teoriilor situaționale subliniază relativitatea trăsăturilor de conducere. În opinia lor, circumstanțe diferite pot necesita lideri calitativ diferiți. Situațional timpuriu

38 Vestnik REA 2007 6 KM Marchenkova OBIECTIVE ȘI FUNCȚII ALE CONTROLULUI FINANCIAR Este prezentat conceptul de control financiar ca instrument eficient pentru gestionarea finanțelor corporative. Relevanţă

ABORDĂRI MODERNE PENTRU DEZVOLTAREA UNUI MODEL DE DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ INOVATORĂ Kuznetsova Elena Sergeevna Murmansk, Universitatea Tehnică de Stat din Murmansk

UDC 004.4:681.5: Naseykina L.F. Universitatea de Stat din Orenburg E-mail: [email protected] AUTOMATIZAREA SELECȚIEI PERSONALULUI DEPARTAMENTULUI IT În articol sunt discutate informațiile automatizate

CAMERA DE CONTROL ȘI CONTURI DIN VOLGOGRAD APROBAT Prin Hotărârea Consiliului Camerei de Control și Conturi din Volgograd din 30 mai 2013 40/6 Standard de control financiar Efectuarea unui audit al eficienței utilizării

1 CURTEA 1 PRINCIPALE CATEGORII DE MANAGEMENT ȘI INTERRELAȚIA LOR Întrebări: 1. Conceptul de management și paradigma managementului 2. Tendințe moderne în dezvoltarea științei managementului 3. Managementul ca știință, artă, practică

Structura organizatorică a managementului Loginova LG, Ph.D. Moscova Structura organizatorică Interconectarea ordonată a elementelor de management, toate procedurile obișnuite. Agregat

94 Ramuri organizatorice si economice ale economiei nationale 2012 N.L. Universitatea Financiară Udaltsova din subordinea Guvernului Federația Rusă(corespondență institut financiar și economic), Moscova E-mail.

1. Cum se realizează controlul curent în organizație?

1. Prin audierea angajaților organizației la ședințele de producție;

2. Prin monitorizarea muncii lucrătorilor;

3. + Cu ajutorul unui sistem de feedback între sistemele de guvernare și cele gestionate;

4. Prin raportare la întruniri și întâlniri;

5. Structura superioară.

2. Test. Cine ar trebui să supravegheze îndeplinirea sarcinilor atribuite echipei?

1. Specialisti;

2. Muncitori;

3. + Lideri;

4. Lideri individuali;

5. Ministerele.

3. Controlul este:

1. + Tip de activitate de management pentru a asigura îndeplinirea anumitor sarcini și atingerea scopurilor organizației;

2. Tipul de activitate umană;

3. Monitorizarea activitatii personalului organizatiei;

4. Monitorizarea îndeplinirii sarcinilor individuale de către personal;

5. Revizuirea constantă a modului în care organizația își atinge obiectivele și își ajustează acțiunile.

4. Pentru a reduce nevoia de control, este recomandabil:

1. + Crearea condiţiilor organizatorice şi socio-psihologice pentru personal;

2. Creați condiții sociale adecvate pentru personal;

3. Creați condiții organizatorice adecvate pentru personal;

4. Îmbunătățirea constantă a sistemului de stimulare a muncii personalului;

5. Îmbunătățiți constant abilitățile personalului.

5. Controlul trebuie să fie:

1. Obiectiv și vocală;

2. Vocală și eficientă;

3. + Obiectiv, de afaceri, eficient, sistematic și public.

4. eficient;

5. Curent.

6. Care este baza motivației muncii în corporațiile japoneze?

1. Primirea de recompense materiale mari;

2. + Armonizare între muncă și capital;

3. Recunoașterea meritului;

4. Dezvoltarea continuă a personalului;

5. Obținerea unui avantaj competitiv.

7. Care sunt principalele grupuri de nevoi identificate de omul de știință ucrainean Tugan-Baranovsky?

1. Fiziologic și altruist;

2. Sexual și fiziologic;

3. + Instincte și nevoi fiziologice, sexuale, simptomatice, altruiste;

4. Fiziologice și simptomatice;

5. Fiziologice, nevoi de securitate, de apartenență, de autoexprimare, de autoactualizare.

8. Când a apărut din punct de vedere istoric problema motivației muncii?

1. De la apariția banilor;

2. De la apariția organizațiilor;

3. De la apariția șefului organizației;

4. + De la nașterea producției organizate;

5. În timpul revoluțiilor burgheze din Europa.

Test - 9. Cum ar trebui să fie înțelese motivele de prestigiu?

1. Incercari ale angajatului de a ocupa cea mai inalta functie in organizatie;

2. + Încercări ale lucrătorului de a-și realiza rolul social de a participa la muncă importantă din punct de vedere social;

3. Tentative ale salariatului de a primi un salariu mare;

4. Încercările lucrătorului de a participa la asistență socială;

5. Încercările muncitorului de a influența alte persoane.

