Japonijos valdymo modelis

Laba diena, mielas drauge!

Jei norite įvertinti smulkųjį verslą, turėtumėte susisiekti su specialistais adresu 1-ocenka.ru

Manoma, kad japonų valdymo modelis buvo formuojamas veikiant dviem veiksniams - kūrybiškam požiūriui į užsienio patirties ugdymą valdymo ir verslo organizavimo problemose, taip pat nuosekliai saugant įvairias nacionalines tradicijas.

Japonijos valdymo modelis

Šiandien japonų valdymo modelis yra vienas efektyviausių planetoje. Kokia yra pagrindinė jo paslaptis? Atsakymas gana paprastas: gebėjime kompetentingai ir teisingai dirbti su žmonėmis. Be išimties, visi ekspertai, sprendžiantys ekonominius klausimus, kalba apie šią valdymo modelio esmę.

Pagrindinės japoniško valdymo modelio savybės ir ypatybės

Reikia pasakyti, kad pagal japonų valdymo modelį valdymas yra laikomas valdymu, turinčiu žmogaus veidą. Tai yra, pats asmuo yra pagrindinis šaltinis. Šiuo metodu Japonija viena pirmųjų pasaulyje pradėjo pritraukti darbuotojus į savo įmones.

Šis veikimo principas visada buvo puoselėjamas Japonijoje. Sukūrus palankią aplinką žmonėms dirbti, japonų vadybos modelis tapo žinomas visame pasaulyje. Štai kodėl pastaraisiais metais Vakarų šalys domėjosi tokia valdymo schema ir verslo organizavimu. Kadangi ekonomika Japonijoje vystosi sparčiai ir sparčiai, tai pelnytai pritraukia susidomėjimą modeliais, kuriuos ji naudoja paslaugų ir prekių rinkai kurti, ir paverčia šalį pasaulio mikroschemų, automobilių ir kitų prekių gamybos lydere.

Japonija paskelbė esanti stipri ir ekonomiškai konkurencinga šalis.

Kokia yra japonų valdymo modelio paslaptis ir koks yra jo pagrindinis bruožas?

Japoniško valdymo modelio esmė slypi tame, kad jis sugebėjo harmoningai derinti Amerikos verslo valdymo sistemos ypatumus ir nacionalines tradicijas. Šis ryšys tapo įmanomas dėl istorinių procesų: karo, niokojimo, Amerikos okupacijos ir dėl to kovos su skurdu.

Tiesa, Japonijoje buvo aktyviai naudojami vadybos principai, būdingi JAV ekonomikai. Pavyzdžiui, idėja priversti žmogų dirbti vienoje įmonėje priklauso JAV, tačiau Japonijoje ši schema buvo visiškai įgyvendinta. Dėl to buvo pasiekta nenuspėjama didžiulė sėkmė. Kažkas teigia, kad tai taip pat slepia Japonijos valdymo modelio trūkumus, tačiau šio modelio produktyvumas kalba apie visai ką kita.

Japonijos valdymo modelio ypatybės ir koncepcija, taip pat jo poveikis pasaulio ekonomikai

Japonija galėjo naudoti pačias naudingiausias valdymo koncepcijas, kurios buvo sukurtos Vakaruose. Išsaugodamas savo vertybes ir pritaikydamas jas savo nacionalinėms savybėms, jis prisidėjo prie naujo ekonominio mąstymo stiliaus formavimo. Japonijos vadybininkai sugebėjo sukurti išradingą verslo organizavimo metodą, kuris sulaukė pripažinimo visame pasaulyje.

Japonijos valdymo modelyje galioja taisyklė - „mes visi esame viena šeima“. Galbūt tai yra viena iš sėkmės paslapčių, kurią gana dažnai patvirtina šiose įmonėse atliekami sociologiniai tyrimai.

Organizatoriai stengiasi sukurti savistimuliacijos ir savimotyvacijos atmosferą. Dirbantis kolektyvas visada turėtų turėti tikslą, ir visi stengiasi jo siekti draugiškai ir organizuotai. Sąvoka „profesija“ tapatinama ne su darbu, o su gyvenimo būdu.

Galbūt tai yra ir japoniško valdymo modelio trūkumų priežastis, tačiau negalima paneigti tokios ekonominės sistemos naudojimo efektyvumo!

Japonijos vadybos modelis buvo formuojamas įtakojant kūrybinį užsienio patirties organizavimo ir valdymo srityje įsisavinimą ir tolesnį nuoseklų tautinių tradicijų išsaugojimą.

Japonijos valdymo modelis pripažįstamas efektyviausiu pasauliniu modeliu, pagrindinė jo sėkmės priežastis yra gebėjimas dirbti su žmonėmis.

Būtent Japonija pirmą kartą pasaulyje plėtoja šiuolaikišką valdymą, įtraukiant visus darbuotojus į įmonės veiklą, gaminant aukštos kokybės prekes (paslaugas) su minimaliomis sąnaudomis. Japonija yra šalis, turinti menkus gamtos išteklius, todėl joje tradiciškai puoselėjamas principas „turtas žmogiškųjų išteklių srityje“. Laikydamasi šio principo, šalis sukūrė sąlygas efektyviausiai naudoti visus išteklius.

Japonijos valdymo modelis

Šiuolaikiniame pasaulyje vis daugiau šalių kreipiasi į japonų valdymo patirtį, jos valdymo formas ir metodus. Japonijos valdymo modelis išprovokavo greitą sėkmingą šios valstybės ekonomikos vystymąsi, o tai suteikė galimybę užimti lyderio pozicijas pasaulyje.

Šiandien Japonija yra didžiausia pasaulyje lengvųjų automobilių gamintoja, lyderė gaminant beveik visų rūšių masinės gamybos puslaidininkinius lustus. Japonija yra pripažinta konkurencingiausia šalimi pasaulyje, užimančia lyderio pozicijas raštingumo, socialinės politikos ir gyvenimo kokybės srityse.

Japonijos valdymo modelį lemia aukštas valdymo lygis, kurio pagrindą sukūrė tokie mokslininkai ir tyrėjai kaip „Honda“, „Matsushita“, „Kurata“, „Isizaka“, „Morita“, „Ibuka“ ir kt.

Japonijos valdymo modelio kūrimas

Japonijos valdymo modelis pradėjo vystytis iš dalies dėl vietinių tradicijų įtakos, iš dalies dėl Amerikos okupacijos po Antrojo pasaulinio karo. Be to, atsiradus japonų valdymo modeliui, buvo sureaguota į poreikį kovoti su skurdu ir niokojimais, kurie kilo po karo.

Japonijos valdymo modelio formavimui įtakos turėjo amerikiečių idėjos valdymo srityje. Pavyzdžiui, svarbiausia japonų vadybos idėja yra nuostata, kad darbuotojas turi visą savo gyvenimą dirbti vienoje įmonėje. Ši idėja kilo iš Amerikos ir turėjo didžiulę įtaką Japonijoje.

Japonijos valdymas

Japonijos valdymo modelis nuolat taiko naudingiausias Vakarų valstybių valdymo koncepcijas, įskaitant jų metodus ir metodus. Japonija pritaiko gautas technikas pagal savo nacionalines ypatybes ir išsaugo savo vertybes, o tai prisideda prie specialaus mąstymo stiliaus ir metodų, būdingų tik japonų vadovams, nustatymo.

Japonijos valdymo modelis remiasi „mes visi esame viena šeima“ koncepcija. Dėl šios priežasties svarbiausia japonų vadovų užduotis yra užmegzti normalius santykius su darbuotojais, formuoti supratimą, kad darbuotojai ir vadovai yra viena šeima. Verslas, kuriam tai pavyksta, pasiekia maksimalią sėkmę.

