Satisfacția clientului în sisteme moderne managementul afacerilor devine principalul indicator al succesului întreprinderilor și organizațiilor. Competitivitatea unei companii depinde direct de gradul de satisfacție a consumatorului față de bunurile și serviciile produse. Orientarea către client este baza pentru supraviețuirea și succesul unei organizații. K. Cochran face trei afirmații fundamentale cu privire la centrarea pe client:

• 1. Toate organizațiile au clienți.
• 2. Toate organizațiile au o tendință naturală de a deveni orientate spre interior, mai degrabă decât să se concentreze pe clienți.
• 3. Toate organizațiile au concurenți care sunt gata în orice moment să înlocuiască acele companii care au încetat să se concentreze pe clienți.

Consumatorul este singurul motiv al existenței oricărei companii. Cu toate acestea, din cauza cauze naturale Există o lipsă sau o slabă luare în considerare a intereselor consumatorilor în companii și o lipsă a unui model de afaceri orientat către client.

Fiecare persoană, într-o măsură sau alta, are nevoie de utilitate socială. Probabil că tocmai această împrejurare îi împiedică pe manageri să observe: ceea ce produce firma, sau mai des sub ce formă îl produce, nu are nevoie de nimeni. Îmi doresc foarte mult ceva ce am creat/am creat, în care cred, să fie nevoie de altcineva. „Trebuie să creăm cerere” - acest slogan este folosit din ce în ce mai mult de liderii companiei. Desigur, acest lucru este necesar, mai ales pentru un produs inovator. Dar nu într-o situație în care cererea a fost deja determinată, au loc vânzări și se aude vocea unui cumpărător care este gata să-și dea banii, „dar cu condiția ca...”. Multe companii, chiar și într-un mediu competitiv, au greu să răspundă la întrebarea: „cine este consumatorul bunurilor și serviciilor noastre”. Nu peste tot se țin evidențe ale contactelor cu clienții, nu există canale și mijloace de procesare a opiniilor clienților, ca să nu mai vorbim de un set de măsuri de reținere a clienților.

Un studiu realizat de Saunders & Wong (1993) a constatat că companii de succes Indiferent de țara lor de origine, există 4 componente (Fig. 5):

• 1. Produse/servicii ideale.
• 2. Acțiunile companiilor sunt verificate și eficiente.
• 3. O abordare creativă este implementată în managementul personalului și conducerea.
• 4. Marketingul profesional operează în mod regulat (monitorizarea mediului, piețelor, concurenților, efectuarea de schimbări, planificare strategică definirea contribuţiei fiecăruia la rezultat general) .
• (Valoare de bază) (Eficiență)

(Înțelegerea nevoilor pieței) (creativitate)

Figura 5. - Componentele succesului întreprinderii

Tema lui Peter Drucker a concurenței globale care se profilează este un ecou concluziei lui MacDonald: „Firmele care nu își pot demonstra conformitatea cu standardele internaționale independente de marketing vor fi în curând în imposibilitatea de a comunica cu companiile de top din lume”. Prin urmare, nu ar trebui să depunem eforturi pentru conformitatea formală cu standardul ISO 9000, ci pentru o calitate autentică, definită de lideri competitivi și orientată către consumator.

Experiența internațională arată că între 20 și 90% din toate proiectele de îmbunătățire a produselor eșuează doar din cauza unei opinii eronate despre starea pieței, pe baza căreia se iau deciziile privind strategia de afaceri a companiei. Următoarele puncte pot explica această situație:

• - nu există o evaluare completă a ceea ce își doresc cu adevărat consumatorii și cât sunt dispuși să plătească pentru asta; deciziile nu se bazează pe fapte specifice care caracterizează piața;
• - companiile au cunoștințe insuficiente despre produsul lor în perioada de până la apariția acestuia pe piață și, în același timp, neglijează experimentarea pentru a îmbunătăți produsul și procesele într-un stadiu incipient al proiectării lor, pierzând astfel oportunitatea de a îmbunătăți calitatea; a produsului la costuri mai mici.

Faptul de nerespectare a așteptărilor consumatorilor cu privire la valoarea produsului și costul acestuia ar trebui stabilit în cele mai incipiente etape ciclu de viață produs, iar pentru aceasta este necesar să existe informațiile cele mai complete bazate pe fapte, iar apoi probabilitatea ca produsul, după ce va apărea pe piață, să nu îndeplinească cerințele pentru acesta va fi redusă (sau minimizată).

Se știe că consumatorii sunt interesați nu numai de calitate, ci și de prețul produselor. Dacă calitatea și fiabilitatea i se potrivesc, atunci problema costului este decisă de consumator, pe baza capacităților sale financiare. O altă formulare a acestei probleme este posibilă: mai întâi se determină oportunitățile financiare, apoi se caută cel mai bun produs. cea mai buna calitate la un pret rezonabil.

