Exemplu de metodă de planificare a rețelei. Optimizarea modelelor de retea. Scopul și obiectivele planificării rețelei

Planificarea rețelei este o metodă de analiză a calendarului (devreme și târzie) de începere și sfârșit a părților nerealizate ale proiectului, vă permite să legați în timp implementarea diferitelor lucrări și procese, obținând o prognoză a duratei totale a întregului proiect.

Metoda a apărut prin combinarea a două metode:

Prima metodă este metoda căii critice, dezvoltată în 1956 de M. Walker, un specialist în calculatoare de la DuPont, și cu D. Kelly, care a lucrat în grupul de planificare a capitalului Remington Red.

A doua metodă este metoda de evaluare și analiză a programelor dezvoltate în Marina SUA.

Metoda combinată se numește metodă planificarea rețelei si management.

Planificarea și managementul rețelei conține trei etape principale:

Planificare structurală;

Programare;

Managementul operational.

Scopul planificării structurale este de a descrie compoziția și relația operațiunilor tehnologice care trebuie efectuate pentru implementarea proiectului. În teoria planificării rețelelor, astfel de operațiuni sunt numite locuri de muncă sau sarcini. În plus, la acest pas este necesar să se determine durata lucrării. Rezultatul planificării structurale este un program al rețelei de proiect.

Diagrama de rețea este formată din două tipuri de elemente - lucru și evenimente - și vă permite să prezentați vizual structura proiectului din punctul de vedere al lucrării incluse în acesta. Cu alte cuvinte, o diagramă de rețea afișează relațiile dintre activitățile din cadrul unui proiect și ordinea în care sunt finalizate. Diagrama de rețea permite, în primul rând, evaluarea caracteristicilor de timp ale proiectului și ale lucrării incluse în acesta. În acest sens, așa-numitele activități critice sunt cele mai importante în construirea unui plan de proiect. O lucrare este considerată critică dacă o întârziere în începerea sa duce la o întârziere în finalizarea întregului proiect. Munca non-critică se distinge prin faptul că intervalul de timp dintre începutul său timpuriu și sfârșitul târziu este mai mare decât durata reală. Calea critică este o secvență continuă de activități critice care leagă evenimentele inițiale și finale ale rețelei. Pentru a construi calea critică, este necesar să se identifice toate activitățile critice ale proiectului.

Procesul de rezolvare a problemelor legate de atribuirea și distribuirea resurselor are loc în următoarea etapă a planificării rețelei - în etapa de construire a unui calendar calendaristic. Programul calendaristic se bazează pe diagrama Gantt. O diagramă Gantt este o diagramă liniară care specifică datele de început și de sfârșit ale lucrărilor interconectate, indicând resursele utilizate pentru a o finaliza.

Secvența logică a operațiilor (lucru) poate fi ilustrată folosind un grafic. Există diferite tipuri de grafice, dar cele două tipuri care sunt cele mai utilizate sunt așa-numitele grafice cu vârfuri și săgeți. Cu toate acestea, fiecare dintre ele are propriile avantaje și dezavantaje, iar alegerea unuia sau altuia grafic este o chestiune de preferință personală sau determinată de scopul creării și utilizării unui anumit grafic.

În tipul de grafic cu săgeți, fiecare job este reprezentat de o săgeată. Lungimea săgeților nu contează. Direcția săgeții reflectă trecerea timpului și este de obicei indicată de la stânga la dreapta. Începutul și sfârșitul fiecărui job se numesc evenimente și sunt reprezentate pe grafic ca cercuri sau un nod.

Lucrările sunt desemnate printr-o literă sau un cuvânt, iar evenimentele printr-un număr. Deoarece orice loc de muncă este caracterizat de o pereche de evenimente, acesta poate fi desemnat și folosind numere corespunzătoare acestor evenimente. Mai multe operații pot corespunde (intre sau părăsi) unui singur nod. Un eveniment reprezentat pe grafic folosind un nod nu este considerat realizat până când toată munca inclusă în el nu este finalizată. Lucrările care părăsesc un nod nu pot începe până când nu se ajunge la evenimentul de pornire, de exemplu. până când toate lucrările incluse în evenimentul de pornire a nodului sunt finalizate.

O săgeată logică fictivă este introdusă în grafic dacă este necesar să se reflecte că un eveniment nu poate apărea înaintea altui eveniment, iar acest lucru nu se poate face folosind săgeți obișnuite corespunzătoare joburilor. Funcția unei operații logice fictive este de a arăta succesiunea de apariție a evenimentelor.

Joburilor logice fictive li se atribuie o durată de execuție zero și, de obicei, sunt descrise cu o linie punctată.

În graficele de rețea de tip vârf, joburile sunt reprezentate de noduri de graf, iar săgețile descriu relațiile lor. În astfel de grafice nu este nevoie să se introducă operații fictive. Ca și în cazul precedent, trecerea timpului ar trebui să fie reprezentată în direcția de la stânga la dreapta.

Fiecare dintre tipurile de grafice descrise are propriile sale avantaje și dezavantaje. De obicei, nu contează ce sistem este utilizat. Dacă trebuie să intri suficient număr mare tranzacțiile fictive sunt atunci mult mai preferabile.

CONCLUZII LA CAPITOLUL 1

Există o gamă largă de instrumente software concepute pentru a rezolva problemele de planificare, întreținere și implementare a proiectelor. Acestea diferă prin scara de acoperire: sisteme de management de proiect pentru întreprinderile mici și mijlocii și sisteme de management de proiect pentru corporații mari, întreprinderi - sisteme profesionale de management de proiect.

In acest munca de curs vom vorbi despre sistemele de management de proiect pentru întreprinderile mici și mijlocii ca fiind cele mai utilizate sisteme în țara noastră datorită prezenței pe piață a tot mai multe întreprinderi și firme de această anvergură. În special, vom lua în considerare sistemul de management al proiectelor Microsoft Project.

Microsoft Project este sistemul ideal pentru managementul proiectelor.

În primul rând, sistemul oferă majoritatea funcțiilor necesare.

În al doilea rând, Microsoft Office este cea mai răspândită aplicație de birou nu numai în Rusia, ci și în lume. Acest lucru este foarte important, de exemplu, pentru integrarea aplicațiilor.

Mai mult detaliu important managementul proiectelor folosind aplicații independente este de a obține avantaje competitive, în raport cu timpul de răspuns la schimbările din proiecte. Acum nu este nevoie să aveți o educație specializată puternică (cu siguranță nu va strica), sistemul în sine va rezolva toate problemele care apar în timpul planificării.

Planificarea rețelei este una dintre cele instrumente esențiale management, care este utilizat în procesul de elaborare, luare și implementare a deciziilor complexe.

Standardul industrial german DIN 69900 definește planificarea rețelei ca fiind toate tehnicile de analiză, descriere, planificare și control al proceselor bazate pe teoria grafurilor, în care se pot lua în considerare timpul, costurile, resursele și alți parametri de influență.

Planul de rețea poate fi considerat cel mai precis instrument de planificare, util în special pentru proiecte mari și complexe. Are următoarele avantaje principale: 1.

Elaborarea unui plan de rețea îi obligă pe toți participanții la proiect să ia în considerare cu atenție progresul acestuia, să efectueze în prealabil aprobările necesare și să ia deciziile adecvate. Acest lucru joacă un rol important mai ales în cazurile în care în proiect sunt implicate companii diferite sau divizii diferite ale aceleiași companii. 2.

Din cauza reprezentare grafică lucrări planul de rețea oferă o imagine de ansamblu excelentă a proiectului și vă permite să înregistrați clar progresul planificat al acestuia. 3.

