მენეჯმენტის პრობლემები და მათი გადაწყვეტა. მენეჯმენტის პრობლემა

ნაწილი 2 პრობლემის გადაჭრის პრობლემის განცხადება

პრობლემის განცხადება მოკლედ ჩამოვაყალიბეთ რა შედეგი გვინდა მივიღოთ, მაგალითად: ონლაინ მაღაზიის shop-example.ru მონაცემთა ბაზის სინქრონიზაცია და საფოსტო სერვისი

თავი 6. პრობლემის ფორმულირება, მიზნების დასახვა, გადაწყვეტილებები და მოქმედებები კარგად ჩამოყალიბებული პრობლემა გადაჭრის შუა გზაზეა. ჩარლზ კეტერინგი მე უკვე აღვნიშნე, რომ მე განვიცადე ორი კრიზისი 90-იანი წლების ბოლოს ვცხოვრობდი ყაზანში. გზად გავიცანი მშვენიერი ადამიანი, რომელიც

1. მისიის განცხადება ნებისმიერი სამხედრო ოპერაციის დაგეგმვისას ძალიან მნიშვნელოვანია წინასწარ განსაზღვროთ მკაფიო მიზნები და აუხსნათ თითოეულ მონაწილეს რა როლი აქვს მათ განხორციელებაში, ისევე როგორც სამხედრო ლიდერებმა, კომპანიის ლიდერებმაც უნდა დაადგინონ მკაფიო და გასაგები მიზნები გარეთ

ეფექტური გადაწყვეტილებები არის კომერციული საწარმოს არსებობის გასაღები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებთან დაკავშირებით, ეს ნიშნავს მოქმედების გარკვეული კურსის არჩევის საჭიროებას შესაძლო ალტერნატივებიდან. მომზადების პროცესი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებაშედგება ხუთი ეტაპისგან:

• 1) პრობლემის განცხადება;
• 2) ალტერნატივების იდენტიფიცირება;
• 3) საუკეთესო ალტერნატივის ან ალტერნატივების არჩევა;
• 4) გადაწყვეტის პრაქტიკაში განხორციელება;
• 5) შედეგის შემოწმება.

პრობლემის ფორმულირება

ხშირად მენეჯერები ხედავენ პრობლემებს იქ, სადაც არსებითად არ არსებობს, მხოლოდ მათი. გარე ნიშნებიან სიმპტომები. არსებობს ტექნიკა, რომელიც დაგეხმარებათ გაიგოთ, რამდენად სწორად გესმით პრობლემა. ჯერ წერილობით უნდა დააფიქსიროთ პრობლემა. მეორეც, თქვენ უნდა გაარკვიოთ, რატომ ხდება ეს. თუ სიტუაცია სწორად გაანალიზებულია, მაშინ თქვენ დაადგინეთ თქვენი პრობლემის საფუძველი. შექმნილი სიტუაციის შესახებ მიღებული ინფორმაცია უნდა იყოს სანდო და საკმარისად სრულყოფილი, წინააღმდეგ შემთხვევაში მიღებულმა ინფორმაციამ შეიძლება გამოიწვიოს არაეფექტური ან მცდარი გადაწყვეტილებების მიღება. ნახ. 3.11 წარმოგიდგენთ აუცილებელ საინფორმაციო მხარდაჭერას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღებისთვის მომზადებისთვის.

ზე დიდი მოცულობაინფორმაცია მოითხოვს ფრთხილად შერჩევას. ინფორმაციის შერჩევის შემდეგ საჭიროა სიტუაციის განვითარების ძირითადი მახასიათებლების ამსახველი ანალიტიკური მასალის მომზადება. ხშირად მენეჯერები იღებენ ცრუ, დაუჯერებელ, უაზრო ინფორმაციას. ზოგჯერ რეალური პრობლემა ჯერ არ არსებობს, მაგრამ ის შეიძლება წარმოიშვას უახლოეს მომავალში და როგორ რეაგირებს მენეჯერი მიღებულ ინფორმაციაზე, განსაზღვრავს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებას აწმყოსა და მომავალში.

ამიტომ, ინფორმაციის მიღების შემდეგ, პირველ რიგში უნდა გადაამოწმოთ და გამოიტანოთ დასკვნა, მიუთითებს თუ არა რაიმე პრობლემაზე. შემდეგ თქვენ უნდა ჰკითხოთ საკუთარ თავს: "ეს ჩემი პრობლემაა?" იმის გამო, რომ პრობლემების უმეტესობა არ არის ადვილად გადაწყვეტილი, მიზეზის იდენტიფიცირების ნაბიჯი ძალიან მნიშვნელოვანია სწორი გადაწყვეტილების მისაღებად.

არსებული სიტუაციის შესახებ საჭირო ინფორმაციის გაცნობით, ორგანიზაციის პრობლემისა და მიზნების გაცნობით, შეგიძლიათ დაიწყოთ სიტუაციის ანალიზი. სიტუაციის ანალიზის მთავარი ამოცანაა გამოავლინოს ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ მისი განვითარების დინამიკას. ამისათვის ტარდება შინაარსიანი ანალიზი და ხარისხობრივ დონეზე დგინდება ძირითადი პუნქტები სიტუაციის გავლენის ფაქტორების გამოსავლენად. სიტუაციის გაანალიზებისას მნიშვნელოვანია გამოვყოთ ძირითადი პუნქტები, რომლებსაც ყურადღება უნდა მიექცეს და სიტუაციის დიაგნოსტიკა.

გადაწყვეტილების მიღებაში განსაკუთრებულ როლს თამაშობს პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია გაანალიზებული სიტუაციების მოსალოდნელი განვითარების შეფასებასთან, შემოთავაზებული ალტერნატიული გადაწყვეტილებების განხორციელების მოსალოდნელ შედეგებთან. სიტუაციის წინასწარმეტყველების გარეშე, მისი მართვა შეუძლებელია. სიტუაციის ადეკვატურად წარმოსადგენად, როგორც წესი, გამოიყენება არა მხოლოდ რაოდენობრივი, არამედ თვისობრივი მონაცემებიც. ეს მიიღწევა საექსპერტო ტექნოლოგიების მეშვეობით, რომლებიც ფართოდ გამოიყენება გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

ბრინჯი. 3.11.