Satisfacerea nevoilor asteptate ale consumatorului este cea care impinge producatorul sa produca totul produse noi si servicii, de o calitate din ce in ce mai buna, marirea gamei, service in garantie etc., pentru a-ti indeparta consumatorul de un concurent.

Competitivitatea este o proprietate a unui obiect, caracterizată prin gradul de satisfacere reală sau potențială a unei nevoi specifice de către acesta în comparație cu obiectele similare prezentate pe o anumită piață. Ea determină capacitatea unui obiect de a rezista concurenței cu obiecte similare pe o anumită piață.

Factorii de competitivitate a produselor în special condiţiile de piaţă, sunt:

• 1 Calitate.
• 2 Preț.
• 3 Costuri de consum (operare).
• 4 Calitatea serviciilor.

Importanța factorilor, calitatea fiind o prioritate, se exprimă prin raportul aproximativ: 4: 3: 2: 1.

Dacă sistemul calității întreprinderii este considerat un mijloc de asigurare a unei poziții stabile a întreprinderii pe piață (și exact așa ar trebui privit), atunci, evident, piața este principalul judecător în a răspunde la întrebările dacă sistemul este necesar sau nu și cum ar trebui să fie. Prin urmare, problema fundamentală în determinarea strategiei de alegere a unui sistem de calitate este analiza pieței pentru care operează întreprinderea.

Piața modernă, în care mărfurile se mișcă destul de liber, fără restricții semnificative, se numește „piața globală”. Crearea și extinderea ulterioară a zonelor economice precum Comunitatea Europeană întărește procesul de globalizare.

Piața globală nu este doar un nume, ci și trăsături caracteristice, diferentiindu-l fundamental de piata mondiala acum 20 - 30 de ani.

Din punctul de vedere al problemei luate în considerare, caracteristicile pieței globale sunt de o importanță fundamentală:

• - saturarea mărfurilor: oferta de pe piață depășește semnificativ cererea, existând o mare varietate de mărfuri cu același scop funcțional;
• - conștientizarea consumatorului: consumatorul, de regulă, știe ce își dorește și are multe din care să aleagă;
• - variabilitatea pieței: dinamica progresului științific și tehnologic, dezvoltarea rapidă a tehnologiilor înalte, schimbări constante ale cererii și ofertei datorită lucrului simultan pe piață număr mare concurenți care produc același produs.

Caracteristicile date ale pieței globale predetermină de fapt criteriile de competitivitate a mărfurilor și prioritatea acestor criterii. Există șase criterii principale de competitivitate care sunt decisive atunci când alegeți un produs:

• - Calitatea produsului. Concept modern calitatea produsului satisface asteptarile consumatorilor si mai mult decat moderne, aceste produse ar trebui sa incante consumatorul. Toate celelalte lucruri fiind egale, consumatorul preferă în mod natural un produs mai atractiv, mai sigur, mai fiabil. Și, după cum s-a menționat deja, el are multe de ales pe piața globală.
• - Pretul produsului. Prețul unui produs, de regulă, depinde de clasa produsului și vizează un anumit nivel de solvabilitate. În cadrul acestui nivel, celelalte lucruri fiind egale, cu cât competitivitatea unei întreprinderi este mai mare, cu atât are mai multe oportunități de a reduce prețul unui produs. În consecință, aceste oportunități depind de costurile reale ale întreprinderii pentru a crea produsul și a-l livra pe piață.
• - Termeni de livrare. Cu cât există mai multe oportunități de a respecta cu strictețe datele contractuale de livrare, cu atât este mai mare competitivitatea unei întreprinderi. În unele cazuri, acest factor joacă un rol mai mare decât prețul.
• - Costul operațiunii. Mulți consumatori se gândesc la costurile totale asociate achiziționării unui produs și exploatării ulterioare a acestuia (costuri de întreținere, combustibil, reparații etc.). Prin urmare, celelalte lucruri fiind egale, produsele cu un cost de operare mai mic au avantaje.
• - Ușurință de întreținere. În această problemă, în primul rând, disponibilitatea fundamentală a serviciului de întreținere și reparare a produselor și accesibilitatea acestuia joacă un rol semnificativ. Auto clasa buna, accesibil, economic de exploatat, poate să nu fie atractiv dacă nu există unde să îl întrețină și să îl reparați.
• - Încredere în produs. Încrederea într-un produs este un fapt suplimentar față de cele enumerate mai sus, dar este adesea un factor integral al competitivității. Încrederea este determinată de imaginea producătorului, formată ca urmare a muncii impecabile pe termen lung pe piață. O modalitate de a câștiga încredere este de a certifica produsul sau sistemul de calitate al unui producător cu organisme de certificare de renume.

Dintre criteriile de mai sus, primele trei sunt de obicei cele mai importante. În același timp, calitatea produsului are cea mai mare prioritate. O strategie în care calitatea are prioritate este o strategie concepută pentru o poziție stabilă pe termen lung a unei întreprinderi pe piața globală.

