Școli de Management Științific. Principii de bază ale școlii de management științific și utilizarea lor în condiții moderne

Vederi moderne despre teoria managementului, a cărei fundație a fost pusă de școlile științifice de management, sunt foarte diverse. Articolul vă va spune despre principalele școli de management străine și despre fondatorii managementului.

Nașterea științei

Managementul are istoria antica, dar teoria managementului a început să se dezvolte abia la începutul secolului al XX-lea. Apariția științei managementului este creditată lui Frederick Taylor (1856-1915). Fondatorul școlii management științific, Taylor, împreună cu alți cercetători, a inițiat studiul mijloacelor și metodelor de conducere.

Gândurile revoluționare despre management și motivație au apărut înainte, dar nu au fost solicitate. De exemplu, proiectul lui Robert Owen (începutul secolului al XIX-lea) s-a dovedit a fi un mare succes. Fabrica sa din Scoția a fost foarte profitabilă prin crearea unor condiții de muncă care încurajau oamenii să lucreze eficient. Muncitorilor și familiilor lor li s-au oferit locuințe, au lucrat conditii mai bune, au fost răsplătiți cu premii. Dar oamenii de afaceri din acea vreme nu erau pregătiți să-l urmeze pe Owen.

În 1885, în paralel cu școala lui Taylor, a luat naștere o școală empirică, ai cărei reprezentanți (Drucker, Ford, Simons) au fost de părere că managementul este o artă. Iar conducerea de succes se poate baza doar pe experiență practică și intuiție, dar nu este o știință.

În Statele Unite, în zorii secolului al XX-lea, au apărut condiții favorabile în care a început evoluția școlilor științifice de management. S-a format o piață uriașă a muncii într-o țară democratică. Disponibilitatea educației i-a ajutat pe mulți oameni destepti arată-ți calitățile. Dezvoltarea transporturilor și a economiei au contribuit la consolidarea monopolurilor cu o structură de management pe mai multe niveluri. Erau necesare noi moduri de conducere. În 1911, a fost publicată cartea lui Frederick Taylor, Principiile managementului științific, marcând începutul cercetării în noua știință a managementului.

Școala de management științific Taylor (1885-1920)

Părintele managementului modern, Frederick Taylor, a propus și sistematizat legile organizării raționale a muncii. Cu ajutorul cercetării, el a transmis ideea că munca trebuie studiată

• Inovațiile lui Taylor includ metode de motivare, salarii la bucată, odihnă și pauze în producție, sincronizare, raționalizare, selecție profesională și instruire a personalului și introducerea de carduri cu reguli pentru efectuarea muncii.
• Împreună cu adepții săi, Taylor a dovedit că utilizarea observațiilor, măsurătorilor și analizelor va ajuta la facilitarea muncii manuale și o va face mai perfectă. Introducerea unor reglementări și standarde fezabile a făcut posibilă creșterea salariilor pentru lucrătorii mai eficienți.
• Susținătorii școlii nu au ignorat factorul uman. Introducerea metodelor de stimulare a făcut posibilă creșterea motivației lucrătorilor și creșterea productivității.
• Taylor a dezmembrat tehnicile de muncă, a separat funcțiile de conducere (organizare și planificare) de munca efectivă. Reprezentanții școlii de management științific au considerat că funcțiile de management ar trebui îndeplinite de persoane cu această specialitate. Ei au fost de părere că concentrarea grupuri diferite angajații în ceea ce sunt mai capabili fac organizația mai de succes.

Sistemul creat de Taylor este considerat mai aplicabil la nivelul inferior de management atunci când se diversifică și se extinde producția. Școala Taylor de Management Științific a creat o fundație științifică pentru a înlocui metodele practice de lucru învechite. Susținătorii școlii au inclus cercetători precum F. și L. Gilbert, G. Gantt, Weber, G. Emerson, G. Ford, G. Grant, O.A. Yermansky.

Dezvoltarea Școlii de Management Științific

Frank și Lillian Gilbreth au studiat factorii care afectează productivitatea. Pentru a înregistra mișcările în timpul operațiunilor, au folosit o cameră de filmat și un dispozitiv din propria invenție (microcronometru). Cercetările ne-au permis să schimbăm cursul muncii, eliminând mișcările inutile.

Soții Gilbreth au aplicat standarde și echipamente în producție, ceea ce a dus mai târziu la apariția standardelor de lucru care au fost introduse de școlile științifice de management. F. Gilbreth a studiat factorii care influenţează productivitatea muncii. I-a împărțit în trei grupe:

1. Factori variabili legați de sănătate, stil de viață, tip de corp, nivel cultural, educație.
2. Factori variabili legați de condițiile de lucru, mediu, materiale, echipamente și unelte.
3. Factori variabili asociati cu viteza deplasarii: viteza, eficienta, automatitatea si altele.

În urma cercetărilor sale, Gilbert a ajuns la concluzia că factorii de mișcare sunt cei mai importanți.

Principalele prevederi ale școlii de management științific au fost finalizate de Max Weber. Omul de știință a formulat șase principii pentru funcționarea rațională a unei întreprinderi, care au constat în raționalitate, instrucție, reglementare, împărțirea conducerii, reglementarea funcțiilor și subordonarea unui scop comun.

Școala de management științific a lui F. Taylor și munca sa au fost continuate prin contribuția lui Henry Ford, care a completat principiile lui Taylor prin standardizarea tuturor proceselor din producție, împărțind operațiunile în etape. Ford a mecanizat și sincronizat producția, organizând-o pe principiul unei benzi transportoare, din cauza căreia costul a scăzut de 9 ori.

Primele școli științifice de management au devenit o bază de încredere pentru dezvoltarea științei managementului. Școala Taylor se distinge nu numai de mulți punctele forte, dar și dezavantaje: studierea managementului din unghiul abordării mecanice, motivarea prin satisfacerea nevoilor utilitare ale muncitorilor.

Școala administrativă (clasică) de management științific (1920-1950)

Școala administrativă a marcat începutul dezvoltării principiilor și funcțiilor managementului, căutarea unor abordări sistematizate pentru îmbunătățirea eficienței managementului întregii întreprinderi. Contribuții semnificative la dezvoltarea sa au avut A. Fayol, D. Mooney, L. Urwick, A. Ginsburg, A. Sloan, A. Gastev. Nașterea școlii administrative este asociată cu numele lui Henri Fayol, care a lucrat mai bine de 50 de ani în beneficiul unei companii franceze în domeniul prelucrării cărbunelui și minereului de fier. Dindall Urwick a servit ca consultant de management în Anglia. James Mooney a lucrat sub Alfred Sloan la General Motors.

Școlile științifice și administrative de management s-au dezvoltat în direcții diferite, dar s-au completat reciproc. Susținătorii școlii administrative și-au considerat obiectivul principal de a atinge eficacitatea întregii organizații în ansamblu, folosind principii universale. Cercetătorii au putut să privească întreprinderea din punctul de vedere al dezvoltării pe termen lung și au identificat caracteristici și modele comune tuturor companiilor.

În cartea lui Fayol Administrația generală și industrială, managementul a fost descris mai întâi ca un proces care include mai multe funcții (planificare, organizare, motivare, reglementare și control).

Fayol a formulat 14 principii universale care permit unei întreprinderi să obțină succes:

• diviziune a muncii;
• combinație de autoritate și responsabilitate;
• menținerea disciplinei;
• unitate de comanda;
• comunitatea de direcție;
• subordonarea intereselor proprii intereselor colective;
• remunerația angajaților;
• centralizare;
• lanț de interacțiune;
• Ordin;
• justiţie;
• stabilitatea locului de muncă;
• inițiativa încurajatoare;
• spirit corporativ.

Școala de Relații Umane (1930-1950)

Școlile științifice clasice de management nu au ținut cont de unul dintre principalele elemente ale succesului organizațional - factorul uman. Neajunsurile abordărilor anterioare au fost rezolvate de școala neoclasică. Contribuția ei semnificativă la dezvoltarea managementului a fost aplicarea cunoștințelor despre relațiile interpersonale. Relațiile umane și mișcările științelor comportamentale sunt primele școli științifice de management care se bazează pe perspectivele psihologiei și sociologiei. Dezvoltarea școlii de relații umane a început datorită a doi oameni de știință: și

Domnișoara Follett a fost prima care a venit cu ideea că managementul înseamnă realizarea muncii prin alți oameni. Ea credea că un manager nu ar trebui să-i trateze doar formal pe subalterni, ci ar trebui să devină un lider pentru ei.

Mayo a demonstrat prin experimente că standardele clare, instrucțiunile și salariile decente nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credea fondatorul școlii de management științific, Taylor. Relațiile de echipă depășesc adesea eforturile managementului. De exemplu, opinia colegilor poate deveni un stimulent mai important pentru un angajat decât instrucțiunile unui manager sau recompensa financiară. Datorită lui Mayo, s-a născut o filozofie socială a managementului.

Mayo și-a efectuat experimentele timp de 13 ani la uzina Horton. El a demonstrat că influența grupului poate schimba atitudinile oamenilor față de muncă. Mayo a sfătuit utilizarea stimulentelor spirituale în management, de exemplu, legătura dintre un angajat și colegi. El i-a îndemnat pe manageri să acorde atenție relațiilor din echipă.

Experimentele Horton au fost începutul:

• studierea relațiilor colective în multe întreprinderi;
• luarea în considerare a fenomenelor psihologice de grup;
• identificarea motivației în muncă;
• cercetarea relațiilor dintre oameni;
• identificarea rolului fiecărui angajat și grup mic în echipa de lucru.

Școala de Științe Comportamentale (1930–1950)

Sfârșitul anilor 50 este o perioadă de degenerare a școlii relațiilor umane în școala de științe comportamentale. Ceea ce a venit pe primul loc nu au fost metodele de construire a relațiilor interpersonale, ci eficiența angajatului și a întreprinderii în ansamblu. Abordările științelor comportamentale și școlile de management au dat naștere optiune noua management - managementul personalului.

Figuri semnificative în această direcție includ: Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Chris Argyris, Rensis Likert. Obiectul cercetării oamenilor de știință l-au constituit interacțiunile sociale, motivația, puterea, conducerea și autoritățile, structurile organizaționale, comunicațiile, calitatea vieții în muncă și a muncii. Noua abordare s-a îndepărtat de metodele de stabilire a relațiilor în echipe și s-a concentrat pe a ajuta angajatul să-și înțeleagă propriile capacități. Conceptele de știință comportamentală au început să fie aplicate la crearea și managementul organizațiilor. Susținătorii au formulat scopul școlii: eficiența ridicată a întreprinderii datorită eficienței ridicate a resurselor sale umane.

Apariția școlii s-a datorat dezvoltării ciberneticii și cercetării operaționale. În cadrul școlii a apărut o disciplină independentă – teoria decizii de management. Cercetarea în acest domeniu este legată de dezvoltarea:

• metode de modelare matematică la elaborarea deciziilor organizaționale;
• algoritmi pentru selectarea soluțiilor optime folosind statistici, teoria jocurilor și alte abordări științifice;
• modele matematice pentru fenomene aplicate și abstracte în economie;
• modele la scară largă care simulează societatea sau o firmă individuală, modele de echilibru pentru costuri sau producție, modele pentru realizarea de prognoze științifice, tehnice și dezvoltare economică.

Scoala empirica

Școlile științifice moderne de management nu pot fi imaginate fără realizările școlii empirice. Reprezentanții săi au considerat că sarcina principală a cercetării în management ar trebui să fie colectarea de materiale practice și crearea de recomandări pentru manageri. Reprezentanți proeminenți ai școlii au fost Peter Drucker, Ray Davis, Lawrence Newman, Don Miller.

Școala a contribuit la separarea managementului ca profesie separată și are două direcții. Primul este cercetarea problemelor managementului întreprinderii și dezvoltarea conceptelor moderne de management. Al doilea este un studiu al responsabilităților și funcțiilor managerilor. „Empiriștii” au susținut că un lider creează ceva unificat din anumite resurse. Atunci când ia decizii, el se concentrează pe viitorul întreprinderii sau pe perspectivele acesteia.

Orice lider este chemat să îndeplinească anumite funcții:

• stabilirea obiectivelor întreprinderii și alegerea căilor de dezvoltare;
• clasificare, repartizare a muncii, creație structura organizationala, selecția și plasarea personalului și a altora;
• stimularea si coordonarea personalului, control pe baza legaturilor dintre manageri si echipa;
• standardizarea, analiza muncii întreprinderii și a tuturor angajaților;
• motivaţie în funcţie de rezultatele muncii.

Astfel, activitățile unui manager modern devin complexe. Managerul trebuie să aibă cunoștințe din diferite domenii și să aplice metode dovedite în practică. Școala a rezolvat o serie de probleme de management semnificative care apar peste tot în producția industrială mare.

Scoala de Sisteme Sociale

Școala socială aplică realizările școlii de „relații umane” și consideră angajatul ca pe un individ cu o orientare socială și nevoi care se reflectă în mediul organizațional. Mediul întreprinderii influențează și formarea nevoilor angajaților.

Printre reprezentanți proeminenți ai școlii se numără Jane March și Amitai Etzioni. Această tendință de a studia poziția și locul unei persoane într-o organizație a mers mai departe decât alte școli științifice de management. Exprimați pe scurt postulatul „ sistemele sociale„poate fi după cum urmează: nevoile individului și nevoile echipei sunt de obicei departe unele de altele.

Datorită muncii, o persoană are posibilitatea de a-și satisface nevoile nivel cu nivel, trecând din ce în ce mai sus în ierarhia nevoilor. Dar natura organizației este că adesea intră în conflict cu trecerea la nivelul următor. Obstacolele care apar în calea îndreptării unui angajat către obiectivele sale provoacă conflicte cu întreprinderea. Scopul școlii este de a-și reduce puterea prin cercetarea organizațiilor ca sisteme sociotehnice complexe.

Managementul resurselor umane

Istoria apariției „managementului resurselor umane” datează din anii 60 ai secolului XX. Modelul sociologului R. Milles a considerat personalul ca o sursă de rezerve. Conform teoriei, buna funcționare a managementului nu ar trebui să devină scopul principal, așa cum au predicat școlile științifice de management. Pe scurt, sensul „managementului uman” poate fi exprimat astfel: satisfacerea nevoilor ar trebui să fie rezultatul interesului personal al fiecărui angajat.