10. Care sunt principalele grupuri de motive pentru muncă evidențiate de omul de știință ucrainean V. Podmarkov?

1. Securitate și recunoaștere;

2. Recunoaștere și prestigiu;

3. + Securitate, recunoaștere, prestigiu;

4. Securitate și prestigiu;

5. Imagine, prestigiu.

11. Planurile operaționale sunt elaborate pentru o perioadă de:

1. + Șase luni, o lună, un deceniu, o săptămână;

2. În zilele lucrătoare;

12. Planificarea se înțelege ca:

1. Tipul de activitate;

2. + Un tip separat de activitate de management, care determină perspectiva și starea viitoare a organizației;

3. Perspectiva dezvoltării;

4. Starea organizației;

5. Integrarea activităților.

13. Planificarea organizatorica se realizeaza:

1. Numai la cel mai înalt nivel de management;

2. La cele mai înalte și medii niveluri de conducere;

3. La nivel mediu de management;

4. + La toate nivelurile de management;

5. Determinarea nevoilor subordonaţilor.

14. Dacă trebuie să explicați care este funcția de planificare, veți spune că este:

1. + Stabilirea scopurilor si obiectivelor de dezvoltare a obiectelor de management, determinarea modalitatilor si mijloacelor de realizare a acestora;

2. Stabilirea scopurilor organizaţiei;

3. Determinarea modalităților și mijloacelor de îndeplinire a sarcinilor;

4. Determinarea modalităţilor de atingere a scopurilor organizaţiei;

5. Modelarea acţiunilor organizaţiei.

15. Una dintre formele de monopol, unirea multor întreprinderi industriale, financiare și comerciale care rămân în mod oficial independente, dar de fapt sunt supuse controlului financiar și conducerea grupului de întreprinderi care domină în asociație:

1. + Îngrijorare;

2. Cartel;

3. Consorțiu;

4. Corporație;

5. Asociere.

16. Un tip de activitate economică în care o parte dintre participanți este răspunzătoare de datorii cu toate bunurile lor, iar o parte numai în limita contribuțiilor lor la fondul statutar.

1. Parteneriat subsidiar;

3. Societatea în nume colectiv;

4. + Societate în comandită;

5. Societate pe acțiuni.

17. Un tip de activitate economică în care participanții săi sunt răspunzători pentru datoriile întreprinderii cu contribuțiile lor la fondul statutar, iar în cazul lipsei acestor sume, bunuri suplimentare care le aparțin:

1. Societatea în nume colectiv;

2. Parteneriat cu răspundere limitată;

3. Societate în comandită;

4. + Parteneriat cu răspundere suplimentară;

5. Cooperativa de productie.

18. Tip de activitate economică atunci când toți participanții acesteia sunt angajați în comun activitate antreprenorialăși răspund solidar pentru obligațiile societății cu toată proprietatea lor:

1. Parteneriat cu răspundere suplimentară;

2. Parteneriat cu răspundere limitată;

3. + Parteneriat în nume colectiv;

4. Societate în comandită;

5. Societate pe acțiuni.

19. O organizație care are relații interne clare și o reglementare strictă a tuturor aspectelor activității este:

1. Organizare primară;

2. Organizare organică;

3. Organizare secundară;

5. La nivel corporativ.

20. Mijloacele de motivare a muncii nu includ:

1. Recompense;

2. Desfășurarea ședințelor de producție;

3. Dezvoltarea personalului;

4. + Oferirea de condiții pentru autoexprimare;

5. Anunț de recunoștință.

21. Următoarea teorie a motivației se bazează pe încrederea că o persoană va primi o recompensă pentru o anumită muncă prestată:

1. Corectitudine;

2. Nevoi;

3. Recompense;

4. + Așteptări;

5. Ipoteze.

22. În conformitate cu conceptul Mescon, principalele funcții (generale) de management sunt implementate în următoarea ordine:

1. + Planificare, organizare, motivare, control;

2. Organizare, planificare, control, motivare;

3. Planificare, organizare, control, motivare;

4. Motivare, control, planificare, organizare;

5. Strategie, planificare, organizare, control.

23. Când se efectuează controlul final în organizație?

1. Înainte de începerea efectivă a lucrului;

2. + După finalizarea lucrărilor planificate;

3. În timpul anumitor lucrări;

5. După atingerea obiectivelor stabilite.

24. Când se efectuează controlul curent în organizație?

1. După efectuarea anumitor lucrări;

2. Înainte de începerea efectivă a anumitor lucrări;

3. + În timpul anumitor lucrări;

4. Când este convenabil pentru lider;

5. Când este convenabil pentru echipă.

25. Ce oferă funcția managerială „motivare”?

1. Realizarea obiectivelor personale;

2. + Încurajarea angajaților să își îndeplinească în mod eficient sarcinile;

3. Implementarea deciziilor de management adoptate;

4. Asigurarea influenței incontestabile asupra subordonatului;

5. Motivarea lucrătorilor la activitate.

26. Dacă trebuie să explici care este funcția de motivare, atunci vei spune că este:

1. Procesul de realizare a obiectivelor stabilite pentru administrație;

2. Motivarea la o activitate eficientă;

3. + Procesul de încurajare pe sine și pe ceilalți la activități eficiente pentru atingerea scopurilor stabilite pentru organizație;

4. O modalitate de a influența personalul în vederea atingerii obiectivelor;

4. + Organizare mecanică;

5. Organizare dinamică.

27. Se determină următoarele faze ciclu de viață organizatii:

1. Creare, formare, dezvoltare, renaștere;

2. Nașterea, maturitatea;

3. + Nașterea, copilăria, tinerețea, maturitatea, îmbătrânirea, renașterea;

4. Naștere, maturitate, renaștere;

5. Creație, dezvoltare, maturitate, îmbătrânire.

28. Principalele elemente constitutive ale mediului intern al organizației nu includ:

1. Consumatori, concurenți, legi;

2. + Obiective, sarcini;

3. Personal, tehnologie;

4. Structura de management;

5. Consumatorii.

29. Care ar trebui să fie înțeleasă ca misiunea organizației?

1. Principalele sarcini ale organizației;

2. Principalele funcții ale organizației;

3. Linia principală de activitate;

4. + Motive clar exprimate pentru existență;

5. Principii de bază de organizare.

30. Dacă trebuie să explicați ce se înțelege prin organizație, veți spune că este:

1. Asociere de oameni pentru a presta anumite lucrări;

2. + O asociație conștientă de oameni care acționează pe baza unor proceduri și reguli și implementează în comun un anumit program sau scopuri;

