Fondatorii școlii management științific Am pornit de la faptul că, folosind observații, măsurători, logica și analiză, este posibilă îmbunătățirea majorității operațiunilor de muncă manuală și obținerea unor performanțe mai eficiente.
Principiile de bază ale școlii de management științific:
1. Organizarea rațională a muncii – presupune înlocuirea metodelor tradiționale de muncă cu o serie de reguli formate pe baza analizei muncii, precum și plasarea corectă ulterioară a lucrătorilor și pregătirea acestora în metode optime de muncă.
2. Dezvoltare structura formală organizatii.
3. Determinarea măsurilor de cooperare între manager și lucrător, adică diferențierea funcțiilor executive și manageriale.
Fondatorii școlii de management științific sunt:
F. W. Taylor;
Frank și Lilia Gilbert;
Henry Gantt.
F.W. Taylor este un inginer practic și manager care, pe baza analizei conținutului muncii și pe determinarea elementelor sale principale, a dezvoltat bazele metodologice pentru raționalizarea forței de muncă, operațiunile de lucru standardizate și a introdus în practică. abordări științifice selecția, plasarea și stimularea lucrătorilor.
Taylor a dezvoltat și implementat un sistem complex de măsuri organizaționale:
sincronizare;
fișe de instrucțiuni;
metode de recalificare a lucrătorilor;
birou de planificare;
colectarea de informaţii sociale.
El a acordat o importanță considerabilă stilului de conducere, sistemului corect de sancțiuni disciplinare și stimulente de muncă, Munca în sistemul său este principala sursă de eficiență. Un element cheie al acestei abordări a fost faptul că oamenii care au produs mai mult au fost recompensați mai mult.
O privire asupra sistemelor de salarizare la bucată și bonus:
F. Taylor: lucrătorii ar trebui să primească salarii proporțional cu contribuția lor, adică. lucru la bucată. Lucrătorii care produc mai mult decât cota zilnică ar trebui să primească mai mult salariu, de exemplu. salarii diferențiate la bucată;
G. Gantt: muncitorului i se garantează un salariu săptămânal, dar dacă depășește norma, câștigă un spor plus o plată mai mare pe unitatea de producție.
Managementul științific este cel mai strâns asociat cu munca lui Frank și Lilia Gilbert, care s-au concentrat în primul rând pe munca fizică a proceselor de fabricație și au explorat posibilitatea creșterii producției prin reducerea efortului necesar producerii acestora.
Soții Gilbert au studiat procedurile de lucru folosind camere de filmat în combinație cu un microcronometru. Apoi, folosind cadre de înghețare, au analizat elementele operațiunilor, au schimbat structura operațiunilor de lucru pentru a elimina mișcările inutile, neproductive și au căutat să crească eficiența muncii.
Cercetările privind raționalizarea muncii muncitorilor efectuate de F. Gilbert au asigurat o creștere de trei ori a productivității muncii.
L. Gilbert a pus bazele domeniului managementului, care se numește acum „managementul personalului”. Ea a cercetat aspecte precum selecția, plasarea și formarea. Managementul științific nu a neglijat factorul uman.
O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a motiva lucrătorii să crească productivitatea și producția.
Cel mai apropiat student al lui Taylor a fost G. Gantt, care a fost implicat în evoluțiile din domeniul metodelor de plată a bonusurilor, a compilat diagrame pentru planificarea producției (diagrame Gantt strip) și a contribuit, de asemenea, la dezvoltarea teoriei leadershipului. Lucrările lui Gantt se caracterizează prin conștiința rolului principal al factorului uman.
Reprezentanții școlii de management științific și-au dedicat munca în principal ceea ce se numește managementul producției. Ea a fost implicată în îmbunătățirea eficienței la un nivel sub management, așa-numitul nivel extra-managerial.
Ideile expuse de școala de management științific au fost dezvoltate și aplicate managementului organizațiilor în ansamblu, în primul rând de către reprezentanți ai școlii administrative de management.
Dezvoltarea managementului ca disciplină științifică nu a reprezentat o serie de pași succesivi înainte. Mai degrabă, au fost mai multe abordări care s-au suprapus adesea. Obiectele de control sunt atât tehnologia, cât și oamenii. În consecință, progresele în teoria managementului au fost întotdeauna dependente de progresele din alte domenii legate de management, cum ar fi matematica, inginerie, psihologie, sociologie și antropologia. Pe măsură ce aceste domenii de cunoaștere s-au dezvoltat, cercetătorii, teoreticienii și practicienii în management au învățat din ce în ce mai multe despre factorii care influențează succesul organizațional. Aceste cunoștințe i-au ajutat pe specialiști să înțeleagă de ce unele teorii anterioare uneori nu au rezistat testului practicii și să găsească noi abordări ale managementului.
În același timp, lumea devenea o arenă de schimbări rapide. Inovațiile științifice și tehnologice au devenit mai frecvente și semnificative, iar guvernele au început să devină mai hotărâte în atitudinea lor față de afaceri. Aceștia și alți factori i-au făcut pe reprezentanții managementului să conștientizeze mai profund existența unor forțe externe organizației. Au fost dezvoltate noi abordări în acest scop.
Până în prezent, există patru abordări importante care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului. Abordarea din punctul de vedere al identificării diferitelor școli de management include de fapt patru abordări diferite. Aici managementul este considerat din trei diverse puncte viziune. Acestea sunt școli de management științific, management administrativ, relațiile umane și știința comportamentului.
În prima jumătate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru școli de gândire managerială care se pot distinge în mod clar. Cronologic, acestea pot fi enumerate în următoarea ordine:
1. Scoala de Management Stiintific;
2. Scoala de administratie;
3. Scoala de Psihologie si Relatii Umane.
Cei mai dedicați adepți ai fiecăreia dintre aceste tendințe au crezut la un moment dat că au găsit cheia pentru atingerea cât mai eficientă a obiectivelor organizației. Cercetările ulterioare și încercările nereușite de a aplica în practică descoperirile teoretice ale școlilor au demonstrat că multe răspunsuri la întrebările de management au fost doar parțial corecte în situații limitate. Cu toate acestea, fiecare dintre aceste școli a adus contribuții semnificative și tangibile în domeniu. Chiar și cele mai progresiste organizații moderne încă folosesc anumite concepte și tehnici care au apărut în cadrul acestor școli. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că tehnicile care au avut succes în unele situații și la un moment dat nu au întotdeauna succes în altele. Și în cadrul unei singure organizații puteți găsi elemente ale tuturor abordărilor.
TEMA 2 DEZVOLTAREA TEORIEI MANAGEMENTULUI
Ţintă. Spuneți elevilor când a apărut managementul, când o persoană a simțit nevoia de management, cum s-a dezvoltat și ce schimbări au avut loc în acesta, cum a afectat dezvoltarea persoanei în sine, activitățile sale de producție și societatea în ansamblu. În dezvoltarea sa, managementul a trecut printr-o serie de perioade și a folosit anumite metode de cercetare.
Întrebări subiect:
1. Școala de Management Științific.
2. Școală administrativă (clasică).
3. Şcoala de relaţii umane.
4. Școala de Științe Comportamentale.
Scoala de Management Stiintific.
La începutul secolului al XX-lea, unul dintre primii care a apărut scoala de management stiintific. Creatorii săi sunt considerați a fi Frederick Winslow Taylor, Frank și Lillian Gilbert, Henry Gantt, Henry Ford. (1885-1920)
Ei credeau că aproape orice operațiune manuală ar putea fi îmbunătățită folosind observații, măsurători, logică și analiză. Mai întâi, au analizat conținutul lucrării și au determinat componentele sale principale (operații, tranziții, tehnici, mișcări individuale. Apoi au măsurat operațiunile de lucru: au eliminat mișcările inutile, neproductive, au introdus proceduri și echipamente standard în ele. De regulă, beneficiile cu condiția ca timpul alocat pentru îndeplinirea anumitor sarcini să fie realist și să permită o oarecare odihnă, în timp ce standardele de producție erau fezabile, iar cei care le depășeau erau recompensați mai mult.
Această școală a recunoscut importanța selectării persoanelor potrivite fizic și intelectual pentru munca prestată și a subliniat mare importanță Instruire; a fost susținută separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de execuția directă a muncii (acest lucru era în contrast puternic cu sistemul anterior, în care lucrătorii înșiși își planificau munca). Datorită acestei școli, managementul a devenit recunoscut pe scară largă ca un domeniu independent de cercetare științifică.
Contribuții de la Școala de Management Științific:
· utilizarea analizei științifice pentru a determina cele mai bune moduri finalizarea unei sarcini;
· selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea sarcinilor și asigurarea lor de formare;
· asigurarea angajaților cu resursele necesare pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile;
sistematic şi utilizarea corectă stimulente financiare pentru creșterea productivității;
Dacă școala de management științific s-a preocupat în primul rând de îmbunătățirea eficienței la locul de muncă, atunci scoala clasica (administrativa) (1920-1950) a acordat atenție eficienței în sens mai larg – în raport cu munca întregii organizații. „Clasicii”, care au inclus Henri Fayol, Lyndall Urwick, James Mooney (1920-1950), au încercat să privească organizația dintr-o perspectivă largă, încercând să determine Caracteristici generaleși modele de organizații.
Henri Fayol a condus o mare companie franceză de exploatare a cărbunelui și este numit „părintele managementului”. Lyndall Urwick este consultant de management în Anglia. James Mooney a lucrat pentru General Motors. Adepții acestei școli, ca și precedenta, nu au fost foarte preocupați de aspectele sociale ale managementului. Munca lor s-a bazat în mare parte pe observație personală și nu s-a bazat pe metodologia științifică. Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de management care să conducă, fără îndoială, organizația la succes. Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului a fost că el a văzut managementul ca un proces universal constând din funcții interconectate. Pentru a construi structura organizației, el a dezvoltat 14 principii de management. Multe dintre ele sunt încă utile.
Scopul școlii clasice a fost să creeze principii universale de management.
Principiile de management ale lui Fayol:
1. Diviziune a muncii; (Specializarea este ordinea naturală a lucrurilor. Scopul diviziunii muncii este de a lucra mai mult și mai bine cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și efortul.)
2. Autoritate și responsabilitate; (Autoritatea este dreptul de a da un ordin, iar responsabilitatea este opusul ei. Acolo unde este dată autoritatea, apare responsabilitatea.)
3. Disciplina; (Disciplina implică supunere și respect pentru acordurile încheiate între firmă și angajații săi. De asemenea, implică aplicarea corectă a sancțiunilor.)
4. Unitate de comanda;(Un angajat trebuie să primească o comandă de la un singur supervizor imediat.)
5. Unitate de direcție; (Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași obiectiv ar trebui să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider.)
6. Subordonarea intereselor personale intereselor comune; (Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor companiei sau ale unei organizații mai mari).
7. Recompensa persoana la; (Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să primească un salariu echitabil pentru serviciul lor.)
8. Centralizare; (Centralizarea este ordinea naturală a lucrurilor. Gradul adecvat de centralizare va varia în funcție de condițiile particulare. Se pune așadar întrebarea cu privire la proporția adecvată între centralizare și descentralizare. Aceasta este problema determinării măsurii care va oferi cele mai bune rezultate posibile. .)
9. Lant scalar- un rând de oameni în picioare posturi de conducere, începând de la persoana care ocupă funcția cea mai înaltă până la managerul de cel mai jos nivel;
10. Ordin;(Un loc pentru orice și totul la locul lui.)
11. Justiţie;(O combinație de bunătate și ordine.)
12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal; (Tructura mare a personalului reduce eficacitatea unei organizații. Un lider mediocru care își păstrează locul de muncă este cu siguranță de preferat unuia remarcabil, talentat, care pleacă rapid și nu își păstrează locul de muncă.)
13. Inițiativă;(Înseamnă elaborarea unui plan și asigurarea implementării sale cu succes. Acest lucru conferă organizației putere și energie.)
14. Spirit corporativ. (Uniunea este puterea. Și este rezultatul armoniei personalului.)
Contribuția școlii clasice: dezvoltarea principiilor de management; descrierea funcțiilor de conducere; o abordare sistematică a conducerii întregii organizații.