O companie excelentă știe întotdeauna să păstreze angajați excelenți. Prin urmare, factorul uman este important factor strategic pentru organizatie. Acest lucru este vital pentru supraviețuirea într-un mediu de piață provocator. Obiectivele acestui tip de management includ nu doar angajarea, ci și stimularea, dezvoltarea și formarea angajaților profesioniști care implementează eficient obiectivele organizaționale. Esența acestei filozofii este că angajații sunt active ale organizației, capital care nu necesită mult control, dar depinde de motivație și stimulare.

Istoria dezvoltării managementului ca știință indică faptul că au fost dezvoltate un număr mare de teorii, care reflectă puncte de vedere și puncte de vedere diferite asupra problemelor de management. Autorii care se ocupă de probleme de management au căutat să reflecte în lucrările lor viziunea asupra problemelor individuale pentru a crea o imagine mai completă a managementului ca știință. Prin urmare, fiecare dintre autorii care lucrează la sistematizarea abordărilor și școlilor se concentrează pe anumite proprietăți ale obiectului cercetării. Mulți cred că este imposibil să se creeze o clasificare universală și pentru că organizația este influențată de un număr mare de factori interni și externi.

Există patru abordări importante care au făcut posibilă identificarea a patru școli de management, fiecare având la bază propriile poziții și opinii:

• abordare din punct de vedere al managementului științific - școală de management științific;
• abordare administrativă – clasică (administrativ )scoala in management;
• relațiile umane și abordarea științei comportamentale – Scoala de Psihologie si Relatii Umane;
• abordare din punct de vedere al metodelor cantitative – scoala de stiinta managementului (cantitativ ).

Aceste școli de management s-au dezvoltat în prima jumătate a secolului XX. Fiecare școală a căutat să găsească cele mai eficiente instrumente și metode pentru a atinge obiectivele organizației. Dar dezvoltarea științei și practicii managementului a oferit noi informații despre factorii care nu au fost luați în considerare de școlile anterioare. Toate școlile de mai sus au adus contribuții semnificative la dezvoltarea științei managementului. Să luăm în considerare secvențial conceptele acestor școli, începând cu școala de management științific.

Susținătorii acestei școli au căutat să demonstreze că managementul poate fi „științific”, bazat pe economic, tehnic și experiment social, precum și analiza științifică a fenomenelor și faptelor procesului de management și generalizarea acestora. Această metodă a fost aplicată mai întâi unei singure întreprinderi inginer american Frederick Winslow Taylor(1856–1915), care este considerat fondatorul managementului producției științifice. Taylor a dezvoltat principiile managementului științific (Figura 1.4).

Scopul lui Taylor a fost crearea unui sistem de organizare științifică a muncii (SLO), bazat pe date experimentale și pe analiza proceselor muncii fizice și organizarea unei sute de oameni.

Orez. 1.4.

Metoda de cercetare a lui Taylor constă în împărțirea procesului de muncă fizică și organizare în părțile sale componente și apoi analizarea acestor părți. În special, Taylor a împărțit procesul de organizare în următoarele elemente: stabilirea obiectivelor întreprinderii în ansamblu și pentru fiecare angajat în parte; selectarea mijloacelor de activitate și utilizarea acestora pe baza unui plan prealabil; controlul asupra rezultatelor performanței.

Scopul organizării științifice a muncii la o întreprindere este producția cu cea mai mică cheltuială a resurselor (muncă, material și bani), obținând în același timp rezultate maxime. Modalitatea de atingere a acestui scop este raționalizarea tuturor elementelor de producție: munca vie a muncitorilor, mijloacele de muncă (utilaje, mașini, unități, zone de producție) și obiectele de muncă (materii prime, materiale, combustibil, energie).

Accentul principal al lui Taylor a fost pe creșterea productivității. Principiul principal al conceptului lui Taylor este necesitatea de a stabili o sarcină zilnică bazată științific pentru lucrător și metode de implementare a acesteia. El credea că managerii nu cunosc potențialele capacități ale lucrătorului și stabilesc standarde de producție „prin ochi”. Taylor, pe baza experimentelor efectuate pentru studiul tehnicilor și mișcărilor muncitorilor, măsurând timpul de execuție a elementelor și operațiilor individuale, a stabilit standarde bazate științific. Valoarea normei a fost determinată pentru cei mai buni lucrători care obțin cea mai mare productivitate a muncii. Muncitorii care nu doreau să muncească din greu erau supuși concedierii. Astfel, Taylor s-a concentrat asupra calitati individuale muncitorii. El credea că muncitorii ar trebui să fie supravegheați în fiecare fază a producției.

Scopul principal al metodelor dezvoltate a fost realizarea unei creșteri a productivității lucrătorilor prin orice mijloace. Pentru a motiva lucrătorii să îndeplinească și să depășească standardele stabilite, Taylor a îmbunătățit sistemul de salarizare. A căpătat un caracter strict individual, diferențiat în funcție de îndeplinirea standardelor stabilite. Forta motrice Taylor a considerat interesul personal în creșterea productivității muncii și a remunerației acesteia.

O mare atenție în sistemul lui Taylor a fost acordată întreținerii normale a locurilor de muncă (unelte, dispozitive etc.) Maiștrilor li s-a încredințat responsabilitatea de a furniza în timp util lucrătorilor tot ceea ce este necesar pentru munca eficienta, instruirea lucrătorilor, emiterea sarcinilor pentru ziua următoare etc.

Când și-a creat sistemul, Taylor nu s-a limitat doar la problemele de raționalizare a muncii muncitorilor. Taylor a acordat o atenție deosebită utilizării cât mai bune a activelor de producție ale întreprinderii: selectarea corectă a echipamentelor pentru a efectua o anumită lucrare, îngrijirea echipamentului, pregătirea pentru funcționarea instrumentelor și furnizarea în timp util a locurilor de muncă cu acestea.

Cerința de raționalizare s-a extins și la amenajarea întreprinderii și a atelierelor. Aceasta a vizat amplasarea rațională a echipamentelor și locurilor de muncă, selectarea celor mai optime modalități de deplasare a materialelor în cadrul întreprinderii, adică. pe cele mai scurte rute și cu cel mai mic timp și bani.

Sistemul lui Taylor a oferit nu numai modalități de a raționaliza fiecare element de producție separat, dar a determinat și cea mai potrivită interacțiune între ele.

Funcțiile de interacțiune între elementele de producție au fost atribuite biroului de planificare și distribuție al întreprinderii, căruia i s-a acordat un loc central în sistemul lui Taylor. O mare atenție a fost acordată și organizării contabilității și raportării la întreprindere.

Conform sistemului lui Taylor, a fost prevăzut un personal de maiștri care să conducă întreaga întreprindere. O parte din acest personal a fost repartizat biroului de distribuție și a comunicat cu muncitorii, a stabilit prețuri și a monitorizat ordinea generală. O altă parte a personalului de maiștri a monitorizat aplicarea exactă a instrucțiunilor biroului de distribuție: inspector; militar; maestrul care stabilește ritmul muncii; maistru

Conceptul lui Taylor s-a bazat pe diviziunea muncii în două componente: munca executivă și munca managerială. Contribuția importantă a lui Taylor a fost recunoașterea lui că munca de management era o specialitate.

Astfel, putem evidenția principalele prevederi ale conceptului lui Taylor:

• recunoașterea managementului o specie independentă activități, a căror funcție principală este raționalizarea producției;
• împărțirea procesului de producție și a operațiunilor de muncă în elemente individuale și identificarea intervalului de timp alocat implementării acestora, ceea ce permite raționalizarea acestora;
• planificare pe baza standardelor de repartizare a muncii; îndeplinirea funcțiilor de planificare de către unități speciale care determină succesiunea, timpul și timpul de lucru;
• creșterea productivității muncii prin salarii mai mari;
• selectarea lucrătorilor în conformitate cu cerințele fiziologice și psihologice și pregătirea acestora.

Taylor a formulat două sarcini principale ale managementului.

• 1. Asigurarea celei mai mari prosperități a antreprenorului, care a inclus nu numai primirea de dividende mari la capitalul investit, ci și dezvoltare ulterioară Afaceri;
• 2. Creșterea bunăstării fiecărui angajat, oferind nu numai salarii mari în concordanță cu eforturile depuse, ci și dezvoltarea în fiecare angajat a potențialului care îi este inerent prin natura însăși.

Baza filozofică a sistemului lui Taylor a fost conceptul de așa-numit „om economic”, care a devenit larg răspândit în acea perioadă. Acest concept s-a bazat pe ideea că singura motivație a oamenilor sunt nevoile lor. Taylor credea că, cu ajutorul unui sistem de plată adecvat, se poate atinge productivitatea maximă.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea sistemului Taylor a fost adusă de Garrington Emerson(1853–1931). A studiat principiile activității muncii în raport cu orice producție, indiferent de tipul de activitate.

Analiza i-a permis să formuleze douăsprezece principii ale productivității muncii, care se rezumă la următoarele.

• 1. Prezența unor obiective sau idealuri clar definite ca principală condiție prealabilă pentru o muncă eficientă.
• 2. Prezența bun simțîn orice lucrare.
• 3. Posibilitatea de a primi sfaturi calificate, consultanta competenta. Fiecare organizație trebuie să creeze un departament de raționalizare care să elaboreze recomandări pentru îmbunătățirea managementului în toate departamentele.
• 4. Mențineți o disciplină strictă bazată pe instrucțiuni scrise standard, înregistrări complete și precise și utilizarea unui sistem de recompense.
• 5. Tratamentul echitabil al personalului (prin salarii „echitabile”). Acest principiu presupune îmbunătățirea calificărilor personalului, îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață.
• 6. Disponibilitatea în timp util a unor înregistrări complete, de încredere, permanente și precise.
• 7. Reglementarea producției (dispecerizarea) ca parte integrantă a activităților organizației.
• 8. Planificarea muncii.
• 9. Raționalizarea operațiunilor pe baza metodelor raționale de implementare a acestora. Raționalizarea vă permite să stabiliți standarde de timp și prețuri, ținând cont de identificarea rezervelor neutilizate pentru creșterea productivității muncii.
• 10. Normalizarea condițiilor de muncă ca o condiție prealabilă necesară pentru creșterea productivității muncii.
• 11. Disponibilitatea în formă scrisă a instrucțiunilor și standardelor elaborate.
• 12. Disponibilitatea unui sistem rațional de remunerare pentru creșterea productivității. Emerson a observat că creșterea productivității lucrătorilor este în mare măsură determinată de „idealurile” acestora. Prin urmare, remunerația nu ar trebui redusă doar la creșterea salariilor.

Scopul principiilor de productivitate formulate, conform lui Emerson, este eliminarea deșeurilor. În ce afacere anume să eliminați pierderile nu este de o importanță fundamentală.

Henry Ford(1863–1947) a continuat ideile lui Taylor în domeniul organizării producției. A asigurat crearea unei linii de asamblare în masă și dezvoltarea industriei auto. Când a creat producția de automobile, Ford a scris că scopul său era „să producă cu o cheltuială minimă de material și forță de muncă și să vândă cu un profit minim”. În același timp, a obținut profituri uriașe datorită vânzărilor crescute. Producția pe care a organizat-o s-a bazat pe următoarele principii:

• nu trebuie să ne fie frică de posibile eșecuri, deoarece „eșecurile oferă doar o scuză pentru a începe din nou și mai inteligent”;
• nu ar trebui să vă fie frică de concurență și, în același timp, să nu vă străduiți să prejudiciați afacerile și viața altei persoane care este concurența dvs.;
• Profitul nu ar trebui să fie prioritizat față de munca în beneficiul consumatorilor. "În esență, nu este nimic în neregulă cu profitul. O întreprindere bine condusă, deși aduce beneficii mari, ar trebui să aducă venituri mari";
• „A produce nu înseamnă a cumpăra ieftin și a vinde mare.” Ar trebui să cumpărați materii prime și materiale „la prețuri rezonabile”, adăugând costuri suplimentare minore în timpul procesului de producție, dar în același timp realizând producția de produse de înaltă calitate.

Ford a dus sistemul Taylor cu un pas mai departe, înlocuind munca manuală cu mașini. El a formulat principiile de bază ale organizării producţiei (Fig. 1.5).

Pe baza acestor principii, a devenit posibilă crearea unei producții continue, care permite creșterea productivității lucrătorilor fără intervenția unui maestru, care nu trebuie să ajusteze el însuși muncitorii. Pe o linie de producție acest lucru se face automat; muncitorul este obligat să se adapteze la viteza transportorului și a altor mecanisme.

Orez. 1.5.

Transportarea producției a contribuit la creșterea bruscă a intensității și intensității muncii muncitorilor, în același timp la monotonia epuizantă a muncii acestora. Metoda de organizare a liniei de asamblare a plasat muncitorii în condiții extrem de dure.

Henry Ford a fost un pionier al producției moderne de masă. Combinația de continuitate și viteză a asigurat eficiența necesară a producției. Metodele de producție dezvoltate de Ford au fost de mare importanță nu numai pentru industria auto, ci și pentru multe alte industrii.

1. Introducere.

2. Școala de Management Științific (F. Taylor., G. Gantn, F. și L. Gilbert.)

2.1 Cele 4 principii științifice ale lui Taylor.

3. Școală administrativă sau clasică (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 Cele 14 principii de management ale dosarului.

3.2 Cele 12 principii de management ale lui Emerson.

4. Şcoala de relaţii umane (M. Follett, E. Mayo).

5. Şcoala de relaţii comportamentale (A. Maslow).

5.1 Piramida nevoilor.

6. Teoriile moderne ale managementului (teoriile D. McGregor „X” și „Y”, teoriile W. Ouchi „A” și „Z”.

7. Concluzie.

8. Literatură.

Introducere

Întreaga istorie a dezvoltării managementului a fost asociată cu două abordări ale managementului:

prima dintre ele s-a concentrat pe managementul operațiunilor (latura tehnică proces de producție)

al doilea este pentru control resurselor de muncă acordând prioritate factorilor psihologici, motivației și stimulării activității umane. Să luăm în considerare principalele școli de teorie a managementului și contribuția celor mai renumiți reprezentanți ai teoriei și practicii managementului la dezvoltarea managementului. Teoria managementului ca știință a apărut la sfârșitul secolului trecut și de atunci a suferit schimbări semnificative.

Școala de Management Științific (F. Taylor, G. Ford. G. Gant. și colab.)

