„Companiile globale sunt rezultatul unei creșteri intenționate.” Vedeți paginile în care este menționat termenul companie globală

Intrat pe piata in 1980, INFRACA a devenit unul dintre liderii mondiali de piata in productia de usi pentru camere frigorifice si depozite. Sediul central este situat în orașul spaniol Valencia, iar produsele sunt furnizate în întreaga lume cu mult dincolo de Spania. Acest lucru a devenit posibil datorită calității înalte a produselor oferite consumatorilor sub marca INFRACA.

Pentru a intra pe piața globală, compania a dezvoltat metode stricte de control al calității pentru produsele sale. Acest lucru a făcut posibilă obținerea unui certificat internațional de conformitate pentru toți cerințe internaționale care se extind pentru uși frigorifice – UNE-EN ISO9001:2000. Pentru a confirma acest lucru, compania are un departament specializat responsabil de relațiile cu clienții din întreaga lume și de monitorizarea calității produselor furnizate.

INFRACA lucrează cu clienți care instalează, întrețin sau operează echipamente frigorifice și uși industriale din întreaga lume. Pentru a obține un succes maxim, a fost aleasă o strategie de abordare individuală. Al nostru capacitatea de producție ne permit sa tinem cont de toate dorintele clientului, oferindu-i cele mai bune optiuni.

Extindem geografia furnizelor, încheiem acorduri cu companii contractante care instalează și deservesc produsele noastre. Acest lucru permite, în ciuda depărtării geografice a clientului, să primească servicii de cea mai înaltă calitate. Personalul acestor companii trebuie să urmeze pregătire și stagiu la INFRACA, care garantează cele mai înalte standarde de serviciu, care sunt controlate de departamentele relevante ale companiei.

Ne pasă de calificările înalte ale acelor angajați care lucrează la principalele întreprinderi INFRACA. Departamentul de Resurse Umane selectează cu atenție personalul din birourile din întreaga lume pentru a asigura un serviciu constant de înaltă calitate. Acest lucru permite, în plus, implementarea rapidă a tuturor inovațiilor care sunt dezvoltate constant de biroul de proiectare al companiei. Această abordare ne-a permis să producem cele mai bune uși și porți frigorifice pentru clădiri industriale de mulți ani, rămânând lider pe piața globală.

Scopul principal al companiei este de a-și consolida poziția pe piața globală prin îmbunătățirea calității produselor oferite și a serviciilor de înaltă calitate. Astăzi lucrăm în majoritatea țărilor europene, dezvoltând cu succes relații comerciale cu cele mai mari tari Africa, piețe America Latinăși Asia.

ÎN tari diferite pace.

„Pentru a deveni o companie globală, nu este suficient să intri într-o alianță profitabilă și să integrezi diferite companii. Trebuie să fii primul sub un anumit aspect”, spune McKinsey.

Compania de consultanță McKinsey monitorizează dezvoltarea economiei ruse de mai bine de 10 ani. În acest timp, holdingurile interne mari au crescut și s-au prăbușit, au apărut noi jucători puternici în sectorul telecomunicațiilor, cu amănuntulși alte industrii. Competitivitatea economiei ruse a crescut, dar globalizarea a pregătit pentru aceasta o serie de noi teste care îi pot da înapoi pe mulți dintre câștigătorii de astăzi. Vorbim despre starea managementului intern și reacțiile liderilor ruși la noile amenințări cu un partener din biroul McKinsey din Moscova Yermolai Soljenițîn, care este specializată în industrii care sunt strategice pentru Rusia - industria petrolului, metalurgia minieră, construcția de avioane și transportul.

Totul este în comunicații

Ratele de creștere pe piețele rusești încetinesc, concurența se intensifică. A reușit această situație să influențeze calitatea managementului în companiile rusești?

Multe sectoare ale economiei ruse pentru o lungă perioadă de timp lucrat prin inerție, datorită investițiilor în infrastructură și active de producție realizate la sfârșitul anilor 1980. Companiile care au apărut în anii 1990 au moștenit aceste afaceri și s-au concentrat pe reconstrucția control operational, folosiți-vă bunurile cât mai eficient posibil pentru a crește capitalizarea. Prin urmare, într-un sens, managementul dezvoltat prin inerție.