სიტუაციის შესახებ ინფორმაციის მოპოვებისა და დამუშავებისას მიზანშეწონილია მომზადდეს ანალიტიკური მასალა, რომელიც ასახავს მისი განვითარების ძირითად მახასიათებლებსა და ტენდენციებს. ბუნებრივია, ასეთი ანალიტიკური მასალა უნდა მოამზადონ იმ დარგის საკმარისი ცოდნისა და გამოცდილების მქონე სპეციალისტებმა, რომლებსაც განეკუთვნება მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების სიტუაცია.

სტრუქტურული დონის კონცეფცია აღწერს მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესების ორგანიზებას რამდენიმე დონის სახით. ეს მოიცავს ავტოკრატიულ, ავტონომიურ, ლოკალურ-კოლეგიალურ, ინტეგრაციულ-კოლეგიალურ და მეტა-კოლეგიალურ დონეებს.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესს ავტოკრატიულ დონეზე აქვს ორი მახასიათებელი. პირველ რიგში, ყველა გადაწყვეტილებას იღებს მენეჯერი ექსკლუზიურად ინდივიდუალურად, ქვეშევრდომებთან ყოველგვარი კონტაქტის გარეშე. ამ შემთხვევაში, ლიდერი მთლიანად „ხურავს“ საკუთარ თავს გადაწყვეტილების მიღების ფუნქციას და აკეთებს ამას დემონსტრაციულად, ცალკეული პრობლემის გადაჭრის პროცესში ჯგუფისგან გამოყოფით. მეორეც, მენეჯერი არა მხოლოდ დამოუკიდებლად იღებს ყველა გადაწყვეტილებას, არამედ პრაქტიკულად არ ითვალისწინებს მისი ქვეშევრდომების ინტერესებსა და პოზიციებს, მხოლოდ საკუთარი შეხედულებებისა და პრეფერენციების საფუძველზე. ამავდროულად, ლიდერი, თავისი ნებით თუ არაცნობიერად, აშკარად ეწინააღმდეგება ჯგუფს, თავს აყენებს „ორგანიზაციის გარეთ“, თუმცა ფორმალურად ის მისი ნაწილია, ინარჩუნებს სტატუსსა და პოზიციას.

ავტონომიურ დონეზე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები ასევე ინდივიდუალურად მიიღება, მაგრამ შინაარსით ისინი ძალიან განსხვავდება ავტოკრატიული გადაწყვეტილებისგან. ამ განსხვავებების არსი ის არის, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ლიდერი ცდილობს მაქსიმალურად გაითვალისწინოს ჯგუფის სხვა წევრების ინტერესები და მოსაზრებები, მაგრამ ამავე დროს. ყველაზედამოუკიდებლად იღებს გადაწყვეტილებებს. ამავდროულად, ლიდერმა იცის მისი კუთვნილება ჯგუფში, ესმის მისი ინტერესების პატივისცემის აუცილებლობა. მაშასადამე, ლიდერის გადაწყვეტილებები, ინდივიდუალური ფორმის შენარჩუნებისას, არსებითად უკვე შეიცავს კოლეგიურობის ელემენტებს, რაც მათში არაპირდაპირია, ვინაიდან თავად ლიდერი მოქმედებს როგორც ჯგუფური ინტერესების, ღირებულებებისა და ნორმების მატარებელი.

ორგანიზაციის ადგილობრივ-კოლეგიალურ დონესთან დაკავშირებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მუშავდება ჯგუფის ყველა წევრის პირდაპირი ინტერპერსონალური კონტაქტებით და, შესაბამისად, გადაწყვეტილების მიღების პროცესი კოლექტიურ ხასიათს იძენს. გადაწყვეტილების მიღებაში ჩართული ადამიანების ჯგუფი განიხილება, როგორც იერარქიულად ორგანიზებული. ასეთი გადაწყვეტილებების მიღების პროცედურები მოიცავს სხვადასხვა საქმიან შეხვედრებს, „ოპერაციებს“, „ფრენის შეხვედრებს“ და ა.შ.

ყველაზე მნიშვნელოვანი და ფუნდამენტური გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, მიიღება ორგანიზაციის ყველა პერსონალის მონაწილეობით, მაგალითად, სამუშაო ძალის საერთო კრებებზე, აქციონერთა შეხვედრებზე, კონფერენციებზე და ა.შ. საკმაოდ ხშირად, გადაწყვეტილების მიღების ასეთი პროცედურები ნორმატიულად არის დადგენილი, ე.ი. კანონებითა და ორგანიზაციების წესდებით გათვალისწინებული. ასეთი პროცედურების ორი ძირითადი ტიპი არსებობს. პირველ რიგში, მთელ ჯგუფს (ორგანიზაციას) შეუძლია რეალურად მიიღოს მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში. ამ შემთხვევაში გადაწყვეტილება მიიღება ჯგუფის ყველა წევრის მიერ პრობლემის უშუალო განხილვით. მეორეც, გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობა შეუძლიათ ორგანიზაციის ყველა განყოფილების მხოლოდ ცალკეულ წარმომადგენლებს (ჩვეულებრივ მათ მენეჯერებს), რომლებიც, თუმცა, განასახიერებენ მათი ჯგუფების ინტერესებსა და პოზიციებს. ეს შემთხვევა დამახასიათებელია დიდი ორგანიზაციებისთვის, რომლებშიც პრაქტიკულად შეუძლებელია ყველა თანამშრომლის ჩართვა გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, ან ასეთი ჩართულობა უბრალოდ არაეფექტურია.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, რომლებიც მიიღება ინტეგრაციულ-კოლეგიალურ დონეზე, შედარებით იშვიათია ორგანიზაციების საქმიანობაში, მაგრამ მათი მნიშვნელობით წამყვანი ადგილი უკავია. ასეთი გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, სტრატეგიული ხასიათისაა და ასოცირდება, მაგალითად, საწარმოს მიზნებისა და გეგმების არჩევასთან, ახალი ტიპის საქონლისა და მომსახურების განვითარებასთან, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვასთან, დიდ ინვესტიციებთან და ა.შ.

ორგანიზაცია განიხილება, როგორც ქვესისტემა მთლიანობაში სოციალური სისტემაამ მხრივ, ნებისმიერი მენეჯერი, როგორც მისი ორგანიზაციის უმაღლესი თანამდებობის პირი, აუცილებლად შედის რომელიმე უმაღლეს მმართველ ორგანოში და მოქმედებს მასში, როგორც მისი ორგანიზაციის ინტერესების წარმომადგენელი და მატარებელი. ნახ. 3.12 ასახავს მუშაობის ეტაპებს გადაწყვეტილების მისაღებად მოსამზადებლად.