Avantajele de mai sus facilitează controlul completității planificării.

Fiecare plan de rețea este imagine grafică progresul proiectului, conținând un anumit număr de noduri și linii care le leagă.

Un instrument eficient în managementul proiectelor sunt așa-numitele matrici de rețea, care reprezintă mai mult nivel inalt dezvoltarea științifică a graficelor de rețea tradiționale. Matricea rețelei este o reprezentare grafică a procesului de implementare a proiectului, în care toate lucrările (de management și producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și relațiile și dependențele necesare. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică. Rândurile matricei indică nivelul de conducere, unitatea structurală sau funcționarul care efectuează cutare sau cutare lucrare; coloane - operațiunile de etapă și individuale ale procesului de management al proiectului care au loc în timp. De exemplu în Fig. Figura 6.7 prezintă un fragment din matricea rețelei pentru împărțirea sarcinilor administrative

Fig.6.7. Fragment din matricea rețelei

Atunci când se construiește o matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptări și dependențe), „eveniment” și „cale”. „Munca” se referă la un proces de muncă care necesită timp și resurse. Pe grafic, munca este reprezentată ca o săgeată solidă. Conceptul de „muncă” include și procesul de așteptare, care nu necesită forță de muncă și resurse, dar necesită timp. Pentru a o deosebi de munca reală, este reprezentată de o săgeată punctată cu o durată de așteptare indicată deasupra acesteia. O dependență între două sau mai multe evenimente care nu necesită timp și resurse, ci indică doar existența unei legături între activități, i.e. faptul că începerea unei anumite lucrări (sau lucrări) depinde de finalizarea altor lucrări este reprezentat de o săgeată punctată fără a indica timpul.

Un „eveniment” este înțeles ca rezultatul finalizării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițând începerea lucrărilor ulterioare. Pe o matrice de rețea, un eveniment este de obicei descris ca un cerc.

Prin „cale” înțelegem o succesiune continuă de lucru, începând de la evenimentul inițial și terminând cu cel final. Calea care are cea mai mare durată se numește critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Din 1956, au fost dezvoltate multe opțiuni de planificare a rețelei, care sunt de obicei grupate în trei grupe: metoda drumului critic, metoda PERT și metoda Metra-potențial.

Metoda drumului Critic

Săgeata afișează, de obicei, numele lucrării, iar sub săgeată este timpul corespunzător pentru finalizarea acesteia. Primul nod este numit

Metoda a fost dezvoltată în SUA și a fost numită „metoda căii critice” - Metoda căii critice (CPM).În această metodă, munca este reprezentată ca o săgeată, iar dependențele dintre ele sunt reprezentate ca noduri (Fig. 6.8).

evenimentul inițial, al doilea - evenimentul final. Nodurilor li se atribuie numere de serie.

Nodul 1, care nu este abordat prin săgeți, se numește nod de pornire sau eveniment de pornire. Dacă nicio săgeată nu se îndepărtează de la nodul 4, atunci se numește eveniment țintă. Aceste două noduri limitează începutul și finalizarea proiectului.

Lucrarea D poate începe numai după ce au fost finalizate atât Job A, cât și Job C. Acest lucru este simbolizat de nodul 3, a cărui condiție este finalizarea Jobs A și C. Astfel, dependențele reprezentate într-un nod pot fi gândite ca stări care trebuie să fie realizată astfel încât să poată începe lucrările ulterioare.

Aceste evenimente pot avea, de asemenea, un interval de timp corespunzător. Există două celule în acest scop. Primul număr arată cel mai mult data devreme, când evenimentul poate avea loc (sfârșitul timpuriu al RC), a doua este cea mai recentă perioadă permisă până la care evenimentul trebuie să aibă loc în mod necesar (sfârșitul târziu al PT). Evenimentul de start are un sfârșit timpuriu RK=0.

Când se elaborează un plan de rețea, mai întâi se determină succesiv sfârșitul timpuriu al fiecărui eveniment. Încheierele târzii ale evenimentelor sunt determinate de numărătoare inversă. Dacă două joburi rulează în paralel, de ex. încep și se termină cu aceleași evenimente, apoi pentru reprezentarea lor neechivocă se introduce așa-numita lucrare fictivă (lucrarea 5 din fig. 6.9).

Orez. 6.9. Afișarea lucrărilor paralele

Joburile fictive au întotdeauna durată zero. Sunt introduse pentru claritate în prezentarea lucrărilor și în cazul în care multe lucrări sunt finalizate (sau începute) de un eveniment, chiar dacă nu toate lucrările care încep necesită finalizarea tuturor lucrărilor anterioare. În exemplul din fig. 6.10, introducerea lucrării fictive 5 ne permite să demonstrăm că condiția de începere a lucrării B este finalizarea lucrărilor A și C, iar condiția de începere a lucrării D este doar finalizarea lucrării C.

Orez. 6.10. Muncă fictivă în planul de rețea

În fig. 6.11, prima coloană prezintă greșelile tipice la întocmirea planurilor de rețea, iar a doua coloană prezintă soluțiile corecte.

Trebuie reținut că atunci când se calculează timpul și, în consecință, în planul de rețea, trebuie să se țină cont și de timpii de așteptare, de exemplu pentru uscare, întărire a betonului etc. Pentru a face acest lucru, activitățile cu durate adecvate trebuie introduse în planul de rețea.

Metoda metapotențială

În metoda MPM (Metra-Potenzial-Methode) dezvoltată în Franța, lucrările sunt afișate ca noduri, iar relațiile lor sub formă de săgeți (Fig. 6.12). Nodul contine toate informatiile legate de lucrare, iar sagetile arata doar dependentele, i.e. lucrări anterioare și ulterioare.

Dreptunghiul care afișează lucrarea conține numărul de serie, titlul și durata acesteia. În plus, acestea pot fi amplasate texte scurte, de exemplu, indicând executanții A FA B FA SA SA ai lucrării. În plus, împreună cu durata de muncă, sunt indicate rezervele de timp liber, precum și Fig.

începutul și sfârșitul lucrului. metoda PERT

O altă versiune a planului de rețea este metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) dezvoltată la începutul anilor 1960 de Marina SUA. A fost folosit cu succes în managementul proiectelor de rachete balistice. Acest proiect a presupus o serie de activități care au necesitat cercetare științificăși evoluții, a căror durată nu a putut fi estimată cu o acuratețe acceptabilă. Metoda PERT implementează o abordare probabilistică pentru determinarea duratei de lucru folosind valoarea medie a distribuției ^:

fX (x) = ~r~-\ x“ 1 (1_ X)(1, xX ’ B(“, ()

unde a, b > 0 sunt parametri fixați arbitrari și

B(“, () - ) x“-1 (1 - x)(-1 dx -

funcția beta.

Pentru fiecare pachet de lucru sunt date trei estimări ale timpului său de execuție: optimist (a), cel mai probabil (t) și pesimist (b) și valoarea medie T și deviație standard 5 sunt calculate prin formule

a + 4t + b _b - a T - , ^ -

Rețineți că distribuția β dă cea mai mare pondere celei mai probabile valori.

În continuare, planul de rețea este calculat în același mod ca în metoda CPM. Timpul de finalizare preconizat pentru proiectul în ansamblu va fi egal cu suma timpilor medii de finalizare pentru activitățile pe calea critică. Abaterea standard a timpului de finalizare a proiectului poate fi definită ca rădăcina pătrată a sumei pătratelor abaterilor standard ale tuturor activităților aflate pe calea critică.