Țara intră acum într-o eră a construcțiilor care va dura cel puțin un deceniu. Constructii peste tot: infrastructura de transport, complex de locuinte, cale ferata si drumuri auto, mine, turnuri, conducte. Aceste investiții cresc nivel general costurile de producție, reduc rentabilitatea capitalului investit. În plus, costurile noastre cu forța de muncă sunt în creștere, în unele industrii - cu 20-30% pe an, costul energiei electrice crește... Nu mai suntem o țară low-cost. Și productivitatea muncii noastre și productivitatea capitalului rămân sub nivelurile internaționale. În această situație, cerințele pentru eficiența managementului sunt în creștere.

- Sunt îndeplinite aceste cerințe?

Sunt unele succese. Condiția trecerii la un nou nivel de eficiență managerială este organizarea competentă a relațiilor interne în companie. Există companii care călătoresc cu întreaga lor echipă de conducere de mai multe ori pe an pentru a discuta despre prioritățile strategice. Și deși oamenii sunt puțin cinici în privința asta la început, apoi încep să se gândească la asta. Formarea interacțiunii interfuncționale nu este un lucru de moment. Și tocmai acele companii care reușesc să construiască o astfel de interacțiune, să asigure deschiderea și cooperarea, vor putea forma un important avantaj competitiv. În timp ce tratează departamentul tău ca pe un bastion al puterii, o fortăreață în cadrul companiei predomină adesea.

- Nu este cazul în marile companii occidentale?

Mi se pare că gradul de formalism în Rusia este mai mare decât în ​​companiile occidentale. Dacă o companie occidentală se oferă să rezolve o problemă, managerii vor întreba imediat: cine va fi în echipa de proiect când ne vom putea întâlni? Și în Rusia vor spune mai des: pe ce bază vom face asta? Oamenii vor cere sancțiuni și ordine suplimentare.

Avem în general o societate ierarhică, motiv pentru care echipa acordă o atenție deosebită modului în care se comportă persoana de top. Am văzut cum CEO asumarea personală a unei sarcini, organizarea de întâlniri, lucrul la un nivel de detaliu pe care unii manageri l-ar considera sub nivelul lor. Această abordare, dacă nu este extinsă la toate sarcinile companiei, poate fi utilă. Schimbarea reușită are loc tocmai atunci când primul impuls pentru proces este dat de conducerea superioară. Și atunci regizorul poate face un pas înapoi și poate vedea cum oamenii stăpânesc direcția pe care a dat-o. Nu vă fie teamă să vă suflecați mânecile în situații importante.

- Există potențial de inovare în management în Rusia?

Deocamdată, încă stăpânim instrumentele de management de bază. Moda celor mai recente tendințe în managementul global se termină adesea cu folosirea frumosului cuvinte străine. Avansat decizii de management trebuie să se sprijine întotdeauna pe o anumită fundație. Trebuie să începem cu lucrurile cele mai clare, de bază: punem lucrurile în ordine la locul de muncă, delimităm responsabilitățile, stabilim o contabilitate normală, stabilim o comunicare mai eficientă în cadrul companiei.

Un bun exemplu sunt reglementările. Se creează, se aprobă regulamente, iar șase luni mai târziu se dovedește că procesul real arată complet diferit. De ce? Pentru că nu există organigrame de bază, imagini, instrucțiuni clare, deoarece reglementările sunt incomode pentru utilizarea de zi cu zi. În general, credem adesea că sistemul de management ar trebui să reflecte stilul unui anumit manager, astfel încât un nou manager începe adesea să construiască sistem nou, reinventeaza roata. Unul dintre motive este că cunoștințele noastre nu sunt suficient de sistematizate. Dar cunoștințele acumulate de-a lungul anilor pot fi transferate nu numai prin modelul de mentorat, ci și printr-o documentare clară. Și oamenii stăpânesc acum acest gen de lucruri.

În general, să fiu sincer, inovațiile în afaceri nu sunt descoperiri în fizica nucleara. Aceasta aplicație bun simțși arta comunicării, capacitatea de a transmite corect o idee oamenilor, capacitatea de a folosi experiența altora. Diverse concepte de management și tehnici de management sunt pur și simplu instrumente de comunicare. Oamenii secolului al XX-lea nu au făcut-o mai inteligent decât oamenii secolului al XIX-lea în domeniul managementului.

