Proceso organizacional es el proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa.
El proceso organizativo consta de las siguientes etapas:
- dividir la organización en divisiones según estrategias;
- relaciones de poderes.
Delegación Es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución. Si el gerente no ha delegado la tarea, entonces debe completarla él mismo (M.P. Follett). Si la empresa crece, es posible que el empresario no pueda hacer frente a la delegación.
Responsabilidad— obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad no se puede delegar. La magnitud de la responsabilidad es la razón de los altos salarios de los directivos.
Autoridad — derecho limitado utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar determinadas tareas. La autoridad se delega al puesto, no al individuo. Los límites de la autoridad son limitaciones.
es la capacidad real de actuar. Si el poder es lo que uno realmente puede hacer, entonces la autoridad es el derecho a hacerlo.
Poderes de línea y personal
La autoridad lineal se transfiere directamente de un superior a un subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su carácter escalonado, es decir. cadena escalar.
Los poderes del personal son un aparato personal y consultivo (administración presidencial, secretaría). No existe una cadena de mando descendente en la sede. Gran poder y autoridad se concentran en la sede.
Organizaciones de construcción
El administrador transfiere sus derechos y facultades. El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo.
Etapas del diseño organizacional:- dividir la organización horizontalmente en bloques amplios;
- establecer el equilibrio de poderes para los cargos;
- definir las responsabilidades laborales.
Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de organización según M. Weber.
Estructura organizativa de la empresa.
La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo está organizada la empresa y cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizativa de una empresa es un conjunto de vínculos (divisiones estructurales) y conexiones entre ellos.
La elección de la estructura organizacional depende de factores como:- forma organizativa y jurídica de la empresa;
- campo de actividad (tipo de productos, su gama y gama);
- escala de la empresa (volumen de producción, número de personal);
- mercados a los que ingresa la empresa en el proceso de actividad económica;
- tecnologías utilizadas;
- la información fluye dentro y fuera de la empresa;
- grado de dotación relativa de recursos, etc.
- organizaciones con;
- divisiones de la organización;
- organizaciones con personas.
Un papel importante aquí lo juega la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa- esta es la composición y relación de sus vínculos y departamentos internos.
Estructuras de gestión organizacional.
Las diferentes organizaciones se caracterizan por diferentes tipos estructuras de gestión. Sin embargo, generalmente existen varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, de línea de personal, funcional, de línea funcional y matricial. A veces, dentro de una sola empresa (normalmente esto es grandes negocios) se produce la separación divisiones separadas, la llamada departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Hay que recordar que la elección de la estructura de gestión depende de los planes estratégicos de la organización.
La estructura organizativa regula:- división de tareas en departamentos y divisiones;
- su competencia para resolver ciertos problemas;
- la interacción general de estos elementos.
Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.
Leyes básicas de la organización racional:- organizar las tareas según los puntos más importantes del proceso;
- adecuación de las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinación del “campo de soluciones” y de la información disponible, capacidad de las unidades funcionales competentes para asumir nuevas tareas);
- distribución obligatoria de responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
- caminos de control cortos;
- equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
- capacidad de autoorganización y actividad orientada a objetivos;
- la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.
estructura lineal
Consideremos una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: alto directivo - gerente de línea (divisiones) - ejecutores. Sólo hay conexiones verticales. En las organizaciones simples no existen divisiones funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar funciones.
Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutores.
Defectos: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y carga alta líder. La estructura lineal se utiliza y es eficaz en pequeñas empresas con tecnología simple y mínima especialización.
Estructura organizativa del personal de línea
A medida que creces Las empresas, por regla general, tienen una estructura lineal. convertido en personal de línea. Es similar al anterior, pero el control se concentra en la sede. Aparece un grupo de trabajadores que no dan órdenes directamente a los artistas, sino que realizan trabajos de consultoría y preparan decisiones de gestión.
Estructura organizativa funcional
Con una mayor complicación de la producción, surge la necesidad de especializar a los trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc. se está formando una estructura de gestión funcional. El trabajo se distribuye según funciones.
En estructura funcional la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función y tarea específica. Es típico de organizaciones con una nomenclatura pequeña y condiciones externas estables. Aquí hay una vertical: gerente - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - artistas intérpretes o ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. Desventaja: las funciones del directivo están confusas.
Ventajas: profundizar la especialización y mejorar la calidad las decisiones de gestión; Capacidad para gestionar actividades polivalentes y multidisciplinares.
Defectos: falta de flexibilidad; mala coordinación de las acciones de los departamentos funcionales; baja velocidad de toma de decisiones de gestión; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.
Estructura organizativa lineal-funcional
Con una estructura de gestión lineal-funcional, las conexiones principales son lineales, las complementarias son funcionales.
Estructura organizativa divisional
En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la denominada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por función, sino por producto o región.. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias unidades de suministro, producción, ventas, etc. En este caso, surgen requisitos previos para aliviar a los altos directivos liberándolos de la resolución de problemas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
Defectos: aumento de los costes para el personal directivo; Complejidad de las conexiones de información.
La estructura de gestión divisional se construye sobre la base de la asignación de divisiones o divisiones. Este tipo es utilizado actualmente por la mayoría de las organizaciones, especialmente grandes corporaciones, ya que es imposible comprimir las actividades de una gran empresa en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la incontrolabilidad. También se crea en grandes corporaciones.
- tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipo de producto. Caracterizado por el policentricismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. La autoridad para la producción y comercialización de este producto se transfiere a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para desarrollar nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
- estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Efectivo para la expansión geográfica de áreas de mercado;
- estructura organizativa orientado al consumidor. Las divisiones se forman en torno a grupos de consumidores específicos. Por ejemplo, bancos comerciales, institutos (formación avanzada, segundo educación más alta). Eficaz para satisfacer la demanda.
Estructura organizacional matricial
En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión orientadas a programas, denominadas matriciales. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al líder del grupo en doble subordinación.