ბრინჯი. 3.12.

გადაწყვეტილების მიღებისას, ერთი მხრივ, მენეჯერი უნდა მიჰყვეს თავისი ორგანიზაციის მიზნებს, ხოლო მეორე მხრივ, უნდა მიისწრაფვოდეს ფართო ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში, ასევე დაემორჩილოს მის წესებსა და დებულებებს. ლიდერის ამ ორმაგი პოზიციის შედეგად ხდება „საცნობარო ჯგუფების გაორმაგების“ თავისებური ფსიქოლოგიური ფენომენი, რომელიც მდგომარეობს იმაში, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ლიდერი იძულებულია ორი ჯგუფის ინტერესებზე გაამახვილოს ყურადღება. მისთვის ერთდროულად მნიშვნელოვანი. ეს ინტერესები, როგორც წესი, არ ემთხვევა ერთმანეთს და საპირისპიროა კიდეც. ამიტომ, მენეჯერის გადაწყვეტილებები ასეა რთული სიტუაციახარისხობრივად განსხვავდებიან სხვა ტიპის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებისგან. მათ ეძახიან მარგინალური გადაწყვეტილებები.

ორგანიზაციის ხუთი ეტაპის გარდა, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესს ახასიათებს ლიდერის ქცევის ორი „ბოლომდე“ ფორმა. პირველი მათგანი არის "გამორიცხული" ქცევა, მისი არსი მდგომარეობს ლიდერის სურვილში, გამორიცხოს არჩევანის სიტუაციები მისი საქმიანობიდან, თავიდან აიცილოს გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობა. ეს ქცევა საკმაოდ დამახასიათებელია მრავალი მენეჯერისთვის, რომლებიც გადაწყვეტილების მიღებას განიხილავენ, როგორც მენეჯმენტის „არასასურველ საშუალებას“, რომელიც ასოცირდება რისკთან და პასუხისმგებლობასთან.

მენეჯერების ქცევის კიდევ ერთი ფორმა, რომელიც ეწინააღმდეგება „ექსკლუზიურს“, ასევე დამახასიათებელია მენეჯერული საქმიანობისთვის. ამ ფორმას ეწოდება „ინკლუზიური“ ქცევა, რომელიც იწვევს არა მენეჯერის საქმიანობაში გადაწყვეტილებების რაოდენობის შემცირებას, არამედ, პირიქით, მათ ზრდას.

დამოკიდებულია იმაზე მართვის პროცესის ეტაპები და ელემენტები, შეიძლება განვასხვავოთ მართვის შემდეგი მეთოდები:

ზემოქმედება კონტროლირებად ობიექტებზე;

თავად მართვის სისტემის ორგანიზაცია;

მენეჯმენტის საინფორმაციო მხარდაჭერა;

განვითარება და გადაწყვეტილების მიღება;

კონტროლი, შეფასება, ანალიზი და ა.შ.

ამ კლასიფიკაციის ფარგლებში ასევე არსებობს მართვის სპეციფიკური მეთოდები:

პრობლემის ორგანიზება;

ფუნქციური;

პროგრამის მიზნობრივი;

ორგანიზაციული ანალიზი;

ორგანიზაციული რეგულირება;

ორგანიზაციული რეგულირება;

ორგანიზაციული დიზაინი და ა.შ.

დამოკიდებულია იმაზე მრავალფეროვანი ფუნქციები, რომელთა განსახორციელებლად გამოიყენება გარკვეული მეთოდოლოგიური ტექნიკა,მართვის მეთოდები იყოფა სამ ძირითად ჯგუფად:

ფუნქციური ქვესისტემების მართვის მეთოდები;

მენეჯმენტის ფუნქციების შესრულების მეთოდები;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები.

ფუნქციური ქვესისტემების მართვის მეთოდებიგადამწყვეტი ზომით განისაზღვრება მართული ობიექტის (სისტემის) სტრუქტურა, რომელშიც არის მენეჯერული შრომის ფუნქციური დაყოფა სამუშაოების ისეთ ტიპებად, როგორიცაა წარმოება, ფინანსები, პერსონალი, მარკეტინგი, ინოვაცია და ა.შ. ასე, მაგალითად, მართული ობიექტის საწარმოო საქმიანობის მართვის პროცესში გამოიყენება ისეთი მეთოდები, როგორიცაა:

ამ ორგანიზაციის შრომითი, მატერიალური და სხვა რესურსების დიაგნოსტიკა;

ახლო ან უფრო შორეულ მომავალში მათი ცვლილების სცენარების აგება;

აქტივობის ანალიზი;

პროდუქციისა და მასალების ხარისხის კონტროლი;

საწარმოო პროცესების პროგრამირება, დაგეგმვა, კონტროლი და ა.შ.

მენეჯმენტის ფუნქციების შესრულების მეთოდებიდაკავშირებულია კონტროლის სუბიექტის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრასთან ობიექტზე მისი გავლენის პროცესში დასახული მიზნისკენ მიმავალ გზაზე. მათ შორის აღვნიშნავთ საქმიანობის დაგეგმვის, ორგანიზების, კოორდინაციის, კონტროლისა და მოტივაციის კონკრეტულ გზებს.

Მაგალითად, დაგეგმვის მეთოდების ჯგუფი ავითარებს პროგნოზებს,მოიცავს ექსტრაპოლაციის მეთოდებს, რეგრესიული ანალიზის, ტვინის შტურმინგის, ექსპერტთა შეფასებებს, ფაქტორული ანალიზი, პრობლემებისა და გადაწყვეტილებების ხის ფორმირება და ა.შ. საექსპერტო შეფასება, ან დელფის მეთოდი - მართვის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მეთოდი - გულისხმობს პროგნოზირების პროცესში ადამიანთა ჯგუფის ჩართვას, რომლებიც მოქმედებენ როგორც ექსპერტები. ეს მეთოდი ეფუძნება მათ შორის შეთანხმების მიღწევას. როგორც წესი, სხვადასხვა დაკავშირებული სფეროს ექსპერტები ავსებენ დეტალურ კითხვარს პრობლემის შესახებ და აფიქსირებენ თავიანთ მოსაზრებებს მისი გადაჭრის შესახებ. თითოეული ექსპერტი იღებს სხვა ექსპერტების პასუხების შეჯამებას და სთხოვს ხელახლა განიხილოს მათი პროგნოზი კორექტირების შესასრულებლად. პროცედურა მეორდება სამიდან ოთხჯერ, სანამ ექსპერტები არ მიდიან კონსენსუსამდე. მთავარი უპირატესობა ამ მეთოდითარის ის, რომ პროგნოზი შედგენილია უმოკლეს დროში და შეიცავს ფართო არჩევანიმოსაზრებები საკამათო საკითხებზე და ასევე ასახავს გარე დამკვირვებლის შიდა შეფასებას. მისი ნაკლოვანებები მოიცავს ექსპერტთა მომსახურების შესაძლო მაღალ ღირებულებას, გარდა ამისა, სუბიექტური მოსაზრება ზოგჯერ შეიძლება იყოს მცდარი, თუნდაც ექსპერტის მიერ გამოთქმული.