Frederick Winslow Taylor(1856-1915) este considerat fondatorul managementului modern. Spre deosebire de mulți specialiști care creează teorii de management, Taylor nu a fost un om de știință - un cercetător sau un profesor de școală de afaceri, ci un practician. Taylor a câștigat faima pe scară largă în 1912. după discursul său la audierile comisiei speciale a Camerei Reprezentanților a Congresului american pentru studierea sistemelor de management al magazinelor. Sistemul lui Taylor a căpătat o schiță mai clară în lucrarea sa „Managementul ciclului”. și a fost dezvoltat în continuare în cartea „Principii ale managementului științific”. Ulterior, Taylor însuși a folosit pe scară largă acest concept care

« managementul este o adevărată știință, de sprijin la legi, reguli și principii precis definite».

Înainte de Taylor, motorul pentru creșterea productivității era principiul morcovului. Așa că Taylor a venit cu ideea de organizare a muncii, care implică dezvoltarea a numeroase reguli, legi și formule care înlocuiesc judecățile personale ale lucrătorului individual și care pot fi aplicate util doar după contabilitate statistică, măsurare și așa mai departe, a acțiunilor lor a fost făcută. Astfel, la începutul secolului, rolul managerului în a decide ce trebuie să facă interpretul, cum să facă și în ce măsură a crescut nemăsurat, iar reglementarea muncii interpretului a luat măsuri extreme.

F. Taylor a împărțit întreaga lucrare a interpretului în părțile sale componente. În lucrarea sa clasică, publicată pentru prima dată în 1911. , a sistematizat toate realizările care erau disponibile la acea vreme în domeniul organizării procesului de producție. Realizările individuale au fost cronometrate, iar ziua de lucru a fost programată în secunde. Astfel, F.W. Taylor, în practică, într-un număr de cazuri, a constatat acea cantitate de muncă, prestată corespunzător, pe care lucrătorul o poate oferi cel mai rațional. muncă pentru o lungă perioadă de timp. S-a oferit sistem științific cunoștințe despre legile organizării raționale a muncii, ale căror elemente constitutive sunt o metodă matematică de calculare a costurilor, un sistem diferențial de remunerare, o metodă de studiere a timpului și a mișcării, o metodă de raționalizare practicile de muncă, fișe de instrucțiuni etc., care au devenit ulterior parte a așa-numitului mecanism de management științific.

Taylorismul se bazează pe 4 principii științifice

1. Crearea unei fundații științifice care să înlocuiască vechiul, pur metode practice muncă, Cercetare științifică fiecare tip individual. activitatea muncii.

2. Selectarea lucrătorilor și a managerilor pe criterii științifice, selecția acestora și pregătirea profesională.

3. Cooperarea dintre administrație și lucrători în implementarea practică a NOT.

4. Repartizarea egală și echitabilă a sarcinilor (responsabilităților) între lucrători și manageri.

Taylor a venit la o concluzie importantă că motivul principal al productivității scăzute constă în sistemul imperfect de stimulente pentru muncitori. El a dezvoltat un sistem de stimulente materiale. El a prezentat recompensa nu numai ca o recompensă bănească, dar i-a sfătuit și pe antreprenori să facă concesii.

Unul dintre cei mai importanți studenți ai lui Taylor, inginer american Henry Lawrence Gant(1861-1919) nu mai era interesat de operațiunile individuale, ci de procesele de producție în ansamblu. Potrivit lui Gantt, „Principalele diferențe dintre cele mai bune sisteme de astăzi și cele din trecut sunt în modul în care sarcinile sunt planificate pentru a fi distribuite și recompensele pentru „terminarea lor” sunt distribuite.” Gantt este un pionier in domeniul managementului operational si al programarii intreprinderilor, a dezvoltat un intreg sistem de orare planificate (orare Gantt), care, datorita gradului ridicat de constientizare, ii permit sa controleze ceea ce a fost planificat si sa intocmeasca planuri calendaristice pentru viitor. Imaginile organizaționale ale lui Gantt includ sistemul său de salarizare cu elemente de forme de plată bazate pe timp și la bucată. Acest sistem de plată a angajaților le-a crescut semnificativ interesul pentru îndeplinirea și depășirea standardelor înalte (dacă standardul planificat nu era îndeplinit, lucrătorii erau plătiți cu o rată orară). Soții Frank și Lilia Gilbert a analizat în principal munca fizică în procesele de producție, adică „studiul mișcărilor” folosind metode și instrumente de măsurare.

L. Gilbert a pus bazele domeniului managementului, care se numește acum „managementul personalului”. Ea a explorat aspecte precum selecția, plasarea și pregătirea. Managementul științific nu a neglijat factorul uman.

O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a motiva lucrătorii să crească productivitatea și producția. Taylor și contemporanii săi au recunoscut în mod eficient că munca de management era o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de lucrători s-ar concentra pe ceea ce face cel mai bine.

Această școală a fost angajată în îmbunătățirea eficienței la un nivel sub management, așa-numitul nivel non-managerial. Ideile expuse de școala de management științific au fost dezvoltate și aplicate managementului organizațiilor în ansamblu, în primul rând de către reprezentanți ai școlii administrative de management.

Școală administrativă sau clasică.

Dezvoltarea acestei școli a avut loc în două direcții - raționalizarea producției și studiul problemelor de management. Principala preocupare a reprezentanților acestei școli a fost eficiența în raport cu activitatea întregii organizații în ansamblu. Scopul acestei școli a fost de a crea principii universale de management. Putem evidenția lucrările lui G. Emerson. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).

Dezvoltarea ideilor lui F. Taylor a fost continuată de remarcabilul inginer francez Henri Fayol.

Taylor era un „techie” și cunoștea problemele din interior. Fayol era un lider și, spre deosebire de Taylor, se afla la un nivel superior de conducere. În lucrarea sa „Administrația generală și industrială”, Fayol a subliniat domeniul de aplicare al administrației, care poate fi reprezentat sub forma a șase domenii:

1tehnic activități (tehnologice);

2 comerciale activități (cumpărare, vânzare și schimb);

3 financiar activitate (căutarea capitalului și utilizarea eficientă a acestuia);

4 protectoare activitate (protecția proprietății personale);

5 contabilitate activități (inventariere, bilanţuri, costuri, statistici);

6 administrare(afectează doar personalul, fără a afecta direct nici materialele, nici mecanismele).

Fayol credea că funcția principală a managementului, partea sa cea mai importantă, era administrația. El a acordat o atenție disproporționată studiului acestei funcții, spre deosebire de altele. El a creat „știința administrativă”, care s-a bazat pe 14 principii.

Principiile managementului de Henri Fayol.

1. Diviziune a muncii. Specializarea este ordinea naturală a lucrurilor. Scopul diviziunii muncii este de a efectua o muncă mai mare ca volum și mai bună ca calitate, cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și efortul.

2. Autoritate și responsabilitate. Autoritatea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este opusul ei. Acolo unde se acordă autoritate, apare responsabilitatea.

3. Disciplina. Implică supunere și respect pentru acordurile încheiate între companie și angajații săi. Stabilirea acestor acorduri, care leagă întreprinderea și lucrătorii, din care decurg formalitățile disciplinare, trebuie să rămână una dintre sarcinile principale ale managerilor de industrie. Disciplina presupune, de asemenea, aplicarea corectă a sancțiunilor.

4. Unitate de comanda. Un angajat trebuie să primească o comandă de la un singur supervizor imediat. Asigură unitatea de punct de vedere, unitatea de acțiune și unitatea de conducere.

5. Unitatea de direcții. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași scop trebuie să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider. Conducerea duală poate apărea doar ca urmare a confuziei nejustificate a funcțiilor și a delimitării imperfecte între departamente.

6. Subordonarea intereselor personale față de cele generale. Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor companiei sau ale unei organizații mai mari .

7. Remunerația personalului. Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să fie plătiți echitabil pentru serviciul lor.

8. Centralizare. La fel ca diviziunea muncii, este ordinea naturală a lucrurilor. Cu toate acestea, gradul adecvat de centralizare va depinde de condițiile specifice. Prin urmare, se pune întrebarea cu privire la proporția corectă dintre centralizare și descentralizare. Aceasta este problema identificării unei măsuri care să producă cele mai bune rezultate posibile.

9. Lant scalar-- acesta este un rând de oameni în picioare posturi de conducere, începând de la persoana care ocupă poziţia cea mai înaltă până la lider nivel inferior. Ar fi o greșeală să renunți la un sistem ierarhic dacă nu există o nevoie clară de el, dar ar fi o greșeală și mai mare să menții acea ierarhie atunci când este în detrimentul intereselor comerciale.

10. Ordin. Un loc pentru orice și totul la locul lui.

11. Justiţie. Aceasta este o combinație de bunătate și dreptate. Loialitatea și dedicarea personalului trebuie să fie asigurate printr-un tratament respectuos și corect al subordonaților de către administrație.

12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal. Fluctuația mare a personalului reduce eficacitatea organizației. Un manager mediocru care își păstrează locul de muncă este cu siguranță de preferat unui manager remarcabil, talentat, care își schimbă rapid locul de muncă.

13. Inițiativă.Înseamnă elaborarea voluntară de către un angajat sau un grup de angajați a unui plan pentru un eveniment și asigurarea implementării cu succes a acestuia. Acest lucru oferă organizației putere și energie.

14. Spirit corporativ. Unirea este o forță care este rezultatul armoniei dintre personalul și conducerea companiei.

A. Fayol a considerat sistemul celor 14 prevederi nu numai flexibil, ci și deschis, adică. permițând posibilitatea introducerii de noi dispoziții ținând cont de practica mai recentă. Într-un număr de cazuri, principiile lui A. Fayol nu numai că au continuat și dezvoltat postulatele lui Taylor, dar le-au și contrazis.

Taylor a împărțit munca interpretului în opt părți componente, iar muncitorul a primit instrucțiuni de la opt specialiști funcționali, fiecare dintre aceștia la maxim era responsabil pentru zona pe care o supraveghea.

Spre deosebire de Taylor, Fayol a negat nevoia de a conferi drepturi administrative lucrătorilor funcționali și a subliniat pentru prima dată necesitatea creării de sediu, care să nu aibă dreptul de a conduce, ci să se pregătească pentru viitor și să identifice posibile modalități de îmbunătățire a organizației. . Fayol a acordat o atenție deosebită elaborării unui plan și prognoză. Meritul lui Fayol este și concluzia că nu numai lucrătorii de inginerie și tehnici, ci și fiecare membru al societății are nevoie, într-o măsură sau alta, de cunoașterea principiilor activității administrative.

Un loc important în viziunea lui Fayol este ocupat de atitudinea sa față de conceptul de planificare organizațională. Considerând planificarea ca o condiție prealabilă pentru organizarea și managementul de succes, el a subliniat dificultățile de planificare în condițiile pieței în continuă schimbare. Planul ar trebui să se bazeze nu pe o repetare a evenimentelor care au avut deja loc, ci pe ideea unor posibile schimbări, atât naturale, cât și aleatorii. Acest principiu stă în prezent la baza planificării activităților de afaceri și de producție nu numai la nivelul corporațiilor individuale, ci și al statelor în ansamblu.

De remarcat că Fayol a fost semnificativ înaintea timpului său, realizând că managementul producției industriale trebuie construit ținând cont de schimbările constante inerente relațiilor de piață.

Drept urmare, cercetările lui Fayol au condus nu numai la îmbunătățirea sistemului Taylor, ci și la împărțirea teoriei controlului. in doua directii:

¨ organizarea și conducerea procesului de producție în sine, a proceselor de muncă și așa mai departe, adică ceea ce poate fi numit direcția tehnică;

studiu probleme comune organizarea managementului.

G. Emerson, în lucrarea sa „The Twelve Principles of Productivity” (1911), examinează și formulează principiile managementului întreprinderii și le fundamentează cu exemple nu numai de organizații industriale. El a fost primul care a pus problema eficienței producției în sens larg. Eficiența este un concept pe care l-a introdus pentru prima dată și înseamnă cea mai favorabilă relație dintre costurile totale și rezultatele economice. G. Emerson a ridicat și a fundamentat problema necesității și oportunității utilizării unei abordări integrate, sistematice pentru rezolvarea problemelor practice complexe cu mai multe fațete de organizare a managementului producției și a oricărei activități în general.

Principiile de management ale lui G. Emerson:

1. Stabiliți cu precizie idealuri sau scopuri, a căror realizare fiecare manager și subalternii săi de la toate nivelurile de conducere se străduiesc să o atingă.

2. Bunul simț, adică o abordare de bun simț a analizei fiecărui proces nou, ținând cont de obiectivele pe termen lung;

3. Consultare competentă, adică nevoia de cunoștințe speciale și consiliere competentă cu privire la toate problemele legate de producție și management. Un consiliu cu adevărat competent nu poate fi decât colegial;

4. Disciplina — subordonarea tuturor membrilor echipei față de regulile și regulamentele stabilite;

5. Tratamentul echitabil al personalului.

6. Contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta si permanenta, oferind managerului informatiile necesare;

7. Dispecerizarea, asigurarea unui management operațional clar al activităților echipei;

8. Norme și grafice care vă permit să măsurați cu exactitate toate neajunsurile din organizație și să reduceți pierderile cauzate de acestea;

9. Normalizarea condițiilor, asigurând o astfel de combinație de timp, condiții și costuri încât să se obțină cele mai bune rezultate;

10. Raționalizarea operațiunilor, sugerând stabilirea timpului și succesiunii fiecărei operațiuni;

11. Instrucțiuni standard scrise, care să asigure că toate regulile de executare a lucrărilor sunt clar enunțate;

12. Remunerația pentru productivitate, care vizează încurajarea muncii fiecărui angajat.

În general, meritul lui Taylor, Fayol și alții constă în următoarele principii ale managementului științific:

1. Utilizarea analizei științifice pentru a determina modalități angro de a finaliza o sarcină.

2. Selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea anumitor sarcini și pregătirea acestora.

3. Furnizarea lucrătorilor cu resursele necesare pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient.

4. Sistematic şi utilizarea corectă stimulente financiare pentru creșterea productivității.

5. Separați planificarea și deliberarea într-un proces separat. Aprobarea managementului ca formă independentă de activitate științifică. Formarea funcţiilor de conducere.

Scoala de Relatii Umane.

Școala clasică, trecând prin anumite etape de dezvoltare, studiind perfect latura tehnică a procesului de producție, și-a epuizat în mare măsură capacitățile.