Dacă schimbați prioritățile, de exemplu, pentru a asigura profituri mari prin reducerea costurilor produsului în detrimentul calității, atunci o astfel de strategie poate avea un efect pe termen scurt, dar va duce în cele din urmă la părăsirea pieței companiei. Această strategie este tipică pentru „întreprinderile cu molii”, adică. întreprinderi de scurtă durată.

Astfel, pe o piata globala, pentru intreprinderile care tind spre o pozitie stabila pe piata, este nevoie de un management care sa ofere avantaje fata de concurenti in materie de calitate, pret, termen de livrare etc. In acelasi timp, proprietatea variabilitatii pietei impune ca sistemul de management să fie flexibil și să aibă, de asemenea, proprietatea de variabilitate și capacitatea de a se adapta la schimbările pieței.

Mecanismul de rezolvare a acestei probleme este cunoscut teoretic de mult timp. Aceasta este așa-numita „reacție în lanț Deming” (Fig. 6). O astfel de „reacție în lanț”, condusă de îmbunătățirea calității, declanșează un mecanism de feedback pozitiv, creând premisele pentru îmbunătățirea continuă a tuturor aspectelor sistemului întreprinderii „producător-consumator”.

Figura 6. - Reacţie în lanţ Deming

Sistemul de management al calității bazat pe proces descris în familia de standarde ISO 9000 demonstrează că clienții și alte părți interesate joacă un rol esențial în furnizarea de informații organizației. Monitorizarea satisfacției clienților necesită evaluarea informațiilor referitoare la percepțiile clienților cu privire la măsura în care nevoile și așteptările lor sunt îndeplinite. Un model de sistem de management al calității bazat pe o abordare prin proces este prezentat în Figura 7.

Figura 7. - Modelul unui sistem de management al calitatii bazat pe o abordare procesuala

În conformitate cu cerințele GOST R ISO 9001-2008 pentru procesele legate de consumatori, organizația trebuie:

• - determina cerintele legate de produs;
• - analiza cerintelor legate de produse;
• - determina si implementeaza măsuri eficiente menținerea comunicării cu consumatorii cu privire la:
  • a) informatii despre produse;

b) trecerea cererilor, contractelor sau comenzilor, inclusiv modificărilor;

c) feedback-ul clienților, inclusiv reclamațiile clienților.

Organizația trebuie să-și cunoască clienții, să se concentreze pe nevoile acestora și să fie pregătită să se adapteze cerințelor acestora. În timpul comunicării cu clientul, procesele interne ale organizației sunt conturate în funcție de cerințele, dorințele și preferințele acestuia și, dacă este posibil, apoi așteptările. Deci, dacă serviciul post-vânzare este important pentru client, atunci noi, firește, trebuie să ținem cont de acest lucru în acțiunile noastre și să oferim procese adecvate.

Cerințele consumatorilor includ:

• - pretul si conditiile de livrare;
• - proiectare;
• - siguranta;
• - fiabilitatea informațiilor;
• - perioada de garantie;
• - timpii de productie si livrare;
• - service post-vânzare;
• - asistenta in utilizarea produselor etc.

Există trei surse de colectare a informațiilor despre opinia consumatorilor (Figura 8). Fiecare sursă are propriul său atractiv, costurile asociate cu colectarea informațiilor și fiabilitatea.

Figura 8. - Surse de informare despre opinia consumatorilor

• 1. Surse interne în organizație - proprietari de afaceri, management superior, management mediu, „oameni din prima linie”.
• 2. Surse externe – nu consumatori: agenții de marketing, institute de cercetare a opiniei publice, mass-media etc.
• 3. Surse externe – consumatori.

În prezent, există un număr mare de metode disponibile pentru a capta percepțiile clienților. Acestea sunt chestionare, rapoarte telefonice, rapoarte de teren, hărți cu clarificarea parametrilor comenzii, zilele deschise pentru clienți, focus grupuri, clienți secreti. Toate aceste metode pot oferi informații valoroase, dar indiferent de set de metode utilizate, asigurați-vă că luați măsuri asupra rezultatelor.

Măsurile luate ar trebui să vizeze creșterea satisfacției și loialității clienților.

În ciuda varietății de definiții ale conceptelor de satisfacție și loialitate, aproape toți cercetătorii corelează satisfacția cu așteptările, unde așteptarea este o credință, o credință cu privire la care vor fi caracteristicile unui produs sau serviciu. Satisfacția provine din faptul că folosește produsul, aprecierea consumatorului „Sunt 100% mulțumit” înseamnă că a primit tot ce a așteptat sau a cerut.