Dacă durata lucrării este specificată (de exemplu, de către client), atunci probabilitatea respectării acestui termen trebuie evaluată. Este evident că timpul mediu calculat de finalizare a proiectului va fi atins în 50% din cazuri. Pentru a calcula probabilitatea respectării unui termen limită, trebuie să calculați diferența dintre acest termen limită și media calculată. Împărțind această valoare la abaterea standard, putem folosi tabele statistice pentru a determina probabilitatea necesară ca proiectul să fie finalizat la timp.

O caracteristică specială a metodei PERT este că nu afișează lucrarea în sine, ci apariția anumitor evenimente în timpul proiectului. Aceste evenimente sunt reprezentate prin noduri, iar relațiile dintre ele sunt reprezentate prin săgeți. Un astfel de plan de rețea conține informații mai puțin detaliate decât cele două anterioare și nu este potrivit pentru obținerea directă a instrucțiunilor de lucru pentru procesele individuale de la acesta. Utilizarea acestuia este recomandabilă în cazurile în care fie nu există suficiente informații, fie se dorește o prezentare concentrată a planului pentru a oferi o mai bună vizibilitate. De exemplu, dacă planul este utilizat pentru a informa alte părți ale întreprinderii despre progresul proiectului sau despre starea sa actuală, atunci ar putea avea sens să neglijezi detaliile și să te concentrezi pe evenimente semnificative. Astfel de evenimente semnificative sunt numite repere.

Elementele celor trei opțiuni de plan de rețea luate în considerare pot fi combinate între ele. Deci, de exemplu, în metoda Metra-potențial, pot fi introduse în plus etape semnificative, care, spre deosebire de lucrări, sunt descrise în cercuri. Apoi, aceste repere marchează anumite evenimente la care se monitorizează starea proiectului, sau raportează conducerii întreprinderii sau clientului.

Alături de cele trei planuri de rețea considerate CPM, MPM și PERT, următoarele variante și combinații au devenit, de asemenea, răspândite în lume:

LESS - Estimarea și programarea costurilor minime;

CPS - Programarea căii critice;

CPPS - Planificarea și programarea căii critice;

RAMPS - Alocarea resurselor și programarea mai multor proiecte;

PCS - Sistem de control al proiectelor.

Planificarea timpului

Având în vedere durata cunoscută a proiectului și o dată dată de începere, un calcul secvenţial poate fi utilizat pentru a determina momentul finalizării acestuia. Această abordare se numește planificare progresivă a timpului. În mod similar, având în vedere o dată de finalizare a proiectului, un calcul înapoi poate fi utilizat pentru a determina ultima dată când este necesară începerea proiectului. Această abordare se numește planificare regresivă a timpului. Dacă calculul arată că nu este posibil să se respecte termenele specificate pentru proiect, atunci este necesar fie să se convină cu clientul să amâne data de finalizare a proiectului, fie să se găsească soluții alternative care să permită finalizarea lucrării într-un timp mai scurt. timp.

Planificarea timpului proiectului este complicată de faptul că multe activități implică alte activități. Standardul industrial german DIN 69900 definește munca ca o acțiune cu un început fix și un final fix, care se caracterizează în continuare prin faptul că odată ce a început, se desfășoară fără întrerupere până la sfârșit.

Dependența dintre locurile de muncă individuale poate fi cauzată de o varietate de motive, de exemplu:

necesitatea tehnica,

cerinte tehnologice,

resurse limitate,

reglementare legislativă,

cerințele autorităților,

considerente organizatorice,

nevoia de echipare a șantierului,

decizia conducerii întreprinderii,

cerințele angajatorului,

considerente financiare.

Unele dintre aceste motive sunt aproape de necontrolat, în timp ce altele, în anumite limite, pot fi modificate fie prin negocieri, fie prin costuri suplimentare.

Această problemă poate fi relevantă încă de la începutul proiectului, când în urma planificării se dovedește că termenele obținute în urma calculului sunt inacceptabile. De asemenea, poate deveni relevantă pe măsură ce proiectul progresează, atunci când este necesar să se compenseze restanța acumulată de la termenele planificate. O greșeală comună la planificarea timpului este că numărul de muncitori este planificat pe baza a 100% din bugetul timpului de lucru, deși se știe că o parte semnificativă a timpului pot fi ocupați cu activități care nu sunt legate de proiect.

Unele lucrări pot fi efectuate în paralel, dar unele pot fi începute și finalizate numai după ce alte lucrări au fost finalizate sau parțial finalizate. Prin urmare, înainte de planificarea directă a timpului, se elaborează un plan de proces de execuție a proiectului pe baza planului de structură a proiectului, care reflectă interdependențele menționate. Acest plan, care poate fi prezentat sub forma unui grafic sau tabel, conține informații despre ce activități sunt legate între ele și cum ar trebui să fie aranjate în timp, ținând cont de astfel de dependențe. Pentru a face acest lucru, mai întâi, pe baza planului de structură a proiectului (PPS), toate lucrările (pachetele de lucru) sunt introduse în tabelul de lucru. Fiecare loc de muncă este apoi analizat pentru dependențele sale de alte locuri de muncă, iar acele locuri de muncă sunt marcate în tabel ca „predecesori” sau „succesori”.

Sfera activităților sau operațiunilor care sunt denumite „muncă” este de obicei cântărită în raport cu riscul asociat cu aceasta (atât în termeni de timp, cât și de cost). Din moment ce riscul buna treaba Greu de estimat și chiar mai dificil de gestionat, fiecare manager de proiect ar trebui să se străduiască să descompună munca la un anumit nivel. Acest nivel este determinat de gradul de vizibilitate al lucrării. În acest caz, riscul se dovedește a fi destul de bine calculat. În plus, cei responsabili cu executarea lucrărilor trebuie să se îngrijească de aceste riscuri cu măsuri preventive adecvate.

Este posibil să se determine toate relațiile în proiecte mari și complexe numai cu o abordare sistematică a identificării lor. În practică, sunt utilizate două metode principale. Cea mai comună metodă este să începeți de la sfârșitul proiectului și să mergeți pas cu pas până la începutul acestuia. Pentru fiecare lucrare specifică sunt determinate toate acțiunile (lucrările) anterioare care trebuie finalizate înainte de începerea lucrării. O altă modalitate, mai puțin obișnuită, este să începeți cu prima lucrare de la începutul proiectului și să determinați toate lucrările ulterioare care pot fi începute.

Următoarea sarcină este de a estima durata fiecărui loc de muncă. Pentru a face acest lucru, mai întâi selectați o unitate de timp care este practică pentru un anumit proiect (zile, ore, săptămâni etc.). Fiabilitatea estimărilor de timp este extrem de importantă pentru planificarea viitoare a timpului. Prin urmare, această problemă trebuie luată în serios și, dacă este necesar, în scopuri de asigurare, experții sau acele persoane care ulterior vor fi responsabile pentru respectarea acestor termene trebuie să fie implicate în evaluare. În ceea ce privește definirea termenilor optimiști, pesimiști sau medii, există opinii diferite. Acest lucru depinde în primul rând de proiectul specific.

Ca pas următor, pentru fiecare lucrare, sunt determinate ora de începere timpurie (ER) și ora de terminare timpurie (EC). Acest lucru se face direct, începând de la începutul proiectului. Dacă un număr de joburi pot începe simultan fără joburi anterioare, atunci ele încep cu una dintre aceste joburi. Activitățile care necesită finalizarea uneia sau mai multor activități precedente pot să nu înceapă până la finalizarea celei mai recente activități.