3. Un grup de persoane care implementează în comun anumite programe; .

4. Un grup de oameni care se unesc pe baza simpatiei unul față de celălalt pentru a atinge obiectivele personale;

5. Asocierea oamenilor după interese.

31. Mediul intern include:

2. Starea economiei, schimbări în politică, cultură socială, progres științific și tehnic, tehnologie, interese de grup, mediu internațional;

3. + Obiective, personal, sarcini, structură, tehnologie, cultură organizațională;

32. Test de management. Mediul extern al unei organizații cu acțiune indirectă include:

1. Furnizori, resurse de muncă, legi și instituții de reglementare a statului, consumatori, concurenți;

2. + Starea economiei, schimbări în politică, cultură socială, progres științific și tehnic, tehnologie, interese de grup, mediu internațional;

3. Obiective, personal, sarcini, structură, tehnologie, cultură organizațională;

4. Planuri, previziuni, structura organizatorica, motivatie, control;

5. Parteneri, personal, condiții socio-psihologice.

33. Ce principii de management a fundamentat vechiul filosof grec Aristotel în cartea sa „Etica Nicomahei”?

1. + Principii etice și estetice;

2. Organizatoric;

3. Corporativ;

4. Principii morale;

5. Principii specifice.

34. Cum se poate explica esența principiului „subordonării interesului personal față de general”?

1. Organizația trebuie să țină cont întotdeauna doar de interesul personal al conducătorilor organizației;

2. Interesul unui angajat trebuie să prevaleze asupra intereselor organizației în ansamblu;

3. Interesul managerilor individuali trebuie să prevaleze asupra intereselor grupurilor individuale de lucrători;

4. + Într-o organizație, interesele unui angajat sau ale unui grup nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor organizației în ansamblu;

5. Interesul organizației nu trebuie să prevaleze asupra intereselor echipei.

35. Ce oferă disciplina ca principiu de management?

1. Îndeplinirea sarcinilor atribuite de către toți angajații;

2. + Aderarea clară a administrației întreprinderii și a personalului acesteia la contractul și contractul colectiv încheiat;

3. Îndeplinirea sarcinilor atribuite de către manageri;

4. Îndeplinirea sarcinilor atribuite de către angajații aparatului de conducere;

5. Subordonarea totală a lucrătorilor față de aparatul de conducere.

36. Ce ar trebui să reflecte principii moderne management?

1. Legile fundamentale ale managementului;

2. Principalele legături care se formează în sistem;

3. Relații de bază care se formează în sistem;

4. + Proprietăți de bază, conexiuni și relații de control care se dezvoltă în sistem;

5. Prezența obligatorie a unui scop în management.

37. Care este baza managementului oricărui sistem?

1. + Principii care reflectă condițiile de management ale pieței;

2. Metode de management;

3. Funcții de conducere;

4. Resurse financiare;

5. Obiectul managementului.

38. Unde s-a format, în opinia experților interni și străini în management, practica conducerii unei organizații?

1. În Sumeria, Macedonia, Roma, Rusia Kievană;

2. În Kievan Rus;

3. + În Roma și Sumeria;

4. În Sumeria și Macedonia;

5. În Imperiul Rus.

Test. 39. O abordare care necesită luarea unei decizii optime, care depinde de raportul factorilor care interacționează, este:

1. + Abordare situațională;

2. Abordare sistem;

3. Abordare proces;

4. Abordare comportamentală;

5. Abordarea actuală. ;

40. Dacă managementul consideră toate procesele și fenomenele ca un sistem integral care are noi calități și funcții care lipsesc din elementele care le alcătuiesc, atunci avem de-a face cu:

1. Abordare comportamentală.

2. Abordare proces;

3. Abordare situațională;
4. + Abordarea sistemului;

5. Abordarea actuală.

41. Care este elementul constitutiv al controlului?

1. + Marketing;

2. management;

3. Procese economice;

4. Procese socio-economice;

5. Finanțe.

42. În ce metode de management au un rol principal organizațiile conditii moderne?

1. + Economic;

2. Socio-psihologic;

3. Organizatoric si administrativ;

4. Administrativ;

5. Socio-economice.

43. K nevoi primare raporta:

1. Psihologic;

2. + Fiziologic;

3. Economic;

4. Material;

5. Social.

44. Nevoile sunt:

1. Primar și intern;

2. Interne și secundare;

3. + Primar, secundar, intern și extern;

4. Interne și externe;

5. Primar și extern.

45. Motivația se bazează pe:

1. Nevoi și autoexprimare;

2. + Nevoi și recompense;

3. Recompensele și satisfacția indivizilor;

4. Satisfacția tuturor oamenilor;

5. Exprimarea de sine și recompense.

46. ​​Principala formă de stimulente materiale pentru personalul organizației este:

1. Premii;

2. Premii și cadouri valoroase;

3. Cadouri de valoare și salariu;

4. + Salariu;

5. Bonusuri si salariu.

47. Ce creează structura de management a organizației?

1. Un set de comenzi liniare;

2. Un set de servicii funcționale;

3. Un set de servicii (organisme) liniare și funcționale;

4. + Set de comenzi;

5. Un set de servicii orientate spre program.

48. Se efectuează o analiză a concurenților organizației pentru a:

1. Identificarea strategiei și punctelor lor forte;

2. Identificarea obiectivelor și punctelor lor forte;

3. + Definirea obiectivelor, strategiilor, punctelor forte și punctelor slabe ale acestora;

4. Definiții strategie;

5. Identificarea obiectivelor și punctelor slabe ale acestora.

49. Obiectivele organizației trebuie să satisfacă următoarele cerințe de bază:

1. + Accesibilitate, concretețe, orientare în timp;

2. Accesibilitate și orientare în timp;

3. Orientare în timp și concretețe;

4. Accesibilitate;

5. Orientarea în timp.

50. Când s-a răspândit termenul „organizație” în literatura economică?

1. În anii 20 ai secolului XX;

2. În anii 30 ai secolului XX;

3. + În anii 60 ai secolului XX;

4. În anii 70 ai secolului XX;

5. În anii 80 ai secolului XX.

