Linearna struktura je sustav upravljanja s jedinstvom zapovijedanja na svim razinama.
Osobitosti:
· Nastaju kao rezultat izgradnje upravljačkog aparata samo od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice;
· Na čelu svake divizije nalazi se menadžer koji ima pune ovlasti i samostalno upravlja zaposlenicima koji su mu podređeni, koncentrirajući u svojim rukama sve upravljačke funkcije. Sam menadžer je izravno podređen menadžeru najviše razine;
· U linearnoj strukturi podjela sustava upravljanja na sastavne dijelove provodi se prema karakteristikama proizvodnje, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, širinu asortimana proizvoda itd.;
· S ovom strukturom, načelo jedinstva zapovijedanja se poštuje u najvećoj mjeri: jedna osoba koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim nizom operacija, podređeni izvršavaju naloge samo jednog upravitelja. Više rukovodeće tijelo nema pravo davati naredbe bilo kojem izvršitelju, zaobilazeći svog neposrednog nadređenog;
· Strukturu koriste male i srednje tvrtke koje se bave jednostavnom proizvodnjom, u nedostatku širokih kooperativnih veza između poduzeća.
· Jedinstvo i jasnoća upravljanja;
· Koordinacija djelovanja izvođača;
· Jasan sustav međusobnih veza između rukovoditelja i podređenog;
· Brzina reakcije kao odgovor na izravne upute;
· Primanje od strane izvođača međusobno povezanih naloga i zadataka s resursima;
· Osobna odgovornost upravitelja za konačni rezultati aktivnosti vašeg odjela.
Mane linearna struktura:
· Visoki zahtjevi prema menadžeru, koji mora imati opsežno, svestrano znanje i iskustvo u svim funkcijama upravljanja i područjima aktivnosti koje provode podređeni, što ograničava sposobnost menadžera da učinkovito upravljanje;
· Preopterećenost najviših menadžera, ogromna količina informacija, protok papira, višestruki kontakti s podređenima i menadžerima;
· Sklonost birokraciji pri rješavanju pitanja koja se odnose na nekoliko odjela;
· Nedostatak veza planiranja i pripreme upravljačke odluke.
Klasični dijagram linearne organizacije upravljačke strukture prikazan je na sl. 12.
Riža. 12. Dijagram linearne organizacijske strukture menadžmenta.
Funkcionalna struktura na temelju podređenosti područjima upravljačke djelatnosti. Zapravo, određena jedinica ima nekoliko viših rukovoditelja. Na primjer, šef radionice s takvom strukturom imat će voditelje odjela opskrbe, prodaje, planiranja, nagrađivanja... Ali svaki od tih rukovoditelja ima pravo utjecaja samo u svom području djelovanja. Uz funkcionalnu strukturu, odjeli su raspoređeni za specifične odgovornosti i zadatke. Ako je veličina organizacije značajna, tada se funkcionalne jedinice redom dijele na manje strukture, takozvane sekundarne jedinice.
Osobitosti:
Svaki organ upravljanja specijaliziran je za obavljanje pojedinih funkcija na svim razinama upravljanja;
Provođenje uputa svakog funkcionalnog organa unutar njegovih granica kompetencije obvezno za proizvodne odjele;
Rješenja za opća pitanja prihvaćeno kolektivno;
Funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava njegovu učinkovitost, jer se umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti obavljanje svih funkcija pojavljuje osoblje visokokvalificiranih stručnjaka;
Struktura je usmjerena na obavljanje stalno ponavljajućih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju promptno donošenje odluka;
Koriste se u upravljanju organizacijama s masovnom ili velikom proizvodnjom, kao iu ekonomskim mehanizmima troškovnog tipa, kada je proizvodnja najmanje podložna znanstvenom i tehničkom napretku.
Prednosti:
· Visoka stručnost stručnjaka odgovornih za provedbu specifičnih funkcija;
· Oslobađanje linijskih menadžera od bavljenja mnogim posebnim pitanjima i proširenje njihovih sposobnosti na operativni menadžment proizvodnja;
· Stvara se osnova za korištenje iskusnih stručnjaka u konzultativnom radu, a smanjuje se potreba za specijalistima općeg smjera.
Mane:
· Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;
· Dugotrajna procedura donošenja odluka;
· Nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva djelovanja između funkcionalnih službi;
· Smanjena odgovornost izvođača za rad kao rezultat činjenice da svaki izvođač dobiva upute od više rukovoditelja;
· Dupliciranje i nedosljednost uputa i naloga koje primaju zaposlenici, budući da svaki funkcionalni rukovoditelj i specijalizirana jedinica stavlja svoja pitanja na prvo mjesto.
Klasični dijagram funkcionalne organizacijske strukture upravljanja prikazan je na sl. 13.
izvođači
Riža. 13. Dijagram funkcionalne organizacijske strukture menadžmenta.
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja je najčešći tip hijerarhijske strukture. Temelji se na načelu konstruiranja i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (proizvodnja, Marketing, financije, osoblje itd.). Za svakog od njih stvara se vertikala moći koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna.
Osobitosti:
· Osigurava takvu podjelu rukovodećeg rada u kojoj su linijske upravljačke veze pozvane da zapovijedaju, a funkcionalne veze su pozvane da savjetuju, pomažu u izradi pojedinih pitanja i pripremaju odgovarajuće odluke, programe, planove;
· Voditelji funkcionalnih odjela (marketing, financije, istraživanje i razvoj, osoblje) imaju službeni utjecaj na proizvodne odjele. U pravilu im nemaju pravo samostalno naređivati;
· Uloga funkcionalnih službi ovisi o opsegu gospodarske aktivnosti i upravljačkoj strukturi poduzeća u cjelini;
· Funkcionalne službe provode sve tehničke pripreme proizvodnje, pripremaju rješenja za pitanja vezana uz upravljanje procesom proizvodnje.
Prednosti:
· Oslobađanje linijskih rukovoditelja od rješavanja mnogih pitanja vezanih uz financijsko planiranje, logistiku itd.;
· Izgradnja odnosa “menadžer-podređeni” duž hijerarhijske ljestvice, u kojoj je svaki zaposlenik podređen samo jednom menadžeru.
Mane:
· Svaka karika je zainteresirana za postizanje svog uskog cilja, a ne općeg cilja poduzeća;
· Nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnoj razini između proizvodnih odjela;
· Pretjerano razvijen vertikalni interakcijski sustav;
· Akumulacija na najvišoj razini ovlasti za rješavanje, uz strateške, raznih operativnih zadataka (kao posljedica vertikalnih veza “rukovoditelj-podređeni”).
Dijagram linearno-funkcionalne organizacijske strukture organizacije prikazan je na sl. 14.
|
 |
|
|||||
USLUGE
PODJELE
Riža. 14. Shema linearno-funkcionalne organizacijske strukture.