După ce ați determinat orele de început și de terminare cele mai devreme pentru fiecare lucrare, trebuie să calculați cele mai recente ore când ar trebui să înceapă sau, respectiv, să se termine lucrarea. Stabilirea acestor timpi - start tardiv (LO) și terminare tardivă (LC) - se face prin numărătoare inversă fie din momentul finalizării anticipate a proiectului determinat prin numărare directă, fie din termenul limită admisibil pentru finalizarea lucrării specificat în contracta.

Sfârșitul tardiv al lucrării (PC) este simultan târziuînceputul lucrării ulterioare, cu alte cuvinte, lucrarea trebuie să se încheie nu mai târziu decât trebuie să înceapă lucrările care urmează, iar pentru multe lucrări ulterioare trebuie să înceapă cel mai târziu cel mai devreme dintre ele.

Prin compararea momentului de începere devreme și de finalizare timpurie a lucrărilor cu momentul de începere și finalizare cu întârziere a lucrărilor, este posibil să se determine timpii de rezervă de lucru, care sunt foarte importanți pentru manevra ulterioară. În acest caz, se face distincție între rezerva totală de muncă (OR) și rezerva de muncă liberă (SR). Determinarea lor are loc și în două etape. Rezerva totală de timp de funcționare este definită ca

SAU = PN - RN = PC - RK, adică. Rezerva totală reprezintă diferența dintre termenul limită cel târziu la care trebuie finalizată lucrarea și data de finalizare cât mai devreme posibilă.

Unele locuri de muncă nu au timp liber. Dacă durata lucrării este estimată corect și interdependențele lucrării sunt stabilite corect, aceasta înseamnă că orice întârziere va duce simultan la o schimbare a lucrărilor ulterioare și, în consecință, la o schimbare a datei de finalizare a proiectului ca întreg. Datorită importanței muncii cu zero slack, acestea sunt denumite și critice.

Prezența unei rezerve generale de timp de lucru nu înseamnă că aceasta poate fi folosită în mod liber pentru această muncă particulară, altfel unele locuri de muncă ulterioare pot ajunge fără nicio rezervă. În acest sens, se calculează rezerva încă liberă de timp de lucru, care este definită ca durata de timp pentru care se poate amâna munca, cu condiția ca lucrările ulterioare să poată fi începute încă la începutul ei mai devreme.

Determinarea timpului de slăbire oferă managementului de proiect un instrument util. Rezervele de timp liber oferă o anumită libertate de acțiune. Dar chiar și atunci când timpul liber este zero, dar timpul total este mai mare decât zero, întârzierea în aceste limite mai poate fi compensată dacă managementul proiectului reușește să refuze timpul liber pentru lucrările ulterioare.

Locuri de muncă pentru care timpul liber și timpul de slăbire totală sunt egale cu zero se află pe așa-numita cale critică. Orice întârzieri pe această cale duc la o întârziere în finalizarea întregului proiect, cu excepția cazului în care, desigur, managementul proiectului în etapele ulterioare pe cheltuiala masuri speciale nu se va putea reduce timpul necesar pentru finalizarea lucrării. Acest lucru, de regulă, este posibil numai prin atragerea de resurse suplimentare și, în consecință, aduce costuri suplimentare. Dacă data de finalizare anticipată a proiectului, conform calculului, depășește termenele contractuale, atunci ar trebui să se caute oportunități de reducere a timpului de finalizare a lucrărilor, în special cele care se află pe calea critică.

Următorul pas este să legați munca de calendar, unde weekend-uri și sărbători, iar uneori perioada de vacanță.

Pentru o reprezentare mai vizuală a planificării timpului, se utilizează o diagramă Gantt. Locurile de muncă individuale sunt introduse în rânduri, iar durata lor este notă în partea calendaristică a diagramei, începând din ziua de începere. Un avantaj deosebit al acestei tehnici este claritatea, datorită căruia în orice moment vă puteți da seama ce lucru ar trebui să fie deja început sau finalizat. Dacă ulterior marcați în diagramă momentele reale ale începutului și sfârșitului lucrării într-o culoare diferită, puteți vedea clar corespondența (sau discrepanța) dintre progresul real și cel planificat al lucrării. În plus, este clar ce lucru este efectuat simultan.

Această diagramă este rapid și ușor de înțeles de către lucrătorii care nu sunt planificați și, prin urmare, este foarte populară. Fiecare lucrător însuși este capabil să întocmească o astfel de diagramă fără instruire sau instrucțiuni speciale. Cu toate acestea, această circumstanță duce uneori la o abordare ușoară a planificării muncii. Atunci când se întocmește rapid o diagramă, detaliile esențiale sunt adesea omise, ceea ce are ca rezultat apariția unor planuri de lucru iluzorii. Planificarea nerealistă a timpului, la rândul său, duce la o planificare nerealistă a costurilor. Experiență practică în utilizarea planificării rețelelor, așa cum subliniază pe bună dreptate E. Wisniewski^. Wishnewski), foarte controversat. Pe de o parte, este general acceptat că elaborarea și menținerea planurilor de rețea este alfa și omega managementului de proiect. Planurile de rețea au avantajul incontestabil că reprezintă în mod clar interdependențele muncii. În plus, acestea includ calcule de sincronizare, precum și calcule de cale critică. Acest lucru este cu siguranță valoros auxiliar atunci când planificați și gestionați un proiect.

Pe de altă parte, metodologia de planificare a rețelei impune exigențe mari asupra know-how-ului lucrătorilor care o alcătuiesc. În cele mai multe cazuri, planurile de rețea sunt întocmite direct de implementatorii proiectului. Mai mult, această muncă este efectuată de angajați care cunosc doar prevederile de bază ale planificării rețelei. De regulă, ei nu au o înțelegere profundă a tehnicilor de planificare a rețelei.

Timpul petrecut pentru elaborarea unui plan de rețea, indiferent de nivelul de cunoștințe al compilatorilor, este întotdeauna foarte semnificativ. Un plan de rețea este util doar dacă este bine întocmit. Deoarece compilarea sa necesită informații detaliate despre toate lucrările, este necesară o mulțime de pregătire pentru compilarea sa. După prima trecere, când data de finalizare a proiectului calculată de obicei depășește intervalul de timp contractual, apare nevoia de optimizare a planului de rețea. Adesea, data estimată de finalizare a unui proiect depășește cu mult termenele contractuale, încât diferite rezerve trebuie căutate intens.

Practica a arătat că în multe proiecte implementate, chiar dacă a fost posibil să se dezvolte cu atenție planuri de rețea pentru ele, până la detalii, urmărirea lor ulterioară a necesitat o perioadă colosală de timp. Dacă, de dragul simplității, se întocmește doar un plan brut de rețea, întregul „exercițiu” servește doar la satisfacerea clientului care dorește să-l vadă.

În legătură cu cele de mai sus, de obicei, un plan de rețea întocmit o singură dată pe parcursul unui proiect nu mai este actualizat (voluntar). De exemplu, când Institutul de Cercetare de Înaltă Tensiune de la TPU a creat simulatorul de explozie nucleară „Reper R/T”, la insistențele Reprezentanței Ministerului Apărării a fost întocmită o diagramă de rețea. S-a petrecut mult timp studiind tehnicile de planificare a rețelei și elaborând în sine programul rețelei. În realitate, nu a fost folosit pentru a gestiona proiectul. Prin urmare, deși planul de rețea conține informații care sunt foarte importante pentru managementul proiectelor, pregătirea și întreținerea acestuia nu este întotdeauna un instrument adecvat pentru managementul proiectelor. O cale sigură de ieșire din acest impas este utilizarea software-ului modern, dintre care cel mai comun este Microsoft Project, care rulează sub shell-ul Windows, este pe deplin compatibil cu MS-Office și, în consecință, poate folosi MS-EXEL, MS-Access. bazele de date și editorul de text Word. 6.4.