51. Organizarea ca obiect de conducere:

A. Acționează ca unitate principală a economiei de piață, în cadrul căreia se iau deciziile de management

b. Servește ca o legătură între stat și consumatorii de bunuri și servicii produse

V. Ajută statul în colectarea și acumularea diferite feluri taxe

52. Care dintre funcțiile de management enumerate se bazează pe nevoile și interesele angajaților?

A. Control

b. Planificare

B. Motivația

53. Au apărut practici de management:

A. În timpul industrializării rapide a producţiei industriale

b. Concomitent cu apariția unei abordări sistematice a managementului

B. Concomitent cu unificarea oamenilor în grupuri organizate

54. Scopul final al managementului este:

A. Raționalizarea organizării producției

B. Asigurarea rentabilităţii întreprinderii

V. Creșterea motivației angajaților

55. Ce este functie esentiala management?

A. Crearea unui mediu favorabil pentru dezvoltare ulterioară si functionarea intreprinderii

b. Creșterea productivității angajaților

V. Implementarea continuă a realizărilor progresului științific și tehnic în producție

56. Este managementul productiv?

A. Nu. Managerii și managerii nu sunt implicați direct în procesul de producție.

b. În funcţie de forma de proprietate şi de specializare a organizaţiei

B. Da. Pentru că managementul este o parte integrantă a procesului de producție

57. Ce nu este produsul unui manager?

A. Bunuri și servicii

b. Decizie privind alegerea piețelor de vânzare

V. Întocmirea unui plan de afaceri

58. Mărimea organizației în management este determinată de:

Numărul de departamente și subdiviziuni structurale

Numărul de oameni care lucrează în el

Cantitate clienți obișnuițiși/sau clienți

59. Scopul managementului stabilizării este de a:

Dezvoltarea de măsuri care pot afecta stabilizarea starea financiara firmelor

Îmbinarea companiei în structuri sectoriale și intersectoriale pentru a-și stabiliza situația financiară

Implementarea și implementarea continuă a măsurilor care vizează stabilizarea structurii financiare, de personal, tehnico-tehnologice, interne și externe a organizației

60. Ce caracterizează rata de controlabilitate?

Numărul total de persoane care raportează unui singur lider

Ancorat în Descrierea postului numărul de responsabilități pentru fiecare angajat în parte

Timpul necesar angajatului pentru a îndeplini sarcina managerului

61. Managementul este o știință care studiază:

Potenţialul uman

Interacțiunea angajaților în cadrul echipei

Procese de management al materialelor, materiilor prime, manopera etc. resursele firmei

62. Metode de cercetare în management:

Sunt modalități specifice de implementare a deciziilor de management care duc la atingerea scopurilor și obiectivelor.

Acestea sunt modalități specifice de cunoaștere, tehnici, abordări și principii care fac impactul asupra obiectului de control eficient.

Un set de reguli, norme și tehnici științifice care sunt utilizate pentru a studia caracteristicile motivaționale ale angajaților

63. Managementul ca știință este:

Un set de studii interdisciplinare care vizează studierea principiilor de luare a deciziilor de management eficiente

Cunoștințe economice specifice care studiază toate tipurile de resurse și gestionarea acestora

Domeniul de cunoștințe despre cum să influențezi eficient resursele disponibile în organizație

64 - test. Metodele de management sunt:

Abordări ale selecției și tăierii resurselor

Modalități de creștere a eficienței resurselor utilizate

Tehnici și modalități de influențare a echipei, precum și a angajaților individuali pentru atingerea scopurilor și misiunii organizației

65. Planificarea în funcție de management este:

Formularea obiectivelor de dezvoltare ale organizației, precum și determinarea modalităților de realizare a acestora

Elaborarea de planuri tactice și strategice pentru activitățile economice ale organizației

Intocmirea planurilor de productie pentru fiecare angajat

66. Procesul decizional în management este:

Proces haotic

Proces sistematizat

Activități de rutină

67. Criteriul de eficacitate a managementului este:

Perioada în care organizația își desfășoară activitatea pe piață

Un set de indicatori care caracterizează cât de eficientă este munca sistemelor și subsistemelor gestionate în organizație

Creștere continuă a profitului

Test. 68. Sarcinile conducerii sunt:

Dezvoltare și rațiune științifică decizii de management

Creare conditiile necesare pentru a lua decizii de management raționale și eficiente

Dezvoltare, testare pe teren și implementare metode științifice, abordări și principii care asigură munca lină și neîntreruptă a echipei și a membrilor ei individuali

69. Care este obiectul și subiectul managementului?

Obiecte - decizii de conducere, subiecte - manageri, subordonati

Obiecte – activitati de productie si interactiune cu contractorii, resurse de tot felul, piata, informatii, subiect – manager

Obiecte - bani, resurse de muncă, piață, subiect - economia de piață

70. Managementul este în management:

Principala metodă de lucru a liderului

Procesul de organizare a informațiilor și eliminarea competentă a acestora

Procesul de prognoză și planificare, organizare, coordonare, motivare și control, care vă permite să formulați obiectivele organizației și să schițați modalități de a le atinge

71. Organizația este în management:

Un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv specific, acționând în același timp pe baza unor reguli.