Accentul școlii comportamentale a devenit persoana, adică în loc de gestionarea muncii, managementul formării personalului a fost pus în prim-plan. Pentru o dezvoltare mai de succes, competitivă, managerii trebuiau să studieze o persoană, caracteristicile sale psihologice și capacitățile de adaptare. A început să se contureze o „școală a relațiilor umane”, care a studiat comportamentul uman într-un mediu de producție și dependența productivității muncii de starea morală și psihologică a interpretului. Cercetătorii acestei școli au considerat că, dacă managementul arată mai multă preocupare față de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție în rândul angajaților crește, ceea ce duce în mod natural la creșterea productivității. Scopul susținătorilor acestei școli a fost să încerce să controleze prin influențarea sistemului socio-psihologice factori. Școala „relațiilor umane” a fost o încercare a conducerii de a vedea fiecare organizație ca pe un „sistem social”. Această direcție a început Elton Mayo, care a ajuns la descoperire studiind dependența productivității muncii de nivelul de iluminare a locului de muncă.

Mayo a crescut nivelul de iluminare la locul de muncă și a observat o creștere majoră a productivității. Apoi, în scopuri științifice, a redus nivelul de iluminare, dar productivitatea a crescut din nou. După numeroase studii, s-a ajuns la concluzia că productivitatea muncii crește nu din cauza nivelului de iluminare, ci datorită faptului că atenția a fost acordată pur și simplu artiștilor executanți. Mayo a descoperit că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duceau întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii clasice. Forțele apărute în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunile din partea colegilor de grup decât la dorințele managementului și la stimulente materiale. Prima realizare serioasă a școlii comportamentale a fost dovada faptului că productivitatea unui interpret este influențată nu numai și uneori atât de factori materiali, cât și de cei psihologici și parțial sociali.

În acest sens este prezentat un experiment realizat de Mayo în 1923-1924. la o fabrică de textile. Rata anuală de rotație în secția de filare a fost de 250%, iar productivitatea a fost mai mică decât în ​​alte secții. Mai mult, niciun stimulent material nu ar putea corecta situația actuală. În urma unor cercetări speciale, Mayo a ajuns la concluzia că motivele acestei situații au fost organizarea muncii care exclude posibilitatea comunicării și lipsa de prestigiu a profesiei.Totuși, de îndată ce două pauze de odihnă de zece minute au fost introduse, situația s-a schimbat imediat: cifra de afaceri a muncitorilor a scăzut brusc, iar producția a crescut. Iar sarcina managementului este de a dezvolta, pe lângă dependențele formale dintre membrii organizației, conexiuni informale fructuoase care influențează foarte mult rezultatele operațiunilor. Astfel, organizarea formală ar fi completată de o structură informală, care era privită ca o componentă necesară și esențială a funcționării eficiente a organizației. O organizație este comparată cu un aisberg, în partea subacvatică a căruia există diverse elemente ale sistemului informal, iar în partea superioară sunt aspecte formale ale organizației. Acest lucru subliniază prioritatea acestui sistem față de relațiile stabilite oficial în organizație, natura determinantă mai profundă a caracteristicilor socio-psihologice din organizație.

E. Mayo și-a bazat concluziile în primul rând pe celebrele experimente Hawthorne efectuate în grupuri de lucru la uzina Western Electric. Aceste concluzii pot fi prezentate astfel:

1. Producția lucrătorului este determinată mai mult de normele de grup decât de ale sale capacitati fizice. Toate normele care caracterizează anumite standarde de comportament sau poziția unei persoane sunt susținute de sancțiuni de grup. Normele de grup sunt în esență regulile nescrise care guvernează o organizație informală.

2. Lucrătorii acționează sau iau decizii mult mai des ca membri ai unui grup decât ca indivizi: comportamentul lor este determinat în majoritatea cazurilor de normele grupului.

3. Importanța deosebită a liderilor informali pentru atingerea scopurilor grupului, stabilirea și menținerea normelor de grup.Un lider de grup este o persoană ale cărei activități coincid cel mai strâns cu normele grupului, adică o persoană al cărei comportament este perceput ca fiind cel mai în concordanță cu atingerea scopurilor grupului.

Pe baza acesteia, managerul îndeplinește două funcții: economică și socială. Primul vizează maximizarea obiectivelor organizației, al doilea vizează crearea și gestionarea asociațiilor și grupurilor de muncă care lucrează eficient împreună. Un avans în analiza structurii informale a fost dovada necesității de a extinde granițele analizei organizaționale dincolo de granițele pozițiilor structurii. Pe baza acestor constatări, cercetătorii scoala psihologica credea că, dacă managementul ar manifesta o preocupare mai mare față de angajații săi, nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce ar duce la creșterea productivității.

Chiar înainte ca Mayo să primească rezultate practice, acestea au fost anticipate teoretic Mary Follett. Gama de probleme pe care ea le-a considerat includea categorii precum „puterea” și „autoritatea”, delimitarea și percepția informală a acestora, responsabilitatea, delegarea responsabilității etc. Ea a prezentat ideea de armonie între muncă și capital, care ar putea fi realizată cu motivația potrivită și ținând cont de interesele tuturor părților interesate. Meritul lui Follett este că a încercat să combine 3 școli într-un singur tot: școala. management științific, relații administrative și umane. Ea credea că pentru un management de succes, un manager trebuie să renunțe la interacțiunile formale cu lucrătorii și să fie un lider recunoscut de aceștia și nu numit de autoritățile superioare. Ea credea că un manager ar trebui să se descurce în funcție de situație.

Follett a definit managementul drept „a face munca cu ajutorul altora.

Școala de Științe Comportamentale.

Studii ulterioare efectuate Abraham Maslowși alți psihologi, au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Ei au arătat că motivele acțiunilor oamenilor nu sunt forțe economice, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial cu ajutorul banilor. Ideea a fost că productivitatea lucrătorilor ar putea crește nu atât din cauza creșterii salariilor, cât ca urmare a schimbărilor în relațiile dintre lucrători și manageri, o creștere a satisfacției lucrătorilor față de munca lor și relațiile în echipă.

A avut o mare contribuție la dezvoltarea managementului A. Maslow care a dezvoltat teoria nevoilor, care mai târziu a fost utilizată pe scară largă în management, cunoscută sub numele la "piramida nevoilor" »

realitatea de sine

nevoie de stima de sine.

aparținând unui grup social.

nevoie de securitate.

etapă de bază sau principală.

Conform învăţăturii lui Maslow, o persoană are o structură complexă de nevoi aranjate ierarhic. Conform acestei teorii, obiectivele unui individ sunt ordonate în ordinea importanței.

Nevoi de baza(nevoie de hrană, siguranță etc.) și de producție sau meta-nevoi (nevoie de dreptate, bunăstare etc.) Cele de bază sunt constante, dar cele de producție se schimbă. Valoarea meta-nevoilor este aceeași.

Cele de bază sunt aranjate după principiul ierarhiei în ordine crescătoare de la „inferioară” (materială) la „superioară” (spirituală).

1. nevoi fiziologice și sexuale.

2. nevoi existențiale– în siguranța existenței, încrederea în viitor, stabilitatea condițiilor, activitatea de viață, o anumită constanță și reglementare a societății înconjurătoare, iar în sfera muncii – în muncă garantată, asigurare de accidente.

3. nevoi sociale– în afecțiune, apartenența la o echipă, grija față de ceilalți și atenția față de sine.

4. nevoi prestigioase– respect din partea „persoanelor semnificative”, creșterea carierei, statutul (prestigiu, vocație și mare laude).

5. nevoi spirituale--- în autoexprimare prin creativitate.

Nevoile de bază sunt variabile motivaționale care, pe măsură ce o persoană crește și pe măsură ce sunt realizate ca o necesitate pentru condițiile existenței sociale a unui individ, se succed reciproc. Primare (congenitale), celelalte 3 sunt secundare (dobândite).

Conform principiului ierarhiei nevoilor, fiecare nou nivel devine relevant pentru individ numai după ce solicitările anterioare sunt satisfăcute. Ierarhia nevoilor lui Maslow ne permite să tragem concluzii importante despre puterea de motivare a banilor. Banii nu sunt motivația decisivă pentru o muncă productivă și de înaltă calitate. Cel mai puternic factor în motivarea proceselor de muncă este satisfacția în muncă: bucuria de la muncă, creșterea personală, libertatea de a alege acțiunile, respectul din partea conducerii.

În cazurile în care o persoană nu este mulțumită de munca sa, dacă este o povară pentru el, el experimentează anxietate chiar și atunci când nevoile sale de bază sunt satisfăcute. De aceea este atât de important să alegi profesia potrivită, să te regăsești la locul de muncă și să te străduiești să te exprimi în ea. Având în vedere că potențialul unei persoane crește și se extinde, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută. Prin urmare, putem spune cu încredere: procesul de motivare a comportamentului uman prin nevoi este nesfârșit.

De aici concluzia: Un manager trebuie să-și studieze cu atenție subalternii și să înțeleagă clar ce nevoi active îi conduc. Având în vedere natura dinamică a nevoilor umane, este foarte important ca un manager să observe schimbări în aceste nevoi și, în consecință, să modifice metodele de satisfacere a nevoilor.

Această teorie a fost folosită ca bază pentru multe modele moderne de motivare a muncii.

Teoriile moderne ale managementului

Opiniile lui E. Mayo et al. au fost dezvoltate în continuare în lucrări Douglas McGregor. El a analizat activitățile interpretului la locul de muncă și a dezvăluit că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile interpretului:

sarcinile pe care le primește un subordonat

calitatea performanței sarcinii

momentul primirii sarcinii

timpul estimat de finalizare a sarcinii

mijloacele disponibile pentru a finaliza sarcina

echipa în care lucrează subordonatul

instructiuni primite de un subordonat

convingerea subordonatului de fezabilitatea sarcinii și de recompensa pentru munca de succes.

cuantumul remunerației pentru munca prestată

nivelul de implicare a subordonatului într-o serie de probleme legate de muncă.

toţi aceşti factori care depind de manager într-o măsură sau alta influenţează muncitorul şi determină calitatea şi intensitatea muncii acestuia. McGregor a formulat că, pe baza acestor factori, pot fi aplicate două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit Teoria X și Teoria Y.

Teoria „U”.

1. O persoană inițial nu-i place să lucreze și va evita munca.

2. Întrucât unei persoane nu îi place să muncească, trebuie constrânsă, controlată, amenințată cu pedeapsă pentru a o obliga să muncească pentru a atinge obiectivele organizației.

3. Omul obișnuit preferă să fie condus: preferă să evite responsabilitatea, are puțină ambiție, are nevoie de siguranță.

Teoria X.

1. Munca este la fel de firească pentru o persoană ca și jocul.

2. Controlul extern nu este singurul mijloc de combinare a eforturilor pentru atingerea scopurilor organizației. O persoană poate exercita respectul de sine și autocontrolul în slujba obiectivelor cărora se angajează: angajamentul se formează ca urmare a recompenselor asociate atingerii scopului.

3. Persoana obișnuită se străduiește pentru responsabilitate, dorința lui de a evita responsabilitatea este de obicei rezultatul dezamăgirii din trecut și cauzată de o conducere slabă de sus.

Teoria „Y” este stil democratic management și presupune delegarea de autoritate, îmbunătățirea relațiilor în echipă, luând în considerare motivarea adecvată a interpreților și nevoile lor psihologice, îmbogățirea conținutului lucrării.

Teoriile lui McGregor nu pot fi găsite în forma lor pură în activitățile normale de producție, dar au avut o influență puternică asupra dezvoltării teoriei managementului în ansamblu. Teoriile „X” și „Y” au fost dezvoltate în raport cu o persoană individuală.

William Ouchiși-a propus înțelegerea problemei luate în considerare, numite teorii „A” și „Z”, care a fost mult facilitată de diferențele de management din economiile japoneză și americană.

Practica modernă acordă preferință teoriilor „Y” și „X”. Teoriile „X” și „Z”, teoriile „A” și „Z” pot fi numite și stiluri de management soft și hard, care au fost caracterizate destul de precis: stilul hard leadership este cel mai eficient fie într-un mod foarte favorabil, fie într-un situatie nefavorabila.

Stilul greu: liderul este înzestrat cu mai multă putere, are sprijin informal din partea subordonaților, sarcinile grupului sunt extrem de clare și așteaptă doar instrucțiuni.

Stilul moale: un grup de oameni asemănători care decid fundamental noua problema. Aici sarcinile nu sunt pe deplin definite, liderul poate să nu fie susținut de toată lumea, este indicat să încurajăm desfășurarea discuțiilor.

Concluzie.

Evoluția teoriei și practicii managementului și-a găsit aplicarea într-o varietate de direcții. Dar toate aceste domenii se disting prin dorința de a combina cercetarea științifică în problemele organizatorice și tehnice ale managementului întreprinderilor individuale cu soluționarea problemelor fundamentale ale sistemului economic de piață: realizarea unei dezvoltări economice stabile, depășirea conflictelor socio-economice.

Literatură

1. I.N. Gerchikova „conducere”

2. R.A. Fatkhutdinov „Sistemul de management”

3. P.A. Kokhno „Management” „Finanțe și statistică” 1993

4. Popov A.V. Teorie și management organizațional. M., 1991

5. Duncan Jack W. Idei fundamentale în management. M., Delo, 1995

Ideea de management ca o specializare specială, o profesie specială, a fost exprimată pentru prima dată, se pare, în 1866 de către omul de afaceri american G. Town. Towne a făcut o prezentare la o întâlnire a Societății Americane a Inginerilor Mecanici în care a vorbit despre necesitatea formării specialiștilor în management.

Perioada de timp							In zilele de azi
Școli de Management
Scoala de Management Stiintific
Școală administrativă (clasică).
Scoala de Relatii Umane
Școala de Științe Comportamentale
Școala de Științe Management (Școala Cantitativă)
Abordări de management
Abordarea procesuala a managementului
Abordare sistematică a managementului
Abordarea situațională a managementului

Scoala de Management Stiintific (școala de management științific) a pornit de la presupunerea că organizarea optimă a producției ar putea fi creată pe baza cunoașterii exacte a modului în care acționează oamenii. Susținătorii acestei tendințe credeau că cu ajutorul logicii, observațiilor, analizelor și calculelor se poate organiza producția în așa fel încât să fie cât mai eficientă. În plus, asociată cu școala de management științific este ideea că managementul este o funcție specială care este separată de îndeplinirea efectivă a muncii.