Con una estructura de gestión matricial, equipos de proyecto(temporal) implementar proyectos y programas específicos. Estos grupos se encuentran en doble subordinación y se crean temporalmente. Esto logra flexibilidad en la distribución del personal y la implementación efectiva de los proyectos. Desventajas: complejidad de la estructura, aparición de conflictos. Los ejemplos incluyen empresas aeroespaciales y empresas de telecomunicaciones que llevan a cabo grandes proyectos para clientes.
Ventajas: flexibilidad, aceleración de la innovación, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
Defectos: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, complejidad de las conexiones de información.
Corporativo o considerado como un sistema especial de relaciones entre personas en el proceso de su implementación. actividades conjuntas. Corporaciones como tipo social Las organizaciones son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales sobre la base de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de recursos y, en primer lugar, humanos, una corporación como forma de organizar actividades conjuntas de personas representa y brinda la oportunidad para la existencia misma y reproducción de uno u otro. grupo social. Sin embargo, la unificación de personas en corporaciones se produce mediante su división según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.
La estructura de gestión lineal es más adecuada sólo para formas simples organizaciones. Rasgo distintivo: impacto directo sobre todos los elementos de la organización y concentración en una mano de todas las funciones de gestión. La estructura funciona bien en pequeñas organizaciones con alto profesionalismo y autoridad del líder.
En organizaciones pequeñas con una clara distribución de responsabilidades funcionales, las estructuras de anillo, estrella y rueda también se han vuelto comunes. matriz lineal de estructura organizacional
Estructura de control lineal: anillo
R - líder;
yo - intérprete
Estructura de control lineal: estrella
R - líder;
yo - intérprete
Estructura de control lineal: rueda
R - líder;
yo - intérprete
La estructura de gestión lineal-funcional se basa en el llamado principio "mío" de construir y especializar el proceso de gestión en función de las responsabilidades asignadas a los subgerentes: gerentes funcionales. Estos incluyen: director comercial, subdirectores de personal, producción, jefes del departamento de información, departamento de marketing, etc.
Estructura de gestión lineal-funcional.
La estructura de gestión de personal de línea es una estructura combinada que combina las propiedades de las estructuras lineales y lineales-funcionales. Prevé la creación de unidades especiales (sede) para ayudar a los gerentes de línea a resolver ciertos problemas. Estas sedes preparan proyectos de decisión sobre temas relevantes para el líder. La sede no tiene poder ejecutivo. El propio directivo toma la decisión y la comunica a todos los departamentos. Una estructura de personal es más apropiada si es necesario ejercer una gestión lineal (unidad de mando) sobre puestos clave de la organización.
Estructura de gestión del personal de línea
La estructura de gestión matricial es una organización reticular construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica el director del proyecto, por otro lado, el director del proyecto (programa objetivo), quien está dotado de las competencias necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión de acuerdo con los plazos, recursos y calidad previstos. El esquema matricial se utiliza en la producción compleja e intensiva en conocimiento de bienes, información, servicios y conocimientos.
La estructura de gestión del programa-objetivo prevé la creación de órganos de gestión especiales para programas de corto y largo plazo. Se centra en garantizar la plena autoridad lineal en el marco de los programas implementados.
Estructura de gestión matricial
La estructura de gestión de productos es una de las opciones para la estructura de programa-objetivo. Prevé la asignación de la responsabilidad total por la calidad y los plazos del trabajo al gerente responsable del programa de lanzamiento de un producto específico. Este gerente tiene todos los derechos de control en términos de producción, ventas y actividades auxiliares relacionadas con la fabricación de un producto o gama de productos específicos.
La estructura de gestión de proyectos se forma cuando una organización desarrolla proyectos, bajo los cuales se entiende cualquier proceso de cambios intencionados en el sistema de gestión o en la organización en su conjunto, por ejemplo, modernización de la producción, desarrollo de nuevas tecnologías, construcción de instalaciones, etc. . La gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Una de las formas de gestión de proyectos es la formación de una unidad especial: un equipo de proyecto que trabaja de forma temporal.
La estructura de gestión de objetivos funcionales prevé la asignación de los especialistas más calificados en las divisiones funcionales, quienes, además de su responsabilidades funcionales son designados como administradores de obras u objetos específicos en una unidad determinada. Dentro del departamento, estos especialistas tienen alto nivel en el desempeño del trabajo asignado, no sólo en el marco de las funciones que tienen asignadas permanentemente, sino también en todas las demás cuestiones.
Una variación del tipo jerárquico de organización de gestión es una estructura muy compleja y ramificada, llamada estructura de gestión divisional (de palabra inglesa división - departamento), cuyos primeros desarrollos se remontan a los años 20, y el apogeo uso práctico- hacia los años 60-70 del siglo XX.
La necesidad de nuevos enfoques para organizar la gestión fue causada por un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades y la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno externo que cambia dinámicamente. Las organizaciones más grandes fueron las primeras en comenzar a reestructurar la estructura según este modelo, que comenzaron a crear departamentos de producción dentro de sus empresas gigantes (corporaciones), dándoles cierta independencia en el desempeño de las actividades operativas. Al mismo tiempo, la administración se reservó el derecho a un control estricto sobre cuestiones corporativas generales de estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, inversiones, etc. Por tanto, este tipo de estructura suele caracterizarse como una combinación de coordinación centralizada con control descentralizado (descentralización manteniendo la coordinación y el control).
Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción. La estructuración de una organización en departamentos se lleva a cabo, por regla general, según uno de tres criterios:
- - por productos fabricados o servicios prestados (especialización de productos);
- - centrándose en el consumidor (especialización del consumidor);
- - por territorios atendidos (especialización regional).
Como resultado de la ampliación de los límites de la independencia operativa y económica, los departamentos pueden considerarse "centros de ganancias" que utilizan activamente la libertad que se les otorga para aumentar la eficiencia operativa.