Divizijska struktura je podjela organizacije na elemente i blokove prema vrsti roba ili usluga, grupama kupaca ili geografskim regijama. Poduzeće zapravo djeluje kao kombinacija nekoliko podpoduzeća. Svaki od njih provodi proces rada, oslanjajući se na vlastite resurse i svoje osoblje.
Osobitosti:
· Potreba za korištenjem divizijske strukture pojavila se u vezi s naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa;
· Ključne figure u menadžmentu organizacija s ovom strukturom nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele;
· Strukturiranje organizacije u odjele provodi se, u pravilu, prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (specijalizacija proizvoda), prema usmjerenosti na kupca, prema regijama koje opslužuje;
· Voditelji sporednih funkcionalnih službi odgovaraju rukovoditelju proizvodne jedinice;
· Pomoćnici voditelja odjela proizvodnje kontroliraju rad funkcionalnih službi u svim pogonima odjela, usklađujući njihove aktivnosti horizontalno.
Prednosti:
· tješnje povezivanje proizvodnje i potrošača, ubrzani odgovor na promjene u vanjskom okruženju;
· Poboljšana koordinacija rada u odjelima zbog podređenosti jednoj osobi;
· Pojava u podjelama konkurentska prednost male firme.
Mane:
· Rast hijerarhije, vertikalno upravljanje;
· Dupliciranje funkcija upravljanja na različitim razinama dovodi do povećanja troškova održavanja aparata upravljanja;
· Dupliciranje posla za različite odjele.
Klasični dijagram divizijske strukture prikazan je na sl. 15. Globalna divizijska struktura prikazana je na sl. 16 .
 |
A, B, C, D - proizvod, regija, skupina potrošača
Riža. 15. Dijagram klasične divizijske strukture.
a) globalna struktura proizvoda: A1, B1, B1 - proizvod
A1, B2, B2 - regija
b) globalna regionalna struktura: A1, B1, B1 - regija
A2, B2, B2 - proizvod
Riža. 16. Globalna divizijska struktura.
Razlike između linearno-funkcionalne strukture upravljanja od divizijske:
| Linearno-funkcionalni | divizijski |
| Osigurajte da su specijalizirani zadaci dovršeni i kontrolirani kroz planove i proračune | Decentralizirano odjelno poslovanje s centraliziranom procjenom rezultata i ulaganja |
| Najučinkovitije u stabilnom okruženju | Najučinkovitiji u promjenjivom okruženju |
| Promiče učinkovitu proizvodnju standardiziranih dobara i usluga | Prikladno za uvjete međusobno povezane diversifikacije po proizvodu ili regiji |
| Osigurajte uštede na troškovima upravljanja | Usmjeren na brzo donošenje odluka |
| Osigurava specijalizaciju funkcija i kompetencija | Stvoriti organizacijske uvjete za interdisciplinarni pristup |
| Usmjeren na cjenovnu konkurenciju | Uspješno poslujte u necjenovnoj konkurenciji |
| Dizajniran za korištenje postojećih tehnologija i uspostavljenih tržišta | Usmjeren na razvoj novih tržišta i novih tehnologija |
| Specijalizacija proizvodnje nadilazi mogućnosti centralnog planiranja | Intervencija viši menadžment organizacije za jačanje koordinacije odjela i povećanje učinkovitosti njihovih aktivnosti |
| Brzo rješavanje problema iz nadležnosti jedne funkcionalne službe | Brzo rješavanje složenih međufunkcionalnih problema |
| Vertikalna integracija, koja često premašuje puni kapacitet specijaliziranih jedinica | Diverzifikacija unutar korporacije ili akvizicija vanjskih organizacijskih jedinica |
Linearna struktura osoblja. Koncept stožera prvi put je korišten u vojsci Aleksandar Veliki. Glavna ideja bila je podijeliti časnike u dvije skupine: one koji planiraju bitku i one koji upravljaju vojnicima. Prva skupina časnika bili su pomoćnici viših časnika. Drugu skupinu činili su borbeni časnici. Linijska stožerna struktura je linearna struktura dopunjena posebnim jedinicama za pripremu upravljačkih odluka. Te jedinice nemaju niže razine upravljanja, one ne odlučuju. Njihova je zadaća analizirati mogućnosti i posljedice odluka za konkretnog menadžera kojemu je pripojena ova “stožerna” jedinica.
Primjeri takvih odjela uključuju računalni biro, pravnu službu i istraživačku grupu. Kadrovski aparat je razvrstan u tri grupe: savjetodavne, uslužne i osobne. Savjetodavni aparat sastoji se od stručnjaka u područjima djelovanja (pravo, tehnika, ekonomija...). Servisni uređaj osigurava rad upravitelja u pomoćnim prostorima. To može biti grupa za podršku odnosima s javnošću, analiziranje tokova dopisivanja, provjeru dokumentacije... Osobni uređaj- Ovo je vrsta servisnog uređaja. U njemu su tajnik, pomoćnik, pomoćnik... Osobni aparat najčešće nema formalne ovlasti, ali ima veliku moć. Filtriranjem informacija zaposlenici osobnog aparata mogu kontrolirati pristup upravitelju.
Organizacija po odjelima prilično dobro provodi temeljna načela jedinstvene poslovne politike i ima veću sposobnost prilagodbe od linearno-funkcionalne strukture upravljanja. Međutim, odjeljci ponekad postanu veliki i imaju nedostatke obraslih struktura.
Struktura jednog strateško poslovanje osigurava koncentraciju u proizvodne strukture samo linearne (proizvodne) upravljačke jedinice potrebne za osiguranje tekućih proizvodnih aktivnosti. Sve prateće funkcije koncentrirane su u općim odjelima na razini upravljačkih struktura pod generalnim direktorom. Takva struktura omogućuje vam organiziranje upravljanja s fokusom na zajedničke ciljeve aktivnosti. Međutim, njegova je implementacija najprikladnija za masovnu proizvodnju velikih razmjera koja se temelji na kontinuiranom proizvodnom procesu.
Struktura matrice je pokušaj korištenja prednosti dviju prethodnih opcija upravljačkih struktura (divizijske i pojedinačne strateške poslovne). Za svaku upravljačku jedinicu uvode se dva voditelja. Jedan prema proizvodnom profilu, drugi - prema funkcionalnom profilu. Svaki proizvodni pogon ima cijeli skup upravljačkih jedinica, ali je svaka od njih istovremeno uključena u jedan odgovarajući odjel upravljanja. Ispada, na primjer, da opskrbu obavljaju zaposlenici jednog odjela, čiji je šef podređen generalnom direktoru. Pridržava se jedinstvene metodološke orijentacije za sve zaposlenike odjela.
