Structuri de management organizațional. Rezumat: Structură organizatorică liniară

Publicat cu permisiunea Lanit

„Biroul ajunge la perfecțiune chiar în momentul în care compania declină”.
Legea a 12-a Parkinson

Prin filozofia managementului vom înțelege cel mai mult principii generale, pe baza căruia se construiește structura de management a organizației și se desfășoară procese de management. Desigur, filozofia calității și filosofia managementului sunt interdependente - filosofia calității stabilește scopul și direcția activităților organizației, filosofia managementului determină mijloacele organizaționale pentru atingerea acestui scop. Bazele filozofiei managementului, precum și filosofia calității, au fost puse de F.W. Taylor.

Atât programul Deming de management al calității, cât și principiile Managementului Calității Totale au ca scop de fapt schimbarea structurii sistemului de management al întreprinderii. Să luăm în considerare principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii din punctul de vedere al conformității lor cu ideile management modern calitate.

Termenul " structura organizatorica„evocă imediat în imaginația noastră o diagramă arborescentă bidimensională formată din dreptunghiuri și linii care le unesc. Aceste dreptunghiuri arată munca efectuată și gama de responsabilități și, astfel, reflectă diviziunea muncii în organizație. Poziția relativă a dreptunghiurilor. iar liniile care le leagă arată gradul de subordonare. Relaţiile luate în considerare sunt limitate la două dimensiuni: sus - jos şi transversal, deoarece operăm cu presupunerea limitată că structura organizatorică trebuie reprezentată într-o diagramă bidimensională desenată pe plan. suprafaţă.

Structura organizatorică în sine nu conține nimic care să ne limiteze în acest sens. În plus, aceste restricții asupra structurii organizaționale au adesea consecințe grave și costisitoare. Iată doar patru dintre ele. În primul rând, între în părți separateÎn organizațiile de acest fel, nu se naște cooperarea, ci concurența. Există o concurență mai puternică în cadrul organizațiilor decât între organizații, iar această competiție internă îmbracă forme mult mai puțin etice. În al doilea rând, modul obișnuit de reprezentare a structurii organizațiilor complică serios definirea sarcinilor unităților individuale și măsurarea indicatorilor corespunzători de performanță din cauza marii interdependențe a unităților combinate în acest fel. În al treilea rând, contribuie la crearea de organizații care rezistă schimbării, în special schimbărilor în structura lor; prin urmare, ele degenerează în structuri birocratice care nu pot fi adaptate. Majoritatea acestor organizații învață extrem de lent, dacă învață deloc. În al patrulea rând, reprezentarea structurii organizaționale sub forma unui arbore bidimensional limitează numărul și natura opțiunilor posibile pentru rezolvarea problemelor emergente. În prezența unei astfel de limitări, soluțiile sunt imposibile pentru a asigura dezvoltarea organizației ținând cont de schimbările tehnice și sociale, al căror ritm crește din ce în ce mai mult. Mediul actual necesită ca organizațiile să nu fie doar pregătite pentru orice schimbări, ci și capabile să le suporte. Cu alte cuvinte, este necesar un echilibru dinamic. Evident, pentru a realiza un astfel de echilibru, organizația trebuie să aibă o structură destul de flexibilă. (Deși flexibilitatea nu garantează adaptabilitatea, este totuși necesar să se realizeze aceasta din urmă.)

Construirea unei structuri organizatorice care este flexibilă sau are orice alte avantaje este una dintre sarcinile așa-numitei „arhitecturi structurale”. Folosind terminologia adoptată în arhitectură, putem spune că acest rezumat expune ideile de bază pe baza cărora pot fi dezvoltate diverse opțiuni rezolvarea problemei structurii organizatorice fără limitările asociate reprezentării sale grafice.

Dezavantajele de mai sus pot și ar trebui depășite prin construirea unei structuri organizaționale multidimensionale. Structura multidimensională presupune un principiu democratic de management.

Tip ierarhic de structuri de conducere

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul rezultat al corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul impersonalității care rezultă în îndeplinirea funcțiilor lor de către angajați;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

O structură organizatorică construită în conformitate cu aceste principii se numește structură ierarhică sau birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional (structură liniară).

Structura organizatorică liniară

La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem, se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrund întreaga organizație de sus în jos (vezi Fig. 1). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. Sistemul de motivare și încurajare a angajaților este construit în consecință. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, întrucât se crede că toate serviciile, într-o măsură sau alta, lucrează pentru a-l atinge.

Fig.1. Structura liniară management

Avantajele unei structuri liniare:

• un sistem clar de conexiuni reciproce între funcții și departamente;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
• responsabilitate clară;
• răspuns rapid al departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.

Dezavantajele unei structuri liniare:

• lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale („cifra de afaceri”) domină asupra celor strategice;
• o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficacitatea și calitatea activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității muncii departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
• un număr mare de „niveluri de management” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependență crescută a performanței organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor superiori.

Concluzie: V conditii moderne dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. Această structură este slab compatibilă cu filozofia modernă a calității.

Structura organizatorică a personalului de linie

Acest tip de structura organizatorica este o dezvoltare a celei liniare si are scopul de a o elimina cel mai important dezavantaj asociate cu legăturile lipsă planificare strategică. Structura personalului de linie include unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate de nivel inferior, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde liniară (Fig. 2).

Fig.2. Structura liniară de management al personalului

Avantajele structurii liniare de personal:

• elaborarea mai profundă a problemelor strategice decât în ​​cea liniară;
• oarecare ușurare pentru managerii superiori;
• capacitatea de a atrage consultanți și experți externi;
• Atunci când se atribuie conducerea funcțională unităților de la sediul central, o astfel de structură este un prim pas bun către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantaje ale structurii de personal de linie:

• repartizarea insuficientă a responsabilității, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
• tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
• similar cu structura liniară, parțial într-o formă slăbită.

Concluzie: o structură liniară poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși în limite limitate, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Deja la sfârșitul anilor 20, a devenit clară necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului, asociată cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (versatilitatea) și complicarea proceselor tehnologice într-un mediu în schimbare dinamică. . În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații

, care au început să ofere o anumită independenţă diviziilor lor de producţie, lăsând în sarcina conducerii corporaţiei strategia de dezvoltare, cercetarea şi dezvoltarea, politicile financiare şi de investiţii etc controlul activităţilor cu management descentralizat. Apogeul implementării structurilor de management divizional a avut loc în anii 60 și 70 (Fig. 3).