De ce nu suntem globali?

- Companiile ruse iau în serios viitoarea aderare la OMC?

Costurile cresc, iar companiile rusești devin din ce în ce mai puțin competitive pe fundalul jucătorilor străini. De exemplu, producătorii chinezi de țevi ies cu un produs ieftin și de înaltă calitate și câștigă deja cotă de piață. piata ruseasca. Oamenii din companiile rusești simt asta, dar nu i-am văzut să le acorde atenție Atentie speciala OMC ca factor care forțează restructurarea afacerilor. Sunt probleme care sunt mai sus pe ordinea de zi.

Companiile rusești formează alianțe cu străinii de ceva timp. Cum s-au schimbat obiectivele acestor alianțe și ce își doresc managerii de la partenerii lor străini?

În anii 1990, multe dintre companiile noastre așteptau atât fonduri, cât și noi tehnologii de la partenerii occidentali. Ei sperau să aibă acces la secretele de management ale Occidentului: ei spun că oamenii de acolo construiesc afaceri de zeci de ani, iar acum vor veni și vor construi sisteme eficiente aici. Acum situația s-a schimbat. În primul rând, în țară sunt mulți bani, ceea ce reduce nevoia de un partener străin ca investitor. În al doilea rând, multe tehnologii de astăzi sunt comercializate. Aceiași chinezi sau indieni dezvoltă soluții tehnologice bune care sunt la jumătate din prețul celor din Europa de Vest sau americane. Ei sunt gata să ofere aceste soluții suficient de rapid și, prin urmare, nu este necesar să se asocieze cu partenerii occidentali pentru a obține cutare sau cutare tehnologie. În al treilea rând, pentru a vă familiariza cu experiența occidentală, nu este necesar să creați o alianță cu o companie străină; puteți angaja sau atrage o echipă de manageri de top.

Deci, motivele companiilor ruse pentru parteneriat sunt acum diferite. În primul rând, poate fi primul pas către fuziune și crearea unei companii globale. Unii acționari sunt încă fericiți de perspectiva părăsirii afacerii: atunci, spun ei, nu vor mai fi invitați la Kremlin. Dar există totuși o dorință tot mai mare de a merge dincolo de țară - deși în rolul de partener junior, dar într-o corporație globală. Acest lucru vă permite, de asemenea, să diversificați riscurile. Al doilea motiv este mai restrâns - necesitatea de a intra pe piața țării pe care o reprezintă partenerul tău.

Dar cum rămâne cu un astfel de motiv pentru alianță, cum ar fi dorința de a-și asigura pozițiile? La urma urmei, este înfricoșător pentru o tânără companie rusă să lupte singură cu puternici concurenți străini?

Cred că nu este deloc necesar ca o companie rusească să intre într-o alianță pentru a rezista la sosirea concurenților din străinătate. Natura greoaie a alianțelor poate deveni chiar un obstacol în calea dezvoltării concentrate și dinamice a companiei. Pentru a concura cu cei mai buni jucători occidentali, trebuie să rezolvați o serie de probleme legate de productivitatea muncii, a capitalului, a proceselor și a vitezei de luare a deciziilor. Dar aceste probleme pot fi rezolvate în cadrul unei companii naționale compacte.

Acum multe companii rusești achiziționează active în străinătate. Dar devin ele cu adevărat globale?

Activele din străinătate sunt achiziționate în principal de companii miniere, metalurgice și de petrol și gaze. Este interesant că majoritatea dintre ei nu au început încă - unii în mod conștient, iar alții încă nu au ajuns la asta - să integreze noi întreprinderi în sistem unificat gestionarea activelor sale rusești. Și când vorbim despre companii globale, în primul rând ne amintim sistem comun valori, valori principii generaleși standarde. Nu contează dacă intri într-un birou din Asia sau America, vei putea să-ți găsești rapid orientarea și să te simți ca acasă. Acest tip de unitate corporativă este cel care îi deosebește pe jucătorii globali de mediul general.