ამ მეთოდის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული სახეობაა „ტვინის შტორმი“ - ექსპერტების კოლექტიური მუშაობა, რომელიც მიზნად ისახავს მენეჯმენტის მოქმედების ოპტიმალური ვარიანტის პოვნას. ექსპერტებს განსახილველად წარუდგენენ კომპლექსურ პრობლემას, შემდეგ აყენებენ და განიხილავენ წინადადებებს მის გადასაჭრელად. იდეების განხილვის პირობაა მათი კრიტიკის აკრძალვა, რაც იძლევა ყველაზე მოულოდნელი იდეების გამოხატვის შესაძლებლობას. ისევე, როგორც დელფის მეთოდის გამოყენებისას, ტვინის შტორმის მიზანია ერთობლივად შეთანხმებული წინადადებების შემუშავება.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდებიმოქმედებს როგორც ეტაპებისა და პროცედურების ერთობლიობა, რომელიც აუცილებელია კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად, რომელიც წარმოიქმნება კონტროლის ქვესისტემის წინაშე.

ჩართულია პრობლემის ფორმულირების ეტაპიწამყვან როლს ასრულებს ინფორმაციის შეგროვების, შენახვის, დამუშავებისა და ანალიზის მეთოდები, ყველაზე მნიშვნელოვანი მოვლენების ჩაწერის მეთოდები, მათი აღწერა და შეფასება, ანალიზი, ანალოგია, მოდელირება და ა.შ.

პრობლემის გადაჭრის ეტაპიასევე დაკავშირებულია ინფორმაციის შეგროვების მეთოდების გამოყენებასთან; გარდა ამისა, ამ ეტაპზე ისინი აქტიურად იყენებენ საინფორმაციო ტექნოლოგიაროგორც გადაწყვეტილების მიღების პროცესების ანალიზის კომპიუტერიზებული მეთოდები.

ჩართულია გადაწყვეტის შერჩევის ეტაპისხვა მეთოდები გამოიყენება. მათ შორის, ძირითადად გამოიყენება ოპტიმიზაციის მეთოდი.

ჩართულია გადაწყვეტილების შესრულების ორგანიზების ეტაპიპირდაპირი ზემოქმედების მეთოდებთან ერთად (ბრძანება, ინსტრუქცია და ა.შ.) გამოიყენება მენეჯმენტის არაპირდაპირი მეთოდებიც - მატერიალური და მორალური წახალისება, თანამშრომლების სოციალურ-ფსიქოლოგიური მზაობის ფორმირება ამოცანების შესასრულებლად.

ჩართულია კონტროლის ეტაპიგამოიყენება ისეთი სპეციფიკური მეთოდები, როგორიცაა დიაგნოსტიკური, მაკორექტირებელი და ა.შ.

მეთოდოლოგიაში და, შესაბამისად, მენეჯმენტის ორგანიზებაში შეიძლება გამოიყოს ორი მიდგომა: პრაგმატული და სამეცნიერო-ანალიტიკური. ისინი განსხვავდებიან პრობლემების ამოცნობით და ხაზგასმით და მათი გადაჭრის მეთოდებით.

პრაგმატული მიდგომა ახასიათებს მენეჯერის ქცევას, რომელიც მკაცრად არის მიბმული სიტუაციასთან. მის საქმიანობაში მთავარია წარმატების ცნობილი რეცეპტების გამოყენება გარანტირებული და მომენტალური წარმატების უშუალო ფაქტორების გათვალისწინებით, წარუმატებლობის საფრთხის განცდა, რაც განისაზღვრება სამუშაო გამოცდილებით და ინტუიციით, მკაფიო ორგანიზებით. აქტივობები (კონტროლი, პასუხისმგებლობა, დისციპლინა).

ამ მიდგომაში ცუდი არაფერია და ის უზრუნველყოფს ეფექტურ მენეჯმენტს. თუმცა, შეცდომების და შეცდომების ალბათობა საკმაოდ მაღალია, არ არის გააზრებული განვითარების პერსპექტივები, მომავლის ხედვა და შესაძლებელია მნიშვნელოვანი პრობლემების ჩანაცვლება ნაკლებად მნიშვნელოვანი და მეორეხარისხოვანით. ფორმულა: „პრობლემები უნდა მოგვარდეს და არა თვალყური ადევნოთ მათ გამოვლინებას“ კარგია, მაგრამ ის შეიძლება შეიცვალოს ფორმულით: „პრობლემები უნდა მოგვარდეს გარკვეული თანმიმდევრობით და დროულად. ამისათვის ჩვენ უნდა შევისწავლოთ ისინი. ”

მენეჯმენტის სამეცნიერო-ანალიტიკური მიდგომა მოიცავს პრობლემების სისტემატიზაციაჯერ მეთოდოლოგიისა და მართვის ორგანიზაციის კლასების მიხედვით, შემდეგ ისეთი ეფექტურობის ფაქტორებით, როგორიცაა:

· მენეჯმენტის კონცეფცია და პრიორიტეტები;

· პრობლემების კვლევა;

· პერსონალის განათლება და კომპეტენცია;

· საქმიანობის მოტივაცია;

· სტრატეგია და ინოვაცია;

· საინფორმაციო ტექნოლოგია.

მენეჯმენტი მიზნად ისახავს კონტროლის ობიექტის სპეციფიკური ქცევის შექმნას, რომელიც შეიძლება დაიყოს ორ ასპექტად: ეკონომიკური ქცევა, რომელიც აისახება ეკონომიკური მახასიათებლების კომპლექსში და სოციალურ-ფსიქოლოგიური ქცევა, რომელიც ახასიათებს კოორდინაციისა და თანამშრომლობის სოციალურ მხარეს.