Fig.3. Structura de conducere divizială

Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizionară nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziunile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului;

• prin vizarea anumitor grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializarea regională.
• În țara noastră, structuri de conducere similare au fost introduse pe scară largă încă din anii 60 sub forma creării de asociații de producție.
• Avantajele unei structuri divizionare:
• asigură managementul întreprinderilor multidisciplinare cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate geografic;

oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și de linie;

• atunci când extind limitele independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru a îmbunătăți eficiența și calitatea producției;
• legătura mai strânsă între producție și consumatori.
• principalele legături sunt verticale, deci rămân neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, manageri suprasolicitați, interacțiune slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere;

În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau de personal de linie cu toate dezavantajele sale.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor; Cu această structură este posibil să se implementeze majoritatea idei ale filozofiei moderne a calității.

Structuri de management de tip organic

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerea întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și un răspuns rapid la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor ierarhice de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt proiect, matrice (program vizat), forme de brigadă ale structurilor . La introducerea acestor structuri, este necesară modificarea simultană a relațiilor dintre diviziile întreprinderii. Dacă mențineți sistemul de planificare, control, alocare de resurse, stil de conducere, metode de motivare a personalului și nu susțineți dorința de auto-dezvoltare a angajaților, rezultatele implementării unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri de management este organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să amintim artele muncitorilor, dar abia în anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de conducere a unei organizații, în multe privințe direct opus tipului ierarhic. a structurilor. Principiile principale ale acestei organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile;
• atragerea de angajați din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între servicii de producție, inginerie, tehnice, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

Într-o organizație construită după aceste principii, diviziunile funcționale pot fi păstrate (Fig. 4) sau absente (Fig. 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șef de grup de lucru sau echipa din care fac parte). Această formă de organizare se numește transversală , în multe privințe este aproape de matrice . În al doilea caz, nu există diviziuni funcționale ca atare; brigadă . Această formă este utilizată pe scară largă în organizații .

management de proiect

Fig.4. Structura organizatorică transversală

Fig.5. Structura unei organizații formată din grupuri de lucru (echipă)

• Avantajele unei structuri de echipă (interfuncționale):
• reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului;
• utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
• munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare; posibilitatea de aplicare metode eficiente
• planificare și management;

se reduce nevoia de specialişti generalişti.

• Dezavantajele unei structuri de echipă (interfuncționale):
• creșterea complexității interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
• dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
• personal înalt calificat și responsabil;

Concluzie: cerințe ridicate pentru comunicații.

Această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel înalt de specialiști calificați și echipamente tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt întruchipate cel mai eficient.

Principiul principal al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un ansamblu de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegra componentele sale, inclusiv angajații; proiect nou sau renunță (dacă au lucrat pe bază de contract). Forma structurii de management de proiect poate corespunde cu: brigadă (interfuncțională) structura si structura divizionara , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.

Beneficiile unei structuri de management de proiect:

• flexibilitate ridicată;
• reducerea numărului de personal de conducere comparativ cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

• cerințe foarte ridicate pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclu de viață proiect, dar și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
• fragmentarea resurselor între proiecte;
• complexitatea interacțiunii număr mare proiecte în companie;
• complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Concluzie: Avantajele depășesc dezavantajele în afacerile cu un număr mic de proiecte simultane. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

Structura de management matrice (program-țintă).

Această structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistenta tehnica managerul de proiect, pe de altă parte, managerul proiectului sau programului țintă, care este învestit cu competențele necesare pentru realizarea procesului de management. Cu această organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, subordonarea lor față de șefii imediati de divizii, departamente și servicii rămâne. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite, se formează proiecte pentru activitățile în derulare, se formează programe vizate. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Un exemplu de structură matrice de management program-țintă (compania Toyota) este prezentat în Fig. 6. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și de atunci modificări minore

funcționează până în prezent nu numai la Toyota, ci și la multe alte companii din întreaga lume. Managementul programelor țintă se realizează la Toyota prin intermediul comitetelor funcționale. De exemplu, la crearea unui comitet funcțional în domeniul asigurării calității, un reprezentant al managementului calității este desemnat ca președinte al comitetului. Din practica Toyota, numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajați ai departamentului de asigurare a calității, cât și 1-2 angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar care să conducă afacerile. Problemele majore sunt luate în considerare de către comitet în cadrul reuniunilor lunare. De asemenea, comitetul poate crea grupuri care lucrează la proiecte individuale. Comitetul pentru Calitate stabilește drepturile și responsabilitățile tuturor departamentelor legate de problemele de calitate și stabilește un sistem de relații dintre acestea. Lunar, comitetul de calitate analizează indicatorii de asigurare a calității și înțelege motivele reclamațiilor, dacă există. În același timp, comitetul nu este responsabil pentru asigurarea calității. Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament din cadrul structura verticala

. Responsabilitatea comitetului este de a conecta structura verticală și orizontală pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Fig.6. Structura de management matrice la Toyota

• Avantajele unei structuri matriceale:
• o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);
• utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
• autonomie relativă echipe de proiect sau comitetele de program contribuie la dezvoltarea abilităților de luare a deciziilor, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;
• îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale unui proiect sau program țintă;
• orice activitate este formalizată organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, care servește ca punct focal pentru toate problemele legate de proiect sau programul țintă;
• Timpul de răspuns la nevoile unui proiect sau program este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un singur centru de decizie.

Dezavantajele structurilor matriceale:

• dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
• necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
• cerințe ridicate pentru calificări, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
• frecvent situatii conflictualeîntre șefii de departamente și proiecte sau programe;
• posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în departamentele funcționale din cauza izolării angajaților care participă la un proiect sau program de departamentele lor.

Concluzie: introducerea unei structuri matriceale dă efect bunîn organizaţii cu un nivel destul de ridicat cultura corporativăși calificările angajaților, în caz contrar este posibilă dezorganizarea managementului (la Toyota, introducerea unei structuri matrice a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica companiei Toyota.