Prin urmare, la întrebarea dacă avem corporații globale, putem răspunde: probabil că nu încă. Dar există potențialul de a crea astfel de companii. Mulți jucători ruși nu doresc să construiască o afacere globală și pentru că sistemul lor de management rusesc nu este optim și managerii înțeleg că nu merită extinderea lui în alte țări. Am auzit chiar și un șef al unei companii mari spunând: „Putem crea un singur centru corporativ, dar cel mai probabil în afara Rusiei”.

Statutul global al companiei presupune nu doar unificarea procedurilor și proceselor, ci și o strategie specială.

Companiile globale sunt rezultatul unei creșteri intenționate. Uneori, desigur, acesta este un design creat de dragul sinergiei, economiilor de scară, care oferă economii. Dar, în general, este doar cel mai mult companii de succes. Ei se gândesc mereu unde altcineva pot concura cu succes. Prin urmare, nu există o singură strategie care să le distingă. Unii au o strategie - disponibilitatea de a atrage cei mai buni specialisti pe o anumită piață a muncii. Alții au cel mai înalt grad de eficiență operațională. Atât Toyota, cât și Alcoa, intrând pe noi piețe, își reproduc specialitatea sistem de producere. Adică integrarea nu este suficientă - este necesară conducerea într-un anumit aspect. Trebuie să fii primul la ceva.

Acest lucru este mai puțin adevărat pentru companiile globale bazate pe mărfuri care sunt prezente în acele regiuni în care sunt disponibile resursele necesare. Și, în general, controlând aceste resurse, ele nu trebuie să fie cele mai bune (deși acest lucru depinde și de situația prețului). Dar companiile de pe piața de consum trebuie să aibă un avantaj foarte puternic. Fără aceasta nu vei deveni global.

Una dintre tendințele în dezvoltarea relațiilor economice mondiale este apariția companiilor globale și multinaționale, precum și a nișelor de piață globale și multinațională.

Motive pentru fuziunea companiilor:

Ruina de companii

Dorința companiilor de a-și globaliza activitățile

Caracteristicile comparative ale companiilor globale și multinaționale

Articole similare:

Îmbunătățirea sistemului de management al marketingului
Compania trebuie să se gândească la un plan de marketing care să ofere servicii speciale pentru mai mulți clienți mari care alcătuiesc cel mai afaceri, adică acele 20% care permit întreprinderii să-și mențină afacerea la nivelul corespunzător. Administrator...

Finanțarea marketingului.
Un antreprenor este adesea ghidat de considerentele de a atrage surse externe de finanțare pentru a-și menține și extinde propria afacere. Împrumuturile pe termen scurt și pe termen lung sunt prezentate pe partea de pasive a bilanțului. Creditorii si creditorii...

Tema 45. Marketingul pe piata valorilor mobiliare
Întrebarea 147. Piața hârtii valoroase ca obiect al marketingului Întrebarea 148. Cerințe pentru strategiile de marketing Întrebarea 149. Caracteristici ale analizei situaționale și segmentării în piața valorilor mobiliare Întrebarea 150. Caracteristici specii individuale strategii de marketing pe piata valorilor mobiliare...

Globalizarea este un fenomen nou în dezvoltarea afacerilor internaționale care a apărut la sfârșitul secolului XX. A fost precedat de procesul de apariție Corporatii transnationale. Modelul ideal de globalizare este standardizarea completă a procesului de producție, comerțului și strategiei.

Etapele internaționalizării activității economice sau formarea economiei mondiale în Fig. 3.1 sunt date.

Orez. 3.1. Etapele globalizării economiei mondiale

O companie globală este o companie care produce și vinde produse în țări diferite, dar face acest lucru folosind același grup de produse, un singur proces de producție și o singură strategie pe toate piețele. Corporațiile globale văd întreaga lume ca pe o piață unică.

Cele mai comune companii globale sunt companiile multinaționale. Pe scena modernăîși mențin și își extind pozițiile în economiile țărilor în curs de dezvoltare, cresc investițiile în industria prelucrătoare a acestor țări și creează întreprinderi pentru producție. piese individuale componente ale mașinilor sau efectuând anumite operațiuni tehnologice, contribuind astfel la dezvoltarea economiei acestora și apropiindu-l de economia țărilor industrializate.