IN რეალური პრაქტიკაეს ორი მიდგომა არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს. ეფექტური პრაქტიკული მენეჯმენტის ფორმულა გულისხმობს მის გამოყენებას მეცნიერული ცოდნადა რეკომენდაციები, პრაქტიკული წარმატების რეცეპტები, პროფესიული გამოცდილება, პრაქტიკული უნარები და შესაძლებლობები, ასევე მენეჯმენტის ხელოვნება. და ეს ყველაფერი უნდა განხორციელდეს ანალიზის, პრობლემების დიაგნოსტიკის, დიზაინისა და მათი გადაწყვეტის ვარიანტების ინფორმირებული არჩევანის საფუძველზე.

მართვის პრობლემების გადაჭრის უნივერსალური მეთოდოლოგია არის სისტემის ანალიზი,რომელიცფართოდ გაგებული, როგორც სისტემური მიდგომის სინონიმი. ვიწრო გაგებით, სისტემური ანალიზი არის მეცნიერული მეთოდებისა და პრაქტიკული ტექნიკის ერთობლიობა, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას რთული და უაღრესად რთული ობიექტების კვლევაში ან/და განვითარებაში, ასევე სხვადასხვა პრობლემების გადაჭრაში, რომლებიც წარმოიქმნება სოციალური მენეჯმენტის ყველა სფეროში. და ორგანიზაციულ-ტექნოლოგიური სისტემები.

საწყისი თეორიული საფუძველი სისტემის ანალიზიარის სისტემური თეორია და სისტემური მიდგომა . თუმცა, სისტემური ანალიზი მათგან სესხულობს მხოლოდ ყველაზე ზოგად ცნებებსა და ნაგებობებს. მაგალითად, სისტემური მიდგომისგან განსხვავებით, სისტემურ ანალიზს აქვს საკუთარი განვითარებული მეთოდოლოგიური და ინსტრუმენტული აპარატი, ნასესხები მეცნიერებისა და პრაქტიკის სხვა სფეროებიდან.

სისტემის ანალიზი ეფუძნება შემდეგ მოთხოვნებს მკაცრ დაცვას:

1. გადაწყვეტილების მიღების პროცესი უნდა დაიწყოს დასაბუთებითა და საბოლოო მიზნების მკაფიო ჩამოყალიბებით;

2. ნებისმიერი პრობლემა მთლიანობაში უნდა იყოს წარმოდგენილი ერთი სისტემათითოეული კონკრეტული გადაწყვეტილების ურთიერთობებისა და შედეგების მითითება;

3. პრობლემის გადაწყვეტა უნდა იყოს წარმოდგენილი მიზნის მისაღწევად შესაძლო ალტერნატიული გზების ნაკრებით;

4. ცალკეული ერთეულების მიზნები არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს მთლიანი სისტემის მიზნებს.

სისტემის ანალიზის ალგორითმი დაფუძნებულია განზოგადებული მოდელის აგებაზე, რომელიც აჩვენებს პრობლემის სიტუაციის ყველა ფაქტორს და ურთიერთობას, რომელიც შეიძლება გამოჩნდეს გადაწყვეტის განხორციელების პროცესში. სისტემის ანალიზის პროცედურა მოიცავს თითოეული შესაძლო ალტერნატიული გადაწყვეტის განხორციელების შედეგების შემოწმებას, რათა აირჩიოთ ოპტიმალური რომელიმე კრიტერიუმის ან მათი კომბინაციის მიხედვით.

სისტემური ანალიზის სპეციფიკა არის ორიენტირებული ოპტიმალური გადაწყვეტილებების პოვნაზე შეზღუდული რესურსებით (პერსონალი, ფინანსები, დრო, აღჭურვილობა და ა.შ.). ის იწყება მენეჯმენტის ციკლის ეტაპზე, როდესაც მენეჯმენტის მიზნები განისაზღვრება და წესრიგდება მიზნებს შორის შესაბამისობის დამყარების საფუძველზე, მათი მიღწევის შესაძლო გზებსა და ამისათვის საჭირო და ხელმისაწვდომ რესურსებს შორის.

Ცენტრში სისტემების ანალიზის მეთოდოლოგიაარსებობს ალტერნატივების რაოდენობრივი შედარების ოპერაცია, რომელიც ხორციელდება ოპტიმალური (გარკვეული კრიტერიუმების მიხედვით) ალტერნატივის შერჩევის მიზნით, რომელიც უნდა განხორციელდეს. ამის მიღწევა შესაძლებელია, თუ ალტერნატივის ყველა ელემენტი იქნება გათვალისწინებული და თითოეულ ელემენტს სწორი შეფასება მიეცემა. ამრიგად, ჩნდება იდეა, რომ გამოვყოთ ყველა ელემენტი, რომელიც დაკავშირებულია მოცემულ ალტერნატივასთან, ანუ იდეა, რომელიც ყოველდღიურ ენაში გამოიხატება, როგორც „ყოველი გარემოების ყოვლისმომცველი ანგარიში“. შედეგად მიღებული მთლიანობა ეწოდება სისტემის ანალიზში სრული სისტემაან უბრალოდ სისტემა.ერთადერთი კრიტერიუმი, რომელიც საშუალებას გვაძლევს გამოვყოთ ეს მთლიანობა, „სისტემა“, შეიძლება იყოს მხოლოდ ამ ელემენტის მონაწილეობის ფაქტი იმ პროცესში, რომელიც იწვევს მოცემული ალტერნატივის მოცემული (სამიზნე, სასურველი) გამომავალი შედეგის გამოჩენას. ამრიგად, კონცეფცია პროცესიაღმოჩნდება ცენტრალური სისტემური ანალიზის მეთოდოლოგიაში.

როგორც წინა პრეზენტაციიდან ჩანს, მთავარი ფუნქციასისტემური ანალიზი – კვლევისა და პრაქტიკული საქმიანობის უზრუნველყოფა პრობლემების გადაჭრის უნივერსალური მეთოდოლოგიით. ამ ფუნქციის განხორციელებით ის მოქმედებს როგორც ჩარჩო, რომელიც აერთიანებს ყველა საჭირო მეთოდს, ცოდნას და ქმედებებს პრობლემის გადასაჭრელად. ეს არის ის, რაც განსაზღვრავს მის მეთოდოლოგიურ როლს ისეთ სფეროებთან მიმართებაში, როგორიცაა ოპერაციების კვლევა, სტატისტიკური გადაწყვეტილების თეორია, ორგანიზაციის თეორია, მენეჯმენტის თეორია და სხვა მსგავსი. ეს აიხსნება იმით, რომ პრობლემის გადაჭრის ფუნქცია არსებითად ახლოს არის უფრო მაღალი დონეებიადამიანის საქმიანობის ფუნქციური წარმოდგენა. პრობლემის გადაჭრა არის ნებისმიერი სისტემის ფუნქციონირების საფუძველი, მიუხედავად იმისა, თუ რა არის მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი. ამ მომენტში- საკუთარი შენარჩუნება ან განვითარება. აქედან გამომდინარე, გასაკვირი არ არის, რომ თავად ეს ფუნქცია (პრობლემის გადაჭრა) და მეთოდოლოგია, რომელიც მას ემსახურება (სისტემის ანალიზი) არის უაღრესად ინტეგრაციული, მისი განხორციელებისთვის აუცილებელი ყველა კონკრეტული ფუნქციის ჩათვლით.