Međutim, odjel se sastoji od skupina zaposlenika, od kojih je svaki raspoređen u jedan od proizvodnih pogona i istodobno odgovara svom voditelju, podređenom generalnom direktoru. Ostale funkcije upravljanja organizirane su na sličan način. Prednosti matrične strukture su fleksibilno korištenje ograničenih resursa, učinkovitost u prilagodbi vanjski uvjeti, visoka razina kvalifikacija menadžera. Glavni nedostatak matrične strukture- njegova složenost. Problemi nastaju zbog nametanja vertikalnih i horizontalnih ovlasti, te pojave sklonosti anarhiji među običnim zaposlenicima. Menadžeri s dvojnim izvješćima mogu dobiti proturječne upute i moraju pronaći kompromisna rješenja. Učinkovitost matrične strukture upravljanja određena je jasnoćom postavljenih ciljeva i njihovim razumijevanjem na svim razinama.
Programsko-ciljana struktura- ovo je privremena struktura podređenosti odjela i pojedinih zaposlenika, usmjerena na rješavanje određenog problema. Ova struktura regulira vrijeme provedbe i sastav aktivnosti, postavljene ciljeve i podršku resursima. Programski ciljano upravljanje poduzeće koristi kada se pojave situacije koje nemaju analogije u prošlosti i koje su izvan tradicionalnog načina rada. To može biti hitne situacije, razvoj novih vrsta proizvoda, izlazak iz krize, ulazak na nova tržišta. Programsko ciljano upravljanje provodi se u okviru glavnog sustava upravljanja. Istodobno se utvrđuje poseban skup aktivnosti koji čine jedinstven ciljni kompleks, te se izgrađuje posebna privremena subordinacija odjela i pojedinih zaposlenika.
Pri projektiranju organizacijskih upravljačkih struktura potrebno je uzeti u obzir da se svaka struktura temelji na stupovima prikazanim na sl. 16. U teoriji organizacije postoje sljedeće faze u projektiranju organizacijskih struktura (slika 17). Postoje zahtjevi za organizacijsku strukturu (slika 18) i načela za stvaranje učinkovite organizacijske strukture upravljanja (slika 19).
Riža. 16. Stupovi učinkovite organizacijske strukture.
Riža. 17. Faze projektiranja organizacijskih struktura.
Riža. 18. Zahtjevi za organizacijsku strukturu.
Riža. 19. Načela za stvaranje učinkovite organizacijske upravljačke strukture.
Objavljeno uz dopuštenje Lanita
"Ured dostiže savršenstvo upravo u vrijeme kada tvrtka opada."
Parkinsonov 12. zakon
Pod filozofijom menadžmenta najviše ćemo razumjeti generalni principi, na temelju kojih se gradi struktura upravljanja organizacijom i provode procesi upravljanja. Naravno, filozofija kvalitete i filozofija menadžmenta su međusobno povezane - filozofija kvalitete postavlja cilj i smjer aktivnosti organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizacijska sredstva za postizanje tog cilja. Temelje filozofije menadžmenta, kao i filozofije kvalitete, postavio je F.W. Taylor.
I Demingov program upravljanja kvalitetom i načela Totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sustava upravljanja poduzećem. Razmotrimo glavne vrste struktura upravljanja poduzećem s gledišta njihove usklađenosti s idejama modernog menadžmenta kvaliteta.
Izraz "organizacijska shema" u našem umu odmah priziva dvodimenzionalni dijagram stabla koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi pravokutnici pokazuju obavljeni posao i opseg odgovornosti te tako odražavaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj pravokutnika i linija koje ih povezuju pokazuju stupanj podređenosti. Odnosi o kojima se raspravlja ograničeni su na dvije dimenzije: gore - dolje i poprijeko, budući da djelujemo s ograničenom pretpostavkom da organizacijska struktura mora biti predstavljena na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.
Sama organizacijska struktura ne sadrži ništa što bi nas u tom smislu ograničavalo. Štoviše, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju ozbiljne i skupe posljedice. Ovdje su samo četiri od njih. Prvo, između u odvojenim dijelovima U organizacijama ove vrste ne nastaje suradnja, već natjecanje. Jače je natjecanje unutar organizacija nego između organizacija, a to unutarnje natjecanje poprima mnogo manje etičke oblike. Drugo, uobičajeni način prikaza strukture organizacija ozbiljno komplicira definiranje zadataka pojedinih jedinica i mjerenje odgovarajućih pokazatelja uspješnosti zbog velike međuovisnosti ovako objedinjenih jedinica. Treće, doprinosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebice promjenama u svojoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina tih organizacija uči izuzetno sporo, ako uopće uči. Četvrto, predstavljanje organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih rješenja novonastalih problema. Uz takvo ograničenje nemoguće je osigurati razvoj organizacije uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene čiji se tempo sve više povećava. Trenutačno okruženje zahtijeva da organizacije budu ne samo pripremljene za bilo kakve promjene, već i sposobne da ih podnose. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očito, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati prilično fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne jamči prilagodljivost, ipak je potrebno postići potonje.)
Izgradnja organizacijske strukture koja je fleksibilna ili ima bilo koje druge prednosti jedan je od zadataka tzv. „strukturne arhitekture“. Koristeći terminologiju prihvaćenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak iznosi osnovne ideje na temelju kojih se mogu razviti razne opcije rješavanje problema organizacijske strukture bez ograničenja povezanih s njezinim grafičkim prikazom.
Navedeni nedostaci mogu se i trebaju prevladati izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.
Hijerarhijski tip upravljačkih struktura
Upravljačke strukture u mnogim modernim poduzećima izgrađene su u skladu s načelima upravljanja formuliranim početkom dvadesetog stoljeća. Najcjelovitiju formulaciju ovih načela dao je njemački sociolog Max Weber (pojam racionalne birokracije):
- načelo hijerarhije razina upravljanja, pri čemu je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;
- proizašlo načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti rukovodećih zaposlenika njihovom mjestu u hijerarhiji;
- načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja poslova zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;
- proizašlo načelo bezličnosti u obavljanju svojih funkcija od strane zaposlenika;
- načelo kvalifikacijske selekcije, prema kojem se primanje i otpuštanje s posla provodi strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.
Organizacijska struktura izgrađena u skladu s tim načelima naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura. Najčešći tip takve strukture je linearno – funkcionalni (linearna struktura).
Linearna organizacijska struktura
Osnova linearnih struktura je tzv. “rudnički” princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaki podsustav formirana je hijerarhija usluga ("rudnik"), koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjavanje njihovih ciljeva i zadataka. Sukladno tome izgrađen je sustav motiviranja i poticanja zaposlenika. U isto vrijeme, konačni rezultat (učinkovitost i kvaliteta organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe, u ovoj ili onoj mjeri, rade na njegovom postizanju.