Există diferite abordări pentru definirea loialității, inclusiv loialitatea ca comportament, loialitatea ca atitudine și loialitatea ca pondere a cheltuielilor consumatorilor. ÎN în ultima vreme din ce în ce mai mult, conceptele de satisfacție și loialitate sunt unite sub o direcție comună - satisfacția clienților (Customer Satisfaction), ceea ce presupune o funcție de management care vizează asigurarea și măsurarea satisfacției și/sau loialității.

O caracteristică specială a metodei de construire a unei hărți de proces este utilizarea a două axe care definesc spațiul său bidimensional (Fig. 20).

Prima axă este o listă de acțiuni ale procesului (dacă este posibil să se construiască un algoritm pentru un proces, atunci axa devine axa secvenței de acțiuni sau axa timpului), a doua este lanțul valoric (în cazul general). poate lua forma „furnizor - intrare proces - acțiune - ieșire proces - consumator"),

Furnizorul, consumatorul, intrarea și ieșirea sunt considerate în în acest caz, ca obiecte externe procesului: intrările sunt furnizate de alte procese ale organizației în sine sau de furnizori externi, iar ieșirile (rezultatele) sunt necesare altor procese ale organizației în sine sau consumatorilor externi. Astfel, furnizorii și clienții pot fi atât externi, cât și interni organizației în sine.

Orez. 20. Logica şi forma hărţii procesului

Procedura de întocmire a unei hărți de proces pentru analiză.

1. Adunați informații despre proces. Astfel de informații pot fi obținute din documentația existentă a procesului și din interviurile cu șefii departamentelor implicate în acest proces și implementatorii acestuia.

Toate informațiile trebuie să se refere la situația „ca atare”. Toate sugestiile și opiniile privind îmbunătățirea procesului exprimate în această etapă ar trebui să fie notate, dar nu luate în considerare la construirea hărții „ca atare”;

2. Determinați locul acestui proces în rețeaua de procese a organizației (este mai bine dacă rețeaua de procese a organizației este reprezentată sub forma unei organigrame).

Clarificați denumirea procesului pe baza locației acestuia în rețeaua de proces și a informațiilor obținute în prima etapă și, de asemenea, formulați scopul (scopurile) procesului.

3. Determinați începutul procesului (un eveniment care determină începutul acestuia) și sfârșitul procesului (un eveniment care indică finalizarea acestuia).

4. Notează toți pașii procesului pe carduri separate (autocolante), fără a fi atent la executanții lor.

5. Notați pe cărți pozițiile interpreților. Dacă o acțiune implică mai mulți interpreți (participanți), atunci poziția persoanei responsabile cu efectuarea acestei acțiuni trebuie înscrisă pe card. Odată completat, cardul ar trebui să arate cam așa:

6. Desenați o foaie mare de hârtie sub forma unei hărți a procesului (Fig. 21).

7. Așezați cardurile completate în partea centrală a cardului de sus în jos sub forma unui algoritm de proces sau a unei simple liste de acțiuni necesare. Algoritmul ar trebui să reflecte situația „ca atare” (clauza 6.3.2 din Recomandări). Când construiți algoritmul, utilizați simbolurile din anexă. Un model obiect-eveniment poate fi folosit ca o listă de acțiuni (clauza 6.3.3 și Fig. 19).

8. Identificați și introduceți în coloanele corespunzătoare ale hărții principalele intrări și ieșiri externe ale procesului, furnizorii și consumatorii acestora, precum și cerințele pentru acestea sau legăturile către documentul de reglementare relevant.

9. În coloana „Înregistrări”, introduceți numele documentelor care conțin înregistrări ale rezultatelor procesului.

10. Determinați indicatorii de performanță a procesului pe baza scopului procesului și a rezultatelor sale (rezultatele).

Orez. 21. Exemplu de hartă a procesului

O hartă a procesului vă va ajuta să treceți prin diferitele etape ale ciclului de îmbunătățire:

În etapa de identificare a problemei (clauza 6.2.1), harta reprezintă viziunea convenită a grupului asupra situației „ca atare”;

În etapa de căutare a soluției (clauza 6.2.2), harta reflectă opinia grupului despre care ar trebui să fie procesul (sau ce ar putea fi acesta). Versiunea finală a hărții este convenită cu părțile interesate și aprobată de managerul de proces.

De obicei, o astfel de hartă este inclusă în documentul care definește procesul;

La etapa de măsurare a rezultatului (clauza 6.2.4), versiunea aprobată a hărții este utilizată pentru auditarea procesului și evaluarea eficienței acestuia;

În etapa de standardizare (clauza 6.2.5), versiunea aprobată a hărții poate fi utilizată ca procedură documentată, de exemplu, pentru instruirea personalului, asigurarea procesului cu resurse, diseminarea experienței acumulate către alte procese.

Bibliografie

1. GOST R ISO 9000-2001 Sisteme de management al calității.

Dispoziții de bază

și un dicționar.

2. GOST R ISO 9001-2001 Sisteme de management al calității. Cerințe.

3. GOST R ISO 9004-2001 Sisteme de management al calității. Recomandări pentru

îmbunătățirea activităților.