ნომერამდე პირადი ფუნქციებისისტემების ანალიზი მოიცავს:

· პრობლემის სიმპტომების იდენტიფიცირება;

· პრობლემის აქტუალურობის დასაბუთება;

· მიზნის განსაზღვრა;

· სისტემის სტრუქტურისა და მისი დეფექტური ელემენტების იდენტიფიცირება;

· შესაძლებლობების სტრუქტურის განსაზღვრა;

· ალტერნატივების მოძიება და მათი შეფასება ოპტიმალური კრიტერიუმების მიხედვით;

· ალტერნატივის არჩევანი;

· გამოსავლის შემუშავება;

· შემსრულებლებისა და მენეჯერების გუნდის მიერ გადაწყვეტილების აღიარება;

· გადაწყვეტის დანერგვის პროცესის დაწყება;

· გადაწყვეტის დანერგვის პროცესის მართვა;

· გადაწყვეტილების განხორციელების შედეგების შეფასება.

ამ ფუნქციების განსახორციელებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგი მეთოდები: ძიებისა და გამოვლენის თეორიის მეთოდები, ნიმუშის ამოცნობის თეორიის მეთოდები, სტატისტიკის მეთოდები, კერძოდ, ფაქტორული ანალიზი, ექსპერიმენტის თეორიები და ოპერაციების კვლევის მოდელები და მასთან დაკავშირებული მოდელები. (რიგები, ინვენტარი, თამაშის სიტუაციები, კონსერვაცია და აღდგენა, ზრდა და ა. დინამიური სისტემებიპოტენციური მიღწევადობის თეორია, ავტორეგულაციის თეორიის მოდელები, პროგნოზირების მეთოდები, საინჟინრო ფსიქოლოგიის მეთოდები და მასთან დაკავშირებული დისციპლინები, ორგანიზაციის თეორიის სხვადასხვა სფეროს მეთოდები და მოდელები, მენეჯმენტის თეორია, სოციალური ფსიქოლოგიადა სოციოლოგია.

კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად ზემოთ ჩამოთვლილი რომელიმე მეთოდის არჩევისას, უნდა გახსოვდეთ, რომ ნებისმიერი მეთოდი ეფექტურად „მუშაობს“ მხოლოდ იმ აქსიომატიკის ფარგლებში, რომლისთვისაც ის შეიქმნა. უნივერსალური, ყოველთვის და ყველგან ეფექტური მეთოდებიარ არსებობს. ამიტომ, ყოველ ჯერზე საჭიროა შეამოწმოთ შესაბამისი აქსიომატიკის მოთხოვნების შესრულების ხარისხი ემპირიულ ტექსტურაზე, რომელიც ასახავს გადაწყვეტილ პრობლემას. სრულიად მიუღებელია არსებული ემპირიული მასალების ფორმისა და, მით უმეტეს, შინაარსის დამახინჯება არჩეული მეთოდის რაიმე მიზეზით მოთხოვნილებებზე დასაკმაყოფილებლად (მაგალითად, უფრო მისაღები მეთოდის პროფესიონალურად მცოდნე სპეციალისტების ნაკლებობის გამო. ). როგორც პრიორიტეტული კრიტერიუმები, აუცილებელია გავითვალისწინოთ 1) პრობლემის სპეციფიკა, 2) სისტემის ანალიზის არსებული მეთოდოლოგიური აპარატის შესაძლებლობები და 3) პოტენციურად გამოყენებული მეთოდის შეზღუდვები.

ლექცია 5 მენეჯმენტის პრობლემები და მათი გადაწყვეტა

09/08/08 შევლიაკოვი ვალერი ალექსეევიჩი

1. მენეჯმენტის პრობლემები და მათი წარმოშობის მიზეზები.

2. Პრობლემის გადაჭრა.

3. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები და მათი განხორციელება.

1. მენეჯმენტის პრობლემები და მათი წარმოშობის მიზეზები.

მენეჯმენტის პრობლემაწარმოადგენს რთული საკითხი, ამოცანა, რომელიც მოითხოვს საკუთარ გაგებას, შესწავლას, შეფასებას და გადაწყვეტილებებს. პრობლემების მიზეზების გასაგებად საჭიროა მიზეზ-შედეგობრივი ანალიზი, რომლის დროსაც შესაძლებელია გამოვლენა რეალური მიზეზები, სარეველა გვერდითი, არამთავარი, თანმხლები, გაიგე, ღრმად შეისწავლე და შეაფასე სიტუაცია. ეს მოამზადებს წინაპირობებს საჭირო გადაწყვეტილების მისაღებად.

მართვის პრობლემები კლასიფიცირდება მახასიათებლების მიხედვით:

1) მნიშვნელობისა და გადაუდებლობის ხარისხი;

2) შედეგების მასშტაბიგადაწყვეტილების მიღების ან მიუღებლობის შემთხვევაში და ამ პრობლემებით დაზარალებული ორგანიზაციებისა და პირების რაოდენობა;

3) პრობლემის გადაჭრის უნარი ყველაზე დაბალ ფასადდა ში ოპტიმალური დრო;

4) რისკის ხარისხიდაკავშირებული ამ პრობლემის გადაჭრასთან;

5) სტრუქტურირებისა და ფორმალიზების ხარისხი, ე.ი. პრობლემის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი თვალსაზრისით გამოხატვის უნარი.

პრობლემები შეიძლება განსხვავდებოდეს მათი განვითარების გზით:

1) ალტერნატივა არ არის, თუ პრობლემების გადაჭრის მხოლოდ ერთი გზა არსებობს, სხვა ვარიანტები არ არსებობს;

2) ორობითი, მრავალვარიანტული;

3) თუ არცერთ მეთოდს არ შეუძლია დადებითი პასუხის გაცემა კითხვაზე „როგორ გადავჭრათ პრობლემა?“ კომბინირებული მეთოდი, რომელიც შედგება გაერთიანებაში ცალკეული ნაწილებიან პრობლემების გადაჭრის გზები.