Corporațiile transnaționale (TNC) sunt cele mai mari companii, naționale ca capital, dar pe baza exportului de capital au devenit internaționale în domeniul lor de activitate. TNC-urile sunt baza globalizării, principala ei forta motrice. În prezent, o parte semnificativă a producției mondiale este în mâinile CTN. De exemplu, concernul de automobile Ford are filiale în 30 de țări, General Motors, Siemens (Germania), Phillips (Olanda), Gazprom (Rusia) etc.

O corporație multinațională (MNC) este o companie care desfășoară afaceri în diferite țări, adaptând produsele și metodele la condițiile locale, ținând cont de piețele specifice. Întreprinderea fiecărei companii operează pe o piață specializată.

Piețele cu adevărat globale oferă un nou tip de corporație. Compania globală înlocuiește compania multinațională ca cel mai eficient concurent la nivel internațional. O companie globală evită costurile comparative ridicate ale companiilor multinaționale, oferind produse unice, standardizate, pe o piață mondială omogenă.

Strategia globală trebuie să se concentreze pe Kaizen - un singur proces care include strategii de producție de clasă mondială, cum ar fi JIT, TQM, Total Productive Maintenance (TPM) și Total Employee Implication (TEI). Scopul său este de a crea valoare pentru consumator prin reducerea valorii adăugate la fiecare etapă tehnologică prin minimizarea costurilor. Acest lucru poate fi realizat atunci când angajații „se îmbolnăvesc” de îmbunătățirea continuă.

Organizații precum Organizația Mondială a Comerțului (OMC), Fondul Monetar Internațional (FIV), Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare (IBRR), cele „șapte țări” etc. au o mare influență asupra formării economiei mondiale. Ei construiesc lumea ca o piață unică și ca o companie transnațională. Ele reprezintă economia mondială ca un organism de producție calitativ nou, în care părțile sale individuale (economiile naționale) se află într-una sau alta relație de producție.

Explicație*: venitul anual din vânzările de mărfuri ale General Motors Corporation depășește numai PNB-ul total al șaptezeci de țări.

Reglementarea diferitelor sfere ale activității economice mondiale. În funcțiile acestor organizații au loc schimbări enorme. Ele se datorează adaptării activităților de reglementare la condițiile de interdependență sporită a statelor lumea modernă, strânsa împletire a diverselor sfere ale economiei naționale și mondiale.

Astfel, în ultimele decenii, procesele de globalizare a vieții economice mondiale, transformarea corporațiilor multinaționale și transnaționale în companii globale au pus pe ordinea de zi necesitatea unei revizuiri serioase a principiilor și metodelor de management, ținând cont de caracteristicile culturi naționale de afaceri din diferite țări și regiuni ale lumii. Cum apare răspunsul la această provocare a timpului? noua sectiuneștiințe de management - management intercultural sau comparativ. Sunt întreprinse numeroase studii pentru a identifica legi, modele și caracteristici comportamentale oameni din diferite culturi de afaceri. Cele mai mari corporații creează departamente speciale și departamente corporative

O companie globală operează în mai mult de o țară, profitând de avantajele de cost, logistică, marketing, finanțare și reputația produselor sale pe fiecare piață specifică, care nu este disponibilă companiilor care operează exclusiv pe piața internă.

Fabricarea prin contract este o modalitate de a intra pe o piață străină atunci când o companie globală încredințează producția anumitor produse unor firme locale. Dezavantaje: lipsa capacității companiei de a monitoriza constant procesul de producție și pierderea profiturilor. Avantaje: Această formă permite companiei să-și accelereze intrarea pe piața externă, caracterizată prin nivel scăzut riscă și facilitează crearea ulterioară a unei asocieri proprii sau în participație.