Structura organizatorică multidimensională

Orice organizație este un sistem cu scop. Într-un astfel de sistem există o diviziune funcțională a muncii între indivizii săi (sau elemente) a căror scop este asociată cu alegerea scopurilor sau a rezultatelor dorite și a mijloacelor ( linii de comportament). Aceasta sau acea linie de comportament implică utilizarea anumitor resurse ( cantități de intrare) pentru producția de bunuri și prestarea de servicii ( valorile de ieșire), care ar trebui să aibă o valoare mai mare pentru consumator decât resursele utilizate. Resursele consumate includ muncă, materiale, energie, capacitatea de producțieși numerar. Acest lucru se aplică în mod egal organizațiilor publice și private.

În mod tradițional, structura organizatorică acoperă două tipuri de relații:

responsabilitate(cine este responsabil pentru ce) și subordonare(cine raportează cui). O organizație cu o astfel de structură poate fi reprezentată ca un arbore, în timp ce responsabilități sunt reprezentate prin dreptunghiuri, a căror poziție relativă arată nivel de autoritate, iar liniile care leagă aceste dreptunghiuri sunt repartizarea puterilor. Cu toate acestea, o astfel de reprezentare a structurii organizatorice nu conține nicio informație cu privire la ce cost și cu ajutorul mijloacelor organizației s-a putut obține anumite rezultate. În același timp, se poate obține o descriere mai informativă a structurii organizaționale, care poate sta la baza unor modalități mai flexibile de structurare a unei organizații, pe baza unor matrici precum intrari - iesire sau tipînseamnă – se încheie

. Să ilustrăm acest lucru cu exemplul unei corporații private tipice care produce un anumit produs. Informațiile despre produsele fabricate pot fi folosite pentru a determina obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, de exemplu, puteți clasifica produsele în funcție de tipurile lor sau de caracteristicile de calitate. Elementele structurii responsabile cu asigurarea producției de produse sau a prestării de servicii de către consumator din afara acestei organizații se numesc programe și notăm P1, P2,. . . , Pr. Fondurile utilizate de programe (sau activități) pot fi de obicei împărțite în operațiuni Şi

servicii. Operațiunea

- acesta este un tip de activitate care afectează direct natura produsului sau disponibilitatea acestuia. Operațiunile tipice (O1, O2,..., Om) sunt achiziționarea de materii prime, transportul, producția, distribuția și vânzarea produselor. Servicii - sunt activitatile necesare sustinerii unor programe sau efectuarii unei operatii. Serviciile tipice (S1, S2,..., Sn) sunt lucrări efectuate de departamente precum contabilitate, prelucrare de date,întreţinere

, departamentul de rezolvare a conflictelor de muncă, departamentul financiar, departamentul resurse umane, servicii juridice. Tipuri de activități , realizată în cadrul programului și ca parte a acțiunilor de implementare a acestuia, poate fi prezentată ca în Fig. 7 și 8. Rezultatele fiecăruia un tip separat

activitățile pot fi utilizate direct de același tip de activitate, programe și alte tipuri de activități, precum și de către organul executiv și consumatorii externi. pot fi subdivizate în cele private, de exemplu, după tipul de consumator (industrial sau individual), zona geografică furnizată sau deservită, tipul de produs etc. Programele private, la rândul lor, pot fi, de asemenea, subdivizate în continuare.

Fig.7. Schema de interactiune intre activitati si programe

Orez. 8. Schema de interacțiune între activități

În mod similar, puteți detalia tipurile de activități ale tipurilor de activități. De exemplu, operațiunile de fabricație a unui produs pot include producția de piese, ansambluri și asamblare, iar fiecare dintre aceste operațiuni poate fi împărțită în operațiuni mai mici.

Dacă numărul de programe și activități de bază și de sprijin (operațiuni și servicii) este atât de mare încât managerul nu poate să se coordoneze eficient, atunci poate fi nevoie de coordonatori în cadrul unor funcții de management specifice (Figura 9). Fiecare activitate poate necesita mai mult de un coordonator sau unitate de coordonare. În cazurile în care numărul de coordonatori este prea mare, este posibil să se utilizeze coordonatori de nivel superior sau unități de coordonare ( în acest context, „coordonare” înseamnă tocmai coordonare, si nu management). Pentru a realiza coordonarea, este suficient un grup format din șefi de departamente coordonatoare și manageri.

Fig.9. Structura de coordonare în organizațiile mari

Anumite cerințe sunt impuse programelor, precum și unităților funcționale. Programele și unitățile funcționale pot fi grupate după tipuri de produse, tipuri de clienți, zone geografice etc. Dacă există prea mulți clienți pentru produsele programului și sunt larg dispersați, atunci este posibil neconvențional folosind caracteristicile amplasării geografice ca dimensiune suplimentară la diagrama tridimensională a structurii organizatorice (Fig. 10). În acest caz, este nevoie în reprezentanţii regionali, a căror responsabilitate este să protejeze interesele celor care consumă produse sau sunt afectați de activitățile organizației în ansamblu.

Reprezentanții regionali joacă rolul de intermediari externi care pot evalua programele și diversele activități ale organizației în fiecare regiune specifică din punctul de vedere al celor ale căror interese le reprezintă. În viitor, aceste informații pot fi folosite de către organul de conducere, coordonatorii și șefii de departamente. Primind aceste informații simultan de la toți reprezentanții regionali, managerul poate obține o imagine completă a eficacității programului său pe întreg teritoriul de serviciu și în fiecare regiune. Acest lucru îi permite să distribuie mai rațional resursele disponibile între regiuni. Cu toate acestea

localizare geografică

nu singurul criteriu de organizare a activităților intermediarilor externi; Alte criterii pot fi utilizate. De exemplu, pentru o organizație care furnizează lubrifianți în diverse industrii, este recomandabil să aibă reprezentanți nu pe regiune, ci pe industrie (aceasta ar putea fi industria auto, aerospațială, mașini-unelte și alte industrii). O organizație de utilități poate determina responsabilitățile reprezentanților săi pe baza caracteristicilor statutului socioeconomic al utilizatorilor. Fig. 10. Structura organizatorică tridimensională
O structură organizatorică multidimensională nu creează dificultățile inerente unei organizări matriciale. Într-o organizație multidimensională, personalul unității funcționale a cărei performanță o cumpără managerul de program îl tratează ca pe un client extern și răspunde doar în fața șefului unității funcționale. Cu toate acestea, atunci când evaluează performanța subordonaților săi, șeful unei unități funcționale, desigur, trebuie să folosească evaluările privind calitatea muncii lor date de managerul de program. Poziția persoanei care conduce un grup de unități funcționale care efectuează lucrări în beneficiul programului seamănă mult cu postul de manager de proiect într-o firmă de construcții și consultanță; nu are nicio incertitudine cu privire la cine este proprietarul, dar trebuie să se ocupe de el ca client.