Praktika parodė, kad ilgą laiką dirbantys darbuotojai pradeda kurti savimotyvacijos ir stimuliavimo atmosferą. Šiuo atveju valdymas yra daugiausia patariamojo pobūdžio, nes esant tokioms sąlygoms nereikia pernelyg aiškiai apibrėžti kiekvieno pareigų apimties. Juk kiekvienas darbuotojas jau yra pasirengęs daryti tai, kas būtina.

Japonijos valdymo sistema

Kiekvienas japonų rudens darbininkas glaudžiai susitapatina su įmone, kurioje dirba, jis yra įsitikinęs savo svarba ir laiko save nepakeičiamu. Japonijoje „profesijos“ sąvoka tapatinama su darbu, praktiškai žymint organizaciją (įmonę), kurioje jie dirba: darbuotojas Japonijoje, atsakydamas į klausimą apie jo profesiją, įvardija įmonę, kurioje dirba.

Japoniškas valdymo modelis sustiprina darbuotojo tapatumą su įmone, kartais priverčia jį aukotis dėl įmonės interesų. Tai pasireiškia tuo, kad Japonijos įmonių darbuotojai retai praleidžia laisvą ar laisvą dieną, besąlygiškai dirba skubiai, nevisiškai naudojasi mokamomis atostogomis, manydami, kad kitaip parodys nepakankamą atsidavimą įmonei.

Problemų sprendimo pavyzdžiai

1 PAVYZDYS

MASKOS VALSTYBĖS UNIVERSITETAS

EKONOMIKA, STATISTIKA IR INFORMATIKA

KURSINIS DARBAS

tema „Valdymas“

tema: „Japoniškas valdymo modelis“

Baigė: Kondrashkin S.A

kodo numeris 94057

Įvadas ................................................. .................................................. .................................................. ........................................

I. Japonijos valdymo principai ............................................. .................................................. ............................

II. Elgesys organizacijoje ............................................... .................................................. ...............................................

III. Valdymo sistema ................................................ .................................................. .................................................. ........

IV. Žmogiškųjų išteklių valdymas ............................................... .................................................. ..................

V. Kokybės valdymo sistema ............................................. .................................................. .............................

Vi. Profesinės sąjungos Japonijoje ............................................... .................................................. .................................................. ...

Vii. Japonijos filosofijos, meno vaidmuo ............................................. .................................................. ........

Išvada ................................................. .................................................. .................................................. .............................

Nuorodos ................................................ .................................................. ......................................

Mokymas

Reikia pagalbos ieškant temos?

Mūsų ekspertai patars ar teiks konsultavimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Siųskite užklausą nurodant temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

RUSIJOS FEDERACIJOS ŠVIETIMO IR MOKSLŲ MINISTERIJA

Federalinė švietimo agentūra

Sankt Peterburgo valstybinis paslaugų ir ekonomikos universitetas

Kursinis darbas

Disciplinoje „Valdymo pagrindai“

Tema „Japoniško valdymo modelio ypatybės“.

studentų moterų

Patikrinta: ______________________

PILNAS VARDAS. mokytojas

"_____" ______________ 2010 m

Sankt Peterburgas

Modeliavimas leidžia analizuoti realybę oficialiai išryškinant pagrindinius kintamuosius, siūlant galimus ryšius ir numatant galimus pokyčių rezultatus. Modeliai padeda suprasti realaus gyvenimo sudėtingumą ir jo neignoruoti, o laikyti „sąjungininkais“. Charlesas Handy pažymėjo, kad teorijos: „Jos padeda paaiškinti praeitį, o tai savo ruožtu padeda suprasti dabartį, numatyti ateitį, o tai leidžia jums daryti įtaką ir išdėstyti ją santykine tvarka.

Šiandien pagrindine valdymo problema galima laikyti lanksčios gamybos organizavimą, galintį patenkinti paklausą sparčiai besikeičiančiose rinkose, o tai reiškia, kad vadovus pirmiausia domina modeliai, siūlantys lanksčiausio veiklos organizavimo būdus. Šiuolaikinės teorijos atspindi šį susidomėjimą siūlydamos organizacijoms įvairius būdus išgyventi labai audringame ir konkurencingame pasaulyje, įmonės vadovų dėmesį sutelkiant į gamybos lankstumą, prekių ir paslaugų kokybę bei mažas išlaidas.

Japoniško valdymo modelio aprašymas.

Šiuolaikiniai valdymo metodai Japonijoje buvo sukurti pokario niokojimo sąlygomis, o tai iškėlė užduotį atkurti lyderiams socialinį, politinį ir ekonominį gyvenimą. Amerikos okupacijos administracijos įtakoje būsimi Japonijos vadybininkai susipažino su Amerikos ideologija ir verslo valdymo metodais. Būtent tuo laikotarpiu Japonijos verslo lyderiai pradėjo suvokti socialinę atsakomybę už savo veiklos pasekmes.

Japonijos įmonių vadovai atliko savo užduotis, pirmiausia taikydami tradicinius valdymo metodus naujoms sąlygoms, o vėliau naudodamiesi savo įvaldyta Amerikos valdymo teorija ir metodais. Jie stengėsi ne tik kūrybiškai pritaikyti prieškario patirtį naujoms sąlygoms, bet ir išmokti naudingų pamokų, suvokti naujas idėjas ir taip rasti naują japonišką raidos būdą.

Todėl pagrindinius japonų valdymo sistemos bruožus lemia daugybė sąvokų, kurių nėra Amerikos modelyje. Svarbiausia iš jų yra visą gyvenimą trunkanti užimtumo sistema ir kolektyvinis sprendimų priėmimo procesas.

Japonijos visuomenė yra vienalytė ir persmelkta kolektyvizmo dvasios. Japonai visada galvoja grupių vardu. Asmenybė suvokia save pirmiausia kaip grupės narį, o savo individualumą - kaip visumos dalies individualumą. Pagrindinis japonų valdymo principas sutampa su E. Mayo tyrimais, kurie parodė, kad darbas yra grupės veikla.

Japonijai, kaip ir kitoms šalims, klausimas, kuriomis žmogaus savybėmis bus galima pasikliauti sparčiai keičiantis socialinei psichologijai ir etinėms vertybėms, lieka atviras iki šiol. Daugelis tyrinėtojų mano, kad net pačiai moderniausi individo ir socialinių grupių mąstymo ir jausmo bruožai yra praeities epochų produktas ir išnyks vystantis visuomenei. Valdymo metodų pokyčiai šiandien Japonijoje pasižymi didėjančia optimalių sistemų kūrimo koncepcijų pasirinkimo laisve, tačiau tradiciniai valdymo metodai nėra pamiršti.

Kitas svarbus japonų valdymo bruožas yra mokymosi visą gyvenimą samprata. Japonai mano, kad nuolatinis mokymasis nuolat tobulina įgūdžius. Kiekvienas asmuo gali pagerinti savo veiklą nuolat mokydamasis. Tai veda į saviugdą, o pasiekti rezultatai teikia moralinį pasitenkinimą. Kita vertus, mokymo tikslas yra pasirengti atsakingesniam darbui ir karjeros pažangai. Tačiau, priešingai nei vakarietiškas požiūris į valdymą, japonai pabrėžia pareigą tobulinti įgūdžius nesitikėdami materialinės naudos.