Sl. 1. Linearna struktura upravljanja
Prednosti linearne strukture:
- jasan sustav međusobne povezanosti funkcija i odjela;
- jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
- jasna odgovornost;
- brz odgovor izvršnih odjela na izravne upute nadređenih.
Nedostaci linearne strukture:
- nedostatak veza uključenih u strateško planiranje; u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi (“promet”) dominiraju nad strateškim;
- sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
- niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
- različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini;
- tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do stvaranja atmosfere straha i nejedinstva;
- veliki broj “razina upravljanja” između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;
- preopterećenost menadžera najviše razine;
- povećana ovisnost uspješnosti organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama viših menadžera.
Zaključak: V modernim uvjetima nedostaci strukture nadmašuju njezine prednosti. Ova struktura je slabo kompatibilna s modernom filozofijom kvalitete.
Linijska organizacijska struktura
Ova vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne i ima za cilj otkloniti njen najvažniji nedostatak povezan s nedostatkom veza Strateško planiranje. Linijski stožerni ustroj uključuje specijalizirane jedinice (stožere), koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu odgovarajućem rukovoditelju u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).
sl.2. Linearna struktura upravljanja osobljem
Prednosti linearne strukture osoblja:
- dublja razrada strateških pitanja nego u linearnoj;
- neke olakšice za više menadžere;
- sposobnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka;
- Kada se dodjeljuju funkcionalna vodstvena prava jedinicama sjedišta, takva je struktura dobar prvi korak prema učinkovitijim strukturama organskog upravljanja.
Nedostaci linijske strukture osoblja:
- nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, budući da osobe koje pripremaju odluku ne sudjeluju u njezinoj provedbi;
- tendencije prema pretjeranoj centralizaciji upravljanja;
- slična linearnoj strukturi, djelomično u oslabljenom obliku.
Zaključak: linearno-stožerna struktura može biti dobar međukorak u prijelazu s linearne strukture na učinkovitiju. Struktura omogućuje, iako u ograničenim granicama, utjelovljenje ideja moderne filozofije kvalitete.
Divizijska struktura upravljanja
Već krajem 20-ih godina postala je jasna potreba za novim pristupima organiziranju upravljanja, povezana s naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti (svestranost) i kompliciranjem tehnoloških procesa u okruženju koje se dinamički mijenja. . U tom su smislu počele nastajati divizijske strukture upravljanja, prvenstveno u velike korporacije, koji su svojim proizvodnim odjelima počeli davati određenu neovisnost, prepuštajući menadžmentu korporacije strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, financijsku i investicijsku politiku itd. U ovoj vrsti strukture pokušalo se kombinirati centraliziranu koordinaciju i kontrola aktivnosti s decentraliziranim upravljanjem. Vrhunac implementacije divizionalnih upravljačkih struktura dogodio se u 60-im i 70-im godinama prošlog stoljeća (slika 3).
sl.3. Divizijska struktura upravljanja
Ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnim ustrojem više nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri na čelu proizvodnih odjela (divizija). Strukturiranje po divizijama, u pravilu, provodi se prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; ciljanjem na određene skupine potrošača - specijalizacija potrošača; po područjima opsluživanja - regionalna specijalizacija. U našoj zemlji slične strukture upravljanja uvelike su uvedene od 60-ih godina prošlog stoljeća u obliku stvaranja proizvodnih udruženja.
Prednosti divizijske strukture:
- osigurava upravljanje multidisciplinarnim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenih reda veličine stotina tisuća i geografski udaljenim odjelima;
- pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u okruženju poduzeća u usporedbi s linearnim i line-staffom;
- kada proširuju granice neovisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje;
- tješnja veza između proizvodnje i potrošača.
Nedostaci divizijske strukture:
- veliki broj “kata” upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje jedinice - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više;
- razjedinjenost stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća;
- glavne veze su vertikalne, pa ostaju nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture - birokratija, preopterećeni menadžeri, loša interakcija pri rješavanju pitanja vezanih uz odjele itd.;
- dupliciranje funkcija na različitim “etažama” i, kao rezultat toga, vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;
U odjelima se u pravilu zadržava linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim svojim nedostacima.
Zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u razdobljima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju riskiraju ponavljanje sudbine dinosaura. S ovom strukturom moguće je implementirati najviše ideje moderne filozofije kvalitete.
Organski tip upravljačkih struktura
Organske ili adaptivne strukture upravljanja počele su se razvijati krajem 70-ih, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo zaoštrilo konkurenciju među poduzećima, a život je od poduzeća zahtijevao visoku učinkovitost i kvalitetu rada i brz odgovor na tržišne promjene, a s druge strane, postala je očita nesposobnost hijerarhijskih struktura da zadovolje te uvjete. Glavno svojstvo upravljačkih struktura organskog tipa je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Varijante struktura ovog tipa su dizajn, matrični (programski ciljani), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istodobno promijeniti odnose između odjela poduzeća. Ako održavate sustav planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil vođenja, metode motiviranja osoblja, a ne podržavate želju zaposlenika za samorazvojem, rezultati implementacije takvih struktura mogu biti negativni.
Brigadna (međufunkcionalna) struktura upravljanja
Temelj ove strukture upravljanja je organizacija rada u radne skupine (timove). Oblik brigadne organizacije rada prilično je drevni organizacijski oblik, dovoljno je prisjetiti se radničkih artela, ali tek u 80-ima počinje njegova aktivna uporaba kao struktura za upravljanje organizacijom, na mnogo načina izravno suprotna hijerarhijskom tipu. struktura. Glavna načela ove organizacije upravljanja su:
- autonomni rad radnih skupina (timova);
- samostalno odlučivanje radnih skupina i horizontalna koordinacija aktivnosti;
- zamjena krutih birokratskih upravljačkih veza fleksibilnim vezama;
- privlačenje zaposlenika iz različitih odjela za razvoj i rješavanje problema.
Ta su načela uništena rigidnom raspodjelom zaposlenika svojstvenom hijerarhijskim strukturama između proizvodnih, inženjerskih, tehničkih, ekonomskih i upravljačkih službi, koje tvore izolirane sustave s vlastitim ciljevima i interesima.