Al mismo tiempo, las estructuras de gestión divisionales conducen a un aumento de la jerarquía, es decir. Gestión vertical, asociada a la necesidad de formar niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de departamentos, grupos, etc., en los que la gestión se construye sobre un principio lineal-funcional. La duplicación de funciones de gestión en diferentes niveles conduce a un aumento de los costes de mantenimiento del aparato de gestión.
La transición a una OSU divisional fue un importante paso adelante hacia la creación de condiciones para acelerar el desarrollo científico y técnico de la producción. Gerentes Gerencia senior Comenzó a prestar más atención a las cuestiones del desarrollo a largo plazo de la producción. La descentralización de la gestión operativa de la producción comenzó a combinarse con un estricto sistema de control financiero y centralización de la I+D. Sin embargo, junto con los aspectos positivos, también surgieron los aspectos negativos de las estructuras divisionales. Las nuevas oportunidades para ampliar la gama de productos han llevado a una mayor diversificación de la producción en varias empresas. Este proceso en su forma extrema ha llevado al surgimiento de conglomerados de empresas dedicadas a la producción de tipos de productos completamente diferentes, guiadas únicamente por el deseo de garantizar las mayores ganancias. Muchos de ellos, ante el deterioro de la situación económica general y el aumento de la competencia, perdieron el control y quebraron. Además, un grave inconveniente de la OSU divisional fue el aumento de los costos de mantenimiento del personal administrativo y de gestión. La experiencia de muchas grandes empresas ha demostrado que los sistemas de gestión divisional pueden ayudar a mejorar la eficiencia de la gestión sólo hasta ciertos límites, después de los cuales comienzan a sentirse cada vez más dificultades. Su razón principal es la lentitud del proceso de preparación y toma de decisiones, que también es típica del tipo lineal-funcional de OSU. El proceso de formación de estructuras divisionales en grandes empresas estuvo acompañado de la creación de divisiones que estuvieron dotadas de una importante independencia económica.
Estas divisiones se denominaban departamentos y se formaban principalmente sobre la base de productos, con menos frecuencia sobre una base regional o de mercado. En la gestión estadounidense, este enfoque se denomina "coordinación centralizada - administración descentralizada". Estos departamentos se desarrollaron gradualmente y sirvieron de base para los centros modernos. Es decir, en primer lugar, centros de beneficio, centros de ventas, centros de inversión, etc. A medida que se desarrolló el concepto gestión estratégica Estos centros comenzaron gradualmente a transformarse en centros económicos estratégicos (SEC), divisiones dentro de la empresa que son simultáneamente responsables del desarrollo del potencial futuro. El principal problema al crear un SCC es la distribución de responsabilidades, es decir, las organizaciones son responsables no solo de planificar e implementar la estrategia, sino también del resultado final: obtener ganancias.
Uno de los problemas más importantes de OSU fue gradualmente el problema de la flexibilidad. Intentaron resolver este problema creando nuevas versiones de estructuras combinadas introduciendo nuevos elementos en la estructura principal (por ejemplo, lineal-funcional), lo que dio lugar a nuevos sistemas operativos, como los temporales (creados por un período de tiempo). ) órganos, con comités, gestión de proyectos (producto, objeto), estructuras matriciales, etc. Todas estas variantes de OSU recibidas nombre común estructuras programa-objetivo. Al mismo tiempo, el rol y lugar del director del programa cambia según las condiciones en las que se lleva a cabo la gestión. Es necesario señalar la diferencia esencial entre OCS del tipo programa-objetivo y las estructuras del tipo mecanicista, que consiste en que, por ejemplo, el lineal-funcional se basa en la gestión integrada de subsistemas en desarrollo objetivo, mientras que el programa -Las estructuras de objetivos se basan en la gestión integrada de todo el sistema en su conjunto, como un único objeto orientado hacia un objetivo específico.
Las modificaciones modernas de los sistemas operativos dirigidos a programas son arriesgadas e innovadoras. Las grandes empresas integran estas estructuras en su gestión. Esta es la forma más prometedora de respuesta móvil a las condiciones del mercado que cambian rápidamente. Los principios de construcción y funcionamiento del departamento de riesgo en una empresa son los mismos que en una empresa de riesgo independiente. Las estructuras de riesgo (innovación) en las grandes empresas tienen varias variedades dependiendo de una serie de factores:
- - la importancia de los proyectos que se están desarrollando;
- - su orientación y complejidad de objetivos;
- - sobre el grado de formalización e independencia de actividad.
Así, la evolución de OSU en el siglo XX muestra claramente que no existe una estructura universal perfecta y que el proceso de búsqueda continuará en el nuevo siglo. Cabe señalar que existe otro punto de vista, que es que no existe una OSU perfecta e ideal y no puede existir. Este es el llamado concepto de “sistema descongelado” u organización sin un sistema de control. Los seguidores de este concepto creen que la época de las "organizaciones organizadas" ha pasado y que economía moderna En el siglo XXI está entrando en una etapa en la que la autoorganización adquiere especial importancia. Sin negar la importancia de la autoorganización, la tarea de encontrar sistemas operativos eficaces sigue siendo relevante.
2) análisis de equipos técnicos y métodos de gestión.
El análisis económico de los equipos técnicos y los métodos de gestión caracteriza la amplitud del uso en las actividades de gestión de los logros del progreso científico y tecnológico, los nuevos métodos y la eficiencia de la gestión de las organizaciones y el nivel de independencia de los departamentos.
Incluye:
- - grado de mecanización y automatización del trabajo de gestión
- - coeficiente de eficiencia de gestión
- - análisis de métodos de gestión
- 3) análisis de la composición y organización laboral de los empleados directivos.
Los objetivos del análisis de la estructura de gestión organizacional son:
identificar la correspondencia entre las estructuras productivas y organizativas; Cumplimiento del personal directivo con la naturaleza y el contenido de las funciones de gestión. Para ello se elaboran los siguientes:
análisis de la estructura productiva de la empresa;
análisis de la estructura de los órganos de gobierno;
análisis del número de personal directivo;
análisis de especialización y centralización de funciones de gestión.