Scoala de Relatii Umane 1930-1950 (Mary Parker Follett, Elton Mayo) Anii 1930 au apărut ca răspuns la eșecul (alte școli) de a recunoaște pe deplin factorul uman ca element fundamental al eficienței organizaționale.
Sa constatat experimental că operațiunile de lucru clar concepute și bune salariu nu a condus întotdeauna la creșterea productivității muncii (cum credeau anterior reprezentanții școlii de management științific). Forțele apărute în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au răspuns mai puternic la presiunile din partea colegilor de grup decât la dorințele managementului și stimulentele materiale. Cauza acestor fenomene, după cum sa dovedit, nu sunt în principal forțele economice (cum credeau susținătorii școlii de management științific), ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor.
Cercetătorii de la această școală au crezut că, dacă managementul ar manifesta o preocupare mai mare pentru angajații lor, motivația acestora ar crește, ceea ce duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv supraveghetori mai eficienți, consultarea angajaților și oferirea acestora cu mai multe oportunități de comunicare la locul de muncă.
Școala de Științe Comportamentale(1950 până în prezent) (Chris Algieris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Hertzberg) s-au îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane, care s-a concentrat în primul rând pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale. Noua abordare a urmărit să ofere un ajutor mai mare angajatului în înțelegerea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor de știință comportamentală la construirea și managementul organizațiilor. Scopul principal este de a crește eficiența organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane. La fel ca școlile anterioare, această abordare a susținut „o singură modalitate cea mai bună” de a rezolva probleme de management. Principalul lui postulat era că aplicare corectăștiința comportamentului va contribui întotdeauna la îmbunătățirea eficienței atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Cu toate acestea, s-a dovedit că metodele acestei școli, cum ar fi modificarea conținutului muncii și participarea angajaților la managementul întreprinderii, sunt eficiente doar pentru unii lucrători.
Contribuții de la Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale:
· Aplicarea tehnicilor de management al relațiilor interpersonale pentru a crește satisfacția și productivitatea;
· Aplicarea științelor comportamentului uman în gestionarea și modelarea organizațiilor, astfel încât fiecare angajat să poată fi folosit la întregul său potențial.
Contribuții semnificative la teoria managementului, mai ales în perioada postbelică, au avut matematica, statistica, inginerie, cunoștințele în domeniul metodelor cantitative, grupate în denumirea comună: cercetare operațională. Acesta din urmă, la baza lor, este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații. Odată enunțată problema, echipa de cercetare operațională dezvoltă modele ale situației.
Acest model simplifică problemele complexe prin reducerea numărului de variabile care trebuie luate în considerare la un număr gestionabil. O caracteristică cheie a științei managementului (și a școlii de management științific cu același nume) este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și valori cantitative. Odată cu apariția computerului, cercetătorii operaționali au început să construiască modele matematice de complexitate crescândă care apropie mai mult realitatea și, prin urmare, sunt mai precise.
Abordarea procesului.
Acest concept, care marchează o schimbare majoră în gândirea managementului, este utilizat pe scară largă astăzi. Abordarea procesuală a fost propusă pentru prima dată de adepții școlii clasice (administrative), care au încercat să descrie funcțiile unui manager. Cu toate acestea, acești autori au avut tendința de a vedea astfel de funcții ca fiind independente unele de altele. Abordarea procesului, în schimb, vede funcțiile de management ca fiind interconectate.
Managementul este privit ca un proces deoarece lucrul pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o activitate unică, ci o serie de activități în desfășurare interdependente. Aceste activități, fiecare un proces în sine, sunt foarte importante pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții de management. Fiecare funcție de management este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor.
Abordarea sistemelor.
Abordarea sistemică are în vedere toate procesele și fenomenele sub forma anumitor sisteme integrale care au calități și funcții noi care nu sunt inerente elementelor sale constitutive. Toate sistemele au o structură internă stabilă și constau din elemente interconectate (subsisteme) cu funcții specifice.
Sistemele sunt împărțite în sisteme închise, care funcționează independent de schimbările din mediul extern (de exemplu, ceasuri) și sisteme deschise, conectate cu lumea exterioară (toate obiectele socio-economice - întreprinderi, organizații, echipe etc.).
Abordarea sistemelor vede organizația ca pe un sistem deschis.
Intrări ieșiri de conversie
Primul specialist major în domeniul abordării sistemelor a fost Chester I. Barnard (1886-1961), care a fost strâns asociat cu școala comportamentală a managementului. Premisa sa de bază a fost că o organizație este „un sistem de acțiuni coordonate în mod conștient în care liderul este cel mai important factor strategic”.
ÎN abordare sistematica subliniază faptul că managerii trebuie să privească organizația ca pe o colecție de elemente interconectate, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrate pe atingerea diferitelor obiective într-un mediu extern în schimbare.
Principii, avantaje și dezavantaje ale școlii de management științific
Fondatorul școlii de management științific, Taylor, folosind observații, măsurători și analize, a îmbunătățit multe operațiuni de muncă manuală ale muncitorilor și pe această bază a obținut o creștere a productivității și eficienței muncii lor. Rezultatele cercetării sale au servit drept bază pentru revizuirea standardelor de producție și a salariilor pentru muncitori.
Adepții lui Taylor, Frank și Lillian Gilbreth, s-au ocupat de raționalizarea muncii muncitorilor, de studiul mișcărilor fizice în procesul de producție și de studiul posibilităților de creștere a producției prin creșterea productivității muncii. Ford a formulat principiile de bază ale organizării producției și a separat pentru prima dată munca principală de întreținerea acesteia.
Principiile de bază ale școlii de management științific:
dezvoltare metode optime efectuarea de lucrări pe baza studierii cheltuielilor de timp, mișcări, efort etc.;
· aderarea absolută la standardele dezvoltate;
· selecția, formarea și plasarea lucrătorilor în acele locuri de muncă în care aceștia pot oferi cel mai mare beneficiu;
· plata pe baza rezultatelor muncii;
· separarea funcțiilor de conducere într-o zonă separată activitate profesională;
· menținerea relațiilor de prietenie între lucrători și manageri.
Contribuția școlii de management științific la teoria managementului:
· utilizarea analizei științifice pentru a studia procesul de lucru și a determina cele mai bune modalități de a finaliza o sarcină;
· selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea sarcinilor și asigurarea lor de formare;
· asigurarea angajaților cu resursele necesare pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile;
· importanța stimulentelor financiare corecte pentru angajați pentru a crește productivitatea;
· separarea activităților de planificare și organizare de munca în sine.
Dezavantajele acestei teorii includ următoarele:
· doctrina s-a bazat pe o înțelegere mecanicistă a omului, a locului său în organizație și a esenței activității sale;
· în muncitor, Taylor și adepții săi au văzut doar un interpret operatii simpleși un mijloc pentru un scop;
· nu a recunoscut dezacordurile, contradicțiile, conflictele dintre oameni;
· în predare s-au luat în considerare și au fost luate în considerare doar nevoile materiale ale muncitorilor;
2.G. Gantt este unul dintre cei mai apropiați asociați ai lui Taylor
F. Taylor nu a fost singur în activitățile sale inovatoare. Printre acestea, în primul rând, trebuie să se evidențieze pe Henry Lawrence Gantt (1861-1919), cel mai apropiat student al lui Taylor, un inginer american care a fost implicat în dezvoltările din domeniul metodelor de plată a bonusurilor, care a alcătuit hărți diagrame pentru planificarea producției (care , apropo, și-a primit numele - așa-numitele scheme Gantt) și a contribuit, de asemenea, la dezvoltarea teoriei conducerii.
Spre deosebire de Taylor, Gantt a subliniat responsabilitatea socială a afacerilor și a managementului, care au obligații largi față de societate. Aceasta explică interesul său profund față de Revoluția Rusă din 1917, filozofia ei socială și economică. Există un binecunoscut sistem de plată Gantt care oferă bonusuri pentru productivitate ridicată, idei pentru distribuirea veniturilor
uniform și proporțional cu factorii de producție, retragerea profiturilor excedentare din monopoluri în beneficiul societății sau caritate companiilor de afaceri, ceea ce trădează influența pe care tradiția Quaker a avut-o asupra lui Gantt. Opiniile democratice despre guvern și lumea muncii au provocat relații tensionate între Gantt și Taylor și înstrăinarea lui de oamenii de afaceri.
Disciplina și antrenamentul pentru munca grea pe care le-a primit Gantt la această școală i-au rămas cu el de-a lungul vieții. Gantt a avut succes la McDonagh School și a primit dreptul de a studia la Universitatea Johns Hopkins. A continuat să trăiască la școală și a mers la universitate în fiecare zi cu un tren de navetiști. După ce a absolvit universitatea în 1880, a petrecut 3 ani la MacDonagh School, predând științe naturale și fizică. Și-a reluat apoi studiile, de data aceasta la Institutul de Tehnologie Stevens. Gantt a intrat acolo în 1983, s-a specializat în fizică și electricitate și a absolvit ca inginer mecanic în 1884. După ce a absolvit Stevens, Gantt s-a întors la Baltimore și a petrecut 2 ani ca desenator pentru firma de fier și oțel Poole & Hunt.
Gantt, spre deosebire de Taylor, nu mai era interesat de operațiunile și mișcările individuale, ci de procesele de producție în ansamblu. El a atribuit productivitatea scăzută faptului că problemele și metodele de rezolvare a acestora sunt formulate pe baza a ceea ce s-a făcut înainte sau a părerii altcuiva cu privire la modul de a face treaba. Filosofia de management a lui Gantt poate fi rezumată în propriile sale cuvinte: „Principalele diferențe dintre cele mai bune sisteme de astăzi și cele din trecut constă în modul în care sarcinile sunt planificate și distribuite și în modul în care recompensele sunt distribuite pentru îndeplinirea lor”. Urmând acest principiu, Gantt și-a stabilit un obiectiv de a îmbunătăți funcționarea întreprinderilor prin actualizarea sistemelor de formulare a sarcinilor și de distribuire de stimulente și bonusuri.
Este autorul cărților „Munca, salariile și veniturile” (1910), „Managementul industrial” (1916), „Organizația muncii” (1919). Munca lui Gantt se caracterizează prin conștientizarea rolului conducător al factorului uman în industrie și convingerea că muncitorului trebuie să i se ofere posibilitatea de a găsi în munca sa nu doar o sursă de existență, ci și o stare de satisfacție. El a scris: „Tot ceea ce întreprindem trebuie să fie în conformitate cu natura umană. Nu putem împinge oamenii; avem responsabilitatea de a le ghida dezvoltarea.” Gantt credea că acest ideal poate fi atins punând în fața fiecărui muncitor un anumit sarcina de productie cu perspectiva de a primi un bonus pentru executarea sa la timp și exactă. Deja în 1901, Gantt a dezvoltat primul sistem de bonusuri pentru plata pentru finalizarea timpurie și de înaltă calitate a sarcinilor de producție. Odată cu implementarea sa la un număr de întreprinderi, productivitatea muncii sa dublat.
În articolul „Training Workers in the Skills of Industrial Labor and Cooperation” (1908), Gantt a remarcat că, odată cu formarea deprinderilor de muncă industriale, sarcina de a dobândi cunoștințe și calificări este simplificată semnificativ. Dacă muncitorii sunt instruiți sistematic în abilități industriale, devine posibil nu numai îmbunătățirea abilităților productive, ci și dezvoltarea unui sistem eficient de cooperare între muncitori și funcționari.
În cartea „Organizarea Muncii”, Gantt a dezvoltat și gânduri cu privire la responsabilitatea socială a afacerilor. Cursul raționamentului său este pe scurt următorul: societatea are nevoie de servicii și bunuri, indiferent de cine obține profitul din vânzarea lor, deoarece însăși existența ei depinde de masa mărfurilor; oamenii de afaceri susțin că profitul este mai important pentru ei decât a da înapoi societății; Cu toate acestea, în ochii societății, în afară de serviciile și bunurile pe care ei le furnizează, antreprenorii nu au alt motiv de existență. Prin urmare, „sistemul de afaceri trebuie să îmbrățișeze responsabilitatea socială și să se dedice în primul rând slujirii societății, altfel societatea va încerca în cele din urmă să o zdrobească pentru a fi liberă să acționeze în conformitate cu propriile interese”.
mie".