Sistemul principal de control

Subsistemul principal gestionat

72. Fondatorul științei managementului:

F. Taylor

73. Baza motivației forței de muncă din companiile japoneze este:

Echilibrul dintre capital și muncă

Îmbunătățirea continuă a nivelului de calificare

Bonusuri pentru abordări neobișnuite în rezolvarea problemelor de muncă

74. Cine implementează funcția de control?

Managerii de linie

Toți membrii echipei

Conducerea de top al firmei

75. Ce determină numărul de subordonați ai unui manager?

Tipul organizației

Nivel ierarhic

Poziția deținută

76. După ce principiu este imposibil de clasificat deciziile manageriale?

Nivel de responsabilitate

timp

Grade de formalizare

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

• INTRODUCERE
• 1. Caracteristici generale ale elementelor sistemului de control
• 2. Caracteristicile elementelor individuale ale sistemului de control
• CONCLUZIE
• Bibliografie

INTRODUCERE

Există diverse idei despre „management” ca „activitate conștientă rapidă”, „influență intenționată”, „organizare a influențelor cu scop”, „eficientizare”, „reglementare”, „optimizare”.

Un număr destul de mare de studii sunt dedicate aspectelor teoretice și metodologice ale managementului. Această problemă a fost studiată cu diverse partideȘi de diverși autori: despre problemele esenței managementului (R. F. Abdeev, A. Ya. Kabanov, M. S. Solodkaya, M. A. Solomatin, E. A. Utkin, R. A. Fatkhutdinov; M. Weber, G. Klaus, W. R. Ashby și alții), după aspecte psihologice management (B.G. Ananiev, A.N. Leontiev, A.K. Markova, A.T. Glazunov, S.L. Rubinshtein, D.B. Elkonin, D. Carnegie, A. Maslow, C. Rogers) , contribuția sa la construirea unui sistem de control institutii de invatamantîn general, contribuții au fost făcute de (G.G. Gabdullin, V.A. Karakovsky, Yu. A. Konarzhevsky, V.F. Krivosheev, V.Yu. Krichevsky, A.A. Orlova, V.I. Zagvyazinsky, R.Kh. Shakurov).

Orice tip de activitate de management este asociat cu managementul oamenilor uniți în cadrul întreprinderii în departamente, divizii, servicii etc. Prin urmare, activități de management -- este, în primul rând, managementul grupurilor sociale de oameni, care ar trebui considerate ca sisteme controlate social. O organizație de orice nivel poate fi considerată un sistem gestionat social: un minister, o asociație de cercetare și producție, o întreprindere, ateliere, holdinguri și companii individuale. Fiecare dintre aceste sisteme este un obiect de studiu independent și are propriile sale caracteristici.

Sistemul de management al oricărei organizații este un sistem complex menit să colecteze, să analizeze și să prelucreze informații pentru a obține maximum rezultat final sub anumite restricții (disponibilitatea resurselor, de exemplu).

Vorbind despre managementul unei organizații, în special al unei întreprinderi, folosim termenul de sistem. De exemplu, un sistem de producție, un sistem logistic, un sistem de vânzări, diverse sisteme de aprovizionare și servicii

În această lucrare, vom lua în considerare aspecte legate de caracteristicile elementelor sistemului de control.

1. CARACTERISTICI GENERALE ALE ELEMENTELOR SISTEMULUI DE CONTROL

În subsistemele controlate și de gestionare, este posibil să se evidențieze elemente ale sistemului de un nivel inferior, care sunt strâns interconectate între ele.

Esență managementul determină formarea și funcționarea acestei clase de management ca sistem.

Sistem de control include următoarele componente: mecanism de control, structură de control, obiecte de control, funcții de control, cadre de control, proces de control. Sistemul de management este o formă de implementare a interacțiunii și dezvoltării relațiilor manageriale, exprimată în primul rând în legile și principiile managementului, precum și în scopuri, funcții, structură, metode, proces și mecanism de management.

mecanism de control este creat și modificat intenționat de oameni care reglementează întregul set de funcții, forme, metode, pârghii și stimulente pentru managementul social pentru a-și atinge cea mai mare eficacitate în condiții istorice specifice date. Societatea, ca sistem social complex, multifuncțional, necesită ca mecanismul de control să asigure interacțiunea clară a tuturor subsistemelor sale și soluționarea sarcinilor cu care se confruntă. Din aceste poziții în mecanism general managementul distinge mecanismele economice, organizaționale și socio-culturale, la baza funcționării interconectate ale cărora sunt cerințele unui sistem de legi obiective dezvoltare sociala si management.

Funcții de control - sunt tipuri speciale de activități care exprimă direcțiile sau etapele implementării unui impact vizat asupra conexiunilor și relațiilor oamenilor în procesul vieții societății și managementul acesteia. Principalele funcții ale managementului social includ planificarea și prognoza, organizarea, coordonarea și reglementarea, stimularea și formarea, analiza și controlul.

Structura reflectă componența și subordonarea diferitelor elemente, legături și niveluri de conducere, funcționând pentru atingerea unui scop specific. Funcțiile și structura managementului sunt două părți ale unui singur întreg - organizarea sistemului de management social și acționează, respectiv, ca conținut și formă a procesului de management.

Structura de management poate fi de nivel scăzut (plat) și multi-nivel (înalt), și aparține, de asemenea, unuia dintre cele trei tipuri principale de structuri organizaționale - liniară, funcțională sau liniar-funcțională (personal). În același timp, caracteristicile obiectului de control determină în mare măsură crearea unor sisteme de control adecvate. Dacă, de exemplu, orice sistem are un început pronunțat „feminin”, atunci stilul de management al acestuia ar trebui să fie mai democratic și mai colegial în natură și cele mai acceptabile tipuri. structura organizationala va fi funcțional, matriceal, sediu. In aceleasi conditii sistem social cu predominanța principiului „masculin”, stilul de conducere ar trebui să graviteze spre autoritarism și managementul unic, ceea ce se reflectă și în structura organizatorică, care să fie liniară, liniar-funcțională etc.