Japonai imlūs naujoms idėjoms. Jie mėgsta mokytis iš kitų klaidų ir pasinaudoti kitų patirtimi. Jie atidžiai stebi, kas vyksta pasaulyje, ir sistemingai papildo informaciją iš užsienio. Jie skolinasi ir greitai išmoksta naujų technologinių metodų ir procesų. Japonijos darbuotojai nerodo pasipriešinimo technologinių naujovių diegimui. Inovacijos yra ekonomikos augimo šerdis, japonai yra tikrai tam pasiryžę.

Formulė „įmonė yra žmonės“ yra nuoširdus darbdavių įsitikinimas. Japonijos vadovai įskiepija savo darbuotojams ne tik techninius įgūdžius, bet ir moralines bei etines vertybes.

„Ringa“ grupės sprendimų priėmimo sistemą galima vertinti kaip „žmogaus potencialo“ koncepcijos produktą. Pagal ją atsakomybė už sprendimo priėmimą nėra asmenuojama. Už sprendimą atsakinga visa grupė. Daroma prielaida, kad niekas neturi teisės priimti sprendimo vienas.

Galite išsamiau apsvarstyti grupės sprendimų priėmimo procesą. „Ringos“ sistemos esmė yra ta, kad sprendimai turi būti priimami bendru sutarimu. Sistema reikalauja, kad sprendimą priimtų visi. Jei kas nors prieš, pasiūlymas grąžinamas jo iniciatoriui. Šis požiūris vis dar išlieka, nors procesinė „Ringos“ sistemos dalis pasikeitė. Kiekvienas pasiūlymas aptariamas neformaliose grupėse. Sprendimas niekada nėra pateikiamas oficialiai diskusijai be neformalaus.

Ričardas Halloranas grupės sprendimų priėmimo procesą apibūdina taip: „Per oficialią diskusiją kiekvienas grupės narys turi nedidelę dalį savo minčių šiuo klausimu, tačiau niekada neišeina su įtikinamai užbaigta kalba. Japonai, turintys itin jautrų ego, nenori patekti į būseną mažumoje ar, dar blogiau, su priešinga nuomone. Jie bijo netyčia įžeisti kolegą savo griežta kalba, kuri gali prieštarauti jų bendražygių nuomonei. Kai grupės vadovas yra įsitikinęs, kad visi iš esmės sutaria dėl minimalaus sprendimo, jis apibendrina grupės nuomonę, paklausia, ar visi sutinka, ir ieško kambario, norėdamas pakreipti galvą. Negirdimas nė vienas šauksmas “.

Reikėtų aiškiai suprasti, kad japonų metodas suponuoja visišką vieningumą. Tai nėra daugumos sprendimas. Japonai bjaurisi daugumos tironija. Jei nėra visiško vieningumo, sprendimas nepriimamas. Jei sprendimas prieštarauja mažos mažumos nuomonei, jis įtikinamas gerbti kitų nuomonę. Ši kompromisinė pozicija bus apdovanota vėliau. Japonui laikoma nemandagu atvirai ginčytis su vyresniuoju ir vyresniuoju: nesutarimas turi būti išreikštas labai diplomatiškai.

Manoma, kad Japonijos valdymo institucija yra teisėta, todėl lengvai priimama ir gerbiama. Darbuotojai mano, kad jų vadovai yra labiau išsilavinę ir kompetentingi. Vadovai neturi pernelyg didelių privilegijų, kurios galėtų sukelti pavydą. Jų atlyginimai ir kiti apdovanojimai laikomi kukliais, palyginti su jų nuopelnais. Efektyvus valdymas yra būtina sąlyga pačių darbuotojų klestėjimui.

Apsvarstant Japonijos valdymo sistemą galima padaryti šias išvadas:

* žmonės gauna pasitenkinimą dėl priklausomybės, kurią lemia artimas vertikalus ryšys komandos struktūroje, kuris suvokiamas kaip saugumo ir saugumo garantas;

* pagrindinis vadovo uždavinys yra palaikyti korporatyvinę dvasią komandoje, suvienyti bendrus interesus turinčius ir bendrus darbo tikslus suprantančius darbuotojus;

* Kai yra grupės sprendimų priėmimo aplinka, visi komandos nariai gali kuo labiau prisidėti.

Valdymo kontrolė yra sutrumpintas valdymo planavimo ir grįžtamojo ryšio apibrėžimas, kuris yra įrankis vadovams pasiekti organizacijos tikslus. Asmens sugebėjimas valdyti turi tam tikras ribas, todėl reikia rasti optimalų verslo mastą, kuris leistų efektyviai valdyti.

Pažymėtina, kad pavestų užduočių įgyvendinimo valdymo kontrolė vykdoma ne priimant tam tikras direktyvas, kaip įprasta tradiciniame valdyme, bet teikiant pagalbą ir nustatant silpnąsias gamybos proceso grandis (žodis „kontrolė“ nėra susijęs su „aptikimas - bausmė“. "," Patikrinti-padėti ").

Norėdami atsikratyti subjektyvumo, Japonijos vadovai, kur tik yra menkiausia galimybė, naudoja statistinius metodus, kad nustatytų esamą situaciją. Japonai tiki skaičiais. Jie viską matuoja. Jie bando kiekybiškai įvertinti visus verslo aspektus. Japonai nešvaisto jėgų. Viskas išdėstyta nepriekaištingai, o tai yra gero valdymo esmė.

Siekdama palaikyti drausmę ir pagerinti veiklos rezultatus, Japonijos vadovybė labiau remiasi atlygiu nei bausme. Apdovanojimai skiriami už naudingus pasiūlymus, už gyvybių gelbėjimą nelaimingų atsitikimų metu, už meistriškumą mokymo kursuose, už puikų pareigų atlikimą ir už „atsidavimą darbui kaip pavyzdį kolegoms“. Šie apdovanojimai yra skirtingų tipų: sertifikatai, dovanos ar pinigai ir papildomos atostogos.

Japonų vadybininkai itin nenoriai griebiasi bausmės. Priešingai nei bauginimo bausmėmis taktika, Japonijos vadovybė ypatingą dėmesį skiria darbuotojų savimonei ir todėl naudoja „šūkio taktiką“, skatinančią didesnę drausmę.

Ši pozicija yra visiškai suprantama: viena vertus, kiekvienas pavaldinys yra individualus asmuo ir turi teisę klysti, kita vertus, teisinga personalo politika priimant į darbą „neįleis“ į įmonę nesąžiningo darbuotojo, nes tas, kuris jį samdė, yra visiškai atsakingas už jį. darbas.

Žmogiškųjų išteklių valdymas tampa strateginiu veiksniu, nes reikia garantuoti užimtumą visą gyvenimą.

Vienas iš japonų valdymo požymių yra žmogiškųjų išteklių valdymas. Japonijos korporacijos valdo savo darbuotojus, kad jie dirbtų kuo efektyviau. Norėdami pasiekti šį tikslą, Japonijos korporacijos naudoja amerikiečių personalo valdymo metodus, įskaitant efektyvias darbo užmokesčio sistemas, darbo ir darbo vietų analizę, darbuotojų atestavimą ir kt. Tačiau tarp Amerikos ir Japonijos valdymo taip pat yra didelis skirtumas. Japonijos korporacijos labiau naudoja savo darbuotojų lojalumą įmonėms. Darbuotojų tapatinimas su korporacija stiprina moralę ir lemia aukštą efektyvumą. Japonijos valdymo sistema siekia sustiprinti šią tapatybę aukodama įmonės interesus.