La estructura organizativa lineal de la gestión se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural hay un único gerente, dotado de todos los poderes y ejerciendo la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentrando en sus manos todas las funciones de gestión.
En control lineal Cada eslabón y cada subordinado tiene un líder, a través del cual pasan todos los comandos de gestión a través de un único canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de gerentes objeto por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de un objeto determinado.
Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado al gerente de un nivel superior por encima de él, surge una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. está formado. EN en este caso Opera el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista sin pasar por alto a su superior inmediato.
Esquema "Estructura de gestión organizativa lineal":
En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se organiza según las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, características tecnológicas, gama de productos, etc.
La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los gerentes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren conocimientos limitados y especializados.
Las principales ventajas de las estructuras organizativas lineales:
· sistema claro de conexiones mutuas;
· velocidad de reacción en respuesta a órdenes directas;
· coherencia de las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;
· eficiencia en la toma de decisiones;
· Responsabilidad personal claramente expresada del gerente por las decisiones tomadas.
Las principales desventajas de las estructuras organizativas lineales:
· un gran número de niveles de gestión entre la alta dirección y los empleados;
· un gran número de directivos de alto nivel;
· la resolución de problemas operativos predomina sobre los estratégicos;
· baja flexibilidad y adaptabilidad a nuevas situaciones.
Ejemplo de una estructura empresarial lineal
Nombre de la organización comercial: Sociedad de Responsabilidad Limitada "Stealth and K".
Director General de la empresa: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Dirección: 423822, República de Tartaristán, Naberezhnye Chelny, avenida Naberezhnye Chelny, 90/27
Forma organizativa y jurídica: Sociedad de responsabilidad limitada. Todos los participantes en una sociedad de responsabilidad limitada son responsables de sus obligaciones dentro de los límites de sus aportaciones. La principal ventaja de una sociedad de responsabilidad limitada es que la solvencia de cada participante para las obligaciones de la empresa se limita a la cantidad aportada por él a capital autorizado de conformidad con el acuerdo.
Forma de propiedad: privada.
Stealth and K LLC considera que su objetivo es mantenerse en un nivel competitivo en el mercado de Tartaristán, así como seguir manteniendo una posición de liderazgo en el comercio mayorista de formazeftics.
La empresa STELS I K LLC realiza los siguientes tipos de actividades (de acuerdo con los códigos OKVED especificados durante el registro):
· Comercio al por mayor, incluido el comercio a través de agentes, excepto el comercio de vehículos de motor y motocicletas;
· Comercio al por mayor de bienes de consumo no alimentarios;
· Comercio al por mayor de bienes y productos farmacéuticos y médicos. Equipo medico y productos ortopédicos.
La estructura lineal se caracteriza por el hecho de que al frente de cada división hay un gerente que concentra en sus manos todas las funciones de gestión y ejerce la gestión exclusiva de los empleados subordinados a él. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", son obligatorias para su implementación por parte de los niveles inferiores. Él, a su vez, está subordinado a un directivo superior. Por tanto, Stealth and K LLC tiene una estructura organizativa lineal.
estructura lineal Es un sistema de gestión con unidad de mando en todos los niveles.
Peculiaridades:
· Formado como resultado de la construcción de un aparato de gestión únicamente a partir de órganos mutuamente subordinados en forma de una escala jerárquica;
· Al frente de cada división está un gerente, dotado de plenos poderes y que ejerce la dirección exclusiva de los empleados a él subordinados, concentrando en sus manos todas las funciones de dirección. El propio gerente está directamente subordinado al gerente de nivel superior;
· En una estructura lineal, la división del sistema de gestión en sus componentes se realiza según las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas, la amplitud de la gama de productos, etc.;
· Con esta estructura se observa en la mayor medida el principio de unidad de mando: una persona concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de operaciones, los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por su supervisor inmediato;
· La estructura es utilizada por pequeñas y medianas empresas dedicadas a la producción simple, en ausencia de vínculos cooperativos amplios entre empresas.
· Unidad y claridad de gestión;
· Coordinación de acciones de artistas;
· Un sistema claro de conexiones mutuas entre el gerente y el subordinado;
· Velocidad de reacción en respuesta a instrucciones directas;
· Recepción por parte de los ejecutantes de órdenes y tareas interconectadas provistas de recursos;
· Responsabilidad personal del directivo por los resultados finales de las actividades de su departamento.
Desventajas de una estructura lineal:
· Altas exigencias para el gerente, que debe tener conocimientos y experiencia amplios y versátiles en todas las funciones de gestión y áreas de actividad llevadas a cabo por los subordinados, lo que limita la capacidad del gerente para gestionar eficazmente;
· Sobrecarga de directivos de alto nivel, enorme cantidad de información, flujo de papeles, múltiples contactos con subordinados y directivos;
· Tendencia a la burocracia al resolver problemas relacionados con varios departamentos;
· Falta de vínculos para la planificación y preparación de decisiones de gestión.
El diagrama clásico de la organización lineal de la estructura de gestión se muestra en la Fig. 12.
Arroz. 12. Diagrama de la estructura organizativa lineal de gestión.
Estructura funcional basado en la subordinación a áreas de actividad gerencial. De hecho, una unidad particular tiene varios altos directivos. Por ejemplo, el jefe de un taller con tal estructura tendrá jefes de los departamentos de suministro, ventas, planificación, remuneración... Pero cada uno de estos directivos tiene derecho a influir únicamente en su área de actividad. Con una estructura funcional, las divisiones se asignan a responsabilidades y tareas específicas. Si el tamaño de la organización es significativo, las unidades funcionales se dividen a su vez en estructuras más pequeñas, las llamadas unidades secundarias.