Sistemele sociale, după cum s-a menționat, sunt atât subiectul cât și obiectul managementului, ceea ce determină necesitatea de a considera subiectul și obiectul managementului ca două sisteme (gestionare și gestionată) care sunt în interacțiune constantă. În același timp, sistemul de control (subiect de control) acționează ca parte a sistemului controlat (obiect de control), iar dimensiunea și limitele acestuia depind de scara și caracteristicile acestuia din urmă. Rezultă că funcționarea subiectului managementului este determinată în principal de caracteristicile obiectului.

În sistemul de management în sine și în componentele sale majore (sisteme gestionate și de control), sistemele specifice de un nivel inferior sunt clar vizibile:

* sistem tehnic este o combinație proporțională de mijloace tehnice individuale dintr-un set anumite tipuri diverse echipamente;

* sistem tehnologic bazată pe împărțirea producției materiale și spirituale, activitate politicăîn etape şi procese. Este un ansamblu de reguli și norme care determină succesiunea operațiunilor în procesul de producție materială sau spirituală și conducerea acestora;

* sistem organizatoric prin dezvoltarea unei structuri de conducere, reglementări și instrucțiuni relevante, permite utilizarea rațională a mijloacelor tehnice și tehnologice, a spațiului și a resurselor de muncă;

* sistem economic reprezintă unitatea proceselor economice și financiare și a comunicațiilor;

* sistem social este un ansamblu de relaţii sociale format ca urmare a activități comune, iar împreună cu cel economic definește scopurile producției materiale și spirituale, politicile publice, formează principiile și metodele de organizare a acestora.

Toate sistemele sunt interconectate și în unitatea lor constituie un organism social integral. În același timp, sistemele tehnic, tehnologic și organizatoric împreună asigură și caracterizează latura organizatorică și tehnică management, și economic și social - socio-economic.

Fiecare astfel de sistem în anumite perioade de dezvoltare a entităților sociale poate ocupa o poziție dominantă, caracterizând astfel trăsăturile diverse părți structura organizatorică a managementului (poziția de conducere a serviciilor tehnice și tehnologice, organizaționale și juridice, economice sau sociale), precum și poziția dominantă în domeniul managementului social a reprezentanților anumitor profesii manageriale. În același timp, schimbarea pozițiilor de conducere ale reprezentanților diverselor profesii manageriale corespunde prevalenței ciclice fie a aspectelor organizațional-tehnice, fie socio-economice ale managementului, precum și a unuia dintre sistemele de nivel inferior. Pe baza generalizării experienței de înființare a structurilor de management organizațional, se pot trage următoarele concluzii: O structură de management liniară este tipică pentru întreprinderi în stadiul creării și stadiul inițial muncă. De regulă, în formă pură este rar și are varietăți (liniar-funcțională, liniar-personal). Este eficient atunci când gama de probleme de rezolvat este mică. Această structură contribuie la primirea sarcinilor și comenzilor consecvente și interconectate, asigură responsabilitatea deplină a fiecărui manager pentru rezultatele muncii și unitatea conducerii de sus în jos.

Structura de conducere a unei întreprinderi ar trebui reconstruită ținând cont de dezvoltarea acesteia și să rămână liniară, sau să se schimbe și să devină funcțională, divizională, matriceală etc. În condițiile de piață ale managementului, liderii de afaceri trebuie să stabilească modalități de îmbunătățire a eficienței principalelor domenii de activitate. Unul dintre factorii principali în acest caz este structura organizatorică a managementului. Trebuie să fie analizat în mod constant pentru respectarea sarcinilor de schimbare a feței întreprinderii, inclusiv modificări ale numărului de angajați, liniilor de activitate, condițiilor de piață etc.

Numărul de niveluri de control ar trebui să fie minim, adică organizația trebuie să fie cât mai „plată” posibil, deoarece fiecare legătură suplimentară reduce valoarea mesajului, dublează interferența și, în cele din urmă, reduce eficiența întregii companii.

Metoda de gestionare a structurii organizatorice a unei întreprinderi face posibilă dezvoltarea unei structuri de management bazate științific care să funcționeze eficient într-o economie de piață și să asigure competitivitatea produselor pe piață.

2. CARACTERISTICI ALE ELEMENTELOR INDIVIDUALE ALE SISTEMULUI DE CONTROL

Este posibil să se ia în considerare mai detaliat elementele individuale din sistemul de management folosind exemplul structurii de producție a unei întreprinderi. Ele pot fi caracterizate prin următorii parametri și indicatori:

obiecte de muncă - materii prime, materiale, semifabricate, componente etc.: compoziție, volume, dinamica volumelor și compoziției, disponibilitate, utilizare, costuri, stocuri, frecvența aprovizionărilor, calitatea aprovizionărilor, consumul de materiale etc. ;

mijloace de munca - masini, utilaje etc.: compozitie si structura, securitate, utilizare, progresivitate, raport capital-munca, cedare si reinnoire a mijloacelor fixe etc.;

personal de producție - lucrătorii principali și auxiliari: componență, număr, calificări, cifra de afaceri, securitate, productivitate, nivel de studii etc.;

tehnologie de producție - un set de procese de producție interconectate pentru fabricarea produselor: progresivitatea proceselor tehnice, proporția proceselor tehnice principale și auxiliare. proporția muncii manuale, disponibilitatea echipamentelor tehnice, nivelul de automatizare a proceselor tehnice, durata proceselor tehnice, calitatea implementării proceselor tehnice etc.;