U organizaciji izgrađenoj prema ovim načelima, funkcionalne podjele mogu biti očuvane (Sl. 4) ili odsutne (Sl. 4). U prvom slučaju zaposlenici su dvostruko podređeni – administrativno (čelniku funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalno (čelniku radna skupina ili momčadi kojoj pripadaju). Ovaj oblik organizacije tzv međufunkcionalni , u mnogočemu je blizu matrica . U drugom slučaju nema funkcionalne podjele kao takve, nazvat ćemo je ispravno brigada . Ovaj obrazac se široko koristi u organizacijama upravljanje projektima .
sl.4. Međufunkcionalna organizacijska struktura
sl.5. Struktura organizacije koja se sastoji od radnih grupa (tima)
Prednosti timske (međufunkcionalne) strukture:
- smanjenje administrativnog aparata, povećanje učinkovitosti upravljanja;
- fleksibilno korištenje kadrova, njihovih znanja i kompetencija;
- rad u grupama stvara uvjete za samousavršavanje;
- mogućnost primjene učinkovite metode planiranje i upravljanje;
- smanjena je potreba za općim specijalistima.
Nedostaci timske (međufunkcionalne) strukture:
- sve veća složenost interakcije (osobito za međufunkcionalnu strukturu);
- poteškoće u koordinaciji rada pojedinih timova;
- visokokvalificirano i odgovorno osoblje;
- visoki zahtjevi za komunikacije.
Zaključak: ovaj oblik organizacijske strukture najučinkovitiji je u organizacijama s visoka razina kvalifikacije stručnjaka s dobrom tehničkom opremom, posebno u kombinaciji s upravljanjem projektima. Ovo je jedan od tipova organizacijskih struktura u kojima su ideje moderne filozofije kvalitete najučinkovitije utjelovljene.
Struktura upravljanja projektom
Glavno načelo konstruiranja projektne strukture je koncept projekta, koji se razumijeva kao svaka svrhovita promjena u sustavu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Djelatnost poduzeća smatra se skupom tekućih projekata od kojih svaki ima fiksni početak i završetak. Za svaki projekt raspoređeni su radni, financijski, industrijski itd. resursi kojima upravlja voditelj projekta. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Nakon što je projekt završen, struktura projekta se raspada, ulaze njegove komponente, uključujući i zaposlenike novi projekt ili dati otkaz (ako su radili po ugovoru). Oblik strukture upravljanja projektom može odgovarati: brigada (međufunkcionalna) struktura i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji stalno, već za vrijeme trajanja projekta.
Prednosti strukture upravljanja projektom:
- visoka fleksibilnost;
- smanjenje broja rukovodećeg osoblja u usporedbi s hijerarhijskim strukturama.
Nedostaci strukture upravljanja projektima:
- vrlo visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama voditelja projekta, koji ne samo da mora upravljati svim fazama životni ciklus projekt, ali i uzeti u obzir mjesto projekta u mreži projekata tvrtke;
- fragmentacija resursa između projekata;
- složenost interakcije veliki broj projekti u poduzeću;
- kompliciranje procesa razvoja organizacije kao cjeline.
Zaključak: Prednosti nadmašuju nedostatke u poslovima s malim brojem istodobnih projekata. Mogućnosti implementacije načela suvremene filozofije kvalitete određene su oblikom upravljanja projektima.
Matrična (programsko-ciljana) struktura upravljanja
Ova struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom voditelju funkcionalne službe, koja osigurava kadrove i tehnička podrška voditelj projekta, s druge strane, voditelj projekta ili ciljanog programa, koji ima potrebne ovlasti za provođenje procesa upravljanja. S takvom organizacijom voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji mu odgovaraju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja. Pritom ostaje njihova podređenost neposrednim voditeljima odjela, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj izrađuju se projekti, a za aktivnosti koje su u tijeku izrađuju se ciljani programi. U organizaciji mogu koegzistirati i projekti i ciljani programi. Primjer matrične programsko-ciljne upravljačke strukture (poduzeće Toyota) prikazan je na sl. 6. Ovu je strukturu predložio Kaori Ishikawa 70-ih godina i kasnije manje izmjene djeluje do danas ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim tvrtkama diljem svijeta.
Upravljanje ciljnim programima provodi se u Toyoti kroz funkcionalne odbore. Na primjer, prilikom osnivanja funkcionalnog povjerenstva u području osiguranja kvalitete, predstavnik uprave za kvalitetu imenuje se predsjednikom povjerenstva. Iz prakse Toyote, broj članova odbora ne bi trebao biti veći od pet. Povjerenstvo uključuje djelatnike odjela za osiguranje kvalitete i 1-2 djelatnika ostalih odjela. Svaki odbor ima tajništvo i imenuje tajnika za vođenje poslova. Veća pitanja odbor razmatra na mjesečnim sastancima. Odbor također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Povjerenstvo za kvalitetu utvrđuje prava i odgovornosti svih odjela u vezi s pitanjima kvalitete te uspostavlja sustav njihovih međusobnih odnosa. Povjerenstvo za kvalitetu na mjesečnoj razini analizira pokazatelje osiguranja kvalitete i sagledava razloge pritužbi, ako ih ima. Istodobno, povjerenstvo nije odgovorno za osiguranje kvalitete. Ovaj zadatak rješava izravno svaki odjel unutar vertikalne strukture. Odgovornost odbora je povezivanje vertikale i horizontalna struktura poboljšati učinak cijele organizacije.
sl.6. Matrix struktura upravljanja u Toyoti
Prednosti matrične strukture:
- bolja orijentacija na ciljeve projekta (ili programa) i potražnju;
- učinkovitije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i poboljšanja učinkovitosti resursa;
- fleksibilnije i učinkovitije korištenje osoblja organizacije, posebnih znanja i kompetencija zaposlenika;
- relativna autonomija projektni timovi ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, kulture upravljanja i profesionalnih vještina među zaposlenicima;
- poboljšanje kontrole nad pojedinim zadacima projekta ili ciljnog programa;
- bilo koji posao je formaliziran organizacijski, imenovana je jedna osoba - "vlasnik" procesa, koji služi kao središnja točka za sva pitanja povezana s projektom ili ciljnim programom;
- Skraćuje se vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstveno središte odlučivanja.
Nedostaci matričnih struktura:
- otežano utvrđivanje jasne odgovornosti za rad po zadacima postrojbe i po zadacima projekta ili programa (posljedica dvostruke subordinacije);
- potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
- visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama zaposlenika koji rade u grupama, potreba za njihovim usavršavanjem;
- učestalo konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata ili programa;
- mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim odjelima zbog izolacije zaposlenika koji sudjeluju u projektu ili programu od svojih odjela.
Zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar učinak u organizacijama s prilično visokom razinom korporativna kultura i kvalifikacije zaposlenika, inače je moguća dezorganizacija upravljanja (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Učinkovitost implementacije ideja moderne filozofije kvalitete u takvoj strukturi dokazana je praksom tvrtke Toyota.