Japonijos darbuotojas labai glaudžiai tapatina save su jį įdarbinusia korporacija. Tiek aukšti pareigūnai, tiek paprasti vadovai laiko save korporacijos atstovais. Japonijoje kiekvienas darbuotojas įsitikinęs, kad jis yra svarbus ir reikalingas asmuo savo įmonei - tai yra viena iš savęs tapatinimo su įmone apraiškų. Kitas pasireiškimas yra tas, kad japonų darbininkas, paklaustas apie savo užsiėmimą, įvardija įmonę, kurioje dirba. Daugelis darbuotojų retai praleidžia poilsio dienas ir dažnai nevisiškai išnaudoja mokamas atostogas, nes mano, kad jų pareiga yra dirbti tada, kai to reikia įmonei, tuo parodydami savo lojalumą įmonei.

Teoriškai, kuo ilgiau žmogus dirba organizacijoje, tuo stipresnis turėtų būti jo identifikavimas. Japonijos korporacijos užtikrina savo darbuotojų darbo saugumą ir naudoja darbo stažu pagrįstą atlygio sistemą, kad darbuotojai neišeitų į kitą įmonę. Į kitą įmonę persikėlęs asmuo praranda stažą ir pradeda viską iš naujo. Visa darbo visą gyvenimą sistema yra pagrįsta darbuotojo užimtumo garantija ir jo paaukštinimo garantija. Savo ruožtu kiekvienas darbuotojas ar paprastas darbuotojas gauna pasitenkinimą dėl savo darbo efektyvumo, žinodamas, kad jo veiksmai kada nors bus tikrai įvertinti.

Užimtumas Japonijoje yra ypač svarbus. Tai ne tik darbdavio ir darbuotojo sutarties klausimas. Jis turi emocinį ir moralinį atspalvį.

Japonijos darbuotojai dirba metodiškai ir ištikimai. Jie yra punktualūs. Paskutinį pusvalandį galima tik šiek tiek atsipalaiduoti. Japonijos darbuotojai natūraliai mėgsta švarą ir eleganciją. Jie turi labai išvystytą pareigos jausmą. Jie didžiuojasi savo meistriškumu. Jie gauna didžiulį pasitenkinimą dėl gerai atlikto darbo ir jaučiasi nelaimingi, jei nepavyksta. Jie nejaučia, kad firma juos išnaudoja. Japonijos darbuotojams nedraudžiama išreikšti pasididžiavimą savo darbu ir išreikšti lojalumą firmai.

Užimtumas visą gyvenimą nėra teisėta teisė. Jo tvirtinimas yra duoklė tradicijai, kuri galėjo atsirasti pirmykštėje bendruomenėje ir Japonijos feodalinėje visuomenėje įgavo galutinę formą. Firma yra moraliai įpareigota rūpintis savo darbuotoju iki pensijos. Darbuotojai įdarbinami atsižvelgiant į asmenybę, kilmę ir pobūdį. Lojalumas vertinamas labiau nei kompetencija. Su kiekvienu darbuotoju elgiamasi kaip su šeimos nariu. Panašiai, jei kils finansinių sunkumų, visi galės atlaikyti pajamų mažėjimą.

Tokiomis aplinkybėmis personalo valdymas yra ypač svarbus. Japonijos vadybininkai mano, kad žmonės yra didžiausias turtas. Atrenkant pretendentus į aukščiausio lygio vadovus, labiausiai vertinamas gebėjimas vadovauti žmonėms.

Japonai turi tam tikrų savybių, kurios yra nepakeičiamos pramonės valdyme. Vienas ekspertas sakė: „Japonijoje visi egzistuoja ne kaip individai, o tik kaip didelės grupės nariai“. Asmenybė tapatina save su grupe. Jos siekiai yra grupės siekiai; žmogus didžiuojasi šios grupės darbu. Jis puikiai žino, kad yra komandos narys, ir nesiekia asmeninio autoriteto. Jis visada domisi komandos sėkme. Visa tai sustiprina gamybos organizavimo koordinavimą, o asmeninė trintis yra sumažinta iki minimumo.

Kadangi įmonė turi veikti kaip viena artima komanda, labiausiai vertinamos savybės yra abipusis pasitikėjimas, bendradarbiavimas, harmonija ir visiškas palaikymas sprendžiant grupės problemas. Sąmoningai slepiama asmeninė atsakomybė ir individualus darbo atlikimas. Tikslas yra pagerinti grupės darbą ir sustiprinti grupės solidarumą.

Taigi vadovybė visada mąsto iš grupės pozicijos. Grupė yra atsakinga už bylos sėkmę ir už nesėkmę. Todėl atskiri darbuotojai retai kaltinami dėl nesėkmių, ypač jei jie yra kūrybiniai nesėkmės arba yra susiję su rizikinga įmone. Japonijos firmose sprendimą priima grupė. Pavaldiniai suformuluoja savo pasiūlymus ir perduoda juos suinteresuotoms šalims. Grupės diskusijos metu nustačius bendrąsias užduotis, kiekvienas darbuotojas apibrėžia savo užduotis ir pereina prie jų įgyvendinimo. Jei pastebima, kad pavaldinys nesugeba kontroliuoti situacijos, įsikiš vidurinis vadovas ir asmeniškai vadovaus. Toks požiūris įkvepia pasitikėjimo, kad asmeninės nesėkmės ir klaidos apskritai neturi reikšmės, vyresnysis visada padės išsisukti iš sunkios padėties. Taigi akcentuojama ne vengti nesėkmių, o siekti teigiamo rezultato. Tam reikia tarpusavio supratimo.

Žmogui reikia savigarbos: jis mėgsta būti atsakingas ir tobulinti savo žinias bei įgūdžius. Šiuo atveju, pasak japono, jis turi ilgą kūrybinį gyvenimą. Pastangų sutelkimas įmonės problemoms spręsti lemia jos pačios plėtrą ir įmonės pažangą. Japonijos vadovai savo darbuotojams, kurie gali laisvai reikšti savo nuomonę šiuo klausimu, nuolat aiškina įmonės tikslus ir politiką. Darbuotojai gali nemokamai naudotis administracija. Įmonės sėkmė yra ir jų sėkmė.

Istorinės prielaidos kokybės valdymui buvo visos šalies judėjimas „trūkumų trūkumo“, kuris išaugo į integruotą kokybės vadybos metodą. Šis judėjimas turėjo didelę įtaką ne tik prekių kokybei, bet ir kiekvieno darbuotojo atsakomybės už atlikto darbo kokybę suvokimui, ugdydamas jose savikontrolės jausmą.

Iš pradžių kokybės kontrolės ir valdymo sistema buvo grindžiama kokybės ratais. Vykdant bendrą įmonės kokybės valdymo veiklą, užduotys yra šios:

1. Skatinti įmonės tobulinimą ir plėtrą

2. Sveikos, kūrybingos ir svetingos darbo aplinkos kūrimas

3. visapusiškas darbuotojų gebėjimų ugdymas ir orientacija į šių galimybių panaudojimą firmos interesais.

Integruotas kokybės valdymas skverbiasi į žmonių mintis ir padeda atskleisti melagingą informaciją. Tai padeda įmonėms vengti klaidingų gamybos ir pardavimo duomenų. „Žinios yra jėga“ yra integruoto kokybės valdymo šūkis.

Pažymėtini trys pagrindiniai Japonijos pramonės organizacijų bruožai: pirma, užimtumas visą gyvenimą, antra, darbo stažo įtaka atlyginimams ir trečia, profesinių sąjungų organizacija.

Japonijos vadovybė priima sąjungą kaip teisinį tarpininką tarp vadovybės ir darbuotojų darbo užmokesčio klausimais. Kadangi Japonijos profesinės sąjungos nėra suskirstytos pagal profesijas, bet yra tos pačios firmos darbuotojų aljansai, joms būdingos tokios valdymo vertybės kaip produktyvumas, pelningumas ir augimas. Tai nereiškia, kad profesinės sąjungos yra paslaugios: jos išlaiko savo nepriklausomybę. Jie nuolat stebi, ar teisingai laikomasi visų sutartų normų.