Un manager de proiect aflat în etapa de planificare se confruntă adesea cu o situație în care doar o structură și un plan de reper nu sunt suficiente pentru a dezvolta un program de proiect. Acest lucru se întâmplă pentru sarcinile de proiect foarte mari, în care partea de fond a lucrării planificate trebuie realizată în cel mai eficient mod, reducând în același timp consumul de resurse de timp. Planificarea rețelei poate veni în ajutorul unui manager de proiect ca o soluție instrumentală implementată folosind un algoritm de optimizare standard.

Metoda modelării rețelei

Planificarea și managementul rețelelor s-au dezvoltat activ încă din anii 50 ai secolului trecut, mai întâi în SUA, apoi în alte țări dezvoltate și în URSS. Metodele de planificare a rețelei precum CPM și PERT au făcut posibilă ridicarea semnificativă a „ștachetei” managementului de proiect în direcția optimizării parametrilor de timp și conținut ai programelor de lucru. Acest lucru a făcut posibilă dezvoltarea programelor de sarcini ale proiectului bazate pe o metodologie de modelare a rețelei mai eficientă, care a încorporat toate cele mai bune practici (o diagramă a metodelor de planificare este prezentată mai jos). Diagrama de rețea are diferite nume, printre care:

diagrama rețelei;
model de rețea;
net;
graficul rețelei;
diagramă cu săgeți;
diagrama PERT etc.

Din punct de vedere vizual, modelul de rețea a proiectului este o diagramă grafică a unui set secvenţial de lucrări și a conexiunilor dintre acestea. Este de remarcat faptul că sistemul de planificare și management al proiectelor este afișat holistic sub formă grafică a compoziției operațiunilor, a duratelor lor de timp și a evenimentelor interdependente. Baza metodei de construcție a modelului este o ramură a matematicii numită teoria grafurilor, care s-a format la începutul anilor '50 - sfârșitul anilor '60.

Metode de planificare și management de proiect

În modelul de planificare și management al rețelei, un grafic este înțeles ca figură geometrică, inclusiv un set infinit sau finit de puncte și linii care leagă aceste linii. Punctele limită ale unui grafic se numesc vârfuri ale acestuia, iar punctele care le leagă orientate în direcții se numesc muchii sau arce. Modelul de rețea include grafice direcționate.

Tip de grafic direcționat

Să ne uităm la alte concepte de bază ale modelului de rețea de proiect.

Munca este o parte a unui proces de producție sau proiectare care are un început și un sfârșit sub forma unui rezultat descris cantitativ, care necesită timp și alte resurse. Lucrarea se reflectă pe diagramă sub forma unei linii de săgeți unidirecționale. Putem considera operațiunile, evenimentele și acțiunile ca fiind forma muncii.
Un eveniment este faptul de finalizare a lucrărilor, al cărui rezultat este necesar și suficient pentru a începe implementarea următoarelor operațiuni. Tipul de eveniment de pe model se reflectă sub formă de cercuri, romburi (jale) sau alte forme, în interiorul cărora este plasat numărul de identificare al evenimentului.
O etapă reprezintă o muncă cu durată zero și denotă un eveniment important, semnificativ din proiect (de exemplu, aprobarea sau semnarea unui document, actul de încheiere sau începere a unei etape de proiect etc.).
Așteptarea este o procedură care nu consumă alte resurse decât timpul. Apare ca o linie cu o săgeată la sfârșit cu un semn de durată și numele așteptării.
Operă fictivă sau dependență - un tip de legătură tehnologică și organizatorică a muncii care nu necesită niciun efort sau resurse, inclusiv timp. Afișat ca o săgeată punctată pe o diagramă de rețea.

Opțiuni de conectare și relații de prioritate

Metodele de planificare a rețelei se bazează pe modele în care proiectul este prezentat ca un set integral de lucrări interdependente. Aceste modele sunt formate în mare măsură de tipul și tipul de conexiuni dintre operațiunile de implementare a proiectelor. Din punct de vedere al tipului, se disting conexiunile hard, soft și de resurse. Diferența specifică în interconectarea operațiunilor se bazează pe relația de precedență. Să luăm în considerare principalele tipuri de comunicare.

Conexiuni soft. Ele corespund unei logici speciale, „discreționare”, care oferă o bază „soft” pentru selectarea operațiilor care urmează să fie plasate pe diagramă, dictate de tehnologie. În timp ce tehnologia s-a dezvoltat pe o perioadă lungă de timp pe mai multe cicluri, se dezvoltă reguli de afaceri care nu necesită fixare și planificare suplimentară. Acest lucru economisește timp, spațiu pentru model, costuri și nu necesită monitorizare suplimentară de către PM. Prin urmare, însuși managerul de proiect decide dacă are nevoie sau nu de o astfel de operațiune dedicată.
Conexiuni dure. Acest tip de conexiune se bazează pe logica tehnologică. Ele prescriu executarea unor acțiuni specifice strict după altele, ceea ce este în conformitate cu logica procesuală. De exemplu, reglarea echipamentului poate fi efectuată numai după instalarea acestuia. Este permisă testarea deficiențelor unei tehnologii dacă aceasta a fost pusă în funcțiune etc. Cu alte cuvinte, tehnologia adoptată (indiferent în ce zonă este implementată) impune în mod rigid succesiunea activităților și evenimentelor proiectului, ceea ce determină tipul corespunzător de comunicare.
Conexiuni de resurse. Atunci când mai multe sarcini sunt atribuite unei singure resurse responsabile, aceasta devine supraîncărcată, ceea ce poate duce la o creștere a costului proiectului. Atribuind o resursă suplimentară unei sarcini mai puțin critice, acest lucru poate fi evitat, iar astfel de conexiuni se numesc conexiuni de resurse.

Când se creează un program de proiect, se aplică mai întâi conexiunile hard, iar apoi se aplică conexiunile soft. În plus, dacă este necesar, unele conexiuni soft sunt supuse reducerii. Datorită acestui fapt, se poate obține o anumită reducere a duratei totale a proiectului. În condiții de supraîncărcare a unor resurse critice din cauza lucrului paralel, este permisă rezolvarea conflictelor prin introducerea de conexiuni de resurse. Cu toate acestea, trebuie avut grijă ca noile conexiuni să nu conducă la schimbări semnificative în planul general.

Lucrările conexe, ca o anumită secvență a unei sarcini de proiectare, sunt conectate între ele. Să le numim operații A și B. Să introducem conceptul de relație de precedență, care este considerată ca o anumită restricție asupra timpului și a duratei totale, deoarece operația B nu poate începe până la sfârșitul operației A. Aceasta înseamnă că B și A sunt legate. printr-o simplă relație de precedență, în timp ce Nu este deloc necesar ca B să înceapă în același timp cu sfârșitul lui A. De exemplu, lucrările de finisare încep după ridicarea acoperișului casei, dar asta nu înseamnă că ar trebui să fie efectuată în același moment în care are loc evenimentul specificat.

Modelul de rețea metoda numărul unu

Planificarea și managementul rețelei (NPC) implică două opțiuni pentru construirea unei diagrame de rețea de proiect: „margine – lucru” și „normi – lucru”. În prima opțiune de afișare a diagramei sunt implementate metoda căii critice și metoda PERT. Metoda are, de asemenea, un alt nume - „vârf - eveniment”, care reflectă în esență cealaltă parte a conținutului unic. În interpretarea în limba engleză, această opțiune pentru construirea unui model de rețea este abreviată ca AoA (Activity on Arrow Diagramming). Locul dominant în metodă este ocupat de evenimentele proiectului. Există trei tipuri de evenimente:

eveniment de start;
eveniment intermediar;
eveniment final.