Višedimenzionalna organizacijska struktura
Svaka organizacija je svrhovit sustav. U takvom sustavu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, odnosno željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Ova ili ona linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne količine) za proizvodnju robe i pružanje usluga ( izlazne vrijednosti), koji bi trebao imati veću vrijednost za potrošača od korištenih resursa. Potrošeni resursi uključuju rad, materijali, energija, kapacitet proizvodnje i gotovinu. To se jednako odnosi na javne i privatne organizacije.
Tradicionalno, organizacijska struktura pokriva dvije vrste odnosa:
odgovornost(tko je za što odgovoran) i podređenosti(tko kome odgovara). Organizacija s takvom strukturom može se prikazati kao stablo, dok odgovornosti prikazani su pravokutnicima, čiji relativni položaj pokazuje razina autoriteta, a linije koje povezuju te pravokutnike su raspodjela ovlasti. Međutim, takav prikaz organizacijske strukture ne sadrži nikakvu informaciju o tome uz koju je cijenu i uz pomoć sredstava organizacije bilo moguće postići određene rezultate. Istodobno, informativniji opis organizacijske strukture, koji može biti temelj za fleksibilnije načine strukturiranja organizacije, može se dobiti na temelju matrica poput ulazi - izlaz ili tip sredstva - cilj. Ilustrirajmo to primjerom tipične privatne korporacije koja proizvodi neki proizvod.
Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristikama kvalitete. Nazivaju se elementi strukture odgovorni za osiguranje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga od strane potrošača izvan ove organizacije programa i označavaju P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) obično se mogu podijeliti na operacije I usluge.
Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja izravno utječe na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipični poslovi (O1, O2,..., Om) su nabava sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i prodaja proizvoda.
Usluge- to su aktivnosti potrebne za potporu programa ili izvođenje operacije. Tipične usluge (S1, S2,..., Sn) su poslovi koje obavljaju odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, Održavanje, odjel za rješavanje radnih sukoba, financijski odjel, odjel za ljudske resurse, pravne usluge.
Aktivnosti, koje se provode u okviru programa i kao dio aktivnosti za njegovu provedbu, mogu se prikazati kao na sl. 7. i 8. Rezultate svake pojedine vrste djelatnosti mogu izravno koristiti iste vrste djelatnosti, programi i druge vrste djelatnosti, kao i izvršno tijelo i vanjski potrošači.
Opći programi mogu se dodatno podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), zemljopisnom području opskrbe ili usluge, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi, zauzvrat, također se mogu dodatno podijeliti.
| Programi / Aktivnosti | P1 | P2 | . . . | RK |
| Operacija Q1 | ||||
| Operacija Q2 | ||||
| . . . . | ||||
| Operacija Qm | ||||
| Usluga S1 | ||||
| Usluga S2 | ||||
| . . . . | ||||
| Sm usluga |
sl.7. Shema interakcije između aktivnosti i programa
| Potrošačke podjele / potrošačke podjele | Operacija P1 |
Operacija Q2 |
. . . . | Operacija Qm |
Servis S1 |
S2 | . . . . | S n |
| Operacija Q1 | ||||||||
| Operacija Q2 | ||||||||
| Operacija Qm | ||||||||
| Usluga S1 | ||||||||
| Usluga S2 | ||||||||
| . . . . | ||||||||
| Sn usluga |
Riža. 8. Shema interakcije između aktivnosti
Na sličan način možete detaljno opisati vrste aktivnosti vrsta aktivnosti. Na primjer, operacije za proizvodnju proizvoda mogu uključivati proizvodnju dijelova, sklopova i sastavljanje, a svaka od tih operacija može se rastaviti na manje operacije.
Ako je broj programa te temeljnih i potpornih aktivnosti (operacija i usluga) toliko velik da ih upravitelj ne može učinkovito koordinirati, tada može postojati potreba za koordinatorima unutar specifičnih funkcija upravljanja (Slika 9). Svaka aktivnost može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinacijske jedinice. U slučajevima kada je broj koordinatora prevelik, moguće je koristiti koordinatore više razine ili koordinacijske jedinice ( u ovom kontekstu, "koordinacija" znači upravo koordinacija, ali ne upravljanje). Za provedbu koordinacije sasvim je dovoljna skupina koju čine voditelji koordinirajućih odjela i voditelji.
Sl.9. Koordinacijska struktura u velikim organizacijama
Određeni zahtjevi se nameću programima kao i funkcionalnim cjelinama. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema vrstama proizvoda, vrstama kupaca, geografskim područjima itd. Ako postoji previše kupaca za proizvode programa i oni su široko raspršeni, tada je moguće nekonvencionalan koristeći karakteristike zemljopisnog položaja kao dodatnu dimenziju trodimenzionalnom dijagramu organizacijske strukture (slika 10). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicima, čija je odgovornost zaštititi interese onih koji konzumiraju proizvode ili na koje utječu aktivnosti organizacije kao cjeline. Regionalni predstavnici igraju ulogu vanjskih posrednika koji mogu evaluirati programe i različite aktivnosti organizacije u svakoj pojedinoj regiji sa stajališta onih čije interese zastupaju. Ove podatke ubuduće mogu koristiti tijelo upravljanja, koordinatori i voditelji odjela. Primanjem ovih informacija istovremeno od svih regionalnih predstavnika, upravitelj može steći potpunu sliku o učinkovitosti svog programa na cijelom teritoriju usluge iu svakoj regiji. To mu omogućuje racionalniju raspodjelu raspoloživih resursa po regijama.
Međutim geografski položaj nije jedini kriterij za organiziranje aktivnosti vanjskih posrednika; Mogu se koristiti i drugi kriteriji. Na primjer, za organizaciju koja opskrbljuje različite industrije mazivima, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska industrija, zrakoplovna industrija, industrija alatnih strojeva i druge industrije). Komunalna organizacija može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na temelju obilježja socioekonomskog statusa korisnika.
Slika 10. Trodimenzionalna organizacijska struktura
Dijeljenje odgovornosti. Razmatrana "višedimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko s takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, potonje su obično dvodimenzionalne i ne dijele mnoga važna obilježja organizacijskih struktura o kojima se govori, posebno u pitanjima financiranja. Osim toga, svi imaju jedan zajednički nedostatak: zaposlenici funkcionalnih odjela su u dvostrukoj podređenosti, što u pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće primjećivani nedostatak matričnih organizacija uzrok takozvane “profesionalne shizofrenije”.
Višedimenzionalna organizacijska struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U višedimenzionalnoj organizaciji osoblje funkcionalne jedinice čiju izvedbu voditelj programa kupuje tretira ga kao vanjskog klijenta i odgovorno je samo voditelju funkcionalne jedinice. No, prilikom ocjenjivanja rada svojih podređenih, voditelj funkcionalne jedinice, naravno, mora koristiti ocjene kvalitete njihova rada koje daje voditelj programa. Položaj osobe koja vodi grupu funkcionalnih jedinica koja obavlja posao u ime programa umnogome je sličan položaju voditelja projekta u građevinskoj i konzultantskoj tvrtki; nema dvojbe oko toga tko je vlasnik, već se s njim mora nositi kao s klijentom.