Fondatorul școlii de management științific este considerat a fi Frederick Taylor (1856-1915), un inginer american care este cunoscut pentru dezvoltarea primului concept holistic de management, care se numește „Taylorism” în onoarea sa. Taylor a participat la întâlnirea în timpul căreia și-a citit raportul Towne. Ideea lui Towne l-a inspirat pe Taylor să-și creeze propriul concept de management. Și-a formulat ideile în cărțile „Managementul atelierelor” (1903) și „Principii și metode de management științific” (1911).

Taylor a fost educat ca inginer mecanic și a lucrat într-o companie de oțel, unde au fost întruchipate ideile de bază ale taylorismului. Trebuie remarcat faptul că în timpul lui Taylor capitalismul monopolist a cunoscut perioada de glorie. Întreprinderile au crescut foarte repede, iar acest lucru a necesitat unificarea și standardizarea producției, utilizarea mai eficientă a resurselor materiale, a timpului și a forței de muncă.

Prin urmare, Taylor a văzut ca obiectivul principal al managementului creșterea productivității muncii. Din punctul de vedere al lui Taylor, acest scop ar putea fi atins doar prin dezvoltarea a numeroase reguli prin care se desfășoară operațiunile și care să înlocuiască raționamentul lucrătorului. De fapt, aceasta înseamnă că Taylor a atribuit rolul principal în managementul producției instrucțiunilor în conformitate cu care lucrătorii ar trebui să acționeze. Instrucțiunile au fost elaborate prin studierea operațiunilor pe care trebuie să le efectueze muncitorii. Acesta a fost defectul în conceptul lui Taylor: nu a ținut suficient cont de personalitatea lucrătorului.

Potrivit lui Taylor, există patru principii de bază ale organizării științifice a muncii:

1) administrația întreprinderii trebuie să se străduiască să introducă realizări științifice și tehnice în procesul de producție, înlocuind metodele tradiționale și pur practice;

2) administrația trebuie să-și asume rolul de a selecta muncitorii și de a-i pregăti în specialitatea lor (înainte de Taylor nu se făcea acest lucru, iar muncitorul își alegea în mod independent o profesie și s-a format singur);

3) administrația trebuie să coordoneze principiile științifice ale producției cu principiile care funcționează inițial în sfera producției;

4) responsabilitatea pentru rezultatele muncii este distribuită uniform între lucrători și conducere.

Printre urmașii lui Taylor se numără Henry Gantt și soții Frank și Lillian Gilbert. La fel ca Taylor, ei au căutat să îmbunătățească procesul de lucru prin dezvoltarea unor instrucțiuni clare, bazate pe analiză logică. Gant, de exemplu, a dezvoltat metode de planificare calendaristică a activităților întreprinderii și, de asemenea, a formulat elementele fundamentale ale managementului operațional. Apropo, susținătorii managementului științific au fost primii care au folosit camere și camere de filmat în cercetările lor.

Nu toată lumea știe că Henry Ford, care este cel mai bine cunoscut drept fondatorul industriei auto americane, este și o figură majoră în istoria managementului științific. Succesul pe care l-a obținut în afaceri depindea în mare măsură de teoria sa, numită „fordism”. În opinia sa, sarcina industriei nu poate fi văzută doar în satisfacerea nevoilor pieței (deși fără aceasta nu poate exista nicio industrie): este necesar să se organizeze procesul de producție în așa fel încât, în primul rând, să fie posibilă reducerea prețurile la produse și, în al doilea rând, pentru a crește plățile forței de muncă ale muncitorilor.

Ford credea că organizarea corectă a producției implică

1) înlocuirea muncii manuale cu manoperă de mașină,

2) grija pentru angajati, care consta in crearea conditiilor de munca favorabile (curatenie in ateliere, confort), precum si

3) îmbunătățirea calității produsului

4) dezvoltarea unei rețele de servicii.

În practica sa, Ford a căutat să împartă procesul de producție în cele mai mici operațiuni, în urma cărora mișcarea produselor de la un muncitor la altul depindea doar de viteza cu care era efectuată operația. Acesta este ceea ce i-a permis să reducă costurile de producție.

Dezavantajul managementului științific este că acordă prioritate mijloacelor tehnice, cu ajutorul cărora se presupune că poate fi rezolvată orice problemă.

Școala Administrativă de Management . Henri Fayol (1841-1925) este un alt reprezentant remarcabil al managementului în primul sfert al secolului al XX-lea, care a dezvoltat bazele abordării administrative a managementului. El, la fel ca oamenii săi cu gânduri asemănătoare (L. Urwick, J. Mooney), avea experiență ca lider senior management la o întreprindere mare. Această experiență i-a permis lui Fayol să formuleze bazele științei managementului pe baza caracteristicilor generale ale organizației și a tiparelor la care este supusă. Școala administrativă se mai numește și clasică.

Din punctul de vedere al lui Fayol, eficienta productiei poate fi crescuta nu numai prin imbunatatirea aparatelor de lucru si a operatiunilor pe care muncitorul trebuie sa le efectueze, ci si prin organizarea corespunzatoare a muncii intregii intreprinderi. În consecință, rolul administrației din punctul de vedere al conceptului lui Fayol a crescut semnificativ. Prin management administrativ eficient, Fayol a înțeles un astfel de management al unei întreprinderi care face posibilă extragerea maximului posibil din resursele disponibile.

Funcția administrativă a fost considerată de Fayol ca una dintre funcțiile de management (împreună cu funcțiile de producție, comerciale, financiare, de credit și contabilitate). În plus, Fayol a arătat că funcția administrativă este implementată la toate nivelurile organizației.

Fayol a identificat 14 principii de management:

1) diviziunea muncii, datorită căreia este posibilă creșterea productivității acesteia;

2) echilibru între autoritate și responsabilitate; 3) disciplina;

4) unitatea de comandă, în care salariatul raportează doar unui singur manager;

5) unitatea de direcție a mișcării tuturor diviziilor organizației;

6) primatul intereselor generale asupra celor personale;

7) remunerarea decentă ca condiție pentru loialitatea angajaților;

8) echilibru între centralizare și descentralizare;

9) ierarhizarea organizaţiei;

10) ordine în toate;

11) dreptatea, care este o combinație de bunătate și dreptate;

12) stabilitatea personalului și inadmisibilitatea fluctuației de personal;

13) initiativa in construirea si implementarea planului;

14) spirit corporativ - sentimentul de membru al unei echipe.

Reprezentanții acestei școli au identificat trei funcții principale ale afacerilor: finanțe, producție și marketing. Ei credeau că această diviziune ar putea sta la baza unei împărțiri optime a organizației în divizii.

Conceptul de birocrație științifică.Încă unul scoala stiintifica Direcția clasică de management a fost dezvoltată de omul de știință german Max Weber (1864-1920), a presupus analiza companiei ca organizație birocratică. Managementul, conform lui Weber, ar trebui construit pe o bază impersonală, pur rațională. El a definit această formă drept birocrație. Acest concept presupunea o definire clară a îndatoririlor și responsabilităților angajaților, păstrarea înregistrărilor formale și separarea proprietății și managementului.

Regulile și procedurile birocratice reprezintă un mod standard de interacțiune: fiecare angajat este supus acelorași cerințe, toți sunt ghidați de aceleași reguli. Birocrația a permis multor organizații să atingă o eficiență operațională ridicată și nu a avut un sens negativ în abordarea lui Weber.

În lucrarea sa principală, „Teoria organizării socio-economice”, Weber a formulat principiile pentru construirea unei organizații „ideale”. Modelele birocratice de organizare a unei organizații s-au răspândit în anii 30 și 40. secolul XX. Ulterior, fascinația față de această abordare („organizația funcționează ca o mașină”) a dus la creșterea îngreunării structurilor de management și a început să împiedice flexibilitatea și eficiența activității antreprenoriale.

În general, perioada de dominație a direcției clasice a managementului a fost fructuoasă - știința managementului, a apărut un nou concept fundamental, iar eficiența a crescut.

Scoala de Relatii Umane . Școala clasică de management nu a luat în considerare suficient factorul uman ca element fundamental al eficacității organizaționale. Prin urmare, în 30-50. secolul XX Școala neoclasică s-a răspândit, iar în cadrul acesteia - școala relațiilor umane, care a mutat centrul de greutate în management de la implementarea sarcinilor de producție la relațiile dintre oameni.

Apariția acestei școli este direct legată de numele psihologului german Hugo Munspgerberger (1863-1916), care s-a mutat în SUA. El a creat de fapt prima școală de psihologi industriali din lume și a fost unul dintre fondatorii psihotehnicii (selectarea personalului, testare, compatibilitate etc.). În lucrarea sa „Psihologie și eficiență industrială”, care a devenit cunoscută pe scară largă, el a formulat principiul selectării oamenilor pentru funcții de conducere.

Un merit deosebit pentru crearea teoriei și practicii relațiilor umane îi revine psihologului Elton Mayo (1880-1949), care a condus „experimentele Hathorne” în orașul Hathorne, lângă Chicago, la întreprinderile companiei Western Electric. Au durat din 1927 până în 1933. și nu au analogi ca scară și durată.

Experimentele au arătat că este posibil să se influențeze atitudinile oamenilor față de muncă prin crearea de grupuri informale. Arta de a comunica cu oamenii avea să devină principalul criteriu de selecție a administratorilor, începând cu maestrul. Munca lui Mayo și a asociaților săi a pus bazele pentru numeroase studii despre relațiile în organizații, identificând motivațiile pentru muncă și rolul grupurilor mici. Acest lucru a determinat dezvoltarea teoriei și practicii managementului pentru un sfert de secol care a urmat.

Susținătorii abordării psihologice au considerat că accentul principal în management ar trebui să fie mutat pe oameni și relațiile umane. Ei au pornit de la faptul incontestabil că activitatea umană este guvernată nu de forțe economice, ci de diverse nevoi, iar banii nu sunt întotdeauna capabili să satisfacă aceste nevoi.

Desigur, această abordare este extremă, deoarece procesul de management combină o varietate de aspecte. Cu toate acestea, această extremă a fost firească: a fost un răspuns la interesul excesiv pentru tehnologie caracteristic managementului științific.

Reprezentanții școlii de relații umane au studiat procesele de management folosind metode dezvoltate în sociologie și psihologie. În special, ei au fost primii care au folosit teste și forme speciale de interviuri la angajare.

În urma cercetărilor sale, E. Mayo a ajuns la concluzia că factori precum operațiunile logice de muncă și salariile mari, foarte apreciate de susținătorii managementului științific, nu influențează întotdeauna creșterea productivității muncii. El a descoperit că productivitatea muncii depinde nu mai puțin de relațiile cu ceilalți angajați. Din acest motiv, reprezentanții școlii de relații umane au susținut că managementul poate fi eficient doar dacă managerii cunosc suficient caracteristicile personale ale subordonaților lor, punctele forte și punctele slabe ale acestora. Numai în acest caz managerul își poate folosi pe deplin și eficient capacitățile.

Esența conceptului, care se dezvoltă în concordanță cu relațiile umane, este de a proiecta sarcinile de lucru în conformitate cu principiul motivației, atunci când angajaților li se oferă posibilitatea de a-și realiza întregul potențial și, prin urmare, de a-și satisface cele mai înalte nevoi.

Printre cei mai cunoscuți reprezentanți se numără Abraham Maslow (1908-1970). Psihanalist și om de știință teoretician, a ajuns la concluzia că există o ierarhie a nevoilor, a cărei bază o formează nevoile fiziologice, pe care se bazează nevoile de securitate, apartenență, stima de sine și, în final, autoactualizare. . Pe baza acestei teorii, Douglas McGregor a formulat Teoria X și Teoria Y. Managementul clasic se bazează pe prima dintre ele, iar a doua este mai realistă și mai completă.

Ipotezele teoriei Y se rezumă la faptul că nu există ostilitate înnăscută față de muncă, controlul extern și sancțiunile nu sunt singurele și nu cele mai metoda eficienta control (motivație), majoritatea lucrătorilor sunt capabili de a fi creativi și că, în sfârșit, potențialul de inteligență al individului „mediu” este departe de a fi utilizat pe deplin. Cercetările lor au contribuit la apariția unei funcții de management speciale „managementul personalului” în anii ’60. Teoria lui Maslow a fost folosită ca bază pentru multe modele de motivare a muncii, inclusiv abordări comportamentale (behaviorism).

Meritele susținătorilor școlii de relații umane sunt foarte mari. Înainte de ei, psihologia nu avea practic date despre modul în care psihicul uman este conectat cu activitatea sa de muncă. În cadrul acestei școli au fost efectuate cercetări care ne-au îmbogățit semnificativ înțelegerea activității mentale.

Scoala comportamentala . Tradițiile școlii de relații umane au fost continuate în cadrul școlii de științe comportamentale (R. Likert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg), ale cărei idei au stat ulterior la baza unei astfel de secțiuni de management ca personal. management. Acest concept se baza pe ideile de behaviorism - o direcție psihologică care considera comportamentul uman ca o reacție la stimuli din lumea exterioară. Susținătorii acestei abordări considerau că eficiența producției poate fi atinsă doar prin influențarea fiecărei persoane în parte folosind diverse stimulente.

Opiniile reprezentanților acestei școli s-au bazat pe ideea că o condiție prealabilă pentru eficacitatea muncii unui lucrător individual este conștientizarea propriilor capacități. Au fost dezvoltate o serie de metode pentru a ajuta la atingerea acestui obiectiv. De exemplu, pentru a crește eficiența muncii, s-a propus modificarea conținutului acestuia sau implicarea unui angajat în conducerea întreprinderii. Oamenii de știință credeau că, cu ajutorul unor astfel de metode, este posibil să se realizeze desfășurarea capacităților angajatului.

Cu toate acestea, ideile școlii de științe comportamentale s-au dovedit a fi limitate. Acest lucru nu înseamnă că metodele dezvoltate sunt complet nepotrivite. Cert este că funcționează doar în unele cazuri: de exemplu, implicarea unui angajat în conducerea unei întreprinderi nu afectează întotdeauna calitatea muncii sale, deoarece totul depinde în primul rând de caracteristicile psihologice ale persoanei.

și interacțiunile lor cu diverse forme de participare umană la producție.