Profsąjungos puikiai supranta, kad darbuotojai gali pagerinti savo gyvenimo lygį tik padidinę produktyvumą, todėl jie pradėjo dirbti su vadovybe. Nuoseklūs, bendri patarimai reikalingi visais klausimais, turinčiais įtakos rezultatams. Modernizavimo procesas nėra paprastas. Gali būti perteklinė darbo jėga. Tačiau visos šios problemos išsprendžiamos bendradarbiaujant. Profesinės sąjungos Japonijoje nuolat ieško būdų ir būdų, kaip pagerinti darbuotojų gyvenimą, nepakenkiant firmai. Jie supranta, kad darbuotojų gyvenimo sąlygos galiausiai priklauso nuo įmonės klestėjimo. Jie kritiškai nagrinėja ir, jei reikia, abejoja valdymo tikslais ir politika. Tokiu būdu jie gali užmegzti konstruktyvius santykius su vadovybe dirbdami su jais. Profesinės sąjungos nuolat konkuruoja su vadovybe socialinėje ir labdaringoje veikloje. Profesinės sąjungos Japonijoje nuolat siekia kelti darbuotojų sąmoningumo lygį.

Pažymėtina, kad valdymo aktualumas, ištekliai ir galia yra nepalyginami su profesinių sąjungų ištekliais. Tačiau profsąjungų vadovai ir vadovybė turi dvi pagrindines prielaidas: pirma, firmos klestėjimas sukuria sąlygas spręsti kitas problemas, ir, antra, neapykanta vienas kitam nėra naudinga.

Apskritai Japonijoje yra mažiau skundų ir skundų dėl vadovybės dėl dviejų pagrindinių priežasčių: pirma, japonų darbuotojas nesijaučia engiamas, antra, jis mano, kad jo darbas yra svarbesnis nei teisės ar įsitikinimai. To šaknys slypi tame, kad Japonijos firmų vadovai didelį dėmesį skiria savo darbuotojų gerovei. Tai natūraliai padidina jų pasitikėjimą vadovybe ir profesinėmis sąjungomis.

Anglų ir amerikiečių modelis naudojamas JK, JAV, Australijos, Naujosios Zelandijos, Kanados ir kai kurių kitų šalių korporacijose. Jis pasižymi atskirų akcininkų buvimu ir nuolat didėjančiu nepriklausomų akcininkų skaičiumi, t. ne korporatyviniai akcininkai (jie vadinami „išoriniais“ akcininkais arba pašaliniai "), taip pat aiškiai parengta teisinė bazė, apibrėžianti trijų pagrindinių dalyvių: vadovų, direktorių ir akcininkų teises ir pareigas bei gana paprastą korporacijos ir akcininkų bei akcininkų tarpusavio sąveikos mechanizmą tiek metiniuose visuotiniuose susirinkimuose, tiek tarp jų.

Korporacijos yra įprastas JK ir JAV korporacijų kapitalo kaupimo būdas. Todėl nenuostabu, kad JAV suformavo didžiausią pasaulyje kapitalo rinką, o Londono vertybinių popierių birža pagal rinkos kapitalizaciją yra trečia pasaulyje po Niujorko ir Tokijo. Be to, yra priežastinis ryšys tarp nuosavybės finansavimo paplitimo, kapitalo rinkos dydžio ir įmonės valdymo rafinuotumo. JAV yra didžiausia kapitalo rinka ir tuo pačiu metu labiausiai išplėtota balsavimo pagal įgaliojimą sistema ir precedento neturinti nepriklausomų (institucinių) investuotojų veikla. Pastarieji taip pat vaidina svarbų vaidmenį JK kapitalo rinkoje ir įmonių valdyme.

Anglų ir amerikiečių modelis, sukurtas laisvojoje rinkoje, numato nuosavybės ir kontrolės atskyrimą didžiausiose korporacijose. Šis teisinis atskyrimas yra labai svarbus verslo ir socialiniu požiūriu, nes investuotojai, investuodami savo lėšas ir turėdami verslą, neprisiima teisinės atsakomybės už korporacijos veiksmus. Jie perduoda vadybininkams valdymo funkcijas ir moka už šių funkcijų vykdymą kaip savo verslo agentams. Mokestis yra už nuosavybės ir kontrolės atskyrimą ir vadinamas „agentavimo paslaugomis“.

Akcininkų ir vadovų interesai ne visada sutampa. Anglo-Amerikos valdymo modelį taikančiose šalyse galiojantys įmonių įstatymai skirtingai sprendžia šį prieštaravimą. Svarbiausias iš jų yra direktorių valdybos akcininkų rinkimai, kurie tampa jų įgaliotiniais ir pradeda vykdyti patikėjimo įsipareigojimus, t. veikti akcininkų naudai vykdant valdymo kontrolę.

Padidėjus institucinių investuotojų skaičiui, padidėjo jų įtaka. Savo ruožtu tai sukėlė įstatymų pakeitimus, prisidėjusius prie jų, kaip verslo santykių dalyvių, aktyvinimo.

Tradiciškai Direktorių valdybos pirmininkas ir vyriausiasis (generalinis direktorius) vykdantysis direktorius buvo tas pats asmuo. Tai dažnai lėmė įvairius piktnaudžiavimus, ypač dėl valdžios koncentracijos vieno asmens rankose (pavyzdžiui, direktorių valdybą kontroliuoja vienas asmuo, kuris yra ir pirmininkas, ir generalinis direktorius); arba valdžios koncentracija mažos asmenų grupės rankose; Valdyba ir (arba) direktorių valdyba stengiasi išlaikyti valdžią ilgą laiką, ignoruodami kitų akcininkų interesus („įsišakniję“); taip pat šiurkštus akcininkų interesų pažeidimas. Šiuo metu tiek Amerikos, tiek Didžiosios Britanijos korporacijos linkusios į direktorių valdybą įtraukti vis daugiau nepriklausomų direktorių.

Yra keletas veiksnių, kurie prisidėjo prie JK ir JAV korporacijų direktorių valdyboje išaugusio nepriklausomų direktorių skaičiaus. Tai apima: nuosavybės struktūros pokyčius, t. Y. Institucinių investuotojų skaičiaus ir įtakos augimą bei jų dalyvavimą balsuojant kasmetiniuose visuotiniuose akcininkų susirinkimuose, taip pat nepriklausomų nepriklausomų reguliuojamų įstaigų, tokių kaip JK finansinių įmonių valdymo komiteto ir įvairių akcinių organizacijų, rekomendacijas. JAV.

Valdybos sudėtis ir atstovavimas valdyboje tebėra svarbūs JK ir JAV akcininkams rūpimi klausimai. Taip gali būti dėl to, kad kiti įmonės valdymo klausimai, tokie kaip informacijos atskleidimas ir korporacijų bei akcininkų sąveikos mechanizmai, iš esmės buvo išspręsti.

JK ir JAV direktorių tarybos yra mažesnės nei Japonijoje. 1993 m. Atlikta Spencerio Stewarto 100 didžiausių amerikiečių korporacijų apklausa parodė, kad direktorių valdyba mažėja, joje yra vidutiniškai 13 narių, palyginti su 15 1988 m.