Prin alegerea locațiilor pentru fiecare dintre activitățile sale și a numărului de astfel de locații, compania câștigă un avantaj competitiv datorită unei astfel de configurații internaționale a activităților. Unul dintre factorii care influențează plasarea activităților este prezența unui avantaj comparativ în ceea ce privește performanța unui anumit tip de activitate. De exemplu, o locație are cea mai mare eficiență în ceea ce privește materialele de intrare sau angajații din punct de vedere al costurilor. Astfel, unele companii multinaționale de software localizează activități legate de depanarea și utilizarea software-ului în India. În această țară puteți găsi programatori foarte pregătiți, care pot fi plătiți relativ puțin. Deoarece plasarea avantajului relativ variază de la o afacere la alta, prin plasarea optimă a acestor afaceri, o companie globală câștigă potențialul de avantaj competitiv și beneficiile aferente.

O companie globală trebuie să aloce doar activitățile necesare pentru a obține beneficiile specificate și să nu se angajeze în altele. Atât productivitatea, cât și ușurința de inovare cresc (toate celelalte lucruri fiind egale) dacă mai multe activități sunt amplasate una lângă alta cât mai mult posibil. Acest lucru minimizează costurile de coordonare și transport. Uneori, o companie trebuie să distribuie un anumit tip de activitate într-o țară pentru a obține o oportunitate (de exemplu, permisiunea autoritățile locale) concentra alte activități acolo. Înființarea de fabrici locale de asamblare într-un număr de țări, de exemplu, poate permite unei companii să importe componente care afectează semnificativ producția în fiecare dintre acele țări și, prin urmare, să concentreze producția de astfel de componente acolo unde este mai profitabilă. Activitățile care urmează să fie distribuite ar trebui să fie acelea ale căror pierderi (taxe de distribuție) sunt, din punct de vedere al dimensiunii sau ale învățării, cele mai mici sau necesită cea mai mică coordonare cu alte activități.

Accentul discuției de până acum a fost pe diversitatea intelectuală - cultura diferitelor fluxuri de cunoaștere. Dar într-o companie globală, pe lângă aceasta, există o altă coordonată importantă - manifestarea efectelor diverselor culturi găsite în multe țări.

Stabilirea unor caracteristici competitive care să diferențieze companiile unele de altele. Variabilele comune sunt intervalele de preț și calitate (înalt, mediu, scăzut), acoperirea geografică (companie locală, regională, națională sau globală), gradul de integrare verticală (integrare parțială, completă sau fără integrare), gama de produse (îngustă, largă), utilizarea canalelor de distribuție (unul, mai multe, toate) și amploarea serviciului oferit (minim, limitat, complet).

Localizarea întreprinderilor. Pentru ca o locație a afacerii să fie folosită pentru a crea un avantaj competitiv, o companie globală trebuie să ia în considerare două aspecte: 1) dacă să-și concentreze capacitățile într-una sau două țări sau să le distribuie între mai multe țări.

Trebuie remarcat însă că distribuirea întreprinderilor pe o suprafață mare este mai profitabilă decât concentrarea lor în mai multe locuri. Structurile legate de cumpărător (distribuție, distribuție, publicitate și servicii post-vânzare) ar trebui să fie amplasate în general mai aproape de cumpărători. Aceasta înseamnă că astfel de servicii ar trebui să fie localizate pe fiecare piață națională în care compania globală are clienți importanți (cu excepția cazului în care clienții mai multor țări vecine nu pot fi deserviți rapid de la un centru stabilit în acea regiune). De exemplu, companiile care produc echipamente pentru minerit și foraj au unități de producție în multe centre internaționale care pot repara rapid echipamentele și pot oferi suport tehnic clienților. Marile firme de contabilitate au numeroase birouri internaționale pentru a servi organizațiilor străine care fac parte din corporații multinaționale. Companiile globale care își poziționează corect funcțiile de servicii pentru clienți pot obține un avantaj competitiv bazat pe servicii pe piața globală față de concurenții ale căror servicii similare sunt mai concentrate geografic. Acesta a fost unul dintre motivele pentru care firmele de audit Big Six au obținut un succes semnificativ în comparație cu firmele de nivelul doi. Distribuirea serviciilor de către suprafețe mari poate crea, de asemenea, un avantaj competitiv atunci când există costuri mari de transport, diseconomii de scară și bariere comerciale mari care fac ca operarea din centru să fie prea costisitoare. Multe companii își vând produsele din mai multe locații dispersate pentru a reduce timpul de livrare către consumator. În plus, crearea unei rețele de propriile unități de producție este benefică din punct de vedere strategic, deoarece reduce riscul asociat cu fluctuațiile valutare, întreruperile aprovizionării (din cauza grevelor, avariile utilajelor și întârzierile deplasărilor) și evoluțiile nefavorabile ale situației politice. Acest risc crește atunci când munca este concentrată într-un singur loc.