M structura organizatorica numerotata si finantarea programului. Finanțarea programelor practicată de obicei (sau tradițional) este doar o modalitate de pregătire a estimărilor de cost pentru departamentele și programele funcționale. Nu este vorba de a oferi resurse și opțiuni pentru unitățile de programare sau de a solicita unităților funcționale să urmărească în mod independent piețele din interiorul și din afara organizației. Pe scurt, finanțarea programului, în general, nu ia în considerare structura organizațională sau flexibilitatea. Această metodă de repartizare a fondurilor între unitățile funcționale asigură doar implementarea programelor, oferind în același timp o determinare mai eficientă decât de obicei a costului implementării acestora. O structură organizatorică multidimensională vă permite să păstrați toate avantajele metodei tradiționale de finanțare și, în plus, are o serie de altele.

Beneficiile unei structuri organizaționale multidimensionale

O structură organizațională multidimensională vă permite să creșteți flexibilitatea organizației și capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările condițiilor interne și externe. Acest lucru se realizează prin împărțirea organizației în unități a căror viabilitate depinde de capacitatea acestora de a produce la prețuri competitive bunurile solicitate și de a furniza serviciile de care au nevoie clienții. O astfel de structură creează o piață în cadrul organizației, fie că este privată sau publică, comercială sau non-profit, și crește capacitatea acesteia de a răspunde nevoilor atât interne, cât și externe. consumatori externi. Deoarece unitățile structurale ale „multidimensionalului” sunt relativ independente unele de altele, ele pot fi extinse, reduse, eliminate sau modificate în orice mod. Indicatorul de performanță al fiecărei divizii nu depinde de indicatori similari oricărei alte divizii, ceea ce facilitează evaluarea și controlul activităților diviziilor de către organul executiv. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activităților sale.

O structură multidimensională împiedică dezvoltarea birocrației datorită faptului că unitățile sau programele funcționale nu pot deveni victime ale unităților de servicii, ale căror proceduri devin uneori un scop în sine și devin un obstacol în atingerea obiectivelor stabilite de organizație. Clienții din interiorul și din afara organizației controlează furnizorii interni de produse și servicii; furnizorii nu controlează niciodată consumatorii. O astfel de organizație se concentrează pe scopuri, nu pe mijloace, în timp ce birocrația se caracterizează prin subordonarea scopurilor față de mijloace.

Dezavantajele unei structuri organizaționale multidimensionale

Cu toate acestea, o structură organizațională multidimensională, deși lipsită de unele deficiențe semnificative inerente organizațiilor convenționale, totuși nu poate elimina complet toate deficiențele. O astfel de organizare structurală în sine nu garantează o muncă semnificativă și interesantă la niveluri inferioare, dar facilitează aplicarea unor idei noi care contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri organizaționale multidimensionale la o întreprindere nu este singura modalitate de a crește flexibilitatea unei organizații și sensibilitatea acesteia la condițiile în schimbare, dar studiul serios al acesteia permite „creșterea flexibilității” ideilor oamenilor despre capacitățile organizațiilor. . Această împrejurare ar trebui să contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, chiar mai avansate.

Să luăm în considerare principalele tipuri de structuri organizaționale.

Structura organizatorică liniară. Cea mai simplă structură organizatorică este liniară. Principiile sale de bază: toate funcțiile de conducere sunt concentrate în șeful întreprinderii, subordonarea directă a personalului față de manager cu o gamă de control de 5-10 persoane (în funcție de situație), ierarhia și unitatea de comandă, universalismul managerului de linie. .

Fig.1. Diagrama structurii liniare

Această structură este simplă și economică, asigură responsabilitatea finală și face posibilă menținerea unui echilibru de putere și responsabilitate. Toate responsabilitățile și puterile sunt clar distribuite aici și, prin urmare, sunt create condiții pentru un proces operațional de luare a deciziilor și menținerea disciplinei necesare.

Cu toate acestea, structura liniară are un dezavantaj major: niciun manager nu poate fi un specialist universal și să acopere toate aspectele activităților întreprinderii.

Această structură se concentrează doar pe implementarea sarcinilor curente, se caracterizează printr-o lipsă de flexibilitate, o tendință spre birocrație și posibilitatea de denaturare a informațiilor atunci când sunt transferate de la un nivel de management la altul.

Structura funcțională. Cu o structură funcțională, șefii de departamente funcționale sunt specializați într-o anumită zonă

activități și sunt responsabile de implementarea funcțiilor relevante, dau direct comenzi unităților de producție pe probleme de competența lor. Principalele avantaje ale structurii funcționale sunt influența directă a specialiștilor asupra producției, un nivel ridicat de specializare în management, dezvoltarea aprofundată și justificarea deciziilor luate. Principalul dezavantaj este complexitatea și ineficiența (multe divizii și, prin urmare, canale de management).

Orez. 2. Diagrama structurii funcționale.

Experiența arată că se recomandă utilizarea unei structuri funcționale la acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora. Exemple de acest fel pot fi întreprinderile care activează în industria metalurgică, industria cauciucului și în industriile producătoare de materii prime.

Structura organizatorică liniară-personal. Creșterea complexității și a dimensiunii producției, diferențierea funcțiilor manageriale au dus la apariția unei structuri organizaționale liniare de personal.

Sub manageri se creează „sediu”, adică unități de management ale specialiștilor care îndeplinesc anumite funcții (contabilitate, control etc.) și nu sunt direct responsabile pentru luarea deciziilor și rezultatele producției.

Structura de personal de linie permite soluții mai calificate la problemele de management, dar creează pericolul înlocuirii managerilor de linie în procesul de luare a deciziilor.

Diversificarea producției și specializarea managementului a dus la apariția structurilor combinate, dintre care cea mai comună a fost liniar-funcțională. Combină principalele avantaje atât ale sistemelor liniare, cât și ale celor funcționale și asigură dezvoltarea

specializarea activităților de management, păstrând totodată autoritatea managerilor de linie responsabili de rezultatele producției.