Școala de Științe Management. Această școală a fost înființată în anii 50. secolul XX și există, îmbunătățindu-se, până în zilele noastre. A condus la o mai bună înțelegere a problemelor complexe de management prin dezvoltarea și aplicarea modelelor. Metodele cantitative sunt utilizate pe scară largă pentru a ajuta managerii să ia decizii în situații complexe.

Cei mai cunoscuți reprezentanți ai acestei școli sunt R. Ackoff, S. Beer, A. Goldberger, R. Luce, L. Klein și alții.

În școala de științe manageriale se disting două direcții principale: producția este considerată un „sistem social”, în primul rând, iar analiza sistemică și situațională este utilizată folosind metode matematice și calculatoare („PC”), în al doilea rând.

Școala a dezvoltat un număr mare de principii, reguli, abordări etc. Oamenii de știință consideră că introducerea de noi metode de management reflectă dorința companiilor de a obține rezultate înalte în condițiile revoluției științifice și tehnologice, întărirea principiilor sociale, creșterea elementelor post-industriale ale vieții companiilor - informație, non- deșeuri, spațiu, tehnologii biologice, extinderea și complexitatea cadrului legal, noi forme de concurență, tipuri de servicii post-vânzare etc.

Pentru a numi doar câteva abordări noi eficiente: arbori de decizie, brainstorming, management prin obiective, diversificare (conglomerate), teoria Z, bugetare (zero-based), cercuri de calitate, management de portofoliu, intraprenoriat.

Pe lângă abordarea procesuală (dezvoltată în anii 50, dar cu originea în școala clasică de management), au început să fie utilizate pe scară largă abordările sistemice (sfârșitul anilor 60 - 70) și situaționale (anii 80-90).

Abordarea sistemelor ia în considerare procesele și fenomenele sub formă de elemente și structuri integrale agregate care le conduc. Sistemele au structură ierarhică, conexiuni orizontale și verticale, sistemele au anumite funcții, tendințe centripete și centrifuge, conexiuni de feedback (pe lângă cele directe), factori de dezvoltare exogeni și endogeni.

Sistemele sunt împărțite în închise, care funcționează izolat (independent) de mediul extern și deschise - asociate cu un metasistem, influență externă. Sistemele simple și complexe diferă în arborele obiectivelor.

Abordare sistematică în anii 60-70. devine o ideologie de management universală, iar analiza sistemului devine un set de instrumente general acceptat. Aplicarea teoriei sistemelor la management a făcut mai ușor pentru manageri să vadă organizația (firma) în unitatea părților sale constitutive și dinamica lor în momente diferite. Metodologia sistematică a contribuit la integrarea contribuției tuturor școlilor, în timp diferit dominantă în teoria și practica managementului, nu opunându-se, ci completând și completând inovațiile de management bine-cunoscute.

Abordarea situațională sau de caz (situația de caz) este atât un mod de gândire, cât și un set de acțiuni specifice. Dezvoltată la Harvard Business School (SUA), această abordare are ca scop dezvoltarea gândirii situaționale și utilizarea directă a cunoștințelor teoretice dobândite, conducând la analiza situațiilor reale și luarea de decizii tipologice. Abordarea situațională, spre deosebire de abordarea procesuală și chiar sistemică, este folosită mai des în cazuri non-standard, în situații de incertitudine, răspuns neașteptat nestandard mediu inconjurator. O abordare de acest fel dezvoltă în manageri calități deosebite: flexibilitate, previziune, capacitatea de a lua decizii programate în situații non-standard, și de a fi original în atingerea obiectivelor. Acesta este managementul de tip anti-criză, tulburări de masă ale cursului tipic al procesului, cataclisme etc.

Considerarea situației ca un fenomen important a fost anticipată de Mary P. Follett în anii 20. Cu toate acestea, abia mai târziu acest lucru a devenit parte din „viața conducerii”.

Luarea în considerare a situațiilor este, de asemenea, foarte importantă atunci când se compară stilurile de cultură managerială din diferite țări.

În perioada descrisă, au apărut diferențe notabile în abordările naționale (pe țări). Acest lucru se vede cel mai clar când se compară tradițiile americane, japoneze și europene.

La sfârșitul secolului, la începutul anilor 90, în dezvoltarea managementului erau vizibile următoarele tendințe:

1. În legătură cu influența din ce în ce mai mare a progresului științific și tehnologic asupra atingerii obiectivelor organizației, rolul calității produselor în competiție și complicarea locului și rolului ofertei (partea aprovizionării) în economie, a existat o revenirea (la un nou nivel istoric) la problemele producției, conștientizarea importanței bazei materiale și tehnice a producției moderne.

2. O atenție sporită acordată diferitelor forme de democratizare a funcțiilor manageriale, participarea lucrătorilor obișnuiți la conducere, la profituri 3. Creșterea influenței condițiilor externe internaționale, internaționalizarea managementului. Apare problema „aderării” tipurilor locale (naționale) și internaționale de management, limitele universalității metodelor de management și luarea în considerare a stilurilor naționale de management ireductibile.

Fondator și principal dezvoltator de idei management științific este Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Spre deosebire de mulți teoreticieni în management, Taylor nu a fost nici cercetător, nici profesor de școală de afaceri. A fost un practicant: mai întâi muncitor, apoi manager. Începând ca muncitor, a trecut prin mai multe niveluri ale ierarhiei și a urcat la nivelul de inginer șef într-o companie siderurgică.

Învățătura lui Taylor se bazează pe o înțelegere mecanicistă a omului, a locului său în organizație și a esenței activităților sale. Taylor și-a propus sarcina creșterii productivității muncii și a văzut soluția acesteia în raționalizarea operațiunilor de muncă pe baza organizării științifice a performanței muncitorilor a activităților lor de muncă. Punctul de plecare al lui Taylor pentru raționalizarea muncii a fost studiul unei probleme, care trebuia să ofere informații pentru construirea unui set rațional de operații pentru a rezolva o problemă dată. Taylor a presupus că muncitorii sunt leneși din fire și nu vor doar să muncească. Prin urmare, el credea că raționalizarea care duce la o creștere a profitului va fi acceptată de muncitor doar atunci când îi crește și venitul.

Taylor era inginer industrial, așa că era firesc pentru el să privească controlul ca pe o mașină. Trebuie remarcat faptul că această abordare era universală la acea vreme. Predarea managementului în sine s-a desfășurat sub formă de inginerie industrială.

El credea că managerii ar trebui să gândească și muncitorii ar trebui să lucreze. Aceasta a dus la apariția un numar mare manageri funcţionali şi specializare aprofundată bazată pe diviziunea operaţională a muncii.

Principii de baza management științific Taylor sunt după cum urmează:

• dezvoltarea metodelor optime de realizare a muncii pe baza studiului științific al costurilor de timp, mișcări, efort etc.;

· aderarea absolută la standardele dezvoltate;

• selectarea, formarea și plasarea lucrătorilor în acele locuri de muncă și sarcini în care aceștia pot oferi cele mai mari beneficii;
• plata bazată pe rezultatele muncii (mai puține rezultate - mai puțin salariu, mai mult

rezultate - mai multă plată);

• utilizarea managerilor funcționali care exercită controlul;
• menținerea relațiilor de prietenie între lucrători și manageri pentru a permite implementarea managementului științific.

„Sistemul Taylor” a pus bazele organizării științifice a muncii, care, în opinia autorului, presupune „dezvoltarea a numeroase reguli, legi și formule care înlocuiesc raționamentul personal al lucrătorului individual și care pot fi aplicate util numai după contabilitate sistematică, măsurare și etc. acțiunile lor.” Iată ce înseamnă acest sistem în legătură, de exemplu, cu o problemă de producție atât de importantă precum salariile:

· Salariile se plătesc persoanei, nu locului;

· Stabilirea prețurilor ar trebui să se bazeze pe cunoștințe exacte și nu pe presupuneri;

· Prețurile bazate pe cunoștințe exacte ar trebui să fie uniforme;

· Gratie preturilor astfel stabilite se produc marfa

mai ieftin, iar muncitorii primesc salarii mai mari decât de obicei;

Salariile bazate pe cunoștințe exacte creează lucrători mai buni,

le oferă posibilitatea de a câștiga mai mult, distruge motivele

încetineala deliberată în muncă, stimulează interesul muncitorilor și

antreprenorii să coopereze.

Taylor a avut ideea fructuoasă de a împărți procesul de producție în elementele sale individuale, de a identifica cele mai bune modalități de a realiza fiecare dintre ele și de a pregăti personalul pentru a face acest lucru.

Istoria dezvoltării managementului ca știință indică faptul că au fost dezvoltate un număr mare de teorii, care reflectă puncte de vedere și puncte de vedere diferite asupra problemelor de management.

Această școală a căutat să demonstreze că se poate gestiona „științific”, bazându-se pe experimentul economic, tehnic și social, precum și pe analiza științifică a fenomenelor și faptelor procesului de management și generalizarea lor. Această metodă a fost aplicată pentru prima dată unei singure întreprinderi de către inginerul american F. Taylor, care este considerat fondatorul managementului științific al producției.

Scopul lui Taylor a fost crearea unui sistem de organizare științifică a muncii (SLO), bazat pe date experimentale și pe analiza proceselor muncii fizice și organizarea acesteia.

Metoda de cercetare a lui Taylor constă în împărțirea procesului muncii fizice și organizarea acestuia în părțile sale componente și apoi analizarea acestor părți. În special, Taylor a împărțit procesul de organizare în următoarele elemente: stabilirea obiectivelor întreprinderii în ansamblu și pentru fiecare angajat în parte; selectarea mijloacelor de activitate și utilizarea acestora pe baza unui plan prealabil; controlul asupra rezultatelor performanței.

Scopul organizării științifice a muncii la o întreprindere este de a desfășura producția cu cea mai mică cheltuială a resurselor (muncă, material și bani), obținând în același timp rezultate maxime. Modalitatea de atingere a acestui scop este raționalizarea tuturor elementelor de producție: munca vie a muncitorilor, mijloacele de muncă (utilaje, mașini, unități, zone de producție) și obiectele de muncă (materii prime, materiale, combustibil, energie).

Accentul principal al lui Taylor a fost pe creșterea productivității. Principiul principal al conceptului lui Taylor este necesitatea de a stabili o sarcină zilnică bazată științific pentru lucrător și metode de implementare a acesteia. El credea că managerii nu cunosc capabilitățile potențiale ale muncitorului și stabilesc standardele de producție cu ochii.

Taylor, pe baza experimentelor efectuate pentru studiul tehnicilor și mișcărilor muncitorilor, măsurând timpul de execuție a elementelor și operațiilor individuale, a stabilit standarde bazate științific. Valoarea normei a fost determinată pentru cei mai buni lucrători care obțin cea mai mare productivitate a muncii. Muncitorii care nu doreau să muncească din greu erau supuși concedierii. Astfel, Taylor s-a concentrat pe calitățile individuale ale lucrătorilor. El credea că muncitorii ar trebui să fie supravegheați în fiecare fază a producției.

Scopul principal al metodelor dezvoltate a fost realizarea unei creșteri a productivității lucrătorilor prin orice mijloace. Pentru a motiva lucrătorii să îndeplinească și să depășească standardele stabilite, Taylor a îmbunătățit sistemul de salarizare. A căpătat un caracter strict individual, diferențiat în funcție de îndeplinirea standardelor stabilite. Taylor a considerat interesul personal ca fiind forța motrice din spatele creșterii productivității muncii și a remunerației acesteia.

O mare atenție în sistemul lui Taylor a fost acordată întreținerii normale a locurilor de muncă (unelte, dispozitive etc.) Maiștrii erau responsabili pentru furnizarea la timp a lucrătorilor cu tot ceea ce era necesar pentru o muncă eficientă, pregătirea lucrătorilor, emiterea sarcinilor pentru ziua următoare etc.

Când și-a creat sistemul, Taylor nu s-a limitat doar la problemele de raționalizare a muncii muncitorilor. Taylor a acordat o atenție deosebită utilizării cât mai bune a activelor de producție ale întreprinderii: selectarea corectă a echipamentelor pentru a efectua o anumită lucrare, îngrijirea echipamentului, pregătirea pentru funcționarea instrumentelor și furnizarea în timp util a locurilor de muncă cu acestea.

Cerința de raționalizare s-a extins și la amenajarea întreprinderii și a atelierelor. Aceasta a vizat amplasarea rațională a echipamentelor și locurilor de muncă, selectarea celor mai optime modalități de deplasare a materialelor în cadrul întreprinderii, adică. pe cele mai scurte rute și cu cel mai mic timp și bani.

Sistemul lui Taylor a oferit nu numai modalități de a raționaliza fiecare element de producție separat, dar a determinat și cea mai potrivită interacțiune între ele.

Funcțiile de interacțiune între elementele de producție au fost atribuite biroului de planificare și distribuție al întreprinderii, căruia i s-a acordat un loc central în sistemul lui Taylor. O mare atenție a fost acordată și organizării contabilității și raportării la întreprindere.

Conceptul lui Taylor s-a bazat pe diviziunea muncii în două componente: munca executivă și munca managerială. Contribuția importantă a lui Taylor a fost recunoașterea lui că munca de management era o specialitate.

Astfel, putem evidenția principalele prevederi ale conceptului lui Taylor:

· recunoașterea managementului ca activitate independentă, a cărei funcție principală este raționalizarea producției;

· împărțirea procesului de producție și a operațiunilor de muncă în elemente individuale și identificarea intervalului de timp alocat implementării acestora, ceea ce permite raționalizarea acestora;

· planificare pe baza standardelor de repartizare a muncii; îndeplinirea funcțiilor de planificare de către unități speciale care determină succesiunea, timpul și timpul de lucru;

· creșterea productivității muncii prin câștiguri mai mari;

· selectarea lucrătorilor în conformitate cu cerințele fiziologice și psihologice și pregătirea acestora.

Taylor a formulat două obiective principale ale managementului:

· asigurarea celei mai mari prosperități a antreprenorului, care prevedea nu numai primirea de dividende mari la capitalul investit, ci și dezvoltarea ulterioară a afacerii;

· îmbunătățirea bunăstării fiecărui angajat, oferind nu numai salarii mari in concordanta cu eforturile depuse, ci si dezvoltarea in fiecare angajat a potentialului care ii este inerent prin natura insasi.