Peculiaridades:
Cada órgano de dirección está especializado en el desempeño de funciones individuales en todos los niveles de gestión;
Llevar a cabo las instrucciones de cada órgano funcional dentro de sus límites. competencias obligatorio para los departamentos de producción;
Soluciones para asuntos Generales aceptado colectivamente;
La especialización funcional del aparato de gestión aumenta significativamente su eficiencia, ya que en lugar de gerentes universales que deben comprender el desempeño de todas las funciones, aparece una plantilla de especialistas altamente calificados;
La estructura está dirigida a realizar tareas rutinarias que se repiten constantemente y que no requieren una rápida toma de decisiones;
Se utilizan en la gestión de organizaciones con producción masiva o a gran escala, así como en mecanismos económicos de tipo costo, cuando la producción es menos susceptible al progreso científico y técnico.
Ventajas:
· Alta competencia de los especialistas responsables de la implementación de funciones específicas;
· Liberar a los gerentes de línea de lidiar con muchos temas especiales y ampliar sus capacidades para gestión operativa producción;
· Se crea una base para el uso de especialistas con experiencia en el trabajo de consulta y se reduce la necesidad de especialistas generalistas.
Defectos:
· Dificultades para mantener relaciones constantes entre varios servicios funcionales;
· Largo procedimiento de toma de decisiones;
· Falta de comprensión mutua y unidad de acción entre servicios funcionales;
· Reducción de la responsabilidad de los ejecutores por el trabajo como resultado del hecho de que cada ejecutor recibe instrucciones de varios gerentes;
· Duplicación e inconsistencia de instrucciones y órdenes recibidas por los empleados, ya que cada responsable funcional y unidad especializada antepone sus propios asuntos.
El diagrama clásico de la estructura organizativa funcional de la gestión se muestra en la Fig. 13.
artistas intérpretes o ejecutantes
Arroz. 13. Diagrama de la estructura organizativa funcional de la gestión.
Estructura de gestión lineal-funcional. Es el tipo más común de estructura jerárquica. Se basa en el principio de construir y especializar el proceso de gestión según los subsistemas funcionales de la organización (producción, marketing, finanzas, personal, etc.). Para cada uno de ellos se crea una vertical de poder que impregna toda la organización de arriba a abajo.
Peculiaridades:
· Garantiza una división del trabajo de gestión en la que los vínculos de gestión lineales estén llamados a mandar y los vínculos funcionales estén llamados a asesorar, ayudar en el desarrollo de cuestiones específicas y preparar decisiones, programas y planes apropiados;
· Los jefes de departamentos funcionales (marketing, finanzas, I+D, personal) ejercen influencia formalmente en los departamentos de producción. Como regla general, no tienen derecho a darles órdenes de forma independiente;
· El papel de los servicios funcionales depende de la escala de la actividad económica y de la estructura de gestión de la empresa en su conjunto;
· Los servicios funcionales realizan toda la preparación técnica de la producción, preparan soluciones a problemas relacionados con la gestión del proceso de producción.
Ventajas:
· Liberar a los gerentes de línea de resolver muchas cuestiones relacionadas con la planificación financiera, la logística, etc.;
· Construir relaciones “gerente-subordinado” a lo largo de la escala jerárquica, en las que cada empleado esté subordinado a un solo gerente.
Defectos:
· Cada eslabón está interesado en lograr su propio objetivo específico y no el objetivo general de la empresa;
· Falta de relaciones estrechas e interacción a nivel horizontal entre los departamentos de producción;
· Sistema de interacción vertical excesivamente desarrollado;
· Acumulación en el nivel superior de autoridad para resolver, además de las estratégicas, diversas tareas operativas (como consecuencia de las conexiones verticales “gerente-subordinado”).
El diagrama de la estructura organizativa lineal-funcional de la organización se muestra en la Fig. 14.
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SERVICIOS
DIVISIONES
Arroz. 14. Esquema de estructura organizativa lineal-funcional..
Estructura divisional Es la división de una organización en elementos y bloques por tipo de bienes o servicios, grupos de clientes o regiones geográficas. En realidad, la empresa opera como una combinación de varias subempresas. Cada uno de ellos lleva a cabo el proceso de trabajo, apoyándose en sus propios recursos y en su propio personal.
Peculiaridades:
· La necesidad de utilizar una estructura divisional surgió en relación con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades y la complicación de los procesos tecnológicos;
· Las figuras clave en la gestión de organizaciones con esta estructura no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción;
· La estructuración de una organización en departamentos se lleva a cabo, por regla general, según uno de los criterios: por productos fabricados (especialización de productos), por orientación al cliente, por regiones atendidas;
· Los jefes de servicios funcionales secundarios dependen del gerente de la unidad de producción;
· Los asistentes del jefe del departamento de producción controlan las actividades de los servicios funcionales en todas las plantas del departamento, coordinando sus actividades de forma horizontal.
Ventajas:
· Conexión más estrecha entre la producción y los consumidores, respuesta acelerada a los cambios en ambiente externo;
· Mejor coordinación del trabajo en departamentos debido a la subordinación a una sola persona;
· Ocurrencia en divisiones ventajas competitivas pequeñas empresas.
Defectos:
· Crecimiento de la jerarquía, gestión vertical;
· La duplicación de funciones de gestión en diferentes niveles conduce a un aumento de los costos de mantenimiento del aparato de gestión;
· Duplicación de trabajo para diferentes departamentos.
El diagrama clásico de la estructura divisional se muestra en la Fig. 15. La estructura divisional global se muestra en la Fig. dieciséis .
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A, B, C, D: producto, región, grupo de consumidores
Arroz. 15. Diagrama de estructura divisional clásico.
a) estructura global del producto: A1, B1, B1 - producto
A1, B2, B2 - región
b) estructura regional global: A1, B1, B1 - región
A2, B2, B2 - producto
Arroz. 16. Estructura divisional global.