Pensijų fondų įstatymai taip pat turi įtakos įmonių valdymui. 1988 m. JAV darbo departamentas, atsakingas už privačių pensijų fondų veiklą, nusprendė, kad šie fondai turi patikėjimo įsipareigojimus, tai yra, veikia kaip jų akcininkų „advokatai“ korporacijos reikaluose. Šis nutarimas turėjo didelę įtaką privačių pensijų fondų ir kitų institucinių investuotojų veiklai, kurie domėjosi visais įmonių valdymo, akcininkų teisių ir balsavimo klausimais kasmetiniuose visuotiniuose akcininkų susirinkimuose.

Pažymėtina, kad Jungtinėse Valstijose korporacijos yra registruotos ir įsteigtos konkrečioje valstijoje, o tos valstybės įstatymai yra korporacijos teisių ir pareigų teisinės bazės pagrindas.

Palyginti su kitų šalių, ypač Japonijos, kapitalo rinkomis, JAV yra griežčiausios informacijos atskleidimo taisyklės ir aiški akcininkų santykių sistema. Kaip aptarta aukščiau, tai tiesiogiai susiję su vertybinių popierių rinkos dydžiu ir svarba JAV ekonomikoje ir tarptautinėje arenoje.

Pagal anglo amerikiečių modelį instituciniai investuotojai ir įvairūs finansų specialistai stebi korporaciją ir korporacijos valdymą. Tai apima investicinius fondus (pavyzdžiui, indeksų fondus ir konkrečios pramonės fondus); rizikos kapitalo fondai arba fondai, investuojantys į naujas korporacijas; agentūros, vertinančios skolininkų kreditingumą ar vertybinių popierių kokybę; auditoriai ir fondai, skirti bankrutuojančioms įmonėms ar nuostolingoms korporacijoms. Pagal japonų modelį daugelį šių funkcijų paprastai atlieka vienas bankas. Tai yra, Japonijoje tarp korporacijos ir jos pagrindinio banko yra glaudūs santykiai.

Norint giliau suprasti japonų valdymo stiliaus esmę, atrodo tikslinga atsižvelgti į pagrindinius požiūrio į valdymo sistemos formavimą skirtumus Amerikos ir Japonijos vadybos mokyklose. Svarbiausi skirtumai yra šie aspektai:

Personalo politika JAV firmose dažniausiai kuriama remiantis daugmaž tais pačiais principais šiose srityse.

Amerikos firmos, naudojančios tradicinius įdarbinimo principus, daugiausia dėmesio skiria specializuotoms žinioms ir įgūdžiams. Bendrieji personalo atrankos kriterijai yra šie: išsilavinimas, praktinio darbo patirtis, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje.

Amerikos firmose daugiausia dėmesio skiriama siaurai vadovų, taip pat inžinierių ir mokslininkų specializacijai. Amerikos specialistai, kaip taisyklė, yra profesionalūs siauroje žinių srityje, todėl jų pažanga pagal valdymo hierarchiją vyksta tik vertikaliai, o tai reiškia, kad finansininkas karjerą padarys tik šioje srityje. Tai riboja galimybes pakilti vadovybės lygiu, o tai lemia vadovų kaita, jų perkėlimą iš vienos įmonės į kitą. Japonijoje darbuotojas, atėjęs į darbą, yra vadinamasis „tuščias lapas“, tobulinantis save darbo eigoje, pereinant nuo žemiausio laiptelio į viršutinį.

Amerikos įmonėse potencialūs kandidatai išbandomi siekiant nustatyti profesinį mokymą priimant į darbą. Paprastai kiekviena įmonė nustato savo atrankos kriterijus ir darbuotojų samdymo procedūras. Įdarbinus, atliekama įvadinė procedūra, kai darbuotojas supažindinamas su savo pareigomis pagal instrukcijas, ribojamas jo siaura specializacija, ir nėra supažindinamas su visos įmonės veikla ir jos organizacine kultūra.

Japonijos įmonėse laikomasi nuomonės, kad vadovas turėtų būti specialistas, galintis dirbti bet kurioje įmonės dalyje, o ne vykdyti atskiras jos funkcijas. Todėl tobulindamas kvalifikaciją skyriaus ar skyriaus vadovas plėtrai pasirenka naują veiklos sritį, kurioje anksčiau nebuvo dirbęs.

Japonijos firmos kaip kriterijus naudoja šiuos kriterijus: profesijų derinimas, gebėjimas dirbti komandoje, jų darbo vertės supratimas siekiant bendro tikslo, gebėjimas išspręsti gamybos problemas, susieti įvairių problemų sprendimą, rašyti kompetentingus užrašus ir gebėjimas piešti grafikus.

Paprastai potencialiems kandidatams atliekamas išankstinis gebėjimo dirbti pusiau autonominėse komandose testas.

Japonija turi savo personalo valdymo specifiką, kuri buvo išsamiai aptarta pirmajame skyriuje. Atsižvelgiant į visa tai, kas išdėstyta pirmiau, apie personalo valdymo ypatumus Japonijoje, galima išskirti šiuos pagrindinius japoniško tipo valdymo principus:

Firmų ir darbuotojų interesų ir gyvenimo sferų persipynimas: didelė darbuotojo priklausomybė nuo jo firmos, suteikiant jam reikšmingas specialias garantijas ir naudą mainais į lojalumą firmai ir norą ginti jos interesus;

Kolektyvinio principo prioritetas prieš individualizmą, žmonių bendradarbiavimo skatinimas įmonėje įvairių rūšių mažose grupėse, lygybės atmosfera tarp darbuotojų, neatsižvelgiant į jų pozicijas.

Šiuolaikinėmis sąlygomis vadovų mokymui ir perkvalifikavimui teikiama didelė reikšmė tiek oficialiu, tiek atskirų firmų lygmeniu.

Kiekviena įmonė praktiškai turi savo perkvalifikavimo sistemą. Naujų darbuotojų reikalaujama kasmet persikvalifikuoti, todėl mokymo procesas vyksta nuolat.

1985 m. Jungtinės Valstijos išleido 60 milijardų dolerių visų rūšių vadybos mokymui, įskaitant 13 milijardų dolerių - vadybininkų mokymui.

Japonijos įmonės išleidžia tris ar keturis kartus daugiau mokymų vienam darbuotojui nei Amerikos firmos. Japonijoje tęstinis mokymas yra darbo proceso dalis, kuriai kiekvienas dirbantis asmuo praleidžia apie 8 valandas per savaitę, įskaitant 4 valandas nuo darbo laiko ir 4 valandas nuo asmeninio.

Japonijos profesinio mokymo įmonėse sistemos pagrindas yra „lankstus darbuotojas“. Jo tikslas yra atrinkti ir apmokyti darbuotoją ne pagal vieną, o bent į dvi ar tris specialybes ir paskui kelti jų kvalifikaciją per visą gyvenimą.

Amerikos įmonės pagrindine taktine užduotimi laiko investuotų lėšų apyvartos pagreitėjimą ir akcijų vertės padidėjimą. Būtent pagal šiuos rodiklius nustatomas valdymo aparato darbo efektyvumas.

Japonijos įmonės kaip pagrindinius veiklos tikslus paprastai išskiria rinkos dalies išplėtimą ir naujų produktų dalies padidėjimą visoje gamybos apimtyje, o tai, pasak šių įmonių vadovų, turėtų padidinti konkurencingumą ir pelną, bet ne tik trumpuoju laikotarpiu, bet ir dar daugiau ilgalaikėje perspektyvoje. Ši tikslinė orientacija daro didelę įtaką korporacijų gamybos ir pardavimo strategijai, taip pat visos valdymo sistemos projektavimui ir veikimui.