M numerirana organizacijska struktura i programsko financiranje. Obično prakticirano (ili tradicionalno) financiranje programa samo je način pripreme procjena troškova za funkcionalne odjele i programe. Ne radi se o pružanju resursa i izbora programskim jedinicama niti o zahtijevanju od funkcionalnih jedinica da samostalno traže tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, programsko financiranje općenito ne uzima u obzir specifičnosti organizacijske strukture i ne utječe na njezinu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica osigurava samo provedbu programa, a omogućuje učinkovitije od uobičajenog određivanje troškova njihove provedbe. Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje zadržavanje svih prednosti tradicionalnog načina financiranja, a uz to ima i niz drugih.
Prednosti višedimenzionalne organizacijske strukture
Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje povećanje fleksibilnosti organizacije i njene sposobnosti da odgovori na promjenjive unutarnje i vanjske uvjete. To se postiže dijeljenjem organizacije na jedinice čija održivost ovisi o njihovoj sposobnosti da proizvedu po konkurentnim cijenama tražena dobra i pruže usluge koje kupcima treba. Takva struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatna ili javna, komercijalna ili neprofitna, te povećava njezinu sposobnost da odgovori na potrebe kako unutarnjih tako i vanjskih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno neovisne jedna o drugoj, one se mogu proširivati, smanjivati, eliminirati ili mijenjati na bilo koji način. Pokazatelj uspješnosti pojedinog odjela ne ovisi o sličnim pokazateljima bilo kojeg drugog odjela, što izvršnom tijelu olakšava procjenu i kontrolu rada odjela. Čak se i rad izvršnog tijela može samostalno ocjenjivati u svim aspektima njegovog djelovanja.
Višedimenzionalna struktura sprječava razvoj birokracije jer funkcionalne jedinice ili programi ne mogu postati žrtve uslužnih jedinica, čije procedure ponekad postaju same sebi svrha i prepreka postizanju ciljeva koje je organizacija postavila. Kupci unutar i izvan organizacije kontroliraju unutarnje dobavljače proizvoda i usluga; dobavljači nikada ne kontroliraju potrošače. Takva je organizacija usmjerena na ciljeve, a ne na sredstva, dok birokraciju karakterizira podređivanje ciljeva sredstvima.
Nedostaci višedimenzionalne organizacijske strukture
Međutim, višedimenzionalna organizacijska struktura, iako je lišena nekih značajnih nedostataka svojstvenih konvencionalnim organizacijama, ipak ne može u potpunosti otkloniti sve nedostatke. Ovakva strukturna organizacija sama po sebi ne jamči sadržajan i zanimljiv rad na nižim razinama, ali olakšava primjenu novih ideja koje pridonose njegovom unaprjeđenju.
Uvođenje višedimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način da se poveća fleksibilnost organizacije i njezina osjetljivost na promjenjive uvjete, ali ozbiljno proučavanje toga omogućuje "povećanje fleksibilnosti" ideja ljudi o sposobnostima organizacije. . Upravo bi ta okolnost trebala pridonijeti nastanku novih, još naprednijih organizacijskih struktura.
Linearna organizacijska struktura menadžmenta prikazana je na slici 3.2. Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Karakterizira ga činjenica da se na čelu svake ustrojstvene jedinice nalazi jedan rukovoditelj koji ima sve ovlasti i samostalno upravlja zaposlenicima koji su mu podređeni te u svojim rukama koncentrira sve funkcije upravljanja.
Slika 3.2. Shema linearne strukture upravljanja po principu “rezultat-trokut”.
Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni ima jednog menadžera, preko kojeg sve upravljačke naredbe prolaze jednim kanalom. U ovom slučaju razine upravljanja odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje određenim objektom. Ocjenjivanje učinka u linearnoj upravljačkoj strukturi ima oblik trokuta (vidi sl. 3.2).
Budući da se u linearnoj strukturi upravljanja odluke prenose niz lanac “odozgo prema dolje”, a voditelj niže razine upravljanja podređen je menadžeru na višoj razini iznad njega, svojevrsna hijerarhija menadžera ove konkretne organizacije se formira (na primjer, šef pogona, šef odjela, direktor trgovine; ili predradnik gradilišta, inženjer, voditelj radionice, direktor poduzeća). U u ovom slučaju Djeluje načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo naređivati bilo kojem izvršitelju, mimo svog neposrednog nadređenog, jer je taj drugi šef „mom“ šefu. Shematski, linearna upravljačka struktura može se prikazati u obliku Sl. 3.3.
Slika 3.3. Dijagram linearne organizacijske strukture upravljanja
Kao što se može vidjeti sa Sl. 3.3, u linearnoj strukturi upravljanja, svaki podređeni ima šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Ova struktura djeluje u male organizacije na najniža razina upravljanje (odsjek, brigada i dr.).
U linearnoj strukturi, sustav upravljanja organizacijom uređen je prema karakteristikama proizvodnje, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, asortiman proizvoda itd.
Linearna struktura upravljanja logički je skladnija i formalno definiranija, ali istovremeno i manje fleksibilna. Svaki od menadžera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju uska, specijalizirana znanja
Linijska organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 3.1).
Tablica 3.1
| Prednosti | Mane |
|
|
Ozbiljni nedostaci linearne strukture mogu se donekle otkloniti
Organizacije koje provode procese kao što su: određivanje vremena, obujma i redoslijeda rada, podjela rada i osiguranje resursa, trebaju implementirati stabilne odnose između elemenata sustava upravljanja. U tu svrhu razvija se organizacijska struktura upravljanja.
Organizacijska struktura se dijeli na dvije vrste: hijerarhijsku i organsku.
Hijerarhijska struktura podrazumijeva jasno definiranu hijerarhiju, upravljanje iz jednog centra, strogu podjelu funkcija zaposlenika, te jasno definiranje prava i odgovornosti zaposlenika.
Pogledajmo pobliže vrste hijerarhijskih struktura:
1. Linearna struktura upravljanja
Linearna struktura je prikladna za male organizacije i za organizacije koje rade u stabilnom vanjskom okruženju.
Za eliminaciju slabostima potrebne strukture:
Odrediti područja nadležnosti podređenih rukovoditelja i delegirati im odgovarajuće ovlasti;
Kako bi se rasteretili linijski rukovoditelji, uvesti stožernu jedinicu – pomoćnika, kojem će se dodijeliti dio zaduženja;
Kako bi se otklonio problem prebacivanja odgovornosti, potrebno je uspostaviti horizontalnu komunikaciju između linijskih rukovoditelja.