4. R 50.1.028-2001 Tehnologii informaţionale pentru susţinerea vieţii

ciclu de produs. Metodologia functionala

modelare

5. GOST 701-90 (ISO 5807-85) Scheme de algoritmi, programe, date și sisteme.

6. ISO/TK176/PC2 Nr. 544R Ghid pentru o abordare proces a

sisteme de management al calitatii.

7. Broșura ISO „Principii de management al calității”

	Aplicație
	Eveniment care determină începutul sau sfârșitul unui proces	Primirea unei cereri de oferte, primirea unei noi cerințe de client
	Acțiune și interpret	Realizarea unei întâlniri - director, apel telefonic - director de vânzări
	Momentul alegerii solutiilor alternative. Întrebare la care trebuie să răspundeți: acceptat/respins îndeplinește/nu reușește criteriile	A fost o greșeală? Formularul este complet completat? Ai primit mesajul?
	Document	Raport, formular completat, proces-verbal de întâlnire
	Întârziere	Așteptând sosirea unui mesaj, așteptând decizia responsabilului
	Treceți la următorul element de proces	După tipărirea documentului, acesta trebuie înregistrat
	Continuare	Trebuie să accesați o altă pagină sau o altă parte a tabelului

Pe în această etapă Este important pentru noi să conturăm domeniul general de activitate. Înțelegeți ce procese există în companie și stabiliți unde se termină unul și unde începe altul. Primul lucru pe care trebuie să-l faceți este să creați o hartă a principalelor procese de afaceri ale companiei. Astfel, vom sublinia care procese de bază de afaceri sunt cele mai importante pentru crearea unui produs grozav pe care clienții noștri le vor plăcea. Există 7 pași simpli pentru a crea o hartă a principalelor procese de afaceri.

O hartă a principalelor procese de afaceri ale companiei este creată pe baza nevoilor clienților.

Procese de bază de afaceri - obiective pentru crearea unei hărți

Harta principală ne permite să înțelegem și să afișăm:

• Cine este clientul companiei?
• Ce produse oferim clienților?
• Ce cerințe au clienții pentru produsele noastre?
• Cum cerințele produselor sunt traduse în produsele în sine. Aceste. modul în care planificăm, producem și livrăm aceleași produse clienților
• În ce procese constă crearea unui produs?
• Unde se termină un proces principal și începe altul
• Ce produse sunt rezultatul proceselor principale și ce procese folosesc aceste produse în continuare

Întregul proces de creare a unui produs este numit Lanțul valoric. Aceasta se referă la valoarea produsului pentru client. Apropo, procesele de bază ale afacerii sunt cele care creează valoarea produsului nostru. Dacă un proces nu adaugă valoare produsului în sine, este fie inutil, fie auxiliar. Clientul determină el însuși valoarea produsului. Cum? Este foarte simplu – dacă un produs satisface nevoile și dorințele unui client, are valoare. Dacă clientului îi place ceea ce primește, este valoros. Dacă nu îi place, valoarea scade. Este important să înțelegeți că valoarea nu constă numai în produsul în sine, ci și în modul în care clientul îl primește. De exemplu, dacă este dificil pentru un client să găsească un produs, acest lucru îi reduce valoarea. Voi vorbi mai detaliat despre crearea unui lanț valoric într-un articol separat.

Cu alte cuvinte, harta principalelor procese ne oferă posibilitatea de a afișa un model simplificat al întregii afaceri.

!!! Harta principală a procesului este punctul de plecare pentru lucrări ulterioare.

Crearea unei hărți a principalelor procese de afaceri ale companiei

Pentru claritate, vom parcurge etapele creării unei hărți a principalelor procese de afaceri folosind un exemplu. Ca bază, să luăm o companie mică (reprezentată de o singură persoană) pentru producția și vânzarea cu ridicata mică a lumânărilor.

1. Definiți-vă clienții. Poți defini cine sunt clienții companiei tale? Ar putea fi ca persoane specifice la fel și organizațiile și chiar industriile întregi. Nu este nevoie să descriem în detaliu „portretul” fiecărui client. Doar identificați grupurile de consumatori. Fabrica noastră de lumânări are un singur grup de clienți - magazine private de vânzare cu amănuntul din categoria „Totul pentru casă”.

2.Definirea produselor dvs. Cea mai simplă întrebare. Ce cumpără clienții tăi? În cazul nostru este lumânări de ceară. Nu este nevoie de detalii inutile.

3. Nevoile de bază ale clienților. Este necesar să scrieți ce nevoi de bază sau grupuri de nevoi au clienții pentru produsul dvs. Furnizăm lumânări clienților. În consecință, clienții au anumite nevoi în ceea ce privește calitatea, gama și prețul. Dar, pe lângă aceasta, clientul are nevoi pentru noi ca furnizor. Aceste cerințe vor fi exactitatea livrării și ambalării. Astfel, la cerintele produsului, este necesar sa se adauge cerintele clientului pentru furnizor sau pentru procesul de livrare.