Datorită avantajelor sale, structura de management liniar-funcțională a devenit larg răspândită, s-a dovedit a fi practic singura opțiune de organizare a întreprinderilor din țara noastră. Era pe deplin în concordanță cu principiile comandă-administrative și cu metodele de management. Avantajele sale sunt realizate în condiții de tehnologie stabilă, producție în masă și pe scară largă.

În condiții de instabilitate macroeconomică, schimbare rapidă a preferințelor și valorilor consumatorilor, concurență și cu predominarea metodelor de management economic, avantajele unei structuri liniar-funcționale nu sunt atât de evidente, iar dezavantajele devin mai vizibile. Acestea includ: mișcarea lentă a informațiilor și, în consecință, luarea deciziilor; conflict de interese între managerii de linie și funcționali, care afectează nu numai viteza, ci și calitatea deciziilor luate; specializarea restrânsă a managerilor de mijloc, limitându-le orizonturile și respingând inovațiile; dorinta managerilor de a reduce riscul si de a nu-si asuma o responsabilitate mai mare atunci cand iau decizii de management.

Structura funcțională nu este potrivită pentru întreprinderile cu o gamă largă de produse sau în schimbare frecventă, precum și pentru întreprinderile care operează la scară largă internațională, simultan pe mai multe piețe din țări cu sisteme și legislații socio-economice diferite.

Structura divizionara. În prezent, în țările industrializate există o abatere de la structura liniar-funcțională (tipul clasic al acestei organizații s-a păstrat doar în întreprinderile mici și mijlocii care operează în domenii tradiționale de afaceri).

Printre companiile mari predomină structura organizatorică de tip divizional Factorii care au determinat trecerea la acest tip de structură organizatorică includ: diversificarea sporită a activităților de afaceri, specializarea managementului, diviziunea internațională a muncii, creșterea gradului de conștientizare, a stimei de sine și a așteptărilor. managerii de mijloc etc.

Orez. 3. Diagrama structurii diviziale

O structură organizatorică divizională se caracterizează prin descentralizarea funcțiilor de conducere: unitățile de producție au structuri autonome care îndeplinesc funcții de management de bază (contabilitate, planificare, management financiar, marketing etc.). Acest lucru permite departamentelor de producție să decidă sarcini independente legate de dezvoltarea, producerea și comercializarea produselor proprii.

În același timp, conducerea de vârf a întreprinderii se poate concentra pe stabilirea și rezolvarea problemelor strategice.

Structura divizionară se deosebește de structura liniar-funcțională printr-o mai mare flexibilitate, care asigură rapiditatea de luare a deciziilor și reprezintă principalul avantaj în condițiile unor condiții de piață în schimbare rapidă și inovații tehnologice.

1. Stabilitate (cel mai eficient într-un mediu stabil) 2. Economii la costurile de management 3. Specializare și competență 4. Rezolvarea rapidă a problemelor simple în competența unui serviciu funcțional 5. Orientare către o tehnologie stabilă și o piață stabilită 6. Orientare către concurența prețurilor 1. Flexibilitate (cel mai eficient într-un mediu dinamic) 2. Eficiența luării deciziilor 3. Abordare interdisciplinară 4. Rezolvarea rapidă a problemelor interfuncționale complexe 5. Orientarea către piețe și tehnologii noi 6. Orientarea către concurența non-preț

Structurarea unei organizaţii în departamente se realizează de regulă după unul din trei criterii: pe produse produse sau servicii prestate (specializarea produsului prin orientarea către consumator (specializarea consumatorului pe teritorii deservite);

Organizarea diviziilor de-a lungul liniilor de produse (Figura 4) este una dintre principalele forme de structură divizială, iar în prezent majoritatea celor mai mari producători de bunuri de larg consum cu produse diversificate utilizează o structură de organizare a produsului.

Orez. 4. Schema structurii de management al produsului

Atunci când se utilizează o structură de management al produselor diviziale, sunt create departamente pentru produsele principale. Funcțiile de gestionare a producției și vânzărilor oricărui produs (serviciu) sunt transferate unei singure persoane responsabile de acest tip de produs. Îi raportează șefii serviciilor suport.

Unele companii produc o gamă largă de produse sau servicii care răspund nevoilor mai multor grupuri mari de consumatori sau piețe. Fiecare grup sau piață are nevoi specifice clar definite. Dacă două sau mai multe dintre aceste elemente devin deosebit de importante pentru o întreprindere, aceasta poate utiliza o structură organizațională orientată spre client, în care toate departamentele sunt grupate în jurul unor grupuri specifice de clienți.

Orez. 5. Diagrama structurii organizaționale centrată pe client

Acest tip de structură organizatorică este utilizat în domenii destul de specifice, de exemplu în domeniul educației, unde în ultima vreme Alături de programele tradiționale de educație generală, au apărut departamente speciale pentru educația adulților, formarea avansată etc. Un exemplu de utilizare activă a unei structuri organizaționale orientate spre consumator sunt băncile comerciale.

Principalele grupuri de consumatori care folosesc serviciile lor sunt clienții individuali (persoane fizice), fondurile de pensii, firmele de încredere și organizațiile financiare internaționale. Structurile organizaționale orientate spre cumpărător sunt la fel de caracteristice firmelor comerciale care vând cu ridicata și cu amănuntul.

Dacă activitățile unei întreprinderi acoperă zone geografice mari, în special la scară internațională, atunci poate fi recomandabil să se construiască o structură organizatorică pe bază teritorială, adică în funcție de locația diviziilor sale (Fig. 6). O structură regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legile locale, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică atât legătura dintre întreprindere și clienții săi, cât și comunicarea între diviziile întreprinderii.

Orez. 6. Diagrama structurii organizatorice regionale

Un exemplu binecunoscut de structuri organizatorice regionale sunt diviziile de vânzări ale întreprinderilor mari. Printre acestea se găsesc adesea divizii ale căror activități acoperă zone geografice foarte mari. La rândul lor, ele sunt împărțite în unități mai mici, iar cele în blocuri și mai mici.

Structura divizionară are, de asemenea, dezavantaje foarte semnificative. Printre acestea se numără interesele conflictuale ale diviziilor individuale și ale întregii întreprinderi, dublarea funcțiilor de conducere și, în consecință, creșterea aparatului administrativ și a structurii neeconomice. Pe măsură ce întreprinderea crește, aceste neajunsuri pot duce la pierderea controlabilității.