პრობლემების ტიპები განიხილება კრიტერიუმების მიხედვით:

1) სტრატეგიულიმიზნად ისახავს მონაცემთა სტრატეგიული ბაზის შექმნას, გაგებას, შესწავლას, შეფასებას და პრაქტიკული გამოყენება;

2) ტაქტიკური: საკითხები წყდება უფრო მოკლე დროში, ვიდრე სტრატეგიული;

3) გრძელვადიანი;

4) საშუალოვადიანი;

5) მოკლე ვადა;

6) მიმდინარე;

7) მენეჯმენტის დონის მიხედვით: მენეჯმენტის ზედა, საშუალო, ქვედა დონეები.

მენეჯმენტის პრობლემების ძირითადი მიზეზები:

1) ორგანიზაციის თავდაპირველად მცდარი მიზნები, მათი მიღწევის მეთოდები და ვადები;

2) თანამშრომელთა საქმიანობის არასწორი პრინციპები და მეთოდები;

3) საწარმოსა და თანამშრომელთა შესაძლებლობების შეფასების არასწორი კრიტერიუმები;

4) განზრახ დარღვევები ინჟინერიაში, ტექნოლოგიაში, ფინანსებში, მიწოდებაში;

5) ცვლილებები სახელმწიფოს პოლიტიკასა და ეკონომიკაში;

6) სტიქიური უბედურებები და კატასტროფები.

2. პრობლემის გადაჭრა.

ჩვენი საქმიანობის პროდუქტი არის მენეჯმენტის პრობლემების გადაჭრა.

გამოსავალი- პირის ნებაყოფლობითი გავლენა საკონტროლო ობიექტზე პრობლემის გადასაჭრელად, ალტერნატივის არჩევა მიზნის მისაღწევად.

მოთხოვნები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისთვის:

1) სამიზნე ორიენტაცია;

2) იერარქიული ბრძანების ჯაჭვი: მენეჯერის გადაწყვეტილებები უნდა შეესაბამებოდეს მისთვის დელეგირებულ უფლებამოსილებებს;

3) მოქმედების: გადაწყვეტილებებს უნდა ჰქონდეს ობიექტური დასაბუთება;

4) დამიზნება: გადაწყვეტილებები უნდა იყოს ორიენტირებული სივრცესა და დროზე, მიმართული იყოს კონკრეტულ აღსრულებაზე და შეზღუდული დროში;

5) უსაფრთხოება: გადაწყვეტილებები უნდა შეიცავდეს საჭირო რესურსებიდა დაადგინეთ მათი მიღების წყაროები;

6) დირექტიულობა: გადაწყვეტილებები უნდა იყოს სავალდებულო და დაგეგმილი.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პრინციპები:

1) ბრძანების ერთიანობის პრინციპი: გადაწყვეტილებებს იღებენ ინდივიდუალურად, როგორც წესი, მენეჯერების მიერ ავტორიტარული სტილიქცევა, რომელიც ამჯობინებს ბრძანებას და წესრიგს, ამ პირობებში წარმოიქმნება დაძაბულობა, ინტერპერსონალური ურთიერთობები ხასიათდება გაზრდილი კონფლიქტით;

2) ერთსულოვნების პრინციპი: შემოთავაზებული ალტერნატივის უპირობო მხარდაჭერა;

3) უმრავლესობის პრინციპიძალაში შედის, თუ გადაწყვეტილების მიღების პროცესში არსებობს განსხვავებული მოსაზრებები, გადაწყვეტილების მიღების სტაბილური ნორმები: 3.1. უბრალო უმრავლესობა; 3.2. 2/3 ხმა;

4) კონსენსუსის პრინციპი: კონსენსუსი- ყველას კოორდინაცია საკამათო საკითხებიდა განსხვავებული მოსაზრებებიგადაწყვეტილებების შემუშავების პროცესში და გადაწყვეტილებების ტიპები, როგორც წესი, ემთხვევა პრობლემების ტიპებს.

სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრამიეკუთვნება ინიციატივის კატეგორიას, რომელიც მოდის უმაღლესი მენეჯმენტიდან შემსრულებლებამდე ქვედა დონეებიმენეჯმენტი. ამ შემთხვევაში, უმაღლესი მენეჯმენტი იღებს ინიციატივას და პასუხისმგებლობას სტრატეგიული ხასიათის გადაწყვეტილებების მიღებაზე (ინვესტიციების წარმართვა ახალი ტიპის პროდუქტის წარმოების გრძელვადიან განვითარებაში, წარმოების გაფართოება ან შეზღუდვა და საწარმოს დახურვა).

ტაქტიკური პრობლემების გადაჭრა- საშუალო მენეჯმენტის (მენეჯმენტის) საქმე. ზემოდან მიღებული ინსტრუქციების საფუძველზე ისინი გეგმავენ პრობლემების გადაჭრას საშუალოვადიან პერსპექტივაში და ასრულებენ მოკლევადიან დავალებებს. მენეჯმენტის დაბალი დონე პრობლემებს წყვეტს დადგენილი ბრძანებების, ინსტრუქციების და წერილობითი ბრძანებების საფუძველზე. ყოველდღიური ხასიათის აქტუალური პრობლემები (რუტინული სამუშაო) დროის უმეტეს ნაწილს იკავებს მენეჯმენტის ქვედა საფეხურებს. შუა მენეჯმენტი, განსაკუთრებით უფროსი მენეჯმენტი, უნდა განთავისუფლდეს ამ პრობლემების გადაწყვეტისგან.

პრობლემის გადაჭრა კლასიფიცირდება რიგი კრიტერიუმების მიხედვით: 1) სავალდებულო შესრულების ხარისხის მიხედვით; 2) მიერ ფუნქციური დანიშნულება; 3) გადაწყვეტილების მიღების მეთოდით; 4) განხორციელების არეალის მიხედვით.

სავალდებულო აღსრულების ხარისხის მიხედვით გადაწყვეტილებები შეიძლება იყოს:

1) დირექტივა, რომლებიც მიიღება უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ;

3) ორიენტირებადი, რომლებიც მიიღება მენეჯმენტის მიერ ავტონომიურად მოქმედი ქვედა მენეჯმენტის სტრუქტურების მუშაობის კოორდინაციისთვის (შვილობილი კომპანიები, საწარმოები, რომლებიც შედის ჰოლდინგში, კორპორაცია, სადაც არის ერთი მმართველი ორგანო).