În această etapă, harta noastră va arăta astfel:

4. Definiția lanțului valoric. Acum trebuie să notăm care procese de afaceri satisfac nevoile clientului, producem un produs și, în general, creăm toată valoarea întreprinderii noastre. Este necesar să trecem de la nevoi la produs.

Există și alte abordări, voi reveni la ele mai târziu.

• Calitatea lumânărilor, gama și costul acestora depind de procesul de producție. Procesul principal nr. 1 – producție.
• Precizia livrării depinde de procesul logistic. Procesul principal nr. 2 – logistică.
• Cerințele de ambalare sunt îndeplinite de procesul cu același nume. Procesul principal nr. 3 – ambalare. Observ că ambalajul afectează, de asemenea, costul și calitatea: cu cât ambalajul este mai bun, cu atât este mai scump și cu cât ambalajul este mai bun, cu atât mai bine. aspect produs după transport.

Pe harta proceselor principale trebuie identificate doar conexiunile principale. Principalul lucru este să clarificați în ce ordine se desfășoară principalele procese de afaceri.

Harta principalelor procese de afaceri. Lanțul valoric

5. Definiția produselor interne. După cum puteți vedea, principalele procese de afaceri sunt conectate prin săgeți. Fiecare săgeată înseamnă ceva. Acesta este un fel de produs care a fost produs printr-un proces și transferat în altul. Diagrama trebuie să indice care sunt aceste produse. Astfel, vom stabili limitele inițiale ale principalelor procese de afaceri. În cazul nostru, ca urmare a producției, apar „Lumânări”, care, după ambalare, se transformă în „Lumânări gata de expediat”.

6. Procese auxiliare. Pentru a identifica procesele cheie auxiliare de afaceri, este necesar să răspundem la întrebarea - ce este necesar pentru ca principalele procese de afaceri să funcționeze? Puteți pune această întrebare în legătură cu fiecare proces principal separat. Pentru ca procesul de producție a lumânărilor să funcționeze, este necesar să aveți materialele necesare, unelte și echipamente. Deoarece producția este realizată de o singură persoană, nu avem nevoie de personal. Pentru ambalare, avem din nou nevoie de materiale. Livrările către clienți se efectuează cu vehiculul propriu, așa că tot ce trebuie să facem este să păstrăm mașina în ordine.

Acum trebuie să ne uităm la lista rezultată și să stabilim ce procese auxiliare produc ceea ce avem nevoie. Evident, pentru a avea materiale și unelte pentru producție și ambalare, acestea trebuie achiziționate. Procesul de sprijin nr. 1 – Achiziții. Pentru a menține sculele și mașina în stare de funcționare, există Procesul auxiliar nr. 2 – întreţinere . Asta e tot. Doar 2 procese auxiliare.

7.Procese de management. Ce gestionăm și ce trebuie să îmbunătățim? Acestea sunt cele întrebări simple, care ne va permite definirea proceselor de management al afacerii. Ce ne descurcăm la fabrica noastră de micro lumânări? Ei bine, de exemplu, rețeta și tehnologiile de gătit. Căutăm rețete noi - acest lucru ne permite să dezvoltăm și să îmbunătățim calitatea produsului. Bineînțeles că planificăm și alocam resurse. De asemenea, facem lucrările necesare de contabilitate și raportare. Astfel, avem 3 procese de management: Managementul calității și îmbunătățirii, planificarea aprovizionării și producției, fluxul de documente și raportare.

Harta principalelor procese de afaceri a dobândit un formular completat

Așa că am creat o hartă a principalelor procese de afaceri ale companiei. După cum puteți vedea, acest lucru nu este dificil, principalul lucru este să înțelegeți ce anume creează valoare pentru produsul dvs. Gândiți-vă întotdeauna la clienți și la nevoile acestora - procesele de bază ale afacerii ar trebui să vizeze în mod special satisfacerea nevoilor clienților.

Nu complica harta. Fă-l cât mai simplu posibil. Chiar și în cea mai mare companie, cu un număr mare de procese de afaceri, nu pot fi mai mult de 21-25 dintre ele. Poate fi mai precis, dar nu va mai fi eficient. Într-o companie nu pot exista mai mult de 5-7 procese principale.

Ai întrebări?

Blogul CustomerThink despre cum să mapați călătoria clientului. În articol, el a identificat principalele componente ale hărții și le-a descris în nouă puncte.

Dacă ați căutat informații despre cum să creați o hartă a călătoriei clienților, probabil că ați găsit o mulțime de informații despre un număr mare de abordări diferite. După căutare, este posibil să aveți câteva întrebări, cum ar fi:

• De ce hărțile călătoriei clienților sunt atât de diferite una de cealaltă?
• De unde încep dacă vreau să creez o hartă de călătorie?
• Cum știu care abordare va fi cea mai eficientă pentru organizația mea?
• Există șabloane de hărți pe care le puteți folosi în munca dvs.?