Ova vrsta strukture koristi se, u pravilu, u malim organizacijama u početno razdoblje njihovo formiranje.
2. Funkcionalna struktura upravljanja
Funkcionalna struktura se najčešće koristi za velike količine specijaliziranog rada u poduzeću.
Kako ukloniti nedostatke strukture:
Povrijedi li se načelo jedinstva zapovijedanja, u pravilu se smanjuje odgovornost izvršitelja. Ovaj problem potrebno je riješiti uvođenjem sustava motivacije i proračuna;
Potrebno je jasno definirati područja nadležnosti funkcionalnih rukovoditelja, dajući im pravo prihvaćanja samostalne odluke u okviru svojih nadležnosti, kao i jasno planiranje aktivnosti.
Linearne i funkcionalne strukture u čisti oblik ne koristi niti jedna velika organizacija u Rusiji ili u svijetu.
3. Linearno-funkcionalna struktura
Linearno-funkcionalna struktura pogodna je za srednja i velika poduzeća. Ova struktura pomaže poboljšati kvalitetu horizontalne komunikacije.
Ova struktura je učinkovita gdje:
Zadaci i funkcije upravljanja rijetko se mijenjaju;
Masovna ili velika proizvodnja javlja se s ograničenim rasponom;
Proizvodnja je najmanje podložna napretku znanosti i tehnologije;
Vanjski uvjeti su stabilni.
Ovu strukturu obično koriste banke, industrijska i državna poduzeća. Također je učinkovit zajedno s drugim strukturama.
Prevladati slabosti linearno-funkcionalne strukturepotrebno je jasno definirati ovlasti i odgovornosti između linijskih i funkcionalnih rukovoditelja.
Linearno-funkcionalni sustav na primjeru banke OJSC AK BARS:
Izvor : Banka OJSC "Ak Bars", akbars.ru
U suvremenim uvjetima, linearno-funkcionalnu strukturu, u pravilu, koriste uglavnom male i srednje organizacije, a vrlo rijetko transnacionalne tvrtke. Za mnoge velike tvrtke Divizioni pristup postao je aktualan.
4. Divizijski sustav upravljanja
Divizijska struktura prikladna je za organizacije koje imaju raznoliku proizvodnju ili različita područja djelovanja.
Ovu je strukturu prva upotrijebila tvrtka "General Motorsa." Potreba za implementacijom takve strukture uzrokovana je naglim povećanjem veličine poduzeća, kompliciranjem tehnoloških procesa, kao i diversifikacijom djelatnosti. U okruženju koje se brzo mijenja, linearno-funkcionalna struktura onemogućila je upravljanje iz jednog centra.
Kako bi se izgladili nedostaci ove strukture, potrebno je jasno razgraničenje funkcija za svaki odjel organizacije.
Divizijski sustav na primjeru naftne kompanije OJSC Rosneft:
Izvor : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru
Ponekad se uvjeti okoline mijenjaju tako brzo da se proces razvoja i donošenja odluka usporava u hijerarhijskim strukturama. Za takav slučaj kada organizacija više nije u mogućnosti učinkovito komunicirati sa okoliš razvijene su adhokratske (organske) strukture.
U drugom dijelu članka ćemo pogledati organske organizacijske strukture.
- Naprijed >
Linijska upravljačka struktura je najjednostavnija organizacijska struktura i prva se pojavljuje. Njegova pojava je životna potreba, a ne proces razvoja znanosti o upravljanju. Kao što je navedeno o organizacijske strukture upravljanja, najjednostavnije strukture su se pojavile kada je bilo potrebno održati život plemena.
Dakle, povijesno, linearna struktura pojavila se mnogo prije prvog spomena pravila upravljanja. Ali trajalo je jako, jako dugo. Štoviše, i danas se linearna struktura upravljanja koristi i u svom čistom obliku (iznimno rijetko ako menadžer igra ulogu računovođe) i kao sastavni element(najčešće) složenije strukture, npr. linearno-funkcionalne.
Kako se može odrediti što je linearna struktura? Za početak, moramo razumjeti da se linearna struktura u potpunosti temelji na principu hijerarhije. Samo striktno podnošenje i bez dodatnih procesa. Zato se ponekad naziva i linearna struktura hijerarhijska struktura upravljanja .
U linearnoj strukturi
upravljački utjecaj na objekt upravljanja pripada jednoj osobi. To je vođa koji upravlja predmetom koji mu je povjeren, traži od svojih podređenih posao i sam je odgovoran za ovo područje. Voditelj sve poslove obavlja samostalno. Menadžer dobiva sve informacije o svom objektu od više razine menadžmenta (ako postoji), a sam ih prenosi podređenom. I tako radi svaki menadžer u linearnoj strukturi na bilo kojoj razini menadžmenta. Same razine upravljanja u linearnoj strukturi obično su dvije ili tri.
Prikažimo shematski strukturu linearnog upravljanja.
Kao što se može vidjeti iz dijagrama, struktura sadrži dvije razine upravljanja, to je razina najvišeg MENADŽERA i razina LINIJSKIH MENADŽERA, treća razina piramide su izvođači. Svako radno mjesto u strukturi obavlja svoj opseg poslova i odgovoran je za taj opseg poslova. No, što je razina viša, to zaposlenik, a potom i menadžer mora imati više znanja. Dobivamo da izvođač radi svoj posao, a nadređeni radi svoj, a uz to mora savršeno dobro znati kako njegovi podređeni rade i što trebaju raditi. A vrhunski menadžer, uz svoj posao i ono što se događa na nižim razinama, mora upravljati i poslovima organizacije u vanjskom okruženju. Sve to otežava proces rada top menadžera i ukazuje na određene nedostatke ove strukture. Nabrojimo prednosti i nedostatke linearne strukture.
Prednosti i nedostaci linearne strukture upravljanja
Sažmimo. Glavna prednost linearne strukture
upravljanje je jednostavnost i brzina tijeka naredbi, kako odozgo prema dolje tako i odozdo prema gore (izvješća o rezultatima rada). U linearnoj strukturi sve radi vrlo jasno kada se sustav otkloni.
Isto značajan nedostatak To je gotovo nemoguća prilagodba promjenama; čim se dogodi ozbiljna promjena, postojeća struktura će početi propadati. Osim toga, što je veća organizacija, to više menadžer mora učiniti, a može se pokazati nekompetentnim u nekim stvarima. Stoga se linearna struktura u svom čistom obliku može koristiti samo u vrlo malim organizacijama s do 15-20 zaposlenika.
Primjer prave linearne strukture je struktura male privatne trgovine koja zapošljava nekoliko ljudi.