ფუნქციურით დანიშნულება: ორგანიზაციული, საკოორდინაციო, მარეგულირებელი, გააქტიურებული, გადაწყვეტილებების მიმდინარეობის მონიტორინგი, დანიშვნა,

სამუშაოს განაწილება შემსრულებლებს შორის მონიტორინგის, ინსპექტირებისა და მარეგულირებელი დოკუმენტების მომზადებისთვის.

შვილად აყვანის მეთოდით გადაწყვეტილებებიგამოირჩევა შერჩევითი და სისტემატური გადაწყვეტილებები.

TO შერჩევითი გადაწყვეტილებებიშეიცავდეს ერთ ან რამდენიმე კითხვას პრობლემის გადასაჭრელად სისტემატური– გადაწყვეტილებები, რომლებიც მოიცავს მთელ პრობლემას მთელი მისი სირთულით და ურთიერთდაკავშირებით.

განხორციელების არეალის მიხედვით გადაწყვეტილებებიასოცირდება საქმიანობის სფეროსთან, რომელმაც შექმნა პრობლემა, რომლის გადაწყვეტა განსაზღვრავს ბიზნესის მომავალ პროგრესს ამ სფეროში: წარმოება, მიწოდება, ფინანსები, R&D.

გადაწყვეტილების მიღება ყოველთვის შეიცავს გარკვეულ რისკს.

3. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები და მათი განხორციელება.

Გადაწყვეტილების მიღების პროცესი- მენეჯმენტის საქმიანობის ცენტრალური წერტილი.

გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები:

1) მეცნიერული მეთოდი , არსი:

1) ინფორმაციის დაკვირვების, შეგროვების, ანალიზის ფორმულირება ხდება ჰიპოთეზა- ვარაუდი თავად პრობლემის შესახებ და მისი გადაჭრის შესაძლო მიდგომები;

2) მეცნიერული მეთოდი იძლევა სისტემატური ორიენტაცია, ე.ი. განსაზღვრავს ამ პრობლემის კავშირს გარე გარემოსთან და თავად ორგანიზაციის შიდა ცვლადებთან. ურთიერთობის იდენტიფიცირება საშუალებას გაძლევთ ყველაზე სრულად წარმოიდგინოთ პრობლემის მიზეზები და ნახოთ მისი საფუძველი. ეს მიდგომა შესაძლებელს ხდის არასასურველი ფენომენების განმეორების თავიდან ასაცილებლად არა შედეგებთან, არამედ პრობლემის მიზეზებთან ბრძოლას და ქმედებების განხორციელებას;

3) მათემატიკური მოდელირების გამოყენება, რომელიც მიმართულია ქ რთული შემთხვევები, თუ ძნელია პრობლემის დიაგნოსტიკა და გამოსავლის მომზადება დამატებითი რაოდენობრივი და თვისებრივი ანალიზის გარეშე;

2) მეთოდი ეკონომიკური ანალიზი მოიცავს ეკონომიკური შეფასების მეთოდებს ეკონომიკური მაჩვენებლებისაწარმოს ოპერირება, ხარჯები, მომგებიანობა, ფულადი სახსრების მოძრაობა, მოთხოვნის დონე. მაგალითია მოდელი, რომელიც დაფუძნებულია წყვეტის წერტილის განსაზღვრასა და სამუშაოს წყვეტის ანალიზზე. არსებობს გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების რაციონალური გადაწყვეტა. მათი განვითარება ეფუძნება იმ პირობების ობიექტურ და ყოვლისმომცველ ანალიზს, რომლებშიც საწარმო ოპერირებს დროის თითოეულ პერიოდში და ტენდენციები, რომლებიც მომავალში მოხდება. ეს ანალიზი მიმდინარეობს ეტაპობრივად: პრობლემის დაწყებიდან სრულ აღმოფხვრამდე და დადებითი შედეგის მიღებამდე.

ეტაპები:

2) გაიმართა თავად პრობლემის ანალიზი. აუცილებელია პრობლემის ზედმიწევნით გააზრება და მისი ზუსტად ჩამოყალიბება;

3) იდენტიფიკაცია ფაქტორები, რომლებიც ზღუდავენ ამ პრობლემის რაციონალური გადაწყვეტის მიღებას. შიდა შეზღუდვები მოიცავს: შეზღუდული სახსრები პრობლემის გადასაჭრელად, საჭირო კვალიფიკაციის მქონე სპეციალისტების ნაკლებობას. მენეჯერებს შეუძლიათ განვითარება და განხორციელება რაციონალური გადაწყვეტილებებიმხოლოდ მაშინ, როდესაც უფროსი ხელმძღვანელობა ანიჭებს მათ შესაბამის უფლებამოსილებას;

4) ხდება იდენტიფიკაცია, შეფასება, ალტერნატივების შერჩევა არსებული ვარიანტებიდან. პირველ რიგში, ყველაფერი შესაძლებელია ამ შემთხვევაშიალტერნატივები, საიდანაც შეირჩევა რეალური, მთავარი: იპოვე საუკეთესო ვარიანტი, რაც პრობლემის გადაჭრის საშუალებას გაძლევთ. მეცნიერული მიდგომაალტერნატივის არჩევა გულისხმობს გარკვეული სტანდარტის არსებობას, კრიტერიუმს, რომლითაც დგინდება ამა თუ იმ გადაწყვეტის ვარიანტის მისაღები;

5) გადაწყვეტილებების კოორდინაცია შემსრულებლებთან და ყველა დაინტერესებულ თანამშრომელთან. ეს ხორციელდება დოკუმენტის მოწონებით, რომელიც განსაზღვრავს მოცემული პრობლემის გადაწყვეტის განხორციელებას;

6) გადაწყვეტილების დამტკიცება საწარმოს უფროსი მენეჯერის მიერ. ეს პროცედურა სავალდებულოა, თუ გადაწყვეტილების განსახორციელებლად საჭიროა მატერიალური, ფინანსური, ადამიანური რესურსების და რეზერვების დახარჯვა. ის, ვინც პასუხისმგებელია ამ სახსრებზე, ამტკიცებს გადაწყვეტილებებს. დამტკიცების შემდეგ იწყება რაციონალური გადაწყვეტილების განხორციელების პროცესი.