Structura organizatorică a matricei. Matrice organizatorică

structura ia naștere în condiții de producție diversificată, atunci când o întreprindere dezvoltă și produce mai multe tipuri diferite de produse, implementează mai multe proiecte de investiții sau de inovare etc. Este o sinteză a structurilor liniar-funcționale și divizionare.

Orez. 7. Diagrama matriceală a structurii organizatorice a întreprinderii

Instrucțiunile generale pentru executanți sunt date de managerii de linie și instructiuni speciale- manageri de proiect. Aceștia din urmă sunt factori de decizie, învestiți cu puteri speciale, acumulează și interpretează informațiile provenite de la unitățile funcționale și exercită controlul asupra derulării proiectului. Ordinele managerilor de linie cu privire la lucrul la acest proiect sunt convenite în scris cu aceștia. Avantajele unei astfel de structuri sunt flexibilitatea, dinamismul, garanțiile menținerii și extinderii capitalului tehnologic și activitatea inovatoare.

Interesul personal al managerului de proiect pentru succesul său, datorită unor motive precum dorința de creștere profesională și identificarea obiectivelor, stimulează interactivitatea, adică coeziunea echipei.

Principiile intraprenoriatului (intern venture). O structură organizațională flexibilă unică ia naștere pe principiile intraprenoriatului. Esența intraprenoriatului este că unui grup de oameni care au încredere în succesul viitor al unui proiect promițător li se oferă o autonomie relativă în lucrul la acesta. În cadrul întreprinderii se creează condiții care imită activitatea antreprenorială într-o afacere mică: independență în organizarea muncii, selectarea unui grup de participanți la proiect și intrarea pe piață. Aceasta înseamnă și transferul drepturilor de proprietate (sau controlului) asupra anumitor resurse, creând condiții prealabile pentru nivel înalt remunerație în cazul în care proiectul are succes, posibilitatea utilizării fondurilor proprii ale angajaților în procesul de muncă, scutirea completă de la procedurile organizatorice și birocratice formale pentru o perioadă de timp prestabilită.

În funcție de riscul pe care îl asumă intraprenorii, pot fi utilizate următoarele scheme de recompensă.

Intraprenorul continua sa primeasca un salariu plus bonusuri pentru dezvoltarea ideii.

Salariul intraprenorului este înghețat la nivelul care exista înainte de organizarea venture-ului intern până când proiectul începe să genereze profit. Apoi, pe lângă salariu, intraprenorul începe să primească bonusuri (în practică, până la 150% din salariu).

Intraprenorul contribuie la investitia in intreprinderea sa prin deduceri din salariul propriu sau din alte surse si, ulterior, primeste o mare parte din profiturile din proiect daca acesta are succes.

Pe lângă fondurile întreprinderii, întreprinderile interne pot atrage și surse externe de finanțare și pot emite „titluri de valoare” care circulă în cadrul întreprinderii (așa-numitele acțiuni „imaginare”).

Intraprenoriatul ca formă de organizare a activităților unei întreprinderi este atractiv pentru că vă permite să aplicați principiile finanțării riscurilor pentru a crește activitatea inovatoare a companiei.

Dezavantajul evident al unei astfel de structuri este natura sa neeconomică: întreprinderile interne necesită cheltuieli semnificative de resurse cu risc semnificativ. În plus, numărul de operațiuni semi-autonome permise în cadrul întreprinderii este limitat - în caz contrar există amenințarea cu pierderea controlabilității - la fel cum este limitat numărul de angajați capabili să devină manageri de risc.

În funcție de natura legăturilor dintre diviziunile organizației, se disting următoarele tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniar-funcționale (sediu) și matrice.

Structura liniară de management organizațional. Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur manager, învestit cu toate atribuțiile și care exercită conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un manager, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat. Evaluarea performanței într-o structură de management liniară are forma unui triunghi.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat managerului de un nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. se formează. ÎN în acest caz, Funcționează principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui interpreți, ocolind superiorul lor imediat, întrucât celălalt este șeful șefului „meu”.

Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are un șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. Această structură funcționează în organizații mici pe cel mai de jos nivel management.

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este aranjat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre manageri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.

Structura liniară de management organizațional are avantajele și dezavantajele sale.

Tabelul 1

Deficiențele grave ale unei structuri liniare pot fi eliminate într-o anumită măsură printr-o structură funcțională.

Structura organizatorica functionala a managementului organizatiei. Managementul funcțional este realizat de un anumit set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management al liniilor.

Ideea este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, i.e. Fiecare organ de conducere (sau executiv) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități.

Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, un departament de contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. De aici și denumirea - structură funcțională de management.

Managementul funcțional există alături de managementul liniar, care creează o dublă subordonare pentru artiști.

În acest caz, în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au o înaltă competență în domeniul lor și sunt responsabili de un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză). Această specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.

La fel ca o structură liniară, o structură funcțională are avantajele și dezavantajele sale.

Tabelul 2

Dezavantajele atât ale structurilor de management liniare, cât și ale celor funcționale sunt în mare măsură eliminate prin liniare structuri functionale.

Structura liniar-funcțională (personal).întreprindere unitarămanagement. Cu o astfel de structură de management, puterea deplină este asumată de managerul de linie, care conduce o anumită echipă. La elaborarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate, el este asistat de un aparat special format din unități funcționale (direcții, departamente etc.).

În acest caz, structurile funcționale ale unității sunt subordonate șefului de linie. Ei își îndeplinesc deciziile fie prin șeful executivului, fie (în limitele autorității lor) direct prin șefii serviciilor prestatoare relevanți.

Astfel, structura liniar-funcțională include unități speciale sub conducerea de linie care îi ajută să îndeplinească sarcinile organizației.

Structura liniar-funcțională are și avantajele și dezavantajele sale.

Tabelul 3

Structura organizațională de management matrice. O structură de management matrice este creată prin combinarea a două tipuri de structuri: liniare și programate. Atunci când se operează o structură program-țintă, acțiunea de control are ca scop îndeplinirea unei sarcini țintă specifice, la soluția căreia participă toate părțile organizației.