Gantt este un pionier în domeniul managementului operațional și al programării întreprinderilor; a dezvoltat un întreg sistem de programe planificate - carduri Gantt, care, datorită conținutului lor ridicat de informații, au făcut posibilă controlul
planificat și faceți planuri calendaristice pentru viitor. Aceste programe sunt o scurtă listă de lucrări planificate pentru anumite perioade de timp. Programele se bazează mai degrabă pe timpul consumat decât pe volumul produs. Multe întreprinderi încă folosesc diagramele Gantt ca instrument important pentru formularea și stabilirea sarcinilor.
Gantt a subliniat rolul principal al factorului uman în industrie și și-a exprimat convingerea că muncitorului ar trebui să i se ofere posibilitatea de a găsi în munca sa nu doar o sursă de existență, ci și o sursă de satisfacție.
Dar Gantt este renumit nu numai pentru graficul său, ci și pentru primul care a vorbit despre responsabilitatea socială a afacerilor.
În 1886, Gantt, înainte de a se alătura Midvale Steel în 1887, s-a întors din nou la Școala McDonagh, de data aceasta ca instructor de pregătire a muncii. La momentul respectiv, Gantt a ajuns la Midvale Steel ca asistent în departamentul de inginerie, F.
Taylor era deja inginer-șef al uzinei. În 1888, Gantt a fost ales membru al Societății Americane a Inginerilor Mecanici și a devenit și asistentul lui Taylor. Potrivit lui Urwick și Brech, Gantt „a fost mai implicat în munca de identificare a unor metode mai economice de operare a mașinilor decât în munca tehnică”. Gantt și Taylor, foarte diferiți, s-au găsit unul pe celălalt, ceea ce a dus la o relație de lucru care a durat câțiva ani și a inclus lucrări privind experimentele în metalurgie, precum și dezvoltarea principiilor managementului științific. După cum scrie Warren, a fost așa: „Ideile lui Gantt au fost foarte influențate de Taylor și au existat elemente asemănătoare lui Taylor în lucrările timpurii ale lui Gantt. Importanța dintre muncă și conducere, selecția științifică a lucrătorilor, sistemele de stimulare menite să îmbunătățească productivitatea, instrucțiuni detaliate pentru munca efectuată și alte concepte au fost reflectate în lucrările lui Gantt.” .
Cu toate acestea, Gantt a adăugat mai multă atenție psihologiei umane lucrării lui Taylor și a fost mai preocupat de metodă decât de opusul metodei - măsurare. La fel ca Taylor, Gantt a fost un inventator practic, iar între 1901 și 1904 cei doi au adus la viață șase invenții comune care priveau instalația. controlul temperaturilor la călirea produselor metalice. Gantt a colaborat, de asemenea, cu Taylor și Karp Barth la dezvoltarea regulii de calcul, care a fost brevetată în 1904. Invenția sa cea mai semnificativă a fost aceea de a dezvolta modele pentru lingourile de oțel, care le-au redus fragilitatea, reducând astfel costurile. Asford a comentat: Până în 1934, aproximativ 25%, și probabil aproape 50%, din toate lingourile de oțel din Statele Unite au fost turnate după modelul lui Gantt.
Atât Taylor, cât și Gantt au fost concediați din Bethlehem Steel în 1901. Din acest moment, Gantt, conform biografului său, „și-a început activitatea adevărată a vieții ca consultant în managementul industrial modern”. În 1901, Gantt și-a citit opera societatea americană ingineri mecanici, și anume " Sistem Premium Remunerație pentru muncă”, care a stat la baza cărții sale „Munca, salariile și veniturile”, publicată în 1913. Apoi citește următoarea sa lucrare în 1903, de data aceasta ocupându-se de o diagramă de flux numită „Echilibrul zilnic grafic în producție”, care a fost dezvoltat ulterior în „Diagrama Gantt”. În plus, a întreprins mai multe proiecte cu American Locomotive Company, Briggon Mile, William Brothers, Portland și Tabor Manufacturing, stabilind sistemul de management Taylor așa cum îl adoptase la Midvale, Simondais și Bethlehem, dar cu adăugarea propriei sarcini- metode și-recompensă și o procedură de prezentare a unui bilanț zilnic grafic. În 1904, a devenit primul „expert în eficiență” angajat de o fabrică de textile, în timp ce, la recomandarea lui Taylor, a preluat misiuni la Sales Bleachers, Salesville și Road Island.
Gantt a reorganizat, de asemenea, fabrica (Vânzări) pentru a distruge controalele informale exercitate de supraveghetorii din atelier. Rezistența la schimbările sale a dus în cele din urmă la o grevă într-un departament, care s-a extins până la punctul de a închide întreaga fabrică. Gantt a răspuns introducând o nouă forță de muncă, inclusiv un maistru, care a fost instruit și angajat la fabrică, astfel încât producția să poată reveni.
Acest lucru l-a determinat să scrie următoarea sa lucrare, „The Training of Manpower in Industry”, pe care a citit-o la Societatea Americană a Inginerilor Mecanici în decembrie 1908. Mai târziu, Gantt și-a dus manuscrisul lui Taylor pentru a-și lua părerea dacă Gantt ar trebui să tipărească lucrarea. În ciuda faptului că Taylor avea o opinie negativă despre lucrare, Gantt a decis să ignore acest lucru și să o publice, ceea ce a provocat ruptura finală între ei. Gantt și-a conturat mai târziu părerile în lucrare „ Metode moderne instruire și pregătire”, care a fost scrisă în 1915.
În timpul războiului, Gantt și-a dezvoltat pe deplin „Diagrama Gantt”. Misiunea sa de a coordona activitatea diferitelor fabrici și departamente implicate în război l-a ajutat să dezvolte o schemă de bar pentru o planificare atentă. Gantt și-a folosit diagramele pentru a reflecta grafic timpul mai degrabă decât rezultatul, permițând managerului să grafice progresul unui proiect și să ia măsurile corespunzătoare în cazul în care acesta a întârziat programul. Gantt a spus că principiile din spatele metodelor sale de cartografiere erau ușor de înțeles.
Primul principiu: Toate acțiunile pot fi măsurate prin timpul necesar pentru a le îndeplini.
Al doilea principiu: spațiul care reprezintă timpul petrecut într-o activitate poate fi alocat pe diagramă pentru a reflecta și numărul de activități care trebuie efectuate în acea perioadă de timp.
Dacă înțelegeți și vă amintiți aceste două principii, atunci întregul sistem devine clar - oferă remediu universal imagini pe o diagramă a tuturor tipurilor de acțiuni, a căror măsură comună este timpul.
În 1916, a format o organizație numită New Machine, ai cărei membri erau ingineri și alții interesați să găsească cauzele democrației industriale limitate.
Această diagramă nu a fost niciodată brevetată, iar după moartea lui Gantt în 1919, Wallace Clark - unul dintre membrii firmei de consultanță Gantt - a dezvoltat ideea diagramei Gantt, numind-o „Instrumentul de lucru al managementului”, care a fost publicat în 1922. Această carte a făcut multe pentru distribuția și acceptarea internațională aspecte practice Munca lui Gantt. Potrivit lui Warren, această carte „a fost tradusă în 8 limbi, a fost baza pentru planificarea centrală rusă (Planul cincinal) și a devenit un mijloc grafic de planificare și control al muncii pentru întreaga lume. Toate diagramele ulterioare și schemele de control al producției s-au bazat pe munca lui Gantt.
3. Lillian și Frank Gilbreth - uniune creativă
Echipa de soți și soții Frank Gilbreth (1868-1924) și Lillian Gilbreth (1878 -1972) s-au concentrat în primul rând pe munca fizică în procesele de producție și au explorat posibilitatea de a crește producția prin reducerea efortului necesar producerii acestora.
F.
Gilbreth a susținut examenul de admitere la MIT, dar a decis să urmeze contractul. Începând ca ucenic de zidar, a devenit curând interesat de tipuri variate mișcări muncitorești care au fost folosite în formarea zidarilor. Soția lui Lillian a fost însoțitorul și însoțitorul constant al exploratorului.
Gilbreth s-a întrebat: ar putea fi eliminate mișcările inutile, reducând astfel efortul și timpul necesar la așezarea cărămizilor? După ce a efectuat numeroase experimente, a reușit să reducă numărul de mișcări necesare la așezarea cărămizilor exterioare de la 18 la 4,5 și de la 18 la 2 la așezarea cărămizilor interioare. El a proiectat un suport reglabil pentru a elimina nevoia de a se apleca pentru a ridica cărămizile dintr-o dată. De asemenea, el i-a învățat pe lucrători să folosească o anumită consistență a soluției pentru a evita confiscarea. Astfel, a reușit să crească numărul de cărămizi pe care un muncitor le putea așeza pe tură de la 120 la 350.
El credea că bunăstarea națională depinde de pregătirea individuală a muncitorilor, de cunoștințele și capacitatea lor de a contribui la bogăția publică. Pentru a fi profitabilă, orice activitate de producție trebuie să fie planificată și gestionată, susținută de capacitatea, experiența și cunoștințele managerilor.
În 1904, Lilian Müller și F. Gilbreth, care a devenit cunoscut drept părintele cronometrarii mișcării muncitorești, s-au căsătorit. Lillian avea o educație bunăîn management și psihologie, iar cuplul și-a combinat abilitățile pentru a dezvolta noi metode de lucru. „A fost degetul sorții! "Lindell Urwick a exclamat despre asta: "Acesta este exact tipul de persoană de care aveau nevoie." Lillian Gilbreth a contribuit la studiul factorului psihologic al procesului tehnic și la formarea psihologiei muncii ca disciplină științifică.
Una dintre cele mai faimoase metode ale lor a fost utilizarea fotografiilor mișcărilor muncitorești. Gilbreth a identificat 3 faze ale mișcărilor muncitorești:
identificarea celor mai bune practici;
generalizarea lor sub formă de reguli;
aplicarea acestor reguli pentru normalizarea condițiilor de muncă în vederea creșterii productivității. Filmând indivizi care lucrează și apoi derulând filmul, aceștia puteau analiza mișcările de lucru ale unei persoane și pot determina care dintre ele nu sunt necesare.
Întrucât camerele de filmat erau pornite manual la acea vreme, Frank Gilbreth a inventat microcronometrul, adică. un ceas cu o mână mare pentru minute care a înregistrat timpul cu o precizie de 1/2000 min. Aceste ceasuri au fost plasate în câmpul vizual al operațiunilor de muncă filmate pe film. (Astăzi, dacă camera nu are un motor electric care se rotește viteza constanta, un microcronometru este încă folosit la fotografiarea operațiunilor de muncă). Bazat
Pe baza înregistrărilor de film, au fost compilate hărți ale ciclului de micro-mișcări efectuate simultan - carduri SIM („hărți ale mișcărilor simultane”).
Folosind invenția lor, soții Gilbreth ar putea analiza mișcările individuale ale forței de muncă, determinând exact cât timp va dura pentru a finaliza o operațiune (timpul). În plus, au mers și mai departe și au putut sistematiza toate mișcările, pe care le-au numit therbligs (numele de familie Gilbreth în ordine inversă). Inițial, au fost stabilite 16 terblig-uri - 13 elemente de acțiune și 3 elemente de non-acțiune. Apoi a adăugat al 17-lea terblig - „a planifica”. Alți experți au adăugat ulterior al 18-lea terblig - „a ține”. Mișcările, conform lui Gilbreath, ar trebui să fie simultane, simetrice, naturale, ritmice, obișnuite etc. Aceste idei s-au dovedit utile în toate industriile. Au câștigat popularitate și în medicină, în special în spitale.