O companie globală poate alege unde și când să provoace concurenții. Poate lovi concurenții agresivi pe una dintre piețele naționale în care au cel mai mare volum de vânzări sau cel mai mare raport de profitabilitate, reducându-le capacitatea financiară de a concura pe alte piețe. Poate folosi o strategie ofensivă de reducere a prețurilor pentru a ataca concurenții slabi de pe piețele sale interne și pentru a capta o cotă de piață mai mare, finanțând în același timp pierderile pe termen scurt cu profiturile obținute pe piețele altor țări.

Finanțarea încrucișată este eficientă în special atunci când o companie globală cu marje de profit multiple se angajează să obțină dominația pe piața globală pe o perioadă lungă de timp. Companiile naționale și multinaționale cărora le lipsește coordonarea de perspectivă între strategiile lor regionale sunt vulnerabile la concurența cu concurenții care caută dominație globală.

Caseta ilustrativă 28 rezumă cercetările privind tendințele organizaționale în companiile multinaționale și globale.

Faima personajului principal. Acesta este ceea ce determină interesul publicului larg pentru evenimente din viața vedetelor, președinților de țări și companii globale, laureaților Premiului Nobel și multimilionari.

Un aspect social important al dezvoltării Internetului este problema globală a stratificării digitale, sau inegalitatea cetățenilor. Diferențele dintre cetățeni în ceea ce privește capacitatea de a accesa tehnologiile digitale în societatea informațională sunt diferențe în capacitatea de a accesa informații, cunoștințe și educație. Acesta este un factor nou în stratificarea socială și economică a societății, instabilitatea și conflictul acesteia. Sarcina depășirii decalajului digital al societății este declarată pe agenda guvernelor țărilor G8, a companiilor globale și a organizațiilor non-profit.

Companiile globale au la dispoziție un sistem pe piețele externe cheie, care face posibilă efectuarea de subvenții încrucișate, represalii față de un concurent de pe piața internațională și asigurarea volumului operațiunilor la nivel global. Este important să facem distincția între globale

Companiile globale planifică și operează la scară mondială. De exemplu, cabina camionului global Ford este fabricată în Europa, cadrul este fabricat în America de Nord, este asamblat în Brazilia și vândut în SUA. Otis Elevator primește sisteme de uși de lift din Franța, piese mecanice din Spania, electronice din Germania, acționare specială a motorului din Japonia, iar asamblarea liftului se realizează în SUA. Nu numai că pot fi globale companii mari, sistemul de nișe de piață globală este folosit de mici și afaceri medii(exemplu - companii din Benelux și țările scandinave).

Prezența unui larg public internațional pentru televiziunea prin satelit a început să schimbe politica de sortiment a companiilor globale, care au descoperit că este mai profitabil să aibă mărci comerciale unificate. Astfel, Johnson Johnson a lansat un nou analgezic sub brandul european Dolormin, care încearcă să dezvolte un singur brand global pentru toate produsele sale și Rev/on.

În funcție de scopul lor, semnalele pieței pot fi fie defensive, fie agresive. Semnalele defensive pot include explicarea publică a acțiunilor unei companii pentru a asigura concurenții. De exemplu, când domnul Day, președintele Rover, a anunțat că compania sa nu intenționează să-și extindă cota de piață, ci că urmărea să-și îmbunătățească marjele de profit, el a sperat să convingă concurenții că reducerea prețurilor pe piața britanică nu este practică. Semnalele agresive sunt folosite ca o amenințare care poate forța concurenții să abandoneze acțiunile ofensive. Pentru a-și proteja teritoriul pieței de atacurile rivalilor, liderul pieței poate introduce o nouă marcă de produs la un preț scăzut, iar compania globală răspunde încercărilor de a sonda piața țării gazdă cu un atac direct asupra