Structura sarcinii de proiectare este de așa natură încât în procesul de implementare a acesteia există loc doar pentru un eveniment inițial și unul final. Nicio lucrare nu este efectuată înainte de evenimentul de început și după evenimentul de final. La finalul evenimentului, proiectul este considerat finalizat. Înainte de apariția evenimentului intermediar, toate operațiunile de intrare trebuie să fie finalizate. Dă startul tuturor operațiunilor care decurg din el. Joburile simulate sunt folosite după joburi dacă nu se știe care dintre ele va fi ultimul.

Un exemplu de diagramă de rețea pentru metoda edge-to-work

Planificarea rețelei la construirea unei diagrame de rețea AoA este ghidată de următorul set de reguli de bază.

Evenimentele proiectului sunt supuse numerotării secvențiale. Numerele sunt atribuite evenimentelor fără lacune.
Ar trebui să existe un singur eveniment de început și de sfârșit fiecare.
Lucrările nu pot fi planificate și alocate unui eveniment de proiect care are un număr mai mic decât evenimentul inițial.
O secvență închisă de operații este inacceptabilă, iar liniile de săgeți sunt plasate în direcția de la stânga la dreapta.
Conexiunile duble între evenimente nu sunt permise.

Algoritmul de formare a diagramei este următorul.

Plasați evenimentul inițial în partea stângă a câmpului.
Găsiți lucrări în listă care nu au predecesori și plasați evenimentele rezultate pe diagrama din dreapta evenimentului inițial fără a indica numere.
Conectați evenimentele inițiale și cele abia plasate cu liniile de lucru cu săgeți.
Din lista de joburi care nu sunt încă pe diagramă, selectați un job pentru care predecesorul a fost deja postat.
În dreapta evenimentului anterior, introduceți un eveniment nou fără număr și legați-l cu lucrarea selectată.
Ținând cont de relația de precedență, conectați cu o lucrare fictivă evenimentul inițial al lucrării plasate și evenimentul plasat pe diagrama de rețea.

Adnotare: Planificarea structurală. Programare. Managementul operational. Lecții practice privind planificarea structurală și calendaristică. Sarcini de testare.

2.1. Curs teoretic

2.1.1. Planificarea structurală

Planificarea structurală include mai multe etape:

împărțirea proiectului într-un set de lucrări individuale, a căror implementare este necesară pentru implementarea proiectului;
construirea unei diagrame de rețea care descrie succesiunea lucrărilor;
evaluarea caracteristicilor de timp ale muncii și analiza diagramei rețelei.

Rolul principal în etapa de planificare structurală este jucat de diagrama de rețea.

Diagrama rețelei este un grafic direcționat în care vârfurile indică munca proiectului, iar arcele indică relațiile temporare ale lucrării.

Diagrama de rețea trebuie să îndeplinească următoarele proprietăți.

Fiecare job corespunde unui singur vârf. Nicio lucrare nu poate fi reprezentată de două ori pe diagrama de rețea. Cu toate acestea, orice job poate fi împărțit în mai multe joburi separate, fiecare dintre ele va corespunde unui vârf separat al graficului.
Nicio lucrare nu poate începe înainte ca toate lucrările imediat precedente să fi fost finalizate. Adică, dacă arcele intră într-un anumit vârf, atunci lucrul poate începe numai după finalizarea tuturor lucrărilor din care ies aceste arce.
Nicio lucrare care urmează imediat o lucrare nu poate începe înainte de a se termina. Cu alte cuvinte, dacă mai multe arce ies dintr-o lucrare, atunci niciuna dintre lucrările din care fac parte acele arce nu poate începe până când acea lucrare se termină.
Începutul și sfârșitul proiectului sunt indicate prin activități cu durată zero. O astfel de muncă se numește repereși marchează începutul sau sfârșitul celor mai importante etape ale proiectului.

Exemplu. Ca exemplu, luați în considerare proiectul „Dezvoltarea unui pachet software”. Să presupunem că proiectul constă din lucrări ale cărei caracteristici sunt prezentate în Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1.

Numar de lucru	Denumirea funcției	Durată
1	Începutul proiectului	0
2	Formularea problemei	10
3	Dezvoltarea interfeței	5
4	Dezvoltarea modulelor de prelucrare a datelor	7
5	Dezvoltarea structurii bazei de date	6
6	Popularea bazei de date	8
7	Depanarea pachetului software	5
8	Testare și remediere erori	10
9	Pregatirea documentatiei programului	5
10	Finalizarea proiectului	0

Diagrama rețelei pentru acest proiect este prezentată în Fig. 2.1. Există vârfuri pe ea corespunzătoare munca obisnuita, sunt conturate cu o linie subțire, iar reperele proiectului sunt conturate cu o linie groasă.

Orez. 2.1.

Diagrama de rețea vă permite să găsiți activitățile critice ale proiectului și calea sa critică folosind valorile date ale duratelor de lucru.

Critic este o lucrare pentru care o întârziere în începerea sa va întârzia finalizarea proiectului în ansamblu. O astfel de muncă nu are o rezervă de timp. Activitățile necritice au o anumită marjă de timp, iar în această marjă începerea lor poate fi întârziată.

Traiectorie critică– aceasta este calea de la vârful inițial la vârful final al diagramei de rețea, trecând doar prin activități critice. Durata totală a activităților din calea critică determină timpul minim de implementare a proiectului.

Găsirea căii critice se reduce la găsirea de locuri de muncă critice și se realizează în două etape.

Calcul ora de pornire devreme fiecare lucrare a proiectului. Această valoare arată timpul înainte de care nu poate începe lucrul.
Calcul ora de începere târziu fiecare lucrare a proiectului. Această valoare indică timpul după care nu poate începe lucrul fără a mări durata întregului proiect.

Locurile critice au timpuri egale de începere timpurie și târzie.

Să notăm – timpul de execuție a lucrării, – ora de începere a lucrărilor devreme, – ora de începere a lucrărilor cu întârziere. Apoi

unde este setul de locuri de muncă imediat premergătoare jobului . Se presupune că ora de începere timpurie a proiectului este zero.

Deoarece ultima activitate a proiectului este o piatră de hotar cu durată zero, cea mai devreme oră de începere a acestuia coincide cu durata întregului proiect. Să notăm această cantitate. Acum este considerată ora de pornire târzie a ultimului job, iar pentru joburile rămase, ora de pornire ulterioară este calculată folosind formula:

Iată multe lucrări care urmează direct lucrării.

În Fig. 2.2 și Fig. 2.3.

Orez. 2.2.

Orez. 2.3.

Exemplu. Să găsim munca critică și calea critică pentru proiectul „Dezvoltarea unui pachet software”, a cărui diagramă de rețea este prezentată în Fig. 2.1, iar durata lucrării este calculată în zile și este dată în Tabelul 2.1.

Mai întâi, calculăm cea mai devreme oră de începere a fiecărei lucrări. Calculele încep de la lucrarea inițială și se termină cu lucrarea finală a proiectului. Procesul și rezultatele calculelor sunt prezentate în Fig. 2.4.

Rezultatul primei etape, pe lângă momentul timpuriu de începere a lucrărilor, este durata totală a proiectului .

În următoarea etapă, calculăm ora de începere ulterioară a lucrului. Calculele încep în ultima și se termină în prima lucrare a proiectului. Procesul și rezultatele calculelor sunt prezentate în Figura 2.5.

Orez. 2.4.

Orez. 2.5.