Ei au prezentat rezultatele cercetărilor lor în cărțile „Studiul mișcărilor” (1911) și „Psihologia managementului” (1916), „Începuturile managementului științific” (1912), „Factori de oboseală” (1916), „ Uz practic mișcări” (1917), „Studiul mișcărilor persoanelor cu handicap” (1920), care au fost traduse în rusă și retipărite de mai multe ori în 1924-1931. Aceste lucrări au subliniat importanța legăturii dintre știința managementului și sociologic și cercetare psihologică. Tabelul 4 Sistemul Therblig
Simbol Nume Culoare<3>Caută negru<П>Găsiți Gri Selectați Luați Gri deschis Roșu închis 7G Mutați mâna cu greutate Verde 9 Setați Albastru FF Așezați Violet și Procesați Violet 1+ Demontați Violet deschis 0 Verificați Siena arsă 6 Mutați-vă în poziția dorită Albastru cer Greutate mai mică Roșu Carmin EG Mutați mâna fără încărcare Verde măsline Țineți Golden ocru From Rest pentru a elimina oboseala Orange JD Break care nu depinde de muncitor
Pauza in functie de lucrator Galben ocru Galben lamaie R Plan Maro Fiecare therblig are un simbol specific.
Pentru claritate, desemnarea therblig-urilor pe cartela SIM, fiecare simbol are o culoare specifică.
Gilbreth a făcut un raport despre therbligs în 1912 la o întâlnire a Societății pentru Îmbunătățirea Organizației Producției, fondată de F. Taylor. Apoi vorbeam despre studiul vizual al mișcărilor.
În 1916, la întâlnirea anuală a ABME, Gilbreth a dat un raport despre problema studierii micromișcărilor. El a pregătit acest raport împreună cu soția sa Lillian Gilbreath. Acest raport a vorbit despre trei metode pe care le-au dezvoltat pentru studierea standardelor de micro-mișcare:
1. harta proces de producție;
2. studiul micromișcărilor direct;
3. cronociclografie.
Gilbreth a subliniat că aceste metode nu se exclud reciproc, ci se completează reciproc și ar trebui utilizate împreună.
Trebuie remarcat faptul că aceste metode sunt încă folosite în diverse modificări astăzi. Studiul mișcărilor a primit o dezvoltare mare și fructuoasă în lucrările sovietice din anii 20-30.
Dov. .
Gilbreths erau, de asemenea, interesați de aspectele sociale ale managementului științific. În special, ei au insistat asupra următoarei teze: nicio organizație nu poate spera să fie sustenabilă decât dacă îi pasă atât de bunăstarea organizației în ansamblu, cât și de bunăstarea fiecăruia dintre membrii săi.
Pe lângă studiul activității fizice, Gilbreth au acordat o mare atenție studiului organizării locului de muncă în ansamblu. Ei au dezvoltat un plan de promovare pentru lucrători care a inclus trei părți:
muncitorul si-a facut treaba;
muncitorul și-a antrenat adeptul;
muncitorul a dobândit noi competențe și s-a pregătit pentru avansarea către o muncă mai complexă.
Toți factorii care influențează productivitatea lucrătorilor au fost împărțiți în trei grupuri:
factori variabili ai lucrătorilor (fizică, sănătate, stil de viață, calificări, cultură, educație etc.);
factori variabili ai mediului, echipamentelor și instrumentelor (încălzire, iluminat, îmbrăcăminte, calitatea materialelor folosite, monotonia și dificultatea muncii, gradul de oboseală etc.);
factori variabili ai mișcării (viteza, volumul de lucru efectuat, automatitatea, direcția mișcărilor și fezabilitatea acestora, costul muncii etc.).
În anii 40, au existat încercări de implementare a unui sistem de standarde de microelemente la diferite întreprinderi din SUA. În 1945, în revista Factory Management, inginerii American Radio Corporation au publicat rezultatele dezvoltării unui sistem de standarde de microelemente. Autorii au numit aceste rezultate „Sistemul factorilor de muncă”.
În 1948, a fost publicată o carte intitulată „MTM”, editată de G. B. Maynard, despre un sistem de determinare a metodei și duratei muncii. Cartea prezintă rezultatele dezvoltării de către Maynard a unui sistem de standarde de microelemente, obținute, în special, în timpul cercetărilor la uzina Westinghouse Electric Corporation în 1940. Asociația Națională pentru Dezvoltarea Standardelor și Cercetării în Domeniul MTM a fost creată în STATELE UNITE ALE AMERICII. Se țin congrese ale acestei asociații.
G. B. Maynard, care a fost unul dintre președinții CIOS, este cunoscut și ca editor al enciclopediei organizației industriale, întocmit de o echipă de 81 de specialiști și publicat
creată în SUA în 1956. Această enciclopedie se caracterizează printr-o abordare inginerească a tuturor factorilor de producție și distribuție a bunurilor și serviciilor.
L. Gilbreth a prezentat ideea participării lucrătorilor la planificare. Această idee a fost percepută de mulți manageri ca fiind destul de practică și utilă prin faptul că a asigurat că lucrătorii sunt conștienți de deciziile luate la vârf și le-a făcut mai ușor să-și evalueze performanța pe baza unor obiective prestabilite.
Mult mai târziu, în 1954, la al X-lea Congres Internațional de Management Științific din Sao Paulo, Lilian Gilbreth a primit medalia de aur CIOS. Nu există nicio îndoială că, prin acordarea medaliei lui Lillian Gilbreath, Congresul a adus și un omagiu memoriei răposatului ei soț.
Lillian a lucrat îndeaproape cu soțul ei și, după moartea acestuia, și-a răspândit ideile în Statele Unite și în străinătate. Conceptele ei în psihologia aplicată, împreună cu călătoriile ei în jurul lumii, au ajutat-o să câștige titlul de „Primă Doamnă a Managementului”. Prima femeie care a devenit doctor în psihologie și-a susținut disertația în 1915. Probabil că problemele de management și psihologie nu au putut să nu o intereseze, întrucât era mamă a 12 copii.
4. Celebrele 12 principii ale productivității ale lui H. Emerson
Una dintre temele recurente în management sunt principiile eficienței, cel mai complet dezvoltate de Emerson în cartea sa Eficiența ca bază a managementului și remunerației. Ineficiența noastră, în contrast cu eficiența ridicată a naturii, este cauza sărăciei noastre, credea Emerson.
Există două modalități de a depăși ineficiența: instruiți oamenii să lucreze corect prin analizarea elementelor muncii și stabiliți sarcinile în așa fel încât să motiveze productivitatea maximă.
De ce, a întrebat el, întreprinderile mici, care produc o mare varietate de produse la scară mică, concurează cu succes cu marile corporații, care, se pare, sunt asigurate cu o competitivitate mai mare doar datorită economiilor de scară? Aceste corporații sunt capabile să achiziționeze cantități mari de bunuri, să obțină reduceri semnificative de preț și să mecanizeze pe scară largă procesele de producție. Emerson a văzut motivul succesului companiilor mici în ineficiență. marile corporații, rezultat și din incontrolabil companii mari, birocratizarea excesivă a acestora. În același timp, alături de parametrii de scară, o importanță deosebită se acordă interacțiunii optime a sediului companiei, personalului tehnic și de linie expert. Deși personalul de linie are dreptul predominant de inițiativă, succesul afacerii este determinat în mare măsură de competența personalului tehnic expert în ceea ce privește alocarea optimă a resurselor, echipamentelor tehnice sau organizării muncii.
Emerson știa despre activitățile grupului lui Taylor și despre munca familiei Gilbreth, deși Taylor nu a avut niciodată încredere în noua generație de ingineri de eficiență crescuți de Emerson. Din acest motiv, contribuțiile lui Emerson au fost independente de alți savanți în management științific, în ciuda faptului că Emerson a împărtășit multe (dacă nu majoritatea) credințelor lor.
De o importanță deosebită pentru Emerson a fost faptul că a trebuit să apere ideile de management științific în fața lucrătorilor. În 1921, a fost numit membru al Comitetului Hoover pentru eliminarea deșeurilor din industrie.
Emerson, ca și Taylor, credea că majoritatea oamenilor lucrează cu o eficiență de cel mult 60% în atingerea obiectivelor lor de muncă. El credea că ar trebui dezvoltate modalități pentru a stabili obiective care necesită performanță maximă. Emerson credea că activitățile noastre sunt atât de ineficiente încât nu producem nici măcar 1% din ceea ce putem.
Una dintre cele mai semnificative diferențe dintre ideile lui Emerson și ideile altor autori ai școlii de management științific este viziunea sa asupra relației dintre eficiență și structura organizațională.
Emerson a recomandat utilizarea standardelor de contabilitate a costurilor pentru a evalua performanța unei organizații. Contabilul de costuri, lucrând îndeaproape cu inginerul de eficiență (tehnologul), îndeplinește următoarele funcții:
oferă „lumii industriale și de afaceri” anumite standarde și sisteme de dolari aplicabile evaluării tuturor serviciilor, materialelor și echipamentelor;
conduită precisă analiza cantitativași determină valoarea de piață a tuturor operațiunilor curente pentru a informa gradul de eficiență economică;
pune la dispoziţia muncitorilor mijloacele şi metodele care să asigure 100% productivitate.
De la începutul vieții pe planeta noastră au existat și există doar două tipuri de organizare. Acestea sunt cele pe care Frederick Winslow Taylor le definește ca fiind tipuri funcționale și militare. Primul tip poate fi numit altfel organizarea creației, iar al doilea - organizarea distrugerii. Viața economică primitivă (care include comerțul nostru american cu Madagascar) era atât de strâns legată de raiduri, raiduri, jaf pe mare și pe uscat, cu comerțul cu sclavi, încât organizarea economică a afacerilor era pretutindeni și inevitabil construită pe un model militar și, totuși, acum știm că acest tip nu poate fi în niciun caz în concordanţă cu esenţa şi obiectivele unei întreprinderi moderne. Beneficiul colosal adus lumii de feldmareșalul Moltke este că el, un militar legat de tradițiile militare, a organizat totuși armata după un tip nou, un tip funcțional - același care ar trebui folosit întotdeauna în întreprinderile economice.
Întrucât singura șansă de succes în marele joc pe care l-a început cu Bismarck stătea în productivitatea superioară, el a fost nevoit să înțeleagă singur toate principiile pe care se baza această productivitate. Exact în același mod a fost nevoit să desfășoare singurul tip de organizare care permite utilizarea lor. Și toate acestea s-au făcut atât de neobservat, încât chiar și cei mai perspicaci dintre oponenții lui Moltke nu au văzut nimic în întreaga armată germană, în afară de aceleași coifuri, epoleți, frânghii de aur și săbii care zdrăngăneau la care fuseseră de mult obișnuiți să le acorde atenție; nimeni nu a înțeles că, fără a schimba numele, fără a atinge rangurile și ordinele, Moltke, în scopurile sale de pradă, a distrus vechea organizație prădătoare și a înlocuit-o cu una nouă - funcțională, creativă, productivă. Care sunt toate realizările magnifice ale marilor companii de căi ferate americane în comparație cu planurile calme, predeterminate ale lui Moltke, care au trecut fără probleme marele test de implementare practică? Ce reprezintă cea mai mare întreprindere americană ca unitate de lucru în comparație cu organizarea perfectă a lui Moltke, cu organizarea perfectă a acelui pumn de lideri care au făcut din Japonia o mare putere mondială?
Șefii marilor întreprinderi de producție și căi ferate Anglia, Franța, Germania, America - toți sunt oameni cu o voință enormă, abilități excepționale, energie inepuizabilă și, mai mult, oameni care sunt complet devotați intereselor care le sunt încredințate. Dar acești oameni cunosc principiile productivității doar empiric, aplică aceste principii doar întâmplător și neregulat și, prin urmare, fabricile, morile și căile ferate cărora le dedică atât de mult efort și talent sunt incredibil de risipitoare. Cheltuielile neproductive ale căilor ferate americane se ridică la un milion de dolari pe zi; între timp, luarea în considerare, recunoașterea și aplicarea persistentă a principiilor productivității ne-ar salva de aceste pierderi, căci ele sunt la fel de îndepărtabile ca febra galbenă pe Istmul Panama, precum pierderile de combustibil cu mașini, cazane și cuptoare bine proiectate.