Baza filozofică a sistemului lui Taylor a fost conceptul de așa-numit om economic, care s-a răspândit în acea perioadă. Acest concept s-a bazat pe ideea că singura motivație a oamenilor sunt nevoile lor. Taylor credea că, cu ajutorul unui sistem de plată adecvat, se poate atinge productivitatea maximă.

G. Emerson a avut o contribuție semnificativă la dezvoltarea sistemului Taylor. A studiat principiile activității muncii umane în raport cu orice producție, indiferent de tipul de activitate.

Analiza a făcut posibilă formularea a 12 principii ale productivității muncii, care se rezumă la următoarele:

1. Având obiective clar definite sau idealurile ca premisă principală

munca eficienta.

2. Prezența bunului simț în orice lucrare.

3. Posibilitatea de a primi sfaturi calificate, consultanta competenta. ÎN

Fiecare organizație trebuie să creeze un departament de raționalizare care să facă

diviziuni.

4. Menținerea unei discipline stricte pe baza instrucțiunilor scrise standard,

contabilitate completă și precisă, utilizarea unui sistem de recompense.

5 . Tratamentul corect al personalului (prin salarii „echitabile”). Acest

principiul presupune creșterea calificărilor personalului, îmbunătățirea condițiilor de muncă

6. Disponibilitatea unei contabilități la timp, complete, de încredere, constante, exacte.

7. Reglementarea producției (expedierea) ca parte integrantă a activității

organizatii.

8. Planificarea muncii.

9. Raționalizarea operațiunilor pe baza metodelor raţionale de implementare a acestora, care

vă permite să stabiliți standarde de timp și prețuri ținând cont de identificare

rezerve neutilizate pentru creșterea productivității muncii.

10. Normalizarea conditiilor de munca ca o condiție prealabilă necesară creșterii

productivitatea muncii.

11. Disponibilitatea în formă scrisă a instrucțiunilor și standardelor elaborate.

12. Disponibilitatea unui sistem de salarizare rațional pentru îmbunătățirea performanței acestuia.

În același timp, Emerson a remarcat că creșterea productivității lucrătorilor este determinată în mare măsură de „idealurile” acestora. Prin urmare, remunerația nu ar trebui redusă doar la creșterea salariilor.

Emerson credea că scopul principiilor enunțate de productivitate era eliminarea deșeurilor. În ce afacere anume să eliminați pierderile nu este de o importanță fundamentală.

G. Ford a continuat ideile lui Taylor în domeniul organizării producției. A asigurat crearea unei linii de asamblare în masă și dezvoltarea industriei auto. Când a creat producția de automobile, Ford a scris că scopul său era „să producă cu o cheltuială minimă de material și forță de muncă și să vândă la un profit minim”. În același timp, a obținut profituri uriașe datorită vânzărilor crescute.

Producția pe care a organizat-o s-a bazat pe următoarele principii:

· nu trebuie să ne fie frică de posibile eșecuri, deoarece „eșecurile dau doar un motiv pentru a începe din nou și mai inteligent”;

· nu trebuie să vă fie frică de concurență și, în același timp, să nu vă străduiți să prejudiciați afacerile și viața altei persoane care este concurența dvs.;

· profitul nu trebuie plasat mai presus de lucrul în beneficiul consumatorilor. „Nu este nimic inerent în neregulă cu profitul. O întreprindere bine condusă, care aduce mari beneficii, ar trebui să aducă venituri mari”;

· „A produce nu înseamnă a cumpăra ieftin și a vinde mare.” Ar trebui să cumpărați materii prime și materiale „la prețuri rezonabile”, adăugând costuri suplimentare minore în timpul procesului de producție, dar în același timp realizând producția de produse de înaltă calitate.

Ford a dus sistemul Taylor cu un pas mai departe, înlocuind munca manuală cu mașini. El a formulat principiile de bază ale organizării producției:

1) diviziunea maximă a muncii, specializarea;

2) Aplicare largă de special de înaltă performanță

echipamente, unelte și dispozitive;

3) amplasarea echipamentelor de-a lungul procesului tehnologic;

4) ritmul de producție reglat;

5) mecanizarea operațiunilor de transport;

Pe baza acestor principii, a devenit posibilă crearea unei producții continue, ceea ce face posibilă creșterea productivității muncitorilor, în esență fără intervenția unui maestru, care nu trebuie să ajusteze el însuși muncitorii. Pe o linie de producție acest lucru se face automat; muncitorul este obligat să se adapteze la viteza transportorului și a altor mecanisme.

Henry Ford a fost un pionier al producției moderne de masă. Combinația de continuitate și viteză a asigurat eficiența necesară a producției. Metodele de producție dezvoltate de Ford au fost de mare importanță nu numai pentru industria auto, ci și pentru multe alte industrii.

2.2. Principii de bază ale școlii clasice în management.

Fondatorul școlii clasice sau administrative A. Fayol, un inginer minier francez, un manager-practician remarcabil, unul dintre fondatorii teoriei managementului, este considerat în management.

Spre deosebire de școala de management științific, care s-a ocupat în principal de probleme de organizare rațională a muncii unui lucrător individual, reprezentanții școlii clasice au dezvoltat abordări pentru îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu. Fayol și alți reprezentanți aparțineau administrației organizațiilor, motiv pentru care școala clasică este adesea numită administrativă.

Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de management, urmând să conducă organizația la succes.

Conceptul lui Fayol s-a bazat pe propunerea că în fiecare întreprindere există două organisme: material și social. Prima include munca în sine, mijloacele de muncă și obiectele muncii în totalitatea lor; prin a doua se referea la relaţiile oamenilor în procesul muncii. Aceste relații au devenit subiectul cercetării lui Fayol, adică. a limitat în mod deliberat sfera cercetării sale.

A gestiona, a susținut Fayol, înseamnă a conduce o întreprindere spre scopul său, extragând oportunități din toate resursele disponibile.

Potrivit lui Fayol, administrația face parte din management, care include șase grupuri principale de operațiuni de management:

1) tehnic și tehnologic (producție, fabricație, prelucrare);

2) comercial (cumpărare, vânzare, schimb);

3) financiar (strângerea de capital și gestionarea eficientă a acestuia);

4) securitate (protecția proprietății indivizii);

5) contabilitate (inventar, bilanţuri, costuri de producţie, statistici);

6) administrative (prospective, organizare, management, coordonare și control).

Fayol a numit managementul acestor operațiuni management general. El a acordat o atenție deosebită operațiunilor administrative, al căror conținut constă în capacitatea de a gestiona personalul.

Meritul lui Fayol constă în faptul că a împărțit toate funcțiile de conducere în generale, legate de orice domeniu de activitate, și specifice, legate direct de conducerea unei întreprinderi industriale. El credea că activitatea de management în sine ar trebui să devină un obiect special de studiu. Fayol a definit că activitățile de management includ cinci obligatorii funcții generale: previziune (planificare), organizare, management, coordonare și control. El a formulat regulile și tehnicile pentru implementarea lor.

Previziune (planificare). Se exprimă în elaborarea unui program de acțiune al întreprinderii pentru operațiuni tehnice, financiare, comerciale și de altă natură pentru viitor și pentru perioada curentă.

Fayol a acordat o importanță deosebită previziunii. În opinia sa, previziunea este partea cea mai esențială a managementului.

Locul principal în previziune este acordat dezvoltării unui program de acțiune, prin care a înțeles „scopul final, linia călăuzitoare a comportamentului, etapele drumului care urmează și mijloacele care vor fi puse în acțiune”. Imaginea viitorului poate să nu fie întotdeauna prezentată clar, dar evenimentele viitoare pot fi elaborate suficient de detaliat.

Organizare. Prin organizarea muncii unei întreprinderi, Fayol a însemnat să îi pună la dispoziție tot ce este necesar pentru muncă. Fayol a făcut distincția între organizarea materială și cea socială. Organizarea materială include furnizarea întreprinderii materialele necesare, capital, echipamente, social – asigurarea intreprinderii cu oameni. Un organism social trebuie să fie capabil să efectueze toate operațiunile necesare desfășurării procesului de producție.

Dispoziţie. Scopul managementului este de a extrage cel mai mare beneficiu de la angajații subordonați managerului în interesul întreprinderii în ansamblu. Managerul care îndeplinește funcția de conducere trebuie să respecte următoarele reguli:

· cunoaște perfect angajații subordonați acestuia;

· concediază angajații incapabili;

· să aibă o bună cunoaștere a condițiilor de legătură între întreprindere și angajați;

· da un exemplu pozitiv;

Efectuează controale periodice ale corpului social

intreprinderi;

· organizați întâlniri cu angajații de conducere pentru a conveni

unitate de direcții și eforturi;

· se străduiesc să se asigure că în rândul personalului întreprinderii domină

· activitate și devotament;

· nu acordați prea multă atenție fleacurilor în detrimentul rezolvării celor mai importante probleme.

Coordonare. Scopul său principal este de a realiza corespondența și consistența între diferitele părți ale întreprinderii prin stabilirea de legături raționale în producție, aceste legături sunt de o natură foarte diversă: în conținut pot fi tehnice, economice, organizatorice; pe bază ierarhică – conexiuni între diferitele etape ale obiectului gestionat. În plus, aceasta include legăturile dintre producția însăși, pe de o parte, și distribuție, schimb și consumator, pe de altă parte.

Managementul întreprinderii prin funcția de coordonare este conceput pentru a organiza rațional toate aceste conexiuni pe baza studiului și îmbunătățirii lor.

Control. Sarcina controlului este de a verifica execuția în conformitate cu programul adoptat. Controlul trebuie efectuat la timp și să aibă consecințe specifice.

Fayol a văzut întreprinderea ca pe un sistem de management închis. S-a concentrat pe oportunitățile interne de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi prin îmbunătățirea procesului de management. Fayol a formulat principii (reguli) care, în opinia sa, sunt aplicabile oricărei activități administrative. În același timp, el a menționat că aceste principii sunt flexibile și mobile, iar aplicarea lor depinde de circumstanțele în schimbare.

Fayol a formulat 14 principii de management:

1. Diviziunea muncii. Fayol credea în eficiența diviziunii muncii, dar numai

în anumite limite, dincolo de care, în opinia sa, poate

duce la scăderea eficienței producției.

2. Autoritate. Puterea oficială trebuie susținută

H. Disciplina. Legat în principal de conformitate

acorduri și reguli.

4. Unitatea de comandă. Angajatul trebuie să primească ordine și instrucțiuni de la

supervizorul dvs. imediat.

5. Unitatea de direcție. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași scop trebuie să

au un plan și un lider. Fayol a subliniat: „Un singur lider și

un singur plan pentru un set de operațiuni care au un scop comun.”

6. Subordonarea intereselor personale față de cele generale. Interesele muncitorilor trebuie

să aibă ca scop îndeplinirea intereselor întregii întreprinderi și nu ar trebui

prevalează asupra lor.

7. Remunerarea i.e. pretul serviciilor prestate. Recompensa ar trebui să fie

echitabil și suficient pentru a motiva munca. Este la fel

se aplică atât lucrătorilor, cât și managerilor.

8. Centralizarea. Întreprinderea trebuie să atingă un anumit

corespondenţa dintre centralizare şi descentralizare, care depinde de ea

dimensiuni si conditii specifice de functionare. Fayol credea asta pentru toată lumea

tip de decizii trebuie să existe un nivel adecvat.

9. Lanț scalar (ierarhie). Tot personalul trebuie repartizat strict

conform structurii ierarhice. Lanțul scalar definește subordonarea

muncitorii.

10. Comanda. Fayol a împărțit ordinea în „material” și „social”.

Fiecare angajat trebuie să aibă ale lui la locul de muncă prevazut cu totul

necesar. Pe scurt, acest principiu poate fi formulat astfel: „Locul este pentru

totul și totul este la locul lui.”

11. Imparțialitate. Managerii de la toate nivelurile de management trebuie să fie corect

tratați-vă personalul. Un angajat care se simte corect cu el însuși

atitudine, simte loialitate față de companie și încearcă să lucreze la maximum

12. Stabilitatea personalului. Aceasta înseamnă costuri mari de pregătire

cunoștințe despre organizație și despre managerii care lucrează în ea. Fayol crede că pt

este mai bine pentru o organizație să aibă pe cineva care este mediocru, dar dispus să rămână acolo

manager decât un remarcabil, dar pe cale să-și părăsească managerul.

13. Inițiativă. Eliberarea inițiativei este văzută ca un mijloc

motivarea personalului; managerul trebuie să încurajeze acest proces, chiar dacă el

îi va răni mândria.

14. Spirit corporativ. Puterea unei întreprinderi constă în „unitatea” tuturor angajaților

întreprinderilor. Fayol a subliniat inadmisibilitatea utilizării

principiul „împărțiți și cuceriți”. El credea că liderii ar trebui să încurajeze

colectivismul în toate formele și manifestările sale.

Clasificarea principiilor de management propusă de Fayol a contribuit la eficientizarea procesului de management. Fayol credea că sistemul de principii pe care l-a propus nu poate fi formulat în cele din urmă. Ea trebuie să rămână deschisă la completări și schimbări bazate pe experiența nouă, analiza și generalizările acesteia.

Trebuie remarcat faptul că opiniile lui Fayol și Taylor sunt fundamental diferite. Pentru Taylor, muncitorul este unul dintre elementele producției, alături de obiectele de muncă și instrumentele de producție. Fayol consideră muncitorul ca un „individ socio-psihologic”. Fayol a încercat să studieze „organismul social” al întreprinderii dintr-o poziție teoretică, în timp ce Taylor și-a îndreptat aproape toate eforturile pentru a raționaliza „organismul material”.

Adepții lui Fayol, care au dezvoltat principalele prevederi ale doctrinei sale, sunt L. Urwick, M. Weber, D. Mooney, G. Church și alții.

Pe baza evoluțiilor lui Fayol și a adepților săi, s-a format un model clasic de organizare, bazat pe patru principii principale:

1) diviziunea funcțională clară a muncii;

2) transmiterea comenzilor și comenzilor de-a lungul „lanțului scalar” de sus în jos;

3) unitate de conducere;

4) respectarea „intervalului de control”.

Toate principiile de mai sus pentru construirea unei organizații sunt valabile și astăzi.

2.3. Principii de bază ale școlii de psihologie și relații umane.

Deplasarea centrului de greutate în management de la sarcini la oameni este principala caracteristică distinctivășcoala de relații umane, care a luat naștere în managementul modern în anii 20-30. Creatorul acestei școli este Elton Mayo (1880-1949). Principalele dezvoltări ale acestui concept le-a făcut în timp ce era profesor la Harvard Business School. Un pas fundamental în dezvoltarea acestui concept a fost participarea lui Mayo la așa-numitul experimentul Hawthorne.