Rasgos distintivos de una estructura de gestión lineal-funcional de una divisional:
| Lineal-funcional | Divisional |
| Garantizar que las tareas especializadas se completen y controlen mediante planes y presupuestos. | Operaciones departamentales descentralizadas con evaluación centralizada de resultados e inversiones. |
| Más eficaz en un entorno estable. | Más eficaz en un entorno cambiante |
| Promueve la producción eficiente de bienes y servicios estandarizados. | Adecuado para condiciones de diversificación interconectada por producto o región. |
| Proporcionar ahorros en los costos de gestión. | Centrado en la pronta toma de decisiones. |
| Prevé la especialización de funciones y competencias. | Crear condiciones organizativas para un enfoque interdisciplinario. |
| Centrado en la competencia de precios | Operar exitosamente bajo competencia no relacionada con los precios. |
| Diseñado para utilizar tecnologías existentes y mercados establecidos. | Enfocados en desarrollar nuevos mercados y nuevas tecnologías. |
| Especialización de la producción más allá de las capacidades de la planificación central. | Intervención desde el nivel superior de la organización para fortalecer la coordinación de los departamentos y mejorar la eficiencia de sus actividades |
| Resolución rápida de problemas dentro de la competencia de un servicio funcional. | Resuelva rápidamente problemas complejos multifuncionales |
| Integración vertical, que a menudo supera la capacidad total de las unidades especializadas. | Diversificación dentro de la corporación o adquisición de unidades organizativas externas. |
Estructura de personal lineal. El concepto de cuartel general se utilizó por primera vez en el ejército. Alejandro el Grande. La idea principal era dividir a los oficiales en dos grupos: los que planeaban la batalla y los que dirigían a los soldados. El primer grupo de oficiales eran asistentes de oficiales superiores. El segundo grupo estaba formado por oficiales de combate. La estructura de personal de línea es una estructura lineal complementada con unidades específicas para preparar decisiones de gestión. Estas unidades no tienen niveles inferiores de gestión, no toman decisiones. Su tarea es analizar las opciones y consecuencias de las decisiones para el gerente específico al que está adscrita esta unidad "sede".
Ejemplos de estos departamentos incluyen una oficina de informática, un servicio jurídico y un grupo de investigación. El aparato de personal se clasifica en tres grupos: asesoramiento, servicio y personal. Aparato de asesoramiento Está formado por profesionales de áreas de actividad (derecho, tecnología, economía...). Dispositivo de servicio asegura las actividades del gerente en áreas auxiliares. Podría ser un grupo de apoyo a las relaciones públicas, analizando los flujos de correspondencia, verificando la documentación... Dispositivo personal- Este es un tipo de dispositivo de servicio. Incluye secretaria, asistente, asistente... El aparato personal no suele tener poderes formales, pero tiene un gran poder. Al filtrar la información, los empleados del aparato personal pueden controlar el acceso al administrador.
Organización por departamentos Implementa bastante bien los principios básicos de una política empresarial unificada y tiene una mayor capacidad de adaptación que una estructura de gestión funcional lineal. Sin embargo, los compartimentos a veces se vuelven grandes y tienen las desventajas de ser estructuras demasiado grandes.
Estructura de un único negocio estratégico. proporciona concentración en estructuras de producción sólo las unidades de gestión lineal (de producción) necesarias para garantizar las actividades de producción actuales. Todas las funciones de apoyo se concentran en divisiones generales a nivel de estructuras de gestión bajo la dirección del director general. Esta estructura permite organizar la gestión centrándose en los objetivos generales de la actividad. Sin embargo, su implementación es más conveniente para la producción en masa a gran escala basada en un proceso de producción continuo.
Estructura matricial Es un intento de aprovechar las ventajas de las dos opciones anteriores para las estructuras de gestión (negocio estratégico divisional y único). Para cada unidad de gestión, se presentan dos gerentes. Uno según el perfil de producción, el segundo, según el perfil funcional. Cada instalación de producción tiene un conjunto completo de unidades de gestión, pero cada una de ellas está incluida simultáneamente en un único departamento de gestión correspondiente. Resulta, por ejemplo, que los suministros son proporcionados por empleados de un solo departamento, cuyo jefe está subordinado a al director ejecutivo. Se observa una orientación metodológica uniforme para todos los empleados del departamento.
Sin embargo, el departamento consta de grupos de empleados, cada uno de los cuales está asignado a una de las instalaciones de producción y al mismo tiempo depende de su jefe, subordinado al director general. Otras funciones de gestión se organizan de forma similar. Las ventajas de la estructura matricial son uso flexible de recursos limitados, eficiencia en la adaptación a las condiciones externas, nivel alto calificaciones gerenciales. La principal desventaja de la estructura matricial.- su complejidad. Los problemas surgen debido a la imposición de poderes verticales y horizontales y al surgimiento de tendencias hacia la anarquía entre los empleados comunes. Los gerentes con informes duales pueden recibir instrucciones contradictorias y deben encontrar soluciones de compromiso. La eficacia de la estructura de gestión matricial está determinada por la claridad de los objetivos marcados y su comprensión en todos los niveles.
Estructura del programa-objetivo- Se trata de una estructura temporal de subordinación de departamentos y empleados individuales, centrada en la solución de un problema específico. Esta estructura regula los plazos de implementación y la composición de las actividades, establece objetivos y proporciona recursos. Una empresa utiliza la gestión dirigida a programas cuando surgen situaciones que no tienen análogos en el pasado y quedan fuera del modo de operación tradicional. Puede ser situaciones de emergencia, desarrollo de nuevos tipos de productos, superación de la crisis, entrada a nuevos mercados. El control específico del programa se implementa en el marco del sistema de control principal. Al mismo tiempo, se identifica un conjunto especial de actividades que forman un único complejo objetivo y se construye una subordinación temporal especial de departamentos y empleados individuales.
Al diseñar estructuras de gestión organizacional, es necesario tener en cuenta que cualquier estructura se basa en los pilares que se muestran en la Fig. 16. En la teoría de la organización, existen las siguientes etapas en el diseño de estructuras organizativas (Fig. 17). Existen requisitos para la estructura organizacional (Fig. 18) y principios para crear una estructura de gestión organizacional eficaz (Fig. 19).
Arroz. 16. Pilares de una estructura organizacional eficaz.
Arroz. 17. Etapas del diseño de estructuras organizativas.
Arroz. 18. Requisitos para la estructura organizacional.