Chiar și deținând tehnologie de primă clasă, industria americană nu o poate folosi în mod corespunzător, deoarece organizația însăși, copiată după modele engleze învechite, este atât de imperfectă în esență încât exclude orice posibilitate de a aplica principii adevărate și de a folosi o tehnologie excelentă (pp. 97-98). .
În urmă cu treizeci de ani, un drum se întindea de la câmpiile Texasului până la pintenii lanțului muntos Platte, pe o lungime de până la 800 de mile. Am recunoscut cu ușurință acest drum după gropile sale adânci chiar și în
cele mai intunecate nopti. În fiecare an, până la jumătate de milion de tauri din Texas cu coarne lungi, vicioși și șolduri înguste treceau încet spre nord de-a lungul ei, aducând febra texană cu ei. Vacile au rămas în Texas și au dat naștere la noi tauri cu coarne lungi din aceeași rasă proastă. Acum totul s-a schimbat. Taurii Hereford și Galloway cu picioare scurte au produs urmași excelente cu picioare scurte, bine hrăniți și calmi. Acești noi tauri sunt transportați spre nord în cele mai magnifice trăsuri și este instituită o carantină strictă împotriva febrei Texas.
Cea mai bună bază pentru relații pașnice și armonioase, pentru o productivitate ridicată a muncii, este selecția atentă a materialului uman de primă clasă și excluderea completă a „taurilor Texas cu coarne lungi” în formă umană.
În acest fel sunt recrutate cadrele noastre de ofițeri ai armatei și marinei. În primul rând, candidații sunt selectați cu atenție, ținând cont de educație, sănătate și chiar de o biografie care dă indicii asupra anumitor calități morale, iar apoi cei acceptați sunt tratați corect și corect. Tocmai aceste metode elementare și vădit insuficiente le datorăm faptului că în armată și marina există mult mai puțină necinste, grosolănie și necinste evidentă decât în alte organizații: atât în cele de stat și municipale, cât și în cele private. Dacă un ofițer se comportă bine, va rămâne în serviciu și va crește încet, dar sigur în grad. Poziția sa socială este foarte înaltă, este un invitat binevenit în orice societate, în cel mai pretențios club.
De ce, se poate întreba, producția noastră neglijează atât de sistematic metoda elementară de selecție, care are în spate o experiență de mii de ani?
Căpitanul unei nave de vânătoare de balene își recrutează echipajul pestriț prin înșelăciune și violență, apoi îi gestionează cu ajutorul disciplinei Vechiului Testament: ochi pentru ochi, dinte pentru dinte, mână pentru mână, picior pentru picior, ars pentru arsuri, rană pentru rană, lovitură după lovitură. Într-un cuvânt, aici vedem lex talionis în toată urâțenia ei goală. Un administrator care recrutează muncitori cu aceeași indiferență, care nici măcar nu încearcă să afle dacă tânărul candidat este potrivit pentru munca pe care o are în fața lui în ceea ce privește înclinațiile, dezvoltarea fizică și, cel mai important, abilitățile, care nu vrea să a determina dacă persoana care a venit pentru post este potrivită pentru a fi membru în organizația muncii dacă are principiile morale, cunoștințele și aptitudinile adecvate, un astfel de administrator este forțat în mod necesar să se bazeze în întregime pe maeștri care sunt la fel de voiți și indisciplinați ca el. El trebuie inevitabil să se bazeze nu atât pe influența morală, cât pe influența fizică.
Văzând copii prost purtati, nu îi dăm vina pe ei, ci pe părinții lor. În timpul iernii grele a anului 1900, în timp ce traversau groaznicele drumuri din Yukon, unii mineri de aur și-au bătut și mutilat câinii nestăpâniți atât de sever, încât poliția călare a trebuit să intervină în numele lor. Dar un bun proprietar selectase cu grijă câini care ascultau fiecare cuvânt. Arătând acea natură lacomă și afectuoasă pe care Maeterlinck le-o atribuie, ei au sărit fericiți în jurul proprietarului lor și au fost gata să moară pentru el (pp. 148-149).
Păsările colibri iernează în America Centrală, iar primăvara își construiesc cuiburi în Alaska, ceea ce nu îi împiedică să crească urmași frumoși, curajoși și puternici. Petrelul zboară 4 mii de mile în ceață și merge direct la cuibul său; V America de Sud s-a întâmplat să prindă berze notate în Norvegia; Se crede că murreleții și lipicierii zboară cu 4 mile pe minut.
Dacă tresăriți o păsări de curte, aceasta bate frenetic din aripi, zboară peste un gard jos și cade la pământ complet epuizată.
Un cocoș își folosește aripile pentru a bate când cântă, iar o găină își folosește aripile pentru a-și cloci puii.
„Cine a auzit vreodată de o femeie care, petrecându-se bine, s-a plâns că este obosită, chiar dacă a dansat toată noaptea până s-a luminat?” - a întrebat Nietzsche. La 20 martie 1910, polițiștii, la cererea medicilor, au oprit cu forța dansul după ce șase persoane, concurându-se, au dansat continuu timp de 15 ore și 6 minute.
Profesorul William James susține că, după prima oboseală, are loc o recuperare secundară: la început puiul doar bate din aripi până la epuizare, iar apoi poate apărea în el puterea de a zbura.
Norme si orare! Acestea sunt de două feluri: pe de o parte, standarde fizice și chimice, recunoscute și stabilite în ultimul secol, caracterizate prin precizie matematică și, pe de altă parte, astfel de grafice care se bazează pe standarde sau norme, ale căror limite sunt încă necunoscut nouă. Avem cinci simțuri externe. Cu ajutorul gustului, distingem clar cea mai mică impuritate din alimente,
mirosim o milionime dintr-un bob de mosc, simțim o zece miimi de inch la atingere, erupția Krakatoa a fost auzită de o persoană la 2.390 de mile distanță, vedem stele pe cer ardând miliarde de kilometri distanță. Dar există o zonă la nici măcar zece mile depărtare de noi și știm mai puțin despre această zonă decât despre nebuloasele stelare, pentru că nici simțurile noastre exterioare, nici fizica și matematica nu pătrund în ea. Această zonă este sub picioarele noastre, la zece mile sau mai puțin adâncime.
Folosind instrumente precise: barometre care măsoară o milioneme de grad de căldură, ultramicroscoape care aproape ne permit să vedem atomi individuali, diapazon a căror vibrație captează o milioneme de secundă, folosind toate subtilitățile fizicii și chimiei, pătrundem în adevăratul esența naturii materiale. Folosind un cronometru, cronometrul cu precizie și studiem funcționarea mașinilor. Dar când vrem să introducem munca oamenilor inteligenți în cadrul unui program exact, atunci toată matematica noastră se dovedește a fi neputincioasă și trebuie să apelăm la experimente inspirate de credință. Viteza de zbor a unei păsări mici este de 4 mile pe minut; în zbor de licurici - performanță de 99 la sută sau mai mult; un liliac orb are un fel de al șaselea simț de neînțeles pentru noi; un urs cenușiu aleargă cu viteză maximă în cea mai întunecată noapte - și se oprește brusc brusc, alergând până la un picior până la cel mai subțire fir conectat la un aparat fotografic pentru a fotografia cu un blitz de magneziu.
Totul în jurul nostru, toată natura, învață că rezultatele înalte sunt create prin reducerea, nu creșterea efortului. Dar încă nu suntem suficient de deștepți pentru a înțelege aceste lecții. Un cai putere folosește o liră de cărbune, iar 2 cai putere folosesc 2; a sari 4 picioare este mai greu decat a sari 2 picioare, iar a sari 5 picioare este chiar mai dificil decat a sari 4 picioare. Pe aceasta baza ne inselam complet cand credem ca efortul se masoara prin rezultat. Această opinie este în concordanță cu un anumit număr de date experimentale, dar o experiență mai largă ne obligă să acceptăm o opinie complet opusă. Când măsurăm orice fel de efort după rezultatele sale, vedem că acesta scade de la un maxim la un minim, apoi se ridică din nou la un nou maxim, astfel încât pe toată lungimea acestei curbe să existe un singur punct în care rezultatul maxim. coincide cu efortul minim. Acest punct corespunde sută la sută din productivitate (p. 172-173).
În cele din urmă, să luăm în considerare principiul recompensei pentru performanță. Pentru a produce rezultate maxime și a fi însoțit de o ridicare sănătoasă și veselă, toată munca umană necesită trei condiții.
Munca ar trebui să fie distractivă; nu ar trebui să fie muncă grea, ci un joc. O persoană trebuie să lucreze așa cum un băiat învață să meargă pe bicicletă sau să patineze, așa cum o fată învață să danseze, așa cum un bătrân învață să joace golf, așa cum un șofer ia viteză.
Orice lucrare ar trebui să aibă un scop definit în minte, nu ar trebui să fie o povară nedefinită, nesfârșită, ci să necesite cutare sau cutare rezultate într-o anumită perioadă. Nu putem suporta nici o zi fără sfârșit, nici o noapte fără sfârșit; ambele ne suprimă și ne irită, precum vremea invariabil bună, o mare invariabil calmă. O persoană are nevoie de schimbări constante, are nevoie de ploaie și de un uragan, dar numai pentru ca la sfârșitul tranziției să-l aștepte o tabără, un foc și o cină. Este foarte greu pentru o persoană neantrenată să-și țină respirația timp de un minut întreg, dar de îndată ce își stabilește un anumit obiectiv, se reunește, de la prima lecție învață să nu respire timp de o jumătate, două. , trei și chiar patru minute. El, după cum spun sportivii, dobândește „clasă”.
„Clasa” este ultimul lucru necesar pentru o muncă ușoară, grațioasă și plăcută. Comparați un patinator de viteză experimentat cu un începător; comparați mișcările unui bun călăreț sau ciclist, încordând poate nu mai mult de un mușchi odată, cu eforturile disperate ale unui începător. În cele din urmă, compară ușurința unui jongler profesionist cu stângăcia unui amator.
Steel Trust introdusese un sistem de împărțire a profitului, dar a luat în considerare nevoia deplină de a recompensa productivitatea pentru vasta sa armată de muncitori? A stabilit el standarde de performanță pentru operațiuni? A făcut munca amuzantă? Lucrătorii lui arată „clasă” înaltă în munca lor?
Dacă munca este realizată cu efort minim și în cel mai bun mod, dând norma specificată cu un anumit timp, atunci devine vesel, iar această bucurie este sporită și mai mult de recompense speciale pentru productivitate ridicată. Astfel de
În ce condiții lucrează lucrătorii Steel Trust? Dacă nu, atunci munca lor nu poate fi pe deplin productivă și este inevitabil asociată cu pierderi.
Fie că luăm în considerare realizarea unui singur știft sau munca celei mai mari întreprinderi din lume de-a lungul deceniilor întregi, punctele slabe și nevoia de îmbunătățire sunt relevate prin aceeași metodă. Pe uzină de producție Principiile productivității joacă același rol pe care îl joacă igiena în viață. Dacă o persoană, fie bărbat, femeie sau copil, nu respiră suficient aer proaspat, nu are suficientă mâncare și băutură sănătoasă, exerciții fizice, odihnă și somn suficient, interese vii și varietate de împrejurimi, atunci indiferent de ceea ce face o astfel de persoană, sănătatea sa suferă inevitabil.
Orice ar face o întreprindere, dacă îi lipsesc principiile pe care se construiește productivitatea, atunci nici o singură acțiune nu poate fi pe deplin productivă.