În acest articol, voi identifica cele nouă componente cele mai comune ale hărților călătoriei utilizatorului. Sper că acest lucru vă va ajuta să creați cea mai eficientă hartă care se potrivește nevoilor dvs.

1. Concentrați-vă pe cumpărător

Primul lucru pe care trebuie să-l decizi este a cui călătorie vei mapa. De exemplu, puteți mapa mișcările unui anumit tip de cumpărător (personal ideal de cumpărător), a unui potențial cumpărător (țintă) sau a unui întreg segment de cumpărători, în funcție de obiectivul dvs.

Pentru a determina a cui călătorie doriți să mapați, merită să identificați obiectivul de afaceri pentru care începeți această cercetare. Iată câteva exemple de obiective de afaceri pe care le puteți atinge prin cartografiere:

• Definiți o cale de șablon care poate fi aplicată tuturor sau aproape tuturor clienților și care poate fi utilizată în întreaga companie, de exemplu, pentru a crea o înțelegere comună între angajați a fiecărei etape a ciclului de cumpărare, obiective de cumpărare, puncte de contact ale clienților și așa mai departe. .
• Corelați sucursalele și unitățile de afaceri individuale ale companiei cu problemele cheie din experiența de cumpărături.
• Faceți procesul de planificare colaborativ pentru a stimula experiențial creșterea cumpărătorilor.
• Practic implementați noua schema segmentarea clienților.
• Optimizați experiența de cumpărături pentru un grup prioritar de clienți (clienți cu valoare mare).
• Înțelegeți modul în care experiența utilizatorului unui anumit segment de clienți sau a unei anumite persoane de cumpărător diferă de experiența unui alt segment de clienți.
• Extindeți-vă afacerea, începând să lucrați cu clienți noi sau cu cei pe care nu v-ați implicat pe deplin să-i atrageți.

Când vine vorba de achiziționarea clienților B2B, harta călătoriei clienților include de obicei diferite tipuri de angajați ai companiei de cumpărare care îndeplinesc roluri diferite în procesul de cumpărare B2B. În acest caz, va fi util să includeți mai multe tipuri de cumpărători în hartă și să arătați cum și când un anumit tip este implicat în procesul principal de cumpărare.

De obicei, rolurile cumpărătorului sunt definite folosind imagini. Un buyer persona este un arhetip de cumpărare care vă ajută organizația să înțeleagă nevoile, așteptările și modelele de comportament ale clienților. Personajele sunt un instrument foarte util pentru a oferi clienților tăi o experiență de cumpărături pozitivă și memorabilă.

Un buyer persona este un arhetip de cumpărare care vă ajută organizația să înțeleagă nevoile, așteptările și modelele de comportament ale clienților.

Conectarea hărții dvs. de călătorie a cumpărătorului cu definiția personalului dvs. de client poate ajuta la stabilirea și menținerea unei înțelegeri comune a personajelor dvs. ideale de clienți și a călătoriei lor probabile în cadrul companiei. Dacă nu aveți persoane definite, vă recomandăm să luați în considerare includerea dezvoltării tipului de personaj în procesul dvs. de mapare a călătoriei clienților.

2. Crearea unei hărți a călătoriei clienților cu etape specifice din perspectiva cumpărătorului

Hărțile călătoriei clienților sunt formate din etape ale procesului de cumpărare (uneori numite faze). Fiecare etapă reprezintă un obiectiv semnificativ pe care clientul dvs. încearcă să-l atingă pe măsură ce progresează în călătorie.

Harta călătoriei clientului trebuie construită în conformitate cu etapele care vor reprezenta calea clientului care se îndreaptă intenționat către atingerea obiectivelor sale. Harta nu ar trebui să se concentreze pe etapele proceselor tale interne.

De ce nu putem stabili o corespondență între etapele călătoriei clientului și etapele proceselor interne? Este o concepție greșită obișnuită că în acest fel vă veți transforma instantaneu harta călătoriei clienților într-un grafic al proceselor interne - această abordare este de obicei numită internă la externă. După cum vom afla mai târziu, vă puteți mapa călătoriile interne ale clienților după ce ați construit un model centrat pe client al etapelor procesului de cumpărare.

Etapele pot reflecta procese generale, de exemplu, o etapă în relația dintre un cumpărător și marca ta. Sau, dimpotrivă, altele mai înguste - cum ar fi, de exemplu, etapa „zbor de probă”, care simulează experiența primului zbor al unui cumpărător cu o companie aeriană. Cât de largi sau înguste sunt etapele depinde de calea pe care decideți să o mapați.