funcții de producție - funcțiile personalului de producție, mașinilor și echipamentelor, îndeplinite în procesul de producție: compoziție, conținut, structură, durată, repetabilitate, costuri etc.;

metode de organizare a producției - un set de modalități de organizare a industriilor principale, auxiliare și de servicii: structura tipurilor de industrii, nivelul subiectului, specializarea tehnologică și detaliată, nivelul de concentrare, cooperarea și combinarea producției, tipurile de mișcare a obiectelor de muncă, frecvența lansării loturilor, modalitățile de transfer a loturilor de produse, nivelul tehnic de producție, ritmul de producție etc.;

structura de producție - componența subdiviziunii sistemului de producție și relația dintre acestea în procesul de producție: componența atelierelor, secțiilor și echipelor principalelor industrii, auxiliare și de servicii; amplasarea teritorială a unităților; link-uri intra-producție de link-uri în structura de productie; repartizarea numarului de angajati pe unitati de productie; asigurarea producției cu noi dezvoltări etc.;

produse - rezultatul material al producției: volumul și gama de produse, gama și volumul de cercetare și dezvoltare și servicii, calitatea produselor și serviciilor, complexitatea produselor, ponderea Produse noi, volumul exportului, îndeplinirea planului de aprovizionare în baza contractelor, dinamica volumelor de producție, cost, profit, rentabilitate produs etc.

În ceea ce privește această lucrare, este evident că subiectul de luat în considerare ar trebui să fie problemele studiului sistemului de management, adică subsistemele de management - subiectele sistemului de organizare.

Elementele sistemului de management pot fi caracterizate printr-un număr dintre următorii parametri și indicatori:

functii de control - tip specific activități de fundamentare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management: componența și numărul de funcții; repartizarea funcțiilor; nivelul de îndeplinire a funcțiilor, nivelul de specializare, cooperare, descentralizare și centralizare a îndeplinirii funcțiilor; numărul de niveluri de conducere; nivelul de duplicare a funcțiilor; nivelul de reglare a funcțiilor; costul îndeplinirii funcțiilor; durata de îndeplinire a funcțiilor etc.;

informație - un set de informații și date necesare pentru fundamentarea, elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor pentru atingerea scopurilor și obiectivelor organizației: tipuri, structură și volum de informații; nivelul de suport informațional; frecvența de primire a informațiilor; costuri de prelucrare a informațiilor; schema fluxurilor informative; schema fluxului documentelor etc.;

mijloace tehnice de control - ansamblu de mijloace tehnice utilizate pentru colectarea, prelucrarea, prezentarea și utilizarea informațiilor de către personalul de conducere: tipuri și cantitatea mijloacelor tehnice, calitatea mijloacelor tehnice, costul și prețul consumului mijloacelor tehnice, ponderea mijloacelor tehnice progresive. mijloace, structura de vârstă mijloace tehnice, disponibilitatea mijloacelor tehnice, nivelul de automatizare a rezolvarii sarcinilor manageriale, nivelul de organizare a locurilor de munca etc.;

personal de conducere - angajați de toate nivelurile de conducere: numărul de personal de conducere, numărul de subsisteme (funcții) de conducere, proporția managerilor și interpreților, componența profesională și de vârstă, nivelul de calificare și educație, cifra de afaceri a personalului de conducere, salariu managementul personalului, nivel disciplina muncii, condițiile de muncă, eficiența luării deciziilor, respectarea posturilor deținute, nivelul managementului personalului etc.;

tehnologie de management - ansamblu de procese de management interconectate care vizează fundamentarea, elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor proceselor de management: componența și structura proceselor, procedurilor și operațiunilor de management; durata ciclului de management; ponderea operațiunilor manageriale de rutină și creație; repetabilitatea și durata proceselor, procedurilor și operațiunilor; nivelul proceselor tehnologice standard de management; nivelul de reglementare a proceselor de management; executarea ritmică a proceselor de management; calitatea executării proceselor de management; costuri pentru implementarea proceselor, procedurilor și operațiunilor de management etc.;

metode de organizare a managementului - ansamblu de metode și tehnici de management care asigură realizarea scopurilor și sarcinilor organizației: proporțiile metodelor organizațional-administrative, economice și socio-psihologice de management; furnizarea de documente normative, metodologice și de altă natură; nivelul de contabilitate și control asupra executării deciziilor; nivelul de calitate al metodelor de management utilizate; nivelul de motivare a muncii; nivelul de activitate creativă a membrilor colectivului de muncă; nivelul de organizare a muncii de birou etc.;

organizarea sistemului de management - ansamblu de organisme specializate (diviziuni - departamente, birouri, grupuri etc.) de conducere, care interacționează și interconectate pentru atingerea scopurilor și obiectivelor organizației: componența și numărul unităților de conducere la niveluri ierarhice de conducere ; compoziția și raportul managementului țintă, liniar, funcțional și de sprijin; tipul structurii de guvernare existente; conformitatea coeficientului de controlabilitate cu norma de controlabilitate; nivelul de calitate al organizării sistemului de management; costuri de management pe departamente etc.;

decizii - acte, rezultat, produs final al activităților de management care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor organizației: componența, structura și calitatea deciziilor; completitudinea și validitatea deciziilor; oportunitatea deciziilor; nivelul de executare a deciziilor; nivelul de reglementare a deciziei; repetabilitatea deciziilor; numărul de decizii luate; eficienta deciziilor; costul luării și implementării deciziilor etc.

Din alegerea pentru studiul compoziției elementelor sistemului de control, parametrii și indicatorii acestora, rezultatele sale finale depind în mare măsură.