Franklin a dezvoltat 13 principii ale virtuții mici de zi cu zi. Aceste principii sunt: reținerea, tăcerea, ordinea, hotărârea, cumpătarea, activitatea, sinceritatea, dreptatea, moderația, curățenia, calmul, castitatea și modestia. Pentru fiecare săptămână a luat una dintre aceste virtuți și a practicat-o cu insistență toată săptămâna pentru a deveni un obicei. O dată la trei luni, a dedicat o săptămână întreagă tuturor virtuților, astfel încât în total erau patru săptămâni pe an pentru fiecare dintre ele. Așa s-a menținut mulți ani la rând. Și tânărul absurd și excentric Franklin, care s-a certat cu soția sa pentru că i-a servit lapte nu într-o cană de lut, ci într-o ceașcă de porțelan și, în plus, nu cu un cositor, ci cu o lingură de argint, acest excentric a devenit un om mondial. om de stat, care și-a câștigat respectul britanicilor, admirația francezilor și recunoștința americanilor. În același mod, toate principiile productivității ar trebui aplicate și reaplicate (pp. 220-221).
„Doisprezece principii ale productivității”. Garrington Emerson // Managementul este o știință și o artă: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford M. Republic Publishing House 1992- 351 p.
Emerson a dezvoltat ideile de standarde de timp și bonusuri. Pentru orice profesie, așa cum credea Emerson, ar trebui să existe un timp standard pentru îndeplinirea unei sarcini de lucru.
În 1900, a fost publicată cartea sa „Eficiența ca bază pentru management și remunerare”, iar în 1912, principala lucrare a vieții sale, „Cele douăsprezece principii ale productivității”. În această lucrare, el a formulat următoarele 12 principii de management care asigură o productivitate crescută, care nu și-au pierdut semnificația până în prezent:
Stabiliți în mod clar obiectivele ca punct de plecare al managementului.
Bunul simț, inclusiv recunoașterea erorilor individuale și căutarea cauzelor acestora.
Consultarea competentă a profesioniștilor și îmbunătățirea procesului de management pe baza recomandărilor acestora.
Disciplina asigurată prin reglementarea clară a activităților oamenilor, controlul asupra acestora și încurajarea la timp.
Tratamentul corect al personalului.
Contabilitate rapida, de incredere, precisa, completa si permanenta.
Expedierea conform principiului „este mai bine să trimiți măcar lucrări neplanificate decât să planifici munca fără dispecer”.
Norme și grafice care facilitează căutarea și implementarea rezervelor.
Normalizarea conditiilor de munca.
Raționalizarea operațiunilor, care constă în standardizarea modalităților de realizare a acestora și reglarea timpului.
Disponibilitatea instrucțiunilor standard scrise.
Recompensă pentru performanță.
Potrivit lui Emerson, „a munci din greu înseamnă a depune efort maxim într-o sarcină; A lucra productiv înseamnă a depune un efort minim în sarcină.”
Emerson a acordat o mare atenție selecției personalului, mai mult, a considerat că este necesară gestionarea acestora, parcă anticipând apariția în viitor a profesiei de manager de personal: „Este extrem de important să avem măcar câțiva specialiști care au intuiție. , observarea, înțelegerea, pe de o parte, și toată bogăția fiziologică, psihologică și antropologică cunoștințe științifice, cu altul. Doar un astfel de specialist poate oferi administrației și candidatului un sfat cu adevărat competent, doar el poate spune cu adevărat dacă candidatul este potrivit pentru post.”
Eforturile fondatorilor școlii de management științific au vizat crearea unor principii universale de management bazate pe observații personale și au vizat raționalizarea producției, în timp ce relațiile sociale din procesul de producție au fost ignorate și nu s-a acordat atenția cuvenită factorului uman.
Şcoala de Management Ştiinţific (1885 – 1920). Fondatorul științei managementului inginer americanși exploratorul Frederick Taylor. 1911 – Cartea lui F. Taylor „Principles of Scientific Management”. Esența abordării: „Managementul trebuie să aibă propriile legi, metode, formule, principii. Ar trebui să se bazeze pe măsurători, raționalizare, contabilitate sistematică.” Taylor și contemporanii săi au recunoscut că munca de management era o specialitate. Există 4 grupe de funcții de management: alegerea unui scop, alegerea mijloacelor, pregătirea mijloacelor și monitorizarea rezultatelor. Taylor a dezvoltat metode de raționalizare a muncii muncitorilor. Henry Ford (mecanic, antreprenor, organizator al producției de masă de mașini în SUA). Organizarea managementului se bazează pe următoarele principii: diviziunea maximă a muncii; specializarea, utilizarea pe scară largă a echipamentelor și accesoriilor performante, amenajarea echipamentelor de-a lungul procesului tehnologic; mecanizarea muncii de transport, ritm reglat de producţie. Garrington Emerson - a dezvoltat o abordare cuprinzătoare a sistemelor pentru organizarea managementului. 1912 – lucrarea principală „Cele douăsprezece principii ale productivității”.
Principalele prevederi ale școlii de management științific:
1. Utilizarea analizei științifice pentru a determina cele mai bune modalități de a finaliza o sarcină.
2. Selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea sarcinilor și asigurarea lor de formare.
3. Furnizarea lucrătorilor cu resursele necesare pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient.
4. Stimulente sistematice și corecte pentru creșterea productivității muncii.
5. Separarea planificării și gândirii de munca în sine.
Întrebări pentru consolidare:
1. Care este esența școlii de management științific?
2. Care este contribuția lui F. Taylor la dezvoltarea managementului ca știință?
3. Care este contribuția lui G. Ford la dezvoltarea managementului ca știință?
4. Care este contribuția lui G. Emerson la dezvoltarea managementului ca știință?
1. Ce au vizat eforturile fondatorilor școlii de management științific?
A) crearea principiilor universale de management
B) relaţiile sociale
B) factorul uman
D) raţionalizarea producţiei
2. Cine este fondatorul managementului ca știință a managementului?
A) E. Mayo;
B) G. Ford;
B) G. Emerson
D) F. Taylor
3. În ce ani a existat școala de management științific?
A) 1880 – 1885
B) 1885 – 1920
B) 1920 – 1930
A) Harrington Emerson
B) Elton Mayo
B) Frederick Taylor
D) Henry Ford
5. Ce patru funcții de management au fost identificate de F. Taylor?
A) alegerea scopului, alegerea mijloacelor, pregătirea mijloacelor, controlul rezultatelor
B) planificare, organizare, motivare, control
C) alegerea unui scop, dezvoltarea unei misiuni, îndeplinirea sarcinilor, monitorizarea rezultatelor
D) planificare, alegerea mijloacelor, motivare, control
Mai multe despre subiectul 2. Școala de management științific, principalele sale prevederi și principii. Dezvoltarea managementului în lucrările lui F. Taylor, G. Ford, G. Emerson:
- 3. Școala administrativă clasică de management, principalele sale prevederi și principii. Contribuția lui Henri Fayol la dezvoltarea școlii clasice de management
- 4. Școala neoclasică de management, principalele sale prevederi
- Scoala de Management Stiintific. Principalele caracteristici ale punctelor de vedere ale fondatorilor săi
- 14. Organizarea ca funcție principală a managementului. Principii de construire a unei structuri de management organizațional. Tipuri de structuri organizatorice de management
1. Introducere.
2. Școala de Management Științific (F. Taylor., G. Gantn, F. și L. Gilbert.)
2.1 4 principiul științific Taylor.
3. Școală administrativă sau clasică (G. Fayol, G. Emerson)
3.1 Cele 14 principii de management ale dosarului.
3.2 Cele 12 principii de management ale lui Emerson.
4. Şcoala de relaţii umane (M. Follett, E. Mayo).
5. Şcoala de relaţii comportamentale (A. Maslow).
5.1 Piramida nevoilor.
6. Teoriile moderne management (D. McGregor teoriile „X” și „Y”, W. Ouchi teoriile „A” și „Z”.
7. Concluzie.
8. Literatură.
Introducere
Întreaga istorie a dezvoltării managementului a fost asociată cu două abordări ale managementului:
prima dintre ele s-a concentrat pe managementul operațiunilor (partea tehnică a procesului de producție)
al doilea este pe managementul resurselor de muncă, acordând prioritate factorilor psihologici, motivației și stimulării activității umane. Să luăm în considerare principalele școli de teorie a managementului și contribuția celor mai renumiți reprezentanți ai teoriei și practicii managementului la dezvoltarea managementului. Teoria managementului ca știință a apărut la sfârșitul secolului trecut și de atunci a suferit schimbări semnificative.
Școala de Management Științific (F. Taylor, G. Ford. G. Gant. și colab.)
Frederick Winslow Taylor(1856-1915) este considerat fondatorul management modern. Spre deosebire de mulți specialiști care creează teorii de management, Taylor nu a fost un om de știință - un cercetător sau un profesor de școală de afaceri, ci un practician. Taylor a câștigat faima pe scară largă în 1912. după discursul său la audierile comisiei speciale a Camerei Reprezentanților a Congresului american pentru studierea sistemelor de management al magazinelor. Sistemul lui Taylor a căpătat o schiță mai clară în lucrarea sa „Managementul ciclului”. și a fost dezvoltat în continuare în cartea „Principii ale managementului științific”. Ulterior, Taylor însuși a folosit pe scară largă acest concept care
« managementul este o adevărată știință, de sprijin la legi, reguli și principii precis definite».
Înainte de Taylor, motorul pentru creșterea productivității era principiul morcovului. Așa că Taylor a venit cu ideea de organizare a muncii, care implică dezvoltarea a numeroase reguli, legi și formule care înlocuiesc judecățile personale ale lucrătorului individual și care pot fi aplicate util doar după contabilitate statistică, măsurare și așa mai departe, a acțiunilor lor a fost făcută. Astfel, la începutul secolului, rolul managerului în a decide ce trebuie să facă interpretul, cum să facă și în ce măsură a crescut nemăsurat, iar reglementarea muncii interpretului a luat măsuri extreme.
F. Taylor a împărțit întreaga lucrare a interpretului în părțile sale componente. În lucrarea sa clasică, publicată pentru prima dată în 1911. , a sistematizat toate realizările care erau disponibile la acea vreme în domeniul organizării procesului de producție. Realizările individuale au fost cronometrate, iar ziua de lucru a fost programată în secunde. Astfel, F.W. Taylor, în practică, într-o serie de cazuri, a constatat cantitatea de muncă, îndeplinită în mod corespunzător, pe care muncitorul o poate acorda cel mai rațional forță de muncă pentru o perioadă lungă de timp. El a propus un sistem științific de cunoștințe despre legile organizării raționale a muncii, ale cărui elemente constitutive sunt o metodă matematică de calculare a costurilor, un sistem diferențial de remunerare, o metodă de studiere a timpului și a mișcării, o metodă de raționalizare a tehnicilor muncii, fișe de instrucțiuni etc., care mai târziu au devenit parte a așa-numitului mecanism de management științific.
Taylorismul se bazează pe 4 principii științifice
1. Crearea unei fundații științifice care să înlocuiască vechile metode de lucru pur practice, cercetarea științifică a fiecărei specii în parte. activitatea muncii.
2. Selectarea lucrătorilor și a managerilor pe criterii științifice, selecția acestora și pregătirea profesională.
3. Cooperarea dintre administrație și lucrători în implementarea practică a NOT.
4. Repartizarea egală și echitabilă a sarcinilor (responsabilităților) între lucrători și manageri.
Taylor a venit la o concluzie importantă că motivul principal al productivității scăzute constă în sistemul imperfect de stimulente pentru muncitori. El a dezvoltat un sistem de stimulente materiale. El a prezentat recompensa nu numai ca o recompensă bănească, dar i-a sfătuit și pe antreprenori să facă concesii.
Unul dintre cei mai importanți studenți ai lui Taylor, inginer american Henry Lawrence Gant(1861-1919) nu mai era interesat de operațiunile individuale, ci de procesele de producție în ansamblu. Potrivit lui Gantt, „Principalele diferențe dintre cele mai bune sisteme de astăzi și cele din trecut sunt în modul în care sarcinile sunt planificate pentru a fi distribuite și recompensele pentru „terminarea lor” sunt distribuite.” Gantt este un pionier in domeniul managementului operational si al programarii intreprinderilor, a dezvoltat un intreg sistem de orare planificate (orare Gantt), care, datorita gradului ridicat de constientizare, ii permit sa controleze ceea ce a fost planificat si sa intocmeasca planuri calendaristice pentru viitor. Imaginile organizaționale ale lui Gantt includ sistemul său de salarizare cu elemente de forme de plată bazate pe timp și la bucată. Acest sistem de plată a angajaților le-a crescut semnificativ interesul pentru îndeplinirea și depășirea standardelor înalte (dacă standardul planificat nu era îndeplinit, lucrătorii erau plătiți cu o rată orară). Soții Frank și Lilia Gilbert a analizat în principal munca fizică în procesele de producție, adică „studiul mișcărilor” folosind metode și instrumente de măsurare.