Arroz. 19. Principios para crear una estructura de gestión organizacional eficaz.
Ministerio de Educación de la Federación de Rusia
GOU VPO "Estado de Chuvasia
Universidad Pedagógica que lleva el nombre de I.Ya. Yákovlev"
Departamento de Gestión
Departamento de Gerencia
TRABAJO DEL CURSO
Disciplina: "Teoría de la organización"
sobre el tema de:
"Estructura de gestión lineal"
Completado por: estudiante
FU, 2 años, grupo
ARRIBA 3-09
Kachanova Yulia
Director científico
Petrova Elena Vyacheslavovna
Cheboksary 2011
contenido
Introducción………………………………………………………… ………….…..3
Capítulo 1 Fundamentos teóricos de la estructura de gestión lineal.
1.1 Concepto y esencia de estructura lineal………………………………5
1.2 Características, ventajas y desventajas de la estructura lineal…………9
Capítulo 2 Características de la empresa Makhaon LLC
2.1 Características de las actividades de la empresa……………………………….11
2.2 Características del personal de Makhaon LLC………………………… ………..14
2.3 Características financieras de la empresa…………………………...…17
2.4 Análisis de indicadores de desempeño empresarial…………………….……19
2.5 Estructura de gestión empresarial………………………………...… 22
Capítulo 3. Principales direcciones para mejorar la estructura de gestión en la empresa Machaon LLC
3.1 Identificación de deficiencias en la empresa LLC “Makhaon”……………….…27
3.2 Desarrollo de una nueva estructura de gestión organizacional……………….…30
Conclusión…………………………………………………………………….37
Aplicaciones………………………………………………………………..…….39
Lista de referencias…………………………………………………………..... ..43
Introducción
La estructura organizacional es una relación construida lógicamente entre los niveles gerenciales y las unidades funcionales. La estructura de gestión de una organización se entiende como un conjunto ordenado de elementos interconectados que mantienen relaciones estables entre sí, asegurando su desarrollo y funcionamiento como un todo único.
En el marco de la estructura se lleva a cabo un proceso de gestión, entre cuyos participantes se distribuyen funciones y tareas de gestión. Desde esta posición, la estructura organizacional es una forma de separación y cooperación de las actividades de gestión, dentro de las cuales se desarrolla el proceso de gestión, encaminado a lograr los objetivos de la organización. Por tanto, la estructura de gestión incluye todos los objetivos distribuidos entre varias unidades, cuyas conexiones aseguran la coordinación para su implementación. La estructura de gestión tiene un gran impacto en todos los aspectos de la gestión, ya que está asociada con los conceptos clave de la gestión: objetivos, funciones, procesos, mecanismos de funcionamiento, poderes de las personas. Por lo tanto, los gerentes de todos los niveles prestan gran atención a los principios y métodos de formación de estructuras, eligiendo el tipo o combinaciones de tipos de estructuras, estudiando las tendencias en su construcción y evaluando su cumplimiento de las metas y objetivos que se resuelven.
La decisión sobre la estructura organizacional se toma a nivel institucional y el proceso en sí se llama departamentalización.
Los elementos de la estructura de gestión son:
1. Enlace - posición o división.
2. Conexiones. La estructura de gestión se caracteriza por la presencia de conexiones entre sus elementos. Las conexiones horizontales tienen el carácter de coordinación y, por regla general, son de un solo nivel. Conexiones verticales: conexiones de subordinación, surgen cuando hay varios niveles de gestión. Las conexiones verticales pueden ser lineales y funcionales. Las conexiones lineales significan subordinación a los superiores directos, es decir en todas las cuestiones de gestión. Los funcionales surgen cuando la subordinación a un gerente funcional para un determinado grupo de problemas.
3. Niveles de gestión. Variedad de conexiones funcionales y formas posibles su distribución entre departamentos y empleados determina la variedad de posibles tipos de estructuras organizativas para la gestión de la producción. Todos estos tipos se reducen principalmente a cuatro tipos de estructuras organizativas: lineal, funcional, divisional y adaptativa.
El propósito de este trabajo de curso es examinar la estructura de gestión de la organización, así como identificar deficiencias y formas de mejorarla. Para lograr este objetivo se plantearon las siguientes tareas:
- estudiar los aspectos teóricos de la estructura organizativa lineal.
- resaltar las características de esta estructura.
- describir la empresa
-desarrollar medidas para mejorar la estructura de gestión en la empresa "Makhaon" LLC
Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la estructura de gestión lineal.
- El concepto y esencia de la estructura lineal.
La estructura lineal se forma según las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas y la gama de productos.
Área de aplicación:
- empresas que emplean entre 300 y 500 personas con un alto nivel de especialización tecnológica y temática (metalurgia, prestación de servicios homogéneos, montaje, etc.);
- empresas industriales locales (fabricación de productos a partir de materias primas locales, producción de bienes de consumo);
estabilidad del entorno externo.
La esencia de una estructura de gestión lineal (jerárquica) es que las influencias de control sobre un objeto solo pueden ser transmitidas por una persona dominante: el gerente, que recibe información oficial solo de sus personas directamente subordinadas y toma decisiones sobre todas las cuestiones relacionadas con la parte de el objeto que gestiona. , y es responsable de su trabajo ante su superior. En otras palabras, todas las funciones de gestión y subordinación se concentran en la cabeza, creando una línea vertical de control y una vía directa de influencia sobre los subordinados.
Este tipo de estructura de gestión organizativa se utiliza en el contexto del funcionamiento de pequeñas empresas con producción simple en ausencia de amplias conexiones cooperativas con proveedores, consumidores, organizaciones científicas y de diseño, etc. Actualmente, dicha estructura se utiliza en el sistema de gestión de sitios de producción, pequeños talleres individuales, así como en pequeñas empresas de tecnología homogénea y simple.