Fiecare etapă reprezintă un obiectiv semnificativ pe care cumpărătorul tău încearcă să-l atingă pe măsură ce avansează pe parcursul călătoriei.

Acest format de etapă este liniar deoarece o etapă urmează alteia. Cu toate acestea, puteți utiliza designul vizual în hărți pentru a afișa modele ciclice ale comportamentului cumpărătorului.

3. Identificați obiectivele clienților dvs

Clientul tău interacționează cu brandul tău pentru a-și atinge obiectivele, numite și dorințe, nevoi sau așteptări.

Iată câteva exemple de obiective ale cumpărătorului:

• Vreau să știu care sunt opțiunile mele.
• Vreau să mă asigur că prețul este corect.
• Vreau să mă simt respectat.
• Vreau să fiu productiv în timp ce călătoresc.

Prin definirea clară a obiectivelor cumpărătorului în fiecare etapă a călătoriei, puteți evalua modul în care experiența de cumpărături pe care o oferiți îl ajută (sau nu) pe cumpărător să își atingă obiectivele.

Iar valoarea hărții dvs. ca instrument auxiliar pentru luarea deciziilor de afaceri depinde tocmai de cât de corect vă definiți obiectivele. Deci, încercați să înțelegeți clar obiectivele cumpărătorului.

4. Descrieți punctele de contact dintre cumpărător și organizația dvs

Punctele de contact sunt punctele de interacțiune dintre cumpărător și marcă, sau invers - lipsa de interacțiune cu marca. De cele mai multe ori, valoarea hărților de călătorie a clienților provine dintr-o înțelegere clară a punctelor de contact marca-client pe parcursul călătoriei clienților.

Punctele de contact pot apărea pe unul sau două canale, prin instrumente sau resurse, dar punctele de contact și instrumentele și resursele utilizate nu sunt același lucru. De exemplu, dacă un client vizitează site-ul magazin cu amănuntul pentru a efectua cercetări, punctul de contact aici este acțiunile cumpărătorului pentru a-și atinge obiectivul folosind canalul web. Adică, punctul de interacțiune este intersecția acțiunilor cumpărătorului cu un anumit instrument sau resursă.

Cel mai ușor este să te gândești la punctele de contact ca la instrumente, resurse sau un canal. Și asta e în regulă. Dar aceste puncte de contact în sine nu fac parte din experiența utilizatorului și nu vă oferă cu adevărat multe informații. Pentru ca ei să devină parte dintr-o adevărată experiență de cumpărături, trebuie să o facă cumpărător adevărat le-a folosit în drumul către scopul său.

Punctele de contact sunt puncte de interacțiune între cumpărător și marcă, sau invers - lipsa interacțiunii cu marca, în timp ce cumpărătorul caută o modalitate de a-și satisface propriile nevoi sau de a-și atinge obiectivele.

Unele hărți rezumă pur și simplu toate instrumentele și resursele fără a descrie ceea ce fac cumpărătorii la fiecare punct de contact. Acest lucru poate fi util dacă există mai multe puncte de contact în fiecare etapă a călătoriei clientului și trebuie să înțelegeți ce instrumente și resurse utilizează clientul dvs. pentru a-și atinge obiectivele și importanța lor relativă.

Indiferent de terminologia pe care o folosiți atunci când vorbiți despre puncte de contact – sau chiar dacă descrieți implicit punctele de contact cheie din harta dvs. prin maparea acțiunilor și comportamentelor clienților dvs. – asigurați-vă că utilizați o abordare centrată pe client sau front-end care descrie modul în care clientul dvs. le folosește pentru a-și atinge obiectivele.

5. Utilizarea unei hărți de călătorie pentru a transmite vizual emoțiile

Emoțiile provoacă o mare parte din comportamentul uman – chiar dacă nu ne dăm seama. Cele mai raționale decizii de cumpărare B2B, chiar și cele susținute de chestionare extinse și matrice de scoring multiple, sunt neputincioase în fața emoțiilor cumpărătorilor.

Iată ce am învățat în ultimul deceniu și ceea ce mii de sondaje ale cumpărătorilor pe care le-am efectuat au confirmat: Emoțiile joacă un rol important în deciziile de cumpărare B2B.

- Tony Zambito în „Rolul emoțiilor și al obiectivelor în luarea deciziilor de la întreprindere la întreprindere”

Este important să captați emoțiile clienților dvs. (numite și sentimente) pe parcursul călătoriei lor pentru a obține o înțelegere reală a experienței lor. Este important să înțelegeți atât cum dorește să se simtă clientul dvs. în fiecare etapă a călătoriei, cât și cum se simt de fapt în fiecare etapă.

Indiferent de natura experienței clienților pe care o oferă organizația ta, îți vei păstra clienții și vei atrage alții noi dacă serviciul pe care îl oferi îi face pe oameni să se simtă bine. Cu alte cuvinte, trebuie să oferi clientului o experiență memorabilă pe care doresc să o repete.