Amerikos kompanijai, atsižvelgiant į pasirinktus taktinius tikslus (sutelkiant dėmesį į dabartinį pelningumą), būdinga vyraujanti orientacija į maksimalų valdymo sistemos lankstumą, kalbant apie visų rūšių išteklių paskirstymą ir perskirstymą, siekiant padidinti pelną per trumpą laiką. skyrius. Dėl tokioms nuostatoms įgyvendinti labiausiai tinka formalizuotos organizacinės schemos, kuriose aiškiai suformuluoti kiekvieno vadovo tikslai.

Priešingai, Japonijos įmonių orientacija į pelno maksimizavimą ilguoju laikotarpiu lemia tai, kad įmonės valdymo aparatas formuojamas vadovaujantis principais, kurie numato ilgas terminas vadovų išteklių kaupimas, visuotinis vadovų mokymas ir perkvalifikavimas, juos ilgą laiką siejant su tam tikra įmone

Japoniškai vyraujantis valdymo stilius ompa niyah, daugiausia dėmesio skyrė grupės veiklai. Įgyvendinant vadybinę įtaką akcentuojamas visų, įskaitant lyderį, įtraukimas į grupės veiklą. Kada Tai sukuria sąlygas ir imamasi specialių priemonių, kad būtų sukurti horizontalūs ryšiai ir koordinavimo mechanizmai tiek grupių viduje, tiek tarp visų įmonės grupių mažėti sukrečia konflikto galimybė. Todėl idealus vadybininkas japonų kalba pasirodo žmogus com, galintis teikti veiksmingą veikiantis jo vadovaujama bendraminčių komanda, kurioje kiekvieno asmeninė sėkmė tiesioginis iš tikrųjų priklauso nuo sėkmingo sąnario ir yra su juo susiję veikla.

Daugelis žmonių TOYOTA sistemą vadina kanban sistema. Šis apibrėžimas neteisingas. „TOYOTA“ sistema yra produktų gamybos organizavimo metodas, o „Kanban“ - „just-in-time“ sistemos įdiegimo priemonė. Trumpai tariant, „Kanban“ yra informacinė sistema, leidžianti greitai koreguoti produktų kiekį įvairiais gamybos etapais. Teisingai neįvykdžius kitų gamybos sistemos sąlygų, tokių kaip racionalus gamybos organizavimas, darbo normavimas, gamybos subalansavimas ir kt., Principą „tiksliai laiku“ bus sunku įgyvendinti, nepaisant „Kanban“ sistemos naudojimo.

„Kanban“ paprastai yra stačiakampė kortelė plastikiniame voke. Paprastos yra dviejų tipų kortelės: pasirinkimas ir gamybos užsakymas. Atrankos kortelėje nurodomas detalių, kurios turi būti paimtos ankstesnėje gamybos srityje, skaičius, o gamybos užsakymo kortelėje nurodomas dalių, kurios bus pagamintos ankstesnėje gamybos srityje, skaičius. Šios kortelės cirkuliuoja tiek TOYOTA įmonėse, tiek tarp korporacijos ir su ja bendradarbiaujančių įmonių, tiek filialų įmonėse. Taigi „Kanban“ kortelėse pateikiama informacija apie suvartotus ir pagamintus produktų kiekius, o tai leidžia užtikrinti gamybą tiksliai laiku.

Tarkime, mes gaminame „A“, „B“ ir „C“ produktus ant konvejerio linijos. Elementai, reikalingi „a“ ir „b“ dalims surinkti, gaminami ankstesnėje gamybos vietoje. Šio proceso metu pagamintos „a“ ir „b“ dalys kaupiamos išilgai konvejerio ir tvirtinamos prie jų „Kanban“ užsakymo kortelėmis. Konvejerio linijos, gaminančios gaminius „A“, darbuotojas su užsakymo kortele atvyksta į „a“ dalies gamybos vietą, kad paimtų reikiamą „a“ dalių skaičių. Sandėlyje prie konvejerio jis gauna kortelėje nurodytą dalių skaičių. Tada jis pristato gautas dalis į savo surinkimo liniją kartu su atrankos kortelėmis.

Per šį laiką gamybos užsakymo kortelės lieka sandėlyje prie gamybos linijos „a“, nurodant paimtų dalių skaičių. Jie informuoja apie naujų dalių gamybos užsakymą šioje gamybos linijoje. Dabar „a“ dalis gaminama tokiu kiekiu, koks yra nurodytas gamybos užsakymo kortelėse.

Japonija yra maža šalis. Gyventojų tankumas didelis. Ištekliai yra riboti. Stichinės nelaimės sukuria pavojaus jausmą. Todėl japonai labai jaučia nacionalinės vienybės poreikį. Jie puikiai supranta, kad jų išlikimas priklauso nuo vienybės ir socialinės sanglaudos.

Japonai dirba efektyviau nei europiečiai kaip grupė, ypač kai jiems tenka sunki užduotis. Net sprendimai Japonijoje priimami bendru sutarimu.

Galime sakyti, kad Japonija yra paradoksų šalis. Čia jie atmeta asmenybę kaip atskirą individą, tačiau rodo pagarbą kiekvieno nuomonei.

Savo knygoje „Japonijos valdymo menas“ A. Athos ir R. Pascal pažymi: „Japonai mano, kad kiekvienas žmogus turi ekonominių, socialinių, psichologinių ir dvasinių poreikių, kaip ir Amerikos vadovai, kai apie tai apgalvoja. Tačiau Japonijos lyderiai mano, kad jų užduotis yra skirti kuo daugiau dėmesio žmogui, o ne tiek daug dėmesio skirti kitoms institucijoms (tokioms kaip vyriausybė, šeima ar religija) “. Be to, japonų šeima yra egzistavimo forma. Turint gana griežtą vertikalią hierarchiją, lyderio „detifikacijos“ nėra - jis yra „pasiekiamas“. Japonai rodo pagarbą ne vietai, kurią užima konkretus žmogus, bet tam, ką jis padarė gyvenime, už savo patirtį.

Japonai yra drausmingi, grupiškai nusiteikę ir sugeba nepaprastomis pastangomis pasiekti bendrą gėrį. Japonai yra tikslingi žmonės. Jie nori tobulėti be galo. Jie pasirengę sunkiai dirbti siekdami šio tikslo. Šis meistriškumo siekimas labai padėjo Japonijos vadovybei integruoti Europos vadybos patirtį į tradicinę Japonijos kultūrą.

„Japonijos vadovybė išmoko ir įsisavino šiuolaikinius principus ir metodus, pasitelkdama energiją, susijusią su godumu“, - sakė Susuma Takamiya, Tokijo universiteto Ekonomikos katedros dekanė. „Jis sėkmingai įveikė keturis pagrindinius iššūkius - technologines naujoves, industrializaciją, demokratizaciją ir internacionalizaciją. Visa tai nepakenkė tokioms kultūros vertybėms kaip grupės sąmonė ir pagarba vyresniesiems “. Paklusnumas Japonijoje pasireiškia visišku padavimu.

Japonijos visuomenė yra suskirstyta į atskiras institucijas ne horizontaliai, o vertikaliai. Įmonė yra viena iš tokių įstaigų. Vadovai ir darbuotojai gali turėti nesutarimų, tačiau tai yra grynai firmos vidaus reikalai. Abu jie konkuruojančias firmas vertina kaip savo karčius priešus. Kiekviena įmonė stengiasi būti pirmoji savo srityje. Prestižas yra svarbiau nei pelnas.

Japonijos organizacijose lyderis yra atsakingiausia pozicija. Jis suburia komandą. Tai slopina vidinius konfliktus. Jo autoritetą visi priima besąlygiškai. Jos nebuvimas gali sukelti liūdnus rezultatus: grupė praranda vienybę ir paskęsta vidinėse nesantaikose.