L. Gilbert a pus bazele domeniului managementului, care se numește acum „managementul personalului”. Ea a explorat aspecte precum selecția, plasarea și pregătirea. Managementul științific nu a neglijat factorul uman.
O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a motiva lucrătorii să crească productivitatea și producția. Taylor și contemporanii săi au recunoscut în mod eficient că munca de management era o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de lucrători s-ar concentra pe ceea ce face cel mai bine.
Această școală a fost angajată în îmbunătățirea eficienței la un nivel sub management, așa-numitul nivel non-managerial. Ideile expuse de școala de management științific au fost dezvoltate și aplicate managementului organizațiilor în ansamblu, în primul rând de către reprezentanți ai școlii administrative de management.
Școală administrativă sau clasică.
Dezvoltarea acestei școli a avut loc în două direcții - raționalizarea producției și studiul problemelor de management. Principala preocupare a reprezentanților acestei școli a fost eficiența în raport cu activitatea întregii organizații în ansamblu. Scopul acestei școli a fost de a crea principii universale de management. Putem evidenția lucrările lui G. Emerson. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).
Dezvoltarea ideilor lui F. Taylor a fost continuată de remarcabilul inginer francez Henri Fayol.
Taylor era un „techie” și cunoștea problemele din interior. Fayol era un lider și, spre deosebire de Taylor, se afla la un nivel superior de conducere. În lucrarea sa „Administrația generală și industrială”, Fayol a subliniat domeniul de aplicare al administrației, care poate fi reprezentat sub forma a șase domenii:
1tehnic activități (tehnologice);
2 comerciale activități (cumpărare, vânzare și schimb);
3 financiar activitate (căutarea capitalului și utilizarea eficientă a acestuia);
4 protectoare activitate (protecția proprietății personale);
5 contabilitate activități (inventariere, bilanţuri, costuri, statistici);
6 administrare(afectează doar personalul, fără a afecta direct nici materialele, nici mecanismele).
Fayol credea că funcția principală a managementului, partea sa cea mai importantă, era administrația. El a acordat o atenție disproporționată studiului acestei funcții, spre deosebire de altele. El a creat „știința administrativă”, care s-a bazat pe 14 principii.
Principiile managementului de Henri Fayol.
1. Diviziune a muncii. Specializarea este ordinea naturală a lucrurilor. Scopul diviziunii muncii este de a efectua o muncă mai mare ca volum și mai bună ca calitate, cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și efortul.
2. Autoritate și responsabilitate. Autoritatea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este opusul ei. Acolo unde se acordă autoritate, apare responsabilitatea.
3. Disciplina. Implică supunere și respect pentru acordurile încheiate între companie și angajații săi. Stabilirea acestor acorduri, care leagă întreprinderea și lucrătorii, din care decurg formalitățile disciplinare, trebuie să rămână una dintre sarcinile principale ale managerilor de industrie. Disciplina presupune, de asemenea, aplicarea corectă a sancțiunilor.
4. Unitate de comanda. Un angajat trebuie să primească o comandă de la un singur supervizor imediat. Asigură unitatea de punct de vedere, unitatea de acțiune și unitatea de conducere.
5. Unitatea de direcții. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași scop trebuie să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider. Conducerea duală poate apărea doar ca urmare a confuziei nejustificate a funcțiilor și a delimitării imperfecte între departamente.
6. Subordonarea intereselor personale față de cele generale. Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor companiei sau ale unei organizații mai mari .
7. Remunerația personalului. Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să fie plătiți echitabil pentru serviciul lor.
8. Centralizare. La fel ca diviziunea muncii, este ordinea naturală a lucrurilor. Cu toate acestea, gradul adecvat de centralizare va depinde de condițiile specifice. Prin urmare, se pune întrebarea cu privire la proporția corectă dintre centralizare și descentralizare. Aceasta este problema identificării unei măsuri care să producă cele mai bune rezultate posibile.
9. Lant scalar-- este o serie de persoane aflate în funcții de conducere, de la persoana care ocupă cea mai înaltă poziție până la cel mai jos nivel de manager. Ar fi o greșeală să renunți la un sistem ierarhic dacă nu există o nevoie clară de el, dar ar fi o greșeală și mai mare să menții acea ierarhie atunci când este în detrimentul intereselor comerciale.
10. Ordin. Un loc pentru orice și totul la locul lui.
11. Justiţie. Aceasta este o combinație de bunătate și dreptate. Loialitatea și dedicarea personalului trebuie să fie asigurate printr-un tratament respectuos și corect al subordonaților de către administrație.
12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal. Fluctuația mare a personalului reduce eficacitatea organizației. Un manager mediocru care își păstrează locul de muncă este cu siguranță de preferat unui manager remarcabil, talentat, care își schimbă rapid locul de muncă.
13. Inițiativă.Înseamnă elaborarea voluntară de către un angajat sau un grup de angajați a unui plan pentru un eveniment și asigurarea implementării cu succes a acestuia. Acest lucru oferă organizației putere și energie.
14. Spirit corporativ. Unirea este o forță care este rezultatul armoniei dintre personalul și conducerea companiei.
A. Fayol a considerat sistemul celor 14 prevederi nu numai flexibil, ci și deschis, adică. permițând posibilitatea introducerii de noi dispoziții ținând cont de practica mai recentă. Într-un număr de cazuri, principiile lui A. Fayol nu numai că au continuat și au dezvoltat postulatele lui Taylor, dar le-au și contrazis.
Taylor a împărțit munca interpretului în opt părți componente, iar muncitorul a primit instrucțiuni de la opt specialiști funcționali, fiecare dintre aceștia la maxim era responsabil pentru zona pe care o supraveghea.
Spre deosebire de Taylor, Fayol a negat nevoia de a conferi drepturi administrative lucrătorilor funcționali și a subliniat pentru prima dată necesitatea creării de sediu, care să nu aibă dreptul de a conduce, ci să se pregătească pentru viitor și să identifice posibile modalități de îmbunătățire a organizației. . Atentie speciala Fayol s-a dedicat elaborării unui plan și prognoză. Meritul lui Fayol este și concluzia că nu numai lucrătorii de inginerie și tehnici, ci și fiecare membru al societății are nevoie, într-o măsură sau alta, de cunoașterea principiilor activității administrative.
Un loc important în viziunea lui Fayol este ocupat de atitudinea sa față de conceptul de planificare organizațională. Vizualizarea planificarii ca condiție cerută organizare și management de succes, el a subliniat dificultățile de planificare în condiții de piață în continuă schimbare. Planul ar trebui să plece nu de la ideea unei repetări a evenimentelor care au avut deja loc, ci de la ideea de posibile modificări atât naturale cât și aleatorii. Acest principiu stă în prezent la baza planificării activităților de afaceri și de producție nu numai la nivelul corporațiilor individuale, ci și al statelor în ansamblu.
De remarcat că Fayol a fost semnificativ înaintea timpului său, realizând că managementul producției industriale trebuie construit ținând cont de schimbările constante inerente relațiilor de piață.
Drept urmare, cercetările lui Fayol au condus nu numai la îmbunătățirea sistemului Taylor, ci și la împărțirea teoriei controlului. in doua directii:
¨ organizarea și conducerea procesului de producție în sine, a proceselor de muncă și așa mai departe, adică ceea ce poate fi numit direcția tehnică;
studiu probleme comune organizarea managementului.
G. Emerson, în lucrarea sa „The Twelve Principles of Productivity” (1911), examinează și formulează principiile managementului întreprinderii și le fundamentează cu exemple nu numai de organizații industriale. El a fost primul care a pus problema eficienței producției în sens larg. Eficiența este un concept pe care l-a introdus pentru prima dată și înseamnă cea mai favorabilă relație dintre costurile totale și rezultatele economice. G. Emerson a ridicat și a fundamentat problema necesității și oportunității utilizării unei abordări integrate, sistematice pentru rezolvarea problemelor practice complexe cu mai multe fațete de organizare a managementului producției și a oricărei activități în general.
Principiile de management ale lui G. Emerson:
1. Stabiliți cu precizie idealuri sau scopuri, a căror realizare fiecare manager și subalternii săi de la toate nivelurile de conducere se străduiesc să o atingă.
2. Bunul simț, adică o abordare dintr-o poziție bun simț la analiza fiecărui proces nou ținând cont de obiectivele pe termen lung;
3. Consultare competentă, adică nevoia de cunoștințe speciale și consiliere competentă cu privire la toate problemele legate de producție și management. Un consiliu cu adevărat competent nu poate fi decât colegial;
4. Disciplina — subordonarea tuturor membrilor echipei față de regulile și regulamentele stabilite;
5. Tratamentul echitabil al personalului.
6. Contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta si permanenta, oferind managerului informatiile necesare;
7. Dispecerizarea, asigurarea unui management operațional clar al activităților echipei;
8. Norme și grafice care vă permit să măsurați cu exactitate toate neajunsurile din organizație și să reduceți pierderile cauzate de acestea;
9. Normalizarea condițiilor, asigurând o astfel de combinație de timp, condiții și costuri încât să se obțină cele mai bune rezultate;
10. Raționalizarea operațiunilor, sugerând stabilirea timpului și succesiunii fiecărei operațiuni;
11. Instrucțiuni standard scrise, care să asigure că toate regulile de executare a lucrărilor sunt clar enunțate;
12. Remunerația pentru productivitate, care vizează încurajarea muncii fiecărui angajat.
În general, meritul lui Taylor, Fayol și alții constă în următoarele principii ale managementului științific:
1. Utilizarea analizei științifice pentru a determina modalități angro de a finaliza o sarcină.
2. Selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea anumitor sarcini și pregătirea acestora.
3. Furnizarea lucrătorilor cu resursele necesare pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient.
4. Utilizarea sistematică și corectă a stimulentelor financiare pentru creșterea productivității.
5. Separați planificarea și deliberarea într-un proces separat. Aprobarea managementului ca formă independentă de activitate științifică. Formarea funcţiilor de conducere.
Scoala de Relatii Umane.
Școala clasică, trecând prin anumite etape de dezvoltare, studiind perfect latura tehnică a procesului de producție, și-a epuizat în mare măsură capacitățile.
Accentul școlii comportamentale a devenit persoana, adică în loc de gestionarea muncii, managementul formării personalului a fost pus în prim-plan. Pentru o dezvoltare mai de succes, competitivă, managerii trebuiau să studieze o persoană, caracteristicile sale psihologice și capacitățile de adaptare. A început să se contureze o „școală a relațiilor umane”, care a studiat comportamentul uman într-un mediu de producție și dependența productivității muncii de starea morală și psihologică a interpretului. Cercetătorii acestei școli au considerat că, dacă managementul arată mai multă preocupare față de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție în rândul angajaților crește, ceea ce duce în mod natural la creșterea productivității. Scopul susținătorilor acestei școli a fost să încerce să controleze prin influențarea sistemului social factori psihologici. Școala „relațiilor umane” a fost o încercare a conducerii de a vedea fiecare organizație ca un „ sistem social" Această direcție a început Elton Mayo, care a ajuns la descoperire studiind dependența productivității muncii de nivelul de iluminare a locului de muncă.