Acest studiu a fost realizat timp de câțiva ani în anii 20-30. la Western Electric Company. Este în general acceptat că acesta a fost cel mai mare studiu empiric dintre toate studiile efectuate vreodată în domeniul managementului.

La începutul experimentului, un grup de ingineri de cercetare a stabilit sarcina de a determina influența luminii, durata pauzelor și o serie de alți factori care modelează condițiile de muncă asupra productivității lucrătorilor. A fost selectat un grup de șase muncitori, care au fost plasați pentru observație într-o cameră specială și asupra cărora s-au efectuat diverse experimente. Rezultatele experimentelor au fost uimitoare și inexplicabile din punct de vedere al managementului științific . Sa dovedit că productivitatea muncii a rămas peste medie și a fost aproape independentă de schimbările de iluminare și de alți factori studiați.

Oamenii de știință care au participat la studiu, condus de Mayo, au ajuns la concluzia că productivitatea ridicată se explică prin relațiile speciale dintre oameni, munca lor în echipă. Acest studiu a mai arătat că comportamentul unei persoane la locul de muncă și rezultatele muncii sale depind fundamental de condițiile sociale în care se află la locul de muncă, de ce fel de relații au muncitorii între ei, precum și de ce fel de relații există între lucrători și manageri. . Aceste concluzii erau fundamental diferite de prevederile managementului științific , pe măsură ce accentul s-a deplasat de la sarcinile, operațiile sau funcțiile îndeplinite de muncitor la un sistem de relații, la o persoană nu mai considerată ca o mașină, ci ca o ființă socială. Spre deosebire de Taylor, Mayo nu credea că muncitorul era în mod inerent leneș. Dimpotrivă, a susținut că, dacă se creează relațiile adecvate, o persoană va lucra cu interes și entuziasm!

Mayo a spus că managerii trebuie să aibă încredere în lucrători și să se concentreze pe crearea de relații pozitive în cadrul echipei.

Celebrul teoretician al managementului Marie Parker Follett (1868-1933) credea că, pentru un management de succes, un manager trebuie să renunțe la interacțiunile formale cu muncitorii, să fie un lider recunoscut de muncitori și să nu se bazeze pe puterea oficială. Interpretarea ei a managementului ca „arta de a obține rezultate prin acțiunile altora” a subliniat flexibilitatea și armonia în relația dintre manageri și lucrători. Follett credea că un manager ar trebui să plece de la situație și să gestioneze în funcție de ceea ce dictează situația, nu de ceea ce este prescris de funcția de management.”

O contribuție uriașă la dezvoltarea direcției behavioriste în management a avut-o Abraham Maslow (1908-1970), care a dezvoltat teoria nevoilor, care a fost ulterior utilizată pe scară largă în management, cunoscută sub numele de „piramida nevoilor” (vezi Anexa nr. .1). Conform învăţăturii Maslow omul are o structură complexă

nevoile localizate ierarhic, iar managementul în conformitate cu aceasta ar trebui efectuat pe baza identificării nevoilor lucrătorului și utilizând metode adecvate de motivare.

Opoziția specifică a managementului științific și a conceptelor comportamentale sub forma generalizării lor teoretice s-a reflectat în teoria lui „X” și teoria lui „Y”, dezvoltate de Douglas McGregor (1906-1964). Conform acestei teorii, există două tipuri de management, care reflectă două tipuri de opinii asupra angajaților.

Organizațiile de tip „X” sunt caracterizate de următoarele cerințe preliminare:

· o persoană comună are o antipatie moștenită pentru muncă și încearcă să evite munca;

· Din cauza reticenței de a lucra, majoritatea oamenilor nu pot fi induși decât prin constrângere, ordine, control și amenințări cu pedeapsa să întreprindă acțiunile necesare și să depună eforturile necesare pentru ca organizația să-și atingă obiectivele;

· persoana medie preferă să fie controlat, încearcă să nu-și asume responsabilitatea, are ambiții relativ scăzute și vrea să fie într-o situație sigură.

Teoria „U” are următoarele premise:

· exprimarea efortului fizic și emoțional la locul de muncă este la fel de firească pentru o persoană ca și în timpul jocului sau în vacanță. Reticența față de muncă nu este o trăsătură umană ereditară. O persoană poate percepe munca ca o sursă de satisfacție sau ca o pedeapsă în funcție de condițiile de muncă;

· controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de a determina o persoană să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației. Oamenii își pot exercita autocontrolul și auto-motivarea pentru a acționa în interesul organizației dacă au simțul responsabilității și obligației față de organizație;

· Responsabilitatea și angajamentul față de obiectivele organizației depind de recompensa primită pentru rezultatele muncii. Cele mai importante recompense sunt cele asociate cu satisfacerea nevoilor de autoexprimare și autoactualizare;

· o persoană obișnuită, crescută într-un anumit fel, nu este doar pregătită să-și asume responsabilitatea, ci chiar se străduiește pentru aceasta.

În același timp, în legătură cu Teoria „U”, McGregor a subliniat că mulți oameni au o dorință inerentă de a-și folosi experiența, cunoștințele și imaginația în rezolvarea problemelor organizației. Cu toate acestea, societatea industrială modernă folosește puțin potențialul intelectual al omului obișnuit.

McGregor a concluzionat că tipul de control "U" mult mai eficient, și a făcut o recomandare managerilor că sarcina lor este de a crea condiții în care lucrătorul, depunând efort pentru a atinge obiectivele organizației, în același timp, își atinge cel mai bine obiectivele personale.

Dacă Taylor s-a concentrat asupra modului în care să îndeplinească cel mai bine sarcini, operațiuni și funcții, atunci Mayo și comportamentaliștii căutau răspunsuri la întrebări legate de natura relațiilor într-o echipă, de motivele activității umane, iar Fayol a încercat să găsească răspunsuri la întrebări. în legătură cu management eficient organizația în ansamblu, a studiat conținutul activităților de conducere a organizației.

Una dintre principalele diferențe dintre școala de psihologie și relațiile umane este introducerea în ea a behaviorismului, i.e. teorii ale comportamentului uman. Behaviorismul se bazează pe necesitatea studierii comportamentului uman, care depinde direct de stimulii care îl influențează și, la rândul său, are un efect invers asupra acestora. Abordarea comportamentală a avut ca scop depășirea deficiențelor conceptului de „relații umane”. Reprezentanții acestei direcții sunt C. Barnard, A. Maslow, R. Lzykert, D. McGreggor, F. Herzberg și alții.

Reprezentanții acestei școli au ajuns să înțeleagă că oamenii nu sunt doar un „factor de producție”, dar mult mai mult. Sunt membri ai „sistemului social al oricărei întreprinderi”, precum și membri ai organizațiilor precum familia, școala etc. Ei sunt membri interacționați ai unui sistem social mai larg. Existența normală a fiecărei persoane necesită satisfacerea nevoilor sale. Iar dacă nevoile fiziologice (de hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt relativ ușor de satisfăcut, atunci satisfacerea nevoilor sociale (comunicare, recunoaștere, exprimare de sine etc.) este mult mai dificilă.

Potrivit susținătorilor „relațiilor umane”, producția nu va putea atinge o eficiență semnificativă dacă nu îmbunătățește organizarea socială a întreprinderii. Abordarea inginerească s-a epuizat de mult. Problemele comportamentului uman și psihologia lucrătorilor sunt aduse în prim-plan. Subiectul studiului este standarde eticeși reguli, credințe, motive de comportament. Conceptul de „om economic” este înlocuit cu conceptul de „om social”.

În general, școala de psihologie și relații umane a privit întreprinderea ca un sistem social închis și a ignorat producția și factori tehnologici. Prin urmare, principalele sale prevederi au fost criticate de contemporani, care au remarcat relația slabă dintre „conducerea atentă” și calitatea muncii lucrătorilor.

Dezavantajele școlii de psihologie și relații umane au inclus și lipsa unei abordări sistematice a problemelor de management, în special incapacitatea de a construi teorie științifică despre locul unei persoane într-o organizație.

Cu toate acestea, în ciuda criticilor, principalele prevederi ale acestei școli s-au reflectat ulterior în concepte noi, mai complexe și moderne de management.

2.4. Principiile de bază ale școlii de științe manageriale

(școală cantitativă.)

Formarea școlii de științe manageriale asociat cu dezvoltarea matematicii, statisticii, ingineriei și a domeniilor conexe de cunoaștere. Școala de Științe Management a fost înființată la începutul anilor 50 și funcționează în prezent cu succes.

În școala de științe de management există două direcții principale:

1) considerarea producției ca „sistem social” utilizarea abordărilor sistemice, procesuale și situaționale;

2) studiul problemelor de management pe baza analizei sistemului și utilizarea unei abordări cibernetice, inclusiv utilizarea metodelor matematice și a calculatoarelor.

Școala de științe de management în cercetarea sa se bazează pe trei abordări metodologice - sistemică, procesuală și situațională, care s-au format pe baza unei abordări empirice.

Abordarea sistemelor ne permite să considerăm o organizaţie ca un sistem format dintr-un anumit număr de elemente interconectate.

Inițial, teoria sistemelor a fost folosită în științe și tehnologie exactă. A început să fie folosit în management la sfârșitul anilor 50, ceea ce a fost un succes semnificativ pentru școala de științe de management. Abordarea sistemelor se bazează pe teoria generală a sistemelor, al cărei fondator este considerat a fi L. von Bertalanffy.

Punctul de plecare al abordării sistemelor este conceptul de scop. Prezența unui obiectiv specific este primul și cel mai important semn al unei organizații, prin care un anumit sistem diferă de alții - sarcina de management este un proces cuprinzător de atingere a obiectivelor stabilite pentru sistem.

Școala de Științe Management explorează probleme care nu au fost luate în considerare de școlile anterioare. Studiază cele mai importante subsisteme, natura relațiilor lor, structura și obiectivele sistemului și coordonarea tuturor elementelor sistemului.

Sistem- aceasta este o anumită integritate constând din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului. Defecțiunea oricărei piese incluse în sistem duce la întreruperea întregului sistem. În management, toate organizațiile sunt privite ca sisteme.

Sistemele sunt împărțite în două tipuri: sisteme închise, relativ independente de mediu, și sisteme deschise, care sunt influențate de factorii de mediu. Teoria sistemelor sociale consideră organizația ca un sistem deschis, ca o entitate multifactorială și multifuncțională.

Elementele principale ale sistemului sunt scopurile, obiectivele, structura, echipamentele și tehnologia, oamenii. Există conexiuni multilaterale între toate elementele sistemului, provocând schimbare comportamentul oamenilor dintr-o organizație. Toate acestea împreună sunt definite ca un sistem organizațional care vizează atingerea obiectivelor stabilite.

Conceptul este important în management subsistem.noi. O organizație constă din mai multe subsisteme interdependente. Asa de, organizarea producţiei are subsisteme sociale și tehnice. Subsistemele, la rândul lor, pot consta din subsisteme mai mici. Deoarece sunt toate interconectate, funcționarea defectuoasă chiar și a celui mai mic subsistem poate afecta sistemul în ansamblu.

Abordarea procesuala ca concept de management gândirea a fost propusă pentru prima dată de școala clasică (administrativă) de management, care a formulat și descris conținutul funcțiilor de management ca fiind independente unul de celălalt. Abordarea procesului din punctul de vedere al școlii de științe de management consideră funcțiile de management ca fiind interdependente și dependente unele de altele.

Abordare situațională are legătură directă cu abordările de sistem și proces și extinde aplicarea lor în practică. Este adesea numită gândire situațională despre problemele organizaționale și soluțiile acestora.

Esența abordării situaționale este definirea conceptului de situație, ceea ce înseamnă un set specific de circumstanțe,

influenţând organizaţia la un moment dat. Luarea în considerare a unei situații specifice permite managerului să selecteze cele mai bune modurişi metode de realizare a scopurilor organizaţiei adecvate acestei situaţii.

Meritul școlii de științe manageriale constă în faptul că a fost capabilă să identifice variabilele (factorii) interne și externe care influențează organizația.

La principalele variabile interne organizațiile includ factori situaționali care operează în cadrul organizației. Acestea sunt scopuri, obiective, structură, echipamente și tehnologie, oameni. Variabilele interne sunt rezultatul deciziilor de management luate de oamenii care au creat organizația.

Abordarea situațională a identificat variabile externe : factori,

din afara organizației care au un impact semnificativ asupra succesului acesteia. Ulterior, toți factorii de mediu au fost împărțiți în două grupe: variabile de impact direct - furnizori, consumatori, concurenți, legi și agenții guvernamentale; variabile de impact indirect - starea economiei, progresul științific și tehnologic, factorii socioculturali (atitudini de viață, tradiții, obiceiuri etc.); factori politici, evenimente internaționale.

Școala de știință a managementului a stabilit că toate variabilele (factorii) atât din mediul intern, cât și din cel extern sunt interconectate și interdependente. O modificare a unuia dintre ele provoacă schimbări în toate celelalte.

A doua direcție a școlii de știință este asociată cu dezvoltarea științelor exacte, în primul rând matematica. Se datorează introducerii pe scară largă în domeniul managementului a metodelor cantitative, cunoscute ca denumirea comună cercetare operațională.

Subiectul cercetării operaționale în teoria deciziei manageriale este procesul decizional însuși. Modelarea matematică este utilizată pe scară largă pentru luarea deciziilor, inclusiv modele de teoria jocurilor, modele de teorie a cozilor de așteptare, managementul inventarului, programarea liniară și de simulare etc.

Teoria deciziilor manageriale este disciplină complexă independentă. Rolul principal în teoria deciziilor de management revine abordării sistemelor, care impune ca fiecare manager să abordeze rezolvarea problemelor din punctul de vedere al analizei sistemului.

Analiza de sistem este un studiu al cărui scop este să-l ajute pe decident în alegerea unui curs de acțiune prin examinarea sistematică a obiectivelor sale reale, comparând cantitativ (acolo unde este posibil) rentabilitatea și riscul asociat cu fiecare dintre alternativele de politică sau strategie pentru atingerea obiectivelor; şi prin formularea de alternative suplimentare dacă cele considerate sunt insuficiente.