Valdžia ir valdžia Japonijoje priklauso nuo stažo, o ne nuo nuopelnų. Vadinasi, vadovas ne visada yra kompetentingas asmuo. Jis dažnai negali paaiškinti savo verslo subtilybių - tikrąjį darbą atlieka pavaldiniai. Vadovas turi gerai valdyti žmones. Jis turi mokėti įkvėpti savo komandą, turi sugebėti sukelti ir išlaikyti savo darbuotojų meilę ir atsidavimą.

Japonijos vadovybė kreipiasi į natūralius, sveikus darbuotojų instinktus, kurie ugdo jų kūrybiškumą, įgūdžius ir sąmoningumą.

Mokymo programa skirta skatinti bendradarbiavimą darbe. Tai sutelkia visos grupės žinias ir patirtį. Ji suartina ir ugdo bendradarbiavimo dvasią. Dingsta noras vengti darbo su pasiteisinimu, kad „tai ne mano darbas“, o atsiranda noras prisiimti papildomą atsakomybę.

Per 30–40 metų pokario raidą Japonijos valdymas ir Japonijos ekonominis modelis leido šaliai efektyviai sutelkti asmeninį ir socialinį žmonių potencialą, kad būtų galima realizuoti nuolatinį gamybos augimą, užkirsti kelią pernelyg didelei visuomenei ir užkirsti kelią socialinių ir ekonominių santykių iškraipymui veikiant nusikalstamiems elementams.

Supratimas apie japonų valdymą tikrai padės Rusijos verslo vadovams, ekonomistams, verslininkams geriau suprasti savo šalies ekonomikos problemas, suteiks galimybę pagerinti gamybą. Be to, japoniško stiliaus įmonės jau buvo įsteigtos JAV, Didžiojoje Britanijoje, Malaizijoje, Tailande ir daugelyje kitų šalių. Vienas pavyzdžių yra Vokietijos koncernas „Porsche“, kuris 1992 m. Buvo ties bankroto riba. Japonijos konsultacinės firmos, kurią sudarė buvę „Toyota“ darbuotojai, pagalba davė puikių rezultatų: padidėjo automobilių gamyba, darbuotojų skaičius sumažėjo 19%, teritorija užėmė 30%, atsirado pelnas ir padidėjo produktų asortimentas.

Įvaldyti japonų vadybos pagrindą - atsisakyti siauros specializacijos, visuotinio darbuotojo tobulėjimo ir stabilaus užimtumo, susijusio su tokiu tobulėjimu, personalo rotacija įmonės viduje, mokymas darbo proceso metu ir kt. - yra būtinas kiekvienai įmonei, kuri nori ne tik pasisekti, bet bent jau egzistuoti ...

1. Semenova I.I. Vadybos istorija: vadovėlis universitetams.

2. Vachruševas V., Japonijos valdymo principai. - M: FOZB, 1992 m.

3. Kravčenko A.I. Vadybos istorija: vadovėlis universiteto studentams. - M.: akademinis projektas, 2002 m.

4. Personalo valdymas ir darbo santykiai Japonijoje // Personalo valdymas. 2001. -№7.

5. Mesconas M.Kh., Albert M., Hedouri F. Valdymo pagrindai: Per. iš anglų kalbos. - M.: Delo, 2000. - 704 p.

6 Hiroshi Hazama Darbo valdymo istorija Japonijoje. Londonas, 1997 m

elektroninis išteklius

http :// www . x serveris . ru / vartotojas / suprj /

Svarstant valdymo modelius, paprastai yra du jų tipai: japonų ir amerikiečių.

Japonijos valdymo modelis susidarė veikiant dviem veiksniams:

Kūrybiškas užsienio patirties organizavimo ir valdymo srityje plėtojimas;
Nuoseklus tautinių tradicijų išsaugojimas.

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta pirmiau, įdomu išanalizuoti japoniško charakterio bruožus. Svarbiausi iš jų yra: sunkus darbas, santūrumas ir diplomatija, imlumas naujiems dalykams, taupumas.

Japonijai būdingas kolektyvinių organizavimo formų laikymasis (grupiškumas). Kolektyvinis darbo pobūdis reikalauja sugebėjimo susitvarkyti su žmonėmis. Gyvenimo patirtis taip pat labai vertinama, didelis dėmesys skiriamas dvasiniam individo tobulėjimui.

Vadinamoji paternalizmo doktrina paplito Japonijoje. Paternalizmas (iš lot. Paternus - tėvo, pater - tėvas) - doktrina apie „tėvišką“, „labdaringą“ verslininkų požiūrį į įdarbintus darbuotojus. Taigi yra tendencija į demokratines sąveikos formas darbo metu.

Jis praranda savo lyderio pozicijas pasaulyje ir neseniai pradėjo įgyti tam tikrų japoniško modelio bruožų.

Daugeliu atvejų šio modelio ypatybes lemia amerikiečių nacionalinės savybės: sugebėjimas kovoti iki galo, teigti savo pranašumą ir gyvybingumą. Jie pabrėžia savo išskirtinumą, „Dievo atvirumą“, siekia greito ir didelio pasisekimo. Jie didelį dėmesį skiria savo darbui. Jiems kova už... Dar neseniai Amerikoje vyravo vieno žmogaus valdymo stilius, įmonėse buvo laikomasi tvirtos drausmės ir neginčijamo paklusnumo grynai išorinei demokratijai.

Čia pateikiamas palyginamasis Japonijos ir Amerikos valdymo modelių aprašymas lentelėje.

Specifikacijos
Specifikacijos	Japonijos valdymo modelis	Amerikos valdymo modelis
Dominuojančios verslo asmens savybės	Gebėjimas dirbti „komandoje“, orientacija į komandą, atsisakymas išsikišti iš savojo „aš“, nenoras rizikuoti	Individualizmo atmetimas, perėjimas prie kolektyvinių formų, apgalvotos rizikos troškimas
Paaukštinimo kriterijai	Gyvenimo patirtis, geros gamybos žinios. Lėta reklama	Aukšta kvalifikacija, mokymosi gebėjimai. Judesiai greiti.
Profesinė kompetencija	Plataus profilio specialistai, specialūs reikalavimai ir kvalifikacijos kėlimo formos: privalomas perkvalifikavimas; darbo vietos (pareigybės) sukimasis; rašytinės darbo ataskaitos.	Polinkis pereiti nuo siauros specializacijos prie kelių susijusių specialybių įvaldymo. Tradicinės mokymo ir kvalifikacijos kėlimo formos.
Sprendimų priėmimo procesas	Iš apačios į viršų, sprendimai priimami bendru sutarimu; sprendimas priimamas ilgą laiką, jis greitai įgyvendinamas.	Iš viršaus į apačią - vadovo sprendimų priėmimo asmenybė; priimtas greitai, įgyvendinamas lėtai.
Darbuotojų požiūris į firmą ir darbą	Samdyti visam gyvenimui, persikelti į kitą įmonę laikoma neetiška. Pagrindinius darbuotojų elgesio motyvus apibūdina socialiniai ir psichologiniai veiksniai (priklausymo komandai jausmas ir kt.).	Trumpalaikis užimtumas, dažnas darbo pakeitimas priklausomai nuo materialinės gerovės. Pagrindinis motyvas yra ekonominiai veiksniai (pinigai).
Charakteris laikydami naujovės	Evoliucinis būdas	Revoliuciniu būdu
Verslo santykių forma	Asmeniniai kontaktai, paremti abipusiu pasitikėjimu	Sutartys