Mayo a crescut nivelul de iluminare la locul de muncă și a observat o creștere majoră a productivității. Apoi, în scopuri științifice, a redus nivelul de iluminare, dar productivitatea a crescut din nou. După numeroase studii, s-a ajuns la concluzia că productivitatea muncii crește nu din cauza nivelului de iluminare, ci datorită faptului că atenția a fost acordată pur și simplu artiștilor executanți. Mayo a descoperit că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duceau întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii clasice. Forțele apărute în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunile din partea colegilor de grup decât la dorințele managementului și la stimulente materiale. Prima realizare serioasă a școlii comportamentale a fost dovada faptului că productivitatea unui interpret este influențată nu numai și uneori atât de factori materiali, cât și de cei psihologici și parțial sociali.
În acest sens este prezentat un experiment realizat de Mayo în 1923-1924. la o fabrică de textile. Rata anuală de rotație în secția de filare a fost de 250%, iar productivitatea a fost mai mică decât în alte secții. Mai mult, niciun stimulent material nu ar putea corecta situația actuală. În urma unor cercetări speciale, Mayo a ajuns la concluzia că motivele acestei situații au fost organizarea muncii care exclude posibilitatea comunicării și lipsa de prestigiu a profesiei.Totuși, de îndată ce două pauze de odihnă de zece minute au fost introduse, situația s-a schimbat imediat: cifra de afaceri a muncitorilor a scăzut brusc, iar producția a crescut. Iar sarcina managementului este de a dezvolta, pe lângă dependențele formale dintre membrii organizației, conexiuni informale fructuoase care influențează foarte mult rezultatele operațiunilor. Astfel, organizarea formală ar fi completată de o structură informală, care era privită ca o componentă necesară și esențială a funcționării eficiente a organizației. O organizație este comparată cu un aisberg, în partea subacvatică a căruia există diverse elemente ale sistemului informal, iar în partea superioară sunt aspecte formale ale organizației. Acest lucru subliniază prioritatea acestui sistem față de relațiile stabilite oficial în organizație, natura determinantă mai profundă a caracteristicilor socio-psihologice din organizație.
E. Mayo și-a bazat concluziile în primul rând pe celebrele experimente Hawthorne efectuate în grupuri de lucru la uzina Western Electric. Aceste concluzii pot fi prezentate astfel:
1. Producția muncitorului este determinată mai mult de normele de grup decât de ale sale capacitati fizice. Toate normele care caracterizează anumite standarde de comportament sau poziția unei persoane sunt susținute de sancțiuni de grup. Normele de grup sunt în esență regulile nescrise care guvernează o organizație informală.
2. Lucrătorii acționează sau iau decizii mult mai des ca membri ai unui grup decât ca indivizi: comportamentul lor este determinat în majoritatea cazurilor de normele grupului.
3. Importanța deosebită a liderilor informali pentru atingerea scopurilor grupului, stabilirea și menținerea normelor de grup.Un lider de grup este o persoană ale cărei activități coincid cel mai strâns cu normele grupului, adică o persoană al cărei comportament este perceput ca fiind cel mai în concordanță cu atingerea scopurilor grupului.
Pe baza acesteia, managerul îndeplinește două funcții: economică și socială. Primul vizează maximizarea obiectivelor organizației, al doilea vizează crearea și gestionarea asociațiilor și grupurilor de muncă care lucrează eficient împreună. Un avans în analiza structurii informale a fost dovada necesității de a extinde granițele analizei organizaționale dincolo de granițele pozițiilor structurii. Pe baza acestor constatări, cercetătorii scoala psihologica credea că, dacă managementul ar manifesta o preocupare mai mare față de angajații săi, nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce ar duce la creșterea productivității.
Chiar înainte ca Mayo să primească rezultate practice, acestea au fost anticipate teoretic Mary Follett. Gama de probleme pe care ea le-a considerat includea categorii precum „puterea” și „autoritatea”, delimitarea și percepția informală a acestora, responsabilitatea, delegarea responsabilității etc. Ea a prezentat ideea de armonie între muncă și capital, care ar putea fi realizată cu motivația potrivită și ținând cont de interesele tuturor părților interesate. Meritul lui Follett este că a încercat să combine 3 școli într-un singur tot: școala. management științific, relații administrative și umane. Ea credea că pentru un management de succes, un manager trebuie să renunțe la interacțiunile formale cu lucrătorii și să fie un lider recunoscut de aceștia și nu numit de autoritățile superioare. Ea credea că un manager ar trebui să se descurce în funcție de situație.
Follett a definit managementul drept „a face munca cu ajutorul altora.
Școala de Științe Comportamentale.
Studii ulterioare efectuate Abraham Maslowși alți psihologi, au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Ei au arătat că motivele acțiunilor oamenilor nu sunt forțe economice, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial cu ajutorul banilor. Ideea a fost că productivitatea lucrătorilor ar putea crește nu atât din cauza creșterii salariilor, cât ca urmare a schimbărilor în relațiile dintre lucrători și manageri, o creștere a satisfacției lucrătorilor față de munca lor și relațiile în echipă.
A avut o mare contribuție la dezvoltarea managementului A. Maslow care a dezvoltat teoria nevoilor, care mai târziu a fost utilizată pe scară largă în management, cunoscută sub numele la "piramida nevoilor" »
realitatea de sine
nevoie de stima de sine.
aparținând unui grup social.
nevoie de securitate.
etapă de bază sau principală.
Conform învăţăturii lui Maslow, o persoană are o structură complexă de nevoi aranjate ierarhic. Conform acestei teorii, obiectivele unui individ sunt ordonate în ordinea importanței.
Nevoi de baza(nevoie de hrană, siguranță etc.) și de producție sau meta-nevoi (nevoie de dreptate, bunăstare etc.) Cele de bază sunt constante, dar cele de producție se schimbă. Valoarea meta-nevoilor este aceeași.
Cele de bază sunt aranjate după principiul ierarhiei în ordine crescătoare de la „inferioară” (materială) la „superioară” (spirituală).
1. nevoi fiziologice și sexuale.
2. nevoi existențiale– în siguranța existenței, încrederea în viitor, stabilitatea condițiilor, activitatea de viață, o anumită constanță și reglementare a societății înconjurătoare, iar în sfera muncii – în muncă garantată, asigurare de accidente.
3. nevoi sociale– în afecțiune, apartenența la o echipă, grija față de ceilalți și atenția față de sine.
4. nevoi prestigioase– respect din partea „persoanelor semnificative”, creșterea carierei, statutul (prestigiu, vocație și mare laude).
5. nevoi spirituale--- în autoexprimare prin creativitate.
Nevoile de bază sunt variabile motivaționale care, pe măsură ce o persoană crește și pe măsură ce sunt realizate ca o necesitate pentru condițiile existenței sociale a unui individ, se succed reciproc. Primare (congenitale), celelalte 3 sunt secundare (dobândite).
Conform principiului ierarhiei nevoilor, fiecare nou nivel devine relevant pentru individ numai după ce solicitările anterioare sunt satisfăcute. Ierarhia nevoilor lui Maslow ne permite să tragem concluzii importante despre puterea de motivare a banilor. Banii nu sunt motivația decisivă pentru o muncă productivă și de înaltă calitate. Cel mai puternic factor în motivarea proceselor de muncă este satisfacția în muncă: bucuria de la muncă, creșterea personală, libertatea de a alege acțiunile, respectul din partea conducerii.
În cazurile în care o persoană nu este mulțumită de munca sa, dacă este o povară pentru el, el experimentează anxietate chiar și atunci când nevoile sale de bază sunt satisfăcute. De aceea este atât de important să alegi profesia potrivită, să te regăsești la locul de muncă și să te străduiești să te exprimi în ea. Având în vedere că potențialul unei persoane crește și se extinde, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută. Prin urmare, putem spune cu încredere: procesul de motivare a comportamentului uman prin nevoi este nesfârșit.
De aici concluzia: Un manager trebuie să-și studieze cu atenție subalternii și să înțeleagă clar ce nevoi active îi conduc. Având în vedere natura dinamică a nevoilor umane, este foarte important ca un manager să observe schimbări în aceste nevoi și, în consecință, să modifice metodele de satisfacere a nevoilor.
Această teorie a fost folosită ca bază pentru multe modele moderne de motivare a muncii.
Teoriile moderne ale managementului
Opiniile lui E. Mayo et al. au fost dezvoltate în continuare în lucrări Douglas McGregor. El a analizat activitățile interpretului la locul de muncă și a dezvăluit că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile interpretului:
sarcinile pe care le primește un subordonat
calitatea performanței sarcinii
momentul primirii sarcinii
timpul estimat de finalizare a sarcinii
mijloacele disponibile pentru a finaliza sarcina
echipa în care lucrează subordonatul
instructiuni primite de un subordonat
convingerea subordonatului de fezabilitatea sarcinii și de recompensa pentru munca de succes.
cuantumul remunerației pentru munca prestată
nivelul de implicare a subordonatului într-o serie de probleme legate de muncă.
toţi aceşti factori care depind de manager într-o măsură sau alta influenţează muncitorul şi determină calitatea şi intensitatea muncii acestuia. McGregor a formulat că, pe baza acestor factori, pot fi aplicate două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit Teoria X și Teoria Y.
Teoria „U”.
1. O persoană inițial nu-i place să lucreze și va evita munca.
2. Întrucât unei persoane nu îi place să muncească, ar trebui să fie constrâns, controlat, amenințat cu pedeapsă pentru a o forța să muncească pentru a atinge obiectivele organizației.
3. Persoana medie preferă să fie condus: preferă să evite responsabilitatea, are puțină ambiție, are nevoie de siguranță.
Teoria X.
1. Munca este la fel de firească pentru o persoană ca și jocul.
2. Controlul extern nu este singurul mijloc de combinare a eforturilor pentru atingerea scopurilor organizației. O persoană poate exercita respectul de sine și autocontrolul în slujba scopurilor cărora se angajează: angajamentul se formează ca urmare a recompenselor asociate atingerii scopului.
3. Persoana obișnuită se străduiește pentru responsabilitate, dorința sa de a evita responsabilitatea este de obicei rezultatul dezamăgirii din trecut și cauzată de o conducere slabă de sus.
Teoria „U” este un stil de management democratic și presupune delegarea autorității, îmbunătățirea relațiilor în echipă, luarea în considerare a motivației adecvate a interpreților și nevoile lor psihologice și îmbogățirea conținutului muncii.
Teoriile lui McGregor nu pot fi găsite în forma lor pură în activitățile normale de producție, dar au avut o influență puternică asupra dezvoltării teoriei managementului în ansamblu. Teoriile „X” și „Y” au fost dezvoltate în raport cu o persoană individuală.
William Ouchiși-a propus înțelegerea problemei luate în considerare, numite teorii „A” și „Z”, care a fost mult facilitată de diferențele de management din economiile japoneză și americană.
Practica modernă acordă preferință teoriilor „Y” și „X”. Teoriile „X” și „Z”, teoriile „A” și „Z” pot fi numite și stiluri de management soft și hard, care au fost caracterizate destul de precis: stilul hard leadership este cel mai eficient fie într-un mod foarte favorabil, fie într-un situatie nefavorabila.
Stilul greu: liderul este înzestrat cu mai multă putere, are sprijin informal din partea subalternilor, sarcinile grupului sunt extrem de clare și așteaptă doar instrucțiuni.
Stilul moale: o echipă de oameni cu gânduri similare care rezolvă o problemă fundamental nouă. Aici sarcinile nu sunt pe deplin definite, liderul poate să nu fie susținut de toată lumea, este indicat să încurajăm desfășurarea discuțiilor.
Concluzie.
Evoluția teoriei și practicii managementului și-a găsit aplicarea într-o varietate de direcții. Dar toate aceste domenii se disting prin dorința de a combina cercetarea științifică în problemele organizatorice și tehnice ale managementului întreprinderilor individuale cu soluționarea problemelor fundamentale ale sistemului economic de piață: atingerea stabilității dezvoltare economică, depășirea conflictelor socio-economice.
Literatură
1. I.N. Gerchikova „conducere”
2. R.A. Fatkhutdinov „Sistemul de management”
3. P.A. Kokhno „Management” „Finanțe și statistică” 1993
4. Popov A.V. Teorie și management organizațional. M., 1991
5. Duncan Jack W. Idei fundamentale în management. M., Delo, 1995