Întregul set de lucrări de implementare a unui obiectiv final dat este considerat nu din punctul de vedere al ierarhiei existente, al subordonării, ci din punctul de vedere al atingerii scopului prevăzut de program. Atenția principală este concentrată nu atât pe îmbunătățirea departamentelor individuale, cât pe integrarea tuturor tipurilor de activități, creând condiții propice implementării efective a programului țintă. În același timp, managerii de program sunt responsabili atât pentru implementarea acestuia în ansamblu, cât și pentru coordonarea și performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management.

În conformitate cu structura liniară (verticală), managementul este construit în domenii individuale ale activităților organizației: cercetare și dezvoltare, producție, vânzări, aprovizionare etc.

În cadrul structurii program-țintă (pe orizontală) se organizează managementul programelor (proiecte, subiecte).

Structura liniar-funcțională stabilită este introdusă (temporar sau permanent) de către organe speciale de personal (persoane fizice sau grup de persoane) care coordonează legăturile orizontale existente pentru implementarea unui program (proiect) specific, păstrând în același timp relațiile verticale inerente acestei structuri. . Cea mai mare parte a lucrătorilor implicați în implementarea programului se află subordonați cel puțin doi manageri, dar pe probleme diferite.

Managementul programului este realizat de manageri special desemnați, care sunt responsabili de coordonarea tuturor comunicărilor din cadrul programului și de atingerea obiectivelor acestuia în timp util. În același timp, managerii de nivel superior sunt eliberați de nevoia de a lua decizii cu privire la problemele actuale. Ca urmare, la nivelurile medii și inferioare crește eficiența managementului și responsabilitatea pentru calitatea execuției operațiunilor și procedurilor specifice, i.e. Observ rolul șefilor de departamente de specialitate în organizarea muncii după un program clar definit.

Cu o structură de management matrice, managerul de program nu lucrează cu specialiști care sunt subordonați. nu direct către el, ci către managerii de linie și, practic, determină ce și când ar trebui făcut pentru un anumit program. Managerii de linie decid cine va face aceasta sau acea activitate și cum.

Structura matricei are, de asemenea, avantajele și dezavantajele sale.

Tabelul 4

Crearea unei structuri organizatorice matriciale pentru conducerea unei organizatii este considerata adecvata in cazul in care este nevoie de a dezvolta un numar de produse noi complexe intr-un timp scurt, de a introduce inovatii tehnologice pentru a raspunde rapid la fluctuatiile pietei.

Structurile de management matrice, care au completat structura organizatorică liniar-funcțională, au deschis o nouă direcție calitativ în dezvoltarea celor mai flexibile și active structuri de management orientate spre program. Acestea au ca scop stimularea inițiativei creative a managerilor și specialiștilor și identificarea oportunităților de îmbunătățire semnificativă a eficienței producției.

Structura organizatorică liniară este cea mai simplă structură de management ierarhică birocratică. în forma sa cea mai simplă, este format din șeful întreprinderii și mai mulți angajați subordonați, în timp ce întreprinderile mari pot avea până la 3-4 sau chiar mai multe niveluri de ierarhie.

Schema 1. Structura liniară de management organizațional

Structurile liniare au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea de sociologul german Max Weber, care a introdus conceptul de birocrație rațională – un set de legi, principii și criterii pentru o structură de management ierarhică sau birocratică. Mai jos sunt câteva dintre ele.

1. Trebuie stabilit un set de legi care impune ascultare din partea participanților la organizație.
2. Pozițiile formează o structură ierarhică, cu drepturi de control specificate.
3. Munca de management se bazează pe documente scrise.
4. Angajații sunt liberi ca persoane fizice și trebuie să se supună autorității numai în virtutea îndatoririlor lor oficiale (oficiale) impersonale.
5. Fiecare post are un domeniu de competență clar definit în sens juridic.
6. Execuţie responsabilități de serviciu este considerată ca fiind singura sau cel puțin ocupația principală a funcționarului.

În practică, se folosesc următoarele principii de formare a unităților structurale liniare:

• model funcțional: diviziunile structurale sunt grupate pe funcție;
• model de proces: unitățile structurale sunt grupate pe procese;
• model de proiect: unitățile structurale sunt grupate pe proiecte;
• model de produs: diviziunile structurale sunt grupate pe produse;
• model de contrapartidă (orientat către client, furnizor, antreprenor): diviziile structurale sunt grupate pe contrapartide.

Uneori se numește o structură organizatorică liniară cu un model funcțional al formării unităților structurale liniare (în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc). totuși, numele dublu determină dualitatea structurii și considerăm incorectă definiția unei structuri liniare cu un model funcțional al formării diviziunilor structurale liniare ca fiind liniar-funcțională. iar dicționarul economic modern spune: „un sistem de management liniar-funcțional este o formă de management al companiei care combină liniar și management functional, care vă permite să combinați centralizarea și descentralizarea în management."

Fiecare articol despre structurile de management organizațional conține secțiuni obligatorii „avantaje” și „dezavantaje”, „ analiză comparativă" Dar. Poate, de exemplu, o poziție joasă a scaunului să fie considerată un dezavantaj al unui Ferrari? Bineînțeles că nu - nimeni nu va cumpăra un Ferrari pentru conducere off-road. și este imposibil să se efectueze o analiză comparativă, de exemplu, a unei mașini sport și a unui SUV. un dezavantaj în unele condiții se poate transforma întotdeauna într-un avantaj în altele.

Așa este și cu structurile de management organizațional. trebuie să vorbim nu despre avantaje și dezavantaje în general, ci despre domeniile de aplicare ale structurilor organizaționale specifice în care acestea oferă maxim eficienta economica activităţile întreprinderii, sau care dintre structurile organizatorice de conducere asigură eficienţa economică maximă pentru o anumită întreprindere care operează în anume condiţiile de piaţă.

Structura organizatorică liniară se bazează pe managementul unic al întreprinderii de către conducător. dacă unitățile structurale inferioare văd nevoia unor diverse schimbări în activitățile întreprinderii pentru a crește eficiența acesteia, atunci:

1. ei pregătesc proiecte de decizii relevante și le execută de jos în sus la toate nivelurile ierarhiei;
2. liderul ia o decizie
3. decizia luată trece de sus în jos prin toate nivelurile ierarhiei sub formă de directive.