CONCLUZIE

Astfel, rezumând cele de mai sus, trebuie menționat că studiul elementelor sistemului de management este un tip de activitate care vizează dezvoltarea și îmbunătățirea managementului în concordanță cu condițiile externe și interne în continuă schimbare. Cercetarea științifică, de regulă, se desfășoară în cadrul subiectului unui anumit abordare științifică folosind un grup de metode științifice. Teoria și practica în cercetarea științifică sunt inseparabile.

În cursul lucrărilor s-a constatat că managementul este o activitate intenționată a echipei de management, managerilor și specialiștilor unităților sistemului de management, inclusiv dezvoltarea conceptului și strategiei politicii, principiilor și metodelor de management. Managementul este de a forma un sistem; planificarea muncii personalului, elaborarea unui plan de lucru operațional.

Sistem de control include următoarele elemente: mecanism de control, structură de control, obiecte de control, funcții de control, cadre de control, proces de control.

mecanism de control este creat și modificat intenționat de oameni care reglementează întregul set de funcții, forme, metode, pârghii și stimulente pentru managementul social pentru a-și atinge cea mai mare eficacitate în condiții istorice specifice date.

Funcții de control - sunt tipuri speciale de activități care exprimă direcțiile sau etapele implementării unui impact vizat asupra comunicării și relațiilor oamenilor în procesul vieții societății și managementul acesteia .

Personal de conducere - angajați la toate nivelurile de conducere: numărul de personal de conducere, numărul de subsisteme (funcții) de conducere, proporția managerilor și interpreților, componența profesională și de vârstă, nivelul de calificare și educație, cifra de afaceri a personalului de conducere, salariile de personalul de conducere, nivelul disciplinei muncii, condițiile muncii, eficiența luării deciziilor, respectarea posturilor deținute, nivelul managementului personalului etc.;

Structura reflectă componența și subordonarea diferitelor elemente, legături și niveluri de conducere, funcționând pentru atingerea unui scop specific.

BIBLIOGRAFIE

Anfilatov V.S. Analiza de sistemîn management. - M.: Finanțe și statistică. 2003.

Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Studiul sistemelor de control. - M.: ÎNAINTE. 2002.

Cercetarea sistemelor de control / Korotkov E.M., red. - M.: INFRA, 2003

Korotkov E.M. Studiul sistemelor de control. - Ed. a II-a. - M.: Deka, 2003.

Malin A.S., Mukhin V.I. Studiul sistemelor de control. - M.: GU VSHE, 2002. - 400 p.

Mashchenko V.E. Sistemică guvernanța corporativă. - M., 2003. - 251 p.

Mishin V.M. Studiul sistemelor de control. Tutorial, M.: GAU, 1998.

Morozov Yu.P., Gavrilov A.I., Gorodnov A.G. Managementul inovației. - Ed. a II-a. - M.: UNITI, 2003.

Mukhin V.I. Cercetare sisteme de control: Analiza si sinteza sistemelor de control. - M.: Examen, 2003.

Mylnik V.V., Titarenko B.P., Volochienko V.A. Studiul sistemelor de control. - M.: Proiect academic, 2003.

Documente similare

Sistemul de management al organizației: organe de conducere, canale de comunicare, un set de obiective, tehnologii, reglementări care determină munca, infrastructura juridică. Structuri de conducere liniare, funcționale, liniar-sediu, centralizat-funcționale.

lucrare de termen, adăugată 27.05.2009


Structura managerială ca ansamblu de legături stabile între obiectele și subiectele managementului organizației. Esența, funcțiile, varietățile, avantajele și dezavantajele structurii liniare, funcționale și liniar-funcționale a conducerii organizației.

lucrare de control, adaugat 07.05.2010


Conceptul și principiile structurii organizatorice a managementului. Tipuri de structuri organizatorice: ierarhice, organice. Tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, divizionare, regionale, adaptive.

lucrare de termen, adăugată 01/07/2008


Sarcini, clasificare și caracteristici ale tipurilor de studiu ale sistemelor de management: previziune, planificare, control și diagnosticare în vederea dezvoltării unor măsuri pe termen lung de îmbunătățire a organizației, a structurii, metodelor și modelelor de management ale acesteia.

lucrare de termen, adăugată 02/05/2011


Conceptul de planificare a resurselor (ERP) este standardul global de management. Planificarea, prognoza si controlul asupra proceselor de productie, marketing si cumparare a produselor. Proiectarea sistemelor de management al întreprinderii, planificarea resurselor de producție.

rezumat, adăugat 24.01.2009


Esența și obiectivele politicii de personal. Planificarea si organizarea personalului de conducere. Dezvoltarea profesiogramelor. Prognoza si planificarea rezervei de personal. Utilizarea eficientă a personalului de conducere în economia națională. Productivitatea muncii.

lucrare de termen, adăugată 11/11/2004


Conceptul de funcții de control. Managementul structurii întreprinderii. Compoziția tipică a funcțiilor alocate pe domeniul de activitate al organizației. Structură de management liniară, funcțională, liniar-funcțională, matriceală, divizională și multiplă.

prezentare, adaugat 13.03.2013


Caracteristici ale principalelor tipuri de structuri de conducere birocratice: liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, divizionare. Avantaje, dezavantaje și principii de funcționare a structurilor de conducere ale organizației. Scheme de activitate ale structurilor.

rezumat, adăugat 21.12.2010


Evoluţia metodelor de elaborare a unei structuri organizatorice. Tip ierarhic de structuri de control. Structura de management liniară, personal de linie, divizional, de proiectare, de brigadă. Structuri de control matrice (program-țintă) și multidimensionale.

lucrare de termen, adăugată 01.09.2017


Modalitati practice management eficient. Tipuri de structuri de conducere ale firmei: liniare, funcționale. Baza organizatorică și socio-economică a sistemului de management al personalului. Funcții de management: planificare, motivare, control, comunicare.