Rezultatele sumar ale calculelor sunt prezentate în Tabelul 2.2. Munca critică este evidențiată în ea. Calea critică se obține prin conectarea activităților critice pe diagrama rețelei. Este prezentat prin săgeți punctate în Fig. 2.6.

Tabelul 2.2.

Loc de munca	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ora de pornire devreme	0	0	10	16	10	16	24	29	29	39
Ora de începere târziu	0	0	12	17	10	16	24	29	34	39
Rezervă de timp	0	0	2	1	0	0	0	0	5	0

Descriere bibliografica:

Nesterov A.K. Planificarea rețelei [Resurse electronice] // Enciclopedie educațională site-ul web

Scopul principal al metodologiei de planificare a rețelei în management este reducerea la minimum a duratei proiectului. Cu ajutorul modelelor de rețea, un manager poate evalua sistematic progresul actual și viitor al operațiunilor planificate, ceea ce face posibilă gestionarea procesului de implementare a proiectului în ansamblu. Programarea și planificarea rețelei vă permit, de asemenea, să operați rațional cu resursele disponibile.

Scopul și obiectivele planificării rețelei

Scopul principal al planificării rețelei decurge din scopul său: construirea unui model de implementare a proiectului bazat pe formarea unui set de lucrări, stabilirea priorității acestora, determinarea resurselor și sarcinilor necesare care trebuie rezolvate pentru finalizarea proiectului. Ca urmare, este necesar să se reducă la minimum durata proiectului.

Metoda de planificare a rețelei vă permite să coordonați activitățile participanților la proiect și să determinați ordinea conform căreia trebuie efectuate lucrările, operațiunile și acțiunile planificate. În acest caz, se bazează pe durata fiecărei operațiuni, acțiuni care trebuie determinate ținând cont de nevoile de resurse materiale, forțe de muncă și financiare.

este o metodă de management bazată pe aparatul matematic al teoriei grafurilor și o abordare sistemică, urmărind sarcina de a construi în mod obiectiv un plan de operare pentru o anumită perioadă de timp prin algoritmizarea lucrărilor interconectate. Datorită acestei abordări, obiectivul stabilit este atins.

Utilizarea metodologiei de planificare a rețelei în management presupune formalizarea structurii operațiunilor sub formă de informație-tabel, pe baza căreia operațiunile sunt structurate pe perioade de timp și grupate în paralel pentru implementarea optimă a întregului proiect în ansamblu. Pe baza acesteia, se construiește un tabel de operațiuni, care rezumă toate datele semnificative pentru fiecare operațiune în conformitate cu structura oficială a operațiunilor și grupurilor de operații paralele. Rezultatul este construirea unei diagrame de rețea, care este supusă ajustării dacă acțiunile planificate nu corespund termenului general de implementare a acestora sau perioadelor individuale de timp din structura de timp globală a proiectului.

Sarcini de planificare a rețelei:

Stabiliți o listă de activități sau operațiuni critice (adică acele operațiuni care au cel mai mare impact asupra duratei totale a proiectului);
Construiți un plan de rețea de proiect în așa fel încât toate lucrările și operațiunile planificate să fie efectuate cu respectarea termenelor specificate și la costuri minime.

Unitatea unui astfel de model de rețea este o operațiune (lucru sau sarcină), ceea ce înseamnă orice activitate, în urma căreia se vor obține anumite rezultate.

Rezultatul planificării rețelei este o afișare grafică a secvenței operațiunilor, a cărei implementare va duce la atingerea scopului final al proiectului. Principala metodă de afișare este modelele economice și matematice de rețea. Cel mai potrivit pentru activități de management. Folosind modelul de rețea se formează posibilitatea unei reprezentări sistematice a tuturor operațiunilor și condițiilor de gestionare a procesului de implementare a proiectului. Dacă este necesar, metoda de planificare a rețelei vă permite să manevrezi resurse în cadrul modelului pentru a atinge obiectivul final.

Adesea, managerii tind să se bazeze numai pe experienta personala, care este limitat și subiectiv. Acest nivel limitat de competență este rareori de ajutor într-un mediu dinamic și uneori poate fi dăunător direct.

Planificarea rețelei vă permite să eliminați influența factorilor subiectivi asupra managementului de proiect, contribuind la reducerea timpului de implementare a proiectului cu cel puțin 15-20%, la raționalizarea utilizării resurselor disponibile și la optimizarea costurilor. În acest caz, operațiunile individuale sunt considerate elemente separate ale unui sistem integral, iar executanții acționează ca legături în acest sistem.

Metode de planificare a rețelei

Atunci când utilizați (graficul rețelei, diagramele PERT), trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

diagrama rețelei reflectă complex complet lucrări și etapele proiectului;
dependențele dintre operații trebuie stabilite pe diagrama rețelei;
diagramele de rețea nu sunt organigrame;
Diagramele de rețea conțin doar operații și dependențe logice între ele (nu există intrări, procese, ieșiri etc.);
modelele de rețea nu permit repetarea ciclurilor, etapelor sau „buclelor” de operații.

Planificarea rețelei se concentrează pe reducerea la minimum a duratei proiectului, pentru care se pot folosi două metode:

Metoda drumului Critic
O metodă de evaluare și revizuire a planurilor.

"Durata maximă a unei căi complete în rețea se numește critică; munca care se află pe această cale este numită și critică. Durata căii critice este cea care determină cea mai scurtă durată totală a lucrării la proiect în ansamblu." O creștere sau scădere a timpului de execuție a activităților pe calea critică duce la o creștere și, respectiv, la o scădere a duratei proiectului. Metoda drumului critic presupune calcularea programelor de lucru, a duratei fiecărei lucrări, pentru a determina calea critică a proiectului, iar apoi luarea de măsuri pentru scurtarea acestuia.

Metoda de evaluare și revizuire a planurilor este de a respecta proiectarea, producția, organizarea muncii și alte termene limită. Conform acestei metodologii, întregul proiect este „defalcat” într-un număr de subsarcini, iar pentru fiecare sarcină este estimat timpul necesar pentru a-l îndeplini și fiecărei sarcini i se atribuie, de asemenea, o prioritate de finalizat. În funcție de prioritatea sarcinii și de impactul acesteia asupra proiectului, se iau măsuri pentru optimizarea implementării acesteia pentru a reduce durata proiectului.

Astfel, procesul de planificare a rețelei constă în descrierea unui anumit proiect sau plan de acțiune pentru o perioadă dată sub forma unui set specific de activități, sarcini, măsuri, proceduri sau lucrări.

În acest caz, relația obiect este observată între toate procedurile și operațiunile care sunt incluse în structura proiectului sau a planului de acțiune pentru o perioadă dată. Dezvoltarea tehnicilor de management de proiect la începutul secolului al XXI-lea a condus la faptul că, în cazul unei discrepanțe între tehnologia reală pentru efectuarea muncii, planificarea rețelei se transformă într-o „bifă formală”, ca urmare, însăși ideea. de utilizare a calendarului și a tehnologiilor de planificare a rețelei este discreditată.

Metodologie de construire a modelelor de rețea

Diagramele de rețea afișează modelul de rețea al unui anumit proiect sau plan de acțiune pentru o perioadă dată sub forma unui set de vârfuri care corespund operațiunilor și procedurilor planificate în cadrul acestui plan. Fiecare vârf este conectat la vârfurile precedente și următoare prin linii logice reprezentând relația dintre operații. Excepție fac vârfurile inițiale și finale, care corespund primei și ultimelor operațiuni din cadrul unui proiect sau plan de acțiune specific într-o anumită perioadă.

Înainte de a construi direct o diagramă de rețea, se lucrează pentru a formula operațiuni în cadrul unui anumit proiect sau plan de acțiune pentru o anumită perioadă. O structură formalizată a operațiunilor este întocmită preliminar în formă tabelară.