Eficiența economică a structurilor de management organizațional liniare este cu atât mai semnificativă cu atât mai mult număr mai mic niveluri de ierarhie (timp de luare a deciziilor), cu cât este mai restrâns profilul de muncă (volumul de muncă al managerului), - factori interni și condițiile de piață sunt mai stabile (frecvența luării deciziilor) - factori externi. „factorul uman” influenţează şi el – decât lider mai autoritarîntreprindere, cu cât este mai mare claritatea activității întreprinderii, dar cu atât este mai scăzut dinamismul.

Acest lucru are ca rezultat un domeniu de aplicare destul de larg al structurilor organizatorice liniare: de la întreprinderi mici care operează în orice condiții de piață, până la întreprinderi restrâns specializate de orice dimensiune care operează în condiții stabile de piață (sau non-piață).

extinderea profilului de lucru al unei întreprinderi cu o organizare liniară duce la suprasolicitarea managerului întreprinderii, deoarece îi va fi din ce în ce mai greu să accepte decizii corecte asupra unei game extinse de probleme.

Creșterea dimensiunii întreprinderii duce la creșterea numărului de niveluri de ierarhie și la creșterea timpului de luare a deciziilor.

Creșterea dinamismului pieței pentru o întreprindere cu o organizare liniară duce la faptul că deciziile luate vor rămâne în urma cerințelor pieței, iar competitivitatea produselor va scădea.

Dezvoltarea structurii organizaționale într-un mediu de piață dinamic și creșterea eficienței operaționale

Evident, pentru o întreprindere suficient de mare care operează pe o piață dinamică, este necesar să existe divizii speciale care să simplifice și să reducă problemele de pregătire și de luare a deciziilor. aceste. este necesară o tranziție de la o structură de management organizațională liniară, care are doar diviziuni structurale liniare și doar legături de management vertical, la alte structuri:

• funcţional;

Sau șeful întreprinderii trebuie să transfere competențele de conducere la niveluri inferioare:

• structuri organizatorice (diviziale);
• structuri organizatorice.

Sunt posibile chiar și structuri cu conexiuni de control orizontale:

• (Managementul unității de afaceri).

Cu toate acestea, principala modalitate de a crea o structură organizatorică optimă eficientă este reducerea numărului de niveluri ierarhice - aplicație. Un exemplu izbitor creșterea eficienței operaționale este exemplul lui Jack Welch, care a condus compania General Electric din 1981 până în 2001. În acest timp, a redus numărul de niveluri ierarhice de la 29 la 6 (!), a redus numărul de oameni de la 440.000 la 313.000 de persoane. și a crescut profiturile de la 1,65 miliarde $ 7,3 miliarde $!

Exemple de întreprinderi cu o structură de management organizațională liniară

Exemple de întreprinderi cu o structură organizatorică liniară pot fi, de exemplu, pentru întreprinderile mici compania de audit „International Consulting and Audit” ak-mka.ru/struct.html, pentru mari intreprinderi, lucrand in conditii destul de stabile mediu extern, „Komi Energy Sales Company” komiesc.ru/index.php?page=about&sub=structure, pentru organizațiile de stat „Federal Antimonopoly Service (FAS)” din Rusia - informprom.ru/about.html?994.

Piața modernă propune noi condiții pentru formarea întreprinderilor. În organizații, cea mai frecventă utilizare a sistemelor de management, cum ar fi:

• structura organizatorica liniara;
• personal de linie;
• liniar-funcțional.

Structura organizatorică liniară caracterizat printr-un sistem de management vertical, atunci când principalele puteri sunt conferite unei singure persoane care transmite instrucțiuni adjunctului său, iar aceasta din urmă propriei sale. La astfel de întreprinderi există mai multe care sunt conduse de manageri de mijloc și care raportează directorului.

Linear are următoarele avantaje:

• claritatea și unitatea comenzilor;
• consecvența în acțiunile interpreților;
• responsabilitate exprimată clar;
• ușurință în operare, deoarece există unul;
• eficiența luării și execuției deciziilor;
• disponibilitatea responsabilitatii personale a managerilor pentru rezultatul final activitățile unui anumit departament.

Linear este logic armonios și definit, dar nu este foarte flexibil. Fiecare lider are putere, dar puțină capacitate de a rezolva situații dificile.

Oamenii de știință au identificat următoarele dezavantaje pe care le are o structură organizațională liniară:

• prezența unor cerințe ridicate pentru manager, care trebuie să aibă competență specială;
• lipsa legăturilor pentru elaborarea și pregătirea deciziilor de management;
• supraîncărcare cu volume mari de informații, multe contacte cu angajații;
• concentrarea întregii puteri în mâinile managerului conducerea superioară.

Mai modern și mai optim este structura organizatorică a personalului de linie. Include prezența unor departamente specializate care nu au drepturi de decizie și capacitatea de a gestiona orice departamente, dar acestea trebuie să ajute un anumit manager în îndeplinirea unui număr de funcții. Vorbim despre funcțiile de analiză și planificare strategică. În caz contrar, sistemul are aceleași caracteristici ca structura anterioară.

Avantajele sistemului de sediu:

• disponibilitatea unei elaborări mai profunde a obiectivelor strategice;
• managerii superiori au mai mult timp liber pentru ca nu sunt distrasi de rezolvarea problemelor curente;
• există posibilitatea de a atrage experți și consultanți externi.

Structura personalului de linie are următoarele dezavantaje:

• prezența unei distribuții insuficient de clare a responsabilităților, întrucât acele persoane care pregătesc decizia nu vor participa la implementarea acesteia;
• tendinta spre exces

Structura organizatorică liniar-funcțională implementat printr-un anumit set de departamente specializate în îndeplinirea unui număr de responsabilități specifice. Ele sunt necesare într-un sistem de control pentru luarea optimă a deciziilor.

Într-o astfel de structură, un număr de funcții sunt atribuite angajaților. Specialiștii unui singur profil ar trebui să fie uniți într-o unitate structurală. Datorită acestui fapt, se formează un departament de vânzări, marketing și plasare.

Avantajele sistemului:

• prezența specialiștilor de înaltă competență, care sunt responsabili de funcții specifice;
• eliberarea managerilor superiori de rezolvarea unor probleme speciale;
• formalizarea, standardizarea și programarea proceselor și fenomenelor.

Dezavantaje ale structurii funcționale:

• prezența interesului excesiv în implementarea sarcinilor „lor” de către departamente;
• există dificultăți în menținerea unor relații continue între departamentele funcționale;
• dificultate în luarea deciziilor.