Pe baza structurii formalizate a operațiunilor se calculează timpul calendaristic pentru implementarea planului de acțiuni, care se realizează conform calendarului anului corespunzător și perioadei în care este planificată implementarea acestor operațiuni. Dacă operațiunile planificate trebuie efectuate într-o anumită perioadă calendaristică, de exemplu, o lună, atunci calculul se efectuează pe baza zilelor lucrătoare.

De exemplu, de la 01.09.2018 la 30.09.2018, fiecare săptămână lucrătoare include 5 zile lucrătoare, prin urmare, calculul ar trebui făcut pe baza disponibilității a 20 de zile pentru a finaliza toate operațiunile planificate.

Repartizarea executanților în cadrul structurii oficializate a operațiunilor în planificarea rețelei se realizează pe baza responsabilităților funcționale ale acestora cu respectarea a trei principii:

Fiecare departament sau angajat specific efectuează numai acele operațiuni care sunt prevăzute de el. responsabilități funcționale. Este imposibil să atragi specialiști la o muncă care nu corespunde puterilor și responsabilităților sale.
Obișnuit și tipurile necesare lucrările sunt incluse într-un proiect sau un plan de acțiune pentru o perioadă dată, în conformitate cu frecvența lor specificată, de exemplu, săptămânal. Ignorarea acestora ca parte a planului de operare riscă să nu se respecte termenul planificat.
Lucrările paralele sunt grupate în cadrul întregului proiect sau plan de acțiune pentru o perioadă dată sau pe perioade de timp separate. De exemplu, dacă proiectul durează o lună calendaristică, atunci este recomandabil să grupați munca paralelă în câteva săptămâni lucrătoare, dacă este posibil.

Pe baza muncii depuse pentru calcularea timpului calendaristic pentru implementarea unui proiect sau a unui plan de actiune pentru o perioada data, se intocmeste o structurare a operatiunilor pe saptamani si o grupare a lucrarilor paralele.

Construirea unei diagrame de rețea

După structurarea operațiunilor, planificarea primară și construcția modelului de rețea se realizează în conformitate cu operațiunile planificate. Pentru a face acest lucru, un formular de tranzacție este compilat sub forma unui tabel care conține următoarele date:

o listă secvențială a tuturor activităților care trebuie efectuate în cadrul unui proiect sau plan de acțiune pentru o anumită perioadă;
pentru fiecare operațiune trebuie indicată durata acesteia și numărul de interpreți implicați în implementarea acesteia;
Fiecare operație, cu excepția celei inițiale, trebuie să corespundă operațiilor anterioare.

Un exemplu de tabel de operațiuni pentru un proiect de organizare a unui concurs de alegere a celei mai bune școli din oraș este dat în tabel.

Exemplu de tabel de operații

	numele operațiunii	Operațiuni anterioare	Durata, zile	Număr de interpreți, persoane.
	Semnarea ordinului de organizare a concursului
	Înscrierea la școală
	Găsirea unui loc pentru competiție
	Selectarea personalului pentru concurs
	Pregătirea localului
	Elaborarea unui plan de competiție
	Briefing pentru personal
	Amenajarea spatiului inaintea competitiei
	Organizarea unui concurs
	Însumând rezultatele competiției

În conformitate cu structura oficială a operațiunilor și tabelul de operațiuni, este necesar să se construiască un model de rețea.

Să folosim datele despre operațiuni din tabel și să prezentăm o diagramă de rețea a acestor lucrări.

Exemplu de construire a unei diagrame de rețea

În acest model de rețea, un vârf reprezintă o operație specifică, iar liniile reprezintă relația dintre ele. În această diagramă, la fiecare vârf, cifra de sus indică numărul operației, cifra de jos indică durata acestei operații în zile, săptămâni sau alte unități. Această abordare este numită și diagrama de precedență și succesiune și este cea mai comună reprezentare a modelelor de rețea în planificare.

Construcția de modele de rețea de tip „vertex-work” este cea mai frecventă în practica managementului și este utilizată activ în domeniul guvernării de stat și municipale, în planificare la întreprinderile industriale, de producție și comerciale din diferite sectoare ale economiei.

Calea critică, după cum se poate observa din figură, constă din următoarele operații: 1, 2, 6, 9 și 10.

Prin urmare, lungimea căii critice este:

1+4+8+1+1=15 zile.

Pe baza rezultatelor planificării și construirii unui model de rețea, se poate trage una dintre cele două concluzii:

Dacă modelul de rețea și lungimea căii critice indică faptul că întregul set de operațiuni ca durată se încadrează în intervalul de timp dat, atunci se consideră că implementarea proiectului sau a planului de acțiune dat va fi realizată corect.
Dacă activitățile de implementare a unui proiect sau a unui plan de acțiune dat nu se încadrează în intervalul de timp alocat, modelul de rețea este ajustat.

Ajustarea modelului de rețea

Ajustarea modelului de rețea poate fi efectuată în primul caz, dacă există posibilitatea de a crește eficiența implementării operațiunilor planificate.

În planificarea rețelei, există trei moduri de a ajusta modelul:

modificarea calendarului operațiunilor critice prin atragerea de resurse suplimentare, care pot fi bani, materiale sau resurse umane;
modificarea calendarului operațiunilor critice prin atragerea de executanți angajați în alte operațiuni, menținând în același timp parametrii originali de resurse;
modificarea calendarului operațiunilor prin combinarea executării acestora.

În primul caz, modelul de rețea este ajustat fără modificarea diagramei rețelei. Această abordare se practică cel mai adesea în cazurile în care au rămas resurse libere pentru a efectua operațiuni care nu sunt implicate în alte operațiuni.

În al doilea caz, diagrama rețelei rămâne, de asemenea, neschimbată. Această abordare este utilizată în cazurile în care este posibilă creșterea timpului de execuție a operațiunilor care nu aparțin căii critice.

Al treilea caz este utilizat atunci când este imposibil să se utilizeze resurse suplimentare și implică reconstruirea diagramei de rețea.

După efectuarea ajustării, se construiește un model alternativ de rețea.

Trebuie remarcat faptul că ajustarea modelului de rețea este scopul fundamental al planificării rețelei. Datorită construcției de modele de rețea deja la stadiu timpuriu planificare, pot fi identificate condiții care indică faptul că proiectul nu va putea fi finalizat în termenele stabilite. Prin urmare, pentru a obține termene acceptabile din punct de vedere al obiectivelor proiectului, este posibilă ajustarea programului de operațiuni pe baza principiului modificării duratei operațiunilor critice. Astfel, dacă un proiect sau un anumit plan de acțiune nu se încadrează în termenele directivei, atunci se încearcă reducerea timpului necesar pentru finalizarea operațiunilor critice prin modificarea dependenței acestora de parametrii specificați inițial pentru implementarea lor.

Literatură

Chernyak V.Z., Dovdienko I.V. Metode de acceptare decizii de management. – M.: Academia, 2013.
Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G., Polkovnikov A.V. Management de proiect. – M.: Omega-L, 2012.
Novysh B.V., Shesholko V.K., Shastitko D.V. Metode economice și matematice de luare a deciziilor. – M.: Infra-M, 2013.
Urubkov A.R., Fedotov I.V. Metode și modele de optimizare a deciziilor de management. – M.: editura ANKh, 2011.
Suhaciov K.A., Kolosova E.S. Practica de aplicare a tehnologiilor calendaristice și de planificare a rețelei. // Petrol și gaze pe verticală. – 2010. – Nr. 11 (240), iunie 2010. – P. 28-30.