La estructura lineal se basa en los principios:
1. Jerarquía: las conexiones horizontales forman sistemas.
2. Unidad de mando:
- el jefe de la unidad ejerce la dirección exclusiva de sus subordinados;
- está subordinado a un determinado directivo superior y está conectado con el sistema de gestión superior sólo a través de él;
- cada empleado puede recibir una tarea de un supervisor inmediato y solo a él le informa sobre su implementación.
Las divisiones tienen un nivel de independencia bastante alto y no cuentan con especialización funcional. Se forman según el número de personas que corresponden más o menos a la norma de control en el tiempo. La norma de control es el número de personas directamente subordinadas a un gerente en particular. 1
El jefe de cada división debe ser un especialista en todas las áreas de actividad de la división que coincidan con la dirección de la organización en su conjunto. Sin embargo, en condiciones de producción complejas esto es prácticamente imposible, por lo que el sistema lineal se utiliza para organizar trabajos simples y similares, así como a nivel de departamentos individuales.
Figura 1 Esquema "Estructura de gestión organizativa lineal"
En la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un gerente, a través del cual todos los comandos de gestión pasan por un único canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de gerentes objeto por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de un objeto determinado.
Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado al gerente de un nivel superior por encima de él, surge una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. está formado. En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder.
Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista sin pasar por alto a su superior inmediato. 2
1.2 Características, ventajas y desventajas de la estructura lineal.
Las características de las estructuras de gestión lineal son:
- Un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;
Un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
Falta de vínculos involucrados en la planificación estratégica; en el trabajo de los directivos de casi todos los niveles, los problemas operativos de “rotación” dominan sobre los estratégicos;
Un gran número de “niveles de gestión” entre los trabajadores que producen productos y quien toma las decisiones;
Responsabilidad claramente expresada;
Respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores;
Tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad en la resolución de problemas que requieren la participación de varios departamentos;
Los criterios para la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
Sobrecarga de gerentes de alto nivel;
Mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones, personal y cualidades comerciales Altos directivos;
Las desventajas de este tipo de estructura incluyen la desconexión de conexiones horizontales y la posibilidad de una rigidez excesiva. En las condiciones de producción modernas, requieren un alto nivel de liderazgo. entrenamiento universal, lo que a su vez limita la escala del departamento que se dirige y la capacidad del gerente para gestionarlo eficazmente. Es decir, esta estructura impone altas exigencias a las calificaciones de los gerentes y su competencia en todos los asuntos de producción y gestión de subordinados.
Además, una gran sobrecarga de información, una multiplicidad de contactos con subordinados, superiores y organizaciones relacionadas lleva al hecho de que la mayor parte del tiempo del gerente se dedica a resolver problemas operativos y no se presta suficiente atención a las cuestiones prometedoras. Existe una limitación de iniciativa entre los empleados de niveles directivos inferiores. Además, las desventajas son la falta de flexibilidad de la estructura y la falta de adaptabilidad a un mayor crecimiento y desarrollo de la empresa.
Así, para resumir lo anterior:
Ventajas de una estructura lineal:
1) unidad y claridad de gestión;
2) coherencia de acciones y ejecuciones;
3) un sistema claro de conexiones entre gerentes y subordinados;
4) respuesta rápida a las instrucciones superiores;
5) responsabilidad personal por los resultados de las acciones de la unidad.
Desventajas de una estructura lineal:
1) altos requisitos de competencia del gerente;
2) sobrecarga de altos directivos;
3) condiciones previas para el abuso de poder;
4) falta de conexiones horizontales entre departamentos;
2.1 Características de las actividades de la empresa.
La fábrica de confitería "Makhaon" es uno de los mayores fabricantes de productos de confitería en Privolzhsky Distrito Federal RF. La empresa Machaon tiene fama de ser una planta estable y solvente. La marca "Makhaon" es ampliamente conocida fuera de la república. La fábrica ocupa el primer lugar en Rusia en términos de geografía de suministros. La empresa ganó el diploma del concurso de toda Rusia "100 mejores productos de Rusia" de 1998 a 2005. La empresa cubre el 15 por ciento de las necesidades del mercado de tartas y pasteles en la región del Volga. El diseño original, el colorido embalaje, la variedad y la alta calidad de los productos Swallowtail cumplen con los más altos estándares europeos. El programa de actividades de la empresa Machaona es asegurar la máxima satisfacción de las necesidades de la población en productos de panadería y repostería de alta calidad.
La empresa tiene competidores como: LLC "PKF "LYUBINVEST", región de Omsk, LLC "NEVSKY CONDITER" región de Penza, LLC "CONFECTIONERY FACTORY "KONFAEL" región de Moscú, LLC "NUEVO PRODUCTO" región de Rostov, LLC "TRADE HOUSE "PRIBALTIC CONDITER " ", región de Kaliningrado.
La empresa Machaon se fundó sobre la base de la panadería número 4 de Yoshkar-Ola, que se puso en funcionamiento en 1985. La panadería número 4 formaba parte de la panadería Yoshkar-Olinsky y no se consideraba una empresa independiente. La planta contaba con 2 departamentos de producción: una confitería y una panadería.
En la confitería se producían 3 tipos de pasteles: “Polyanka”, “Ilmensky” y “Polyot”, y en la panadería se producían 6 tipos de productos de panadería. La empresa no era rentable.
En 1990, sobre la base de la orden del Ministerio de Productos de Panificación de la RSFSR No. 249 "Sobre la reorganización y cambio de nombre de algunas empresas de la asociación Marikhlebprom", Yoshkar-Olinsky se dividió.
panadería en 4 empresas independientes. Así, la panadería Yoshkar-Ola No. 4 se separó en una estructura independiente.
La planta existió de esta forma hasta 1992. Sin embargo, desde que entró en la economía de mercado asociada con la liberalización de precios, la planta se encontró en una situación financiera difícil.
Activos fijos (grandes áreas utilizadas de manera ineficiente, costos significativos de calor y electricidad, una gran cantidad de empleados, una pequeña variedad, un volumen insignificante de productos) todo esto llevó al hecho de que el costo de producción resultó ser mucho más alto que eso. de competidores. En 1992, el volumen de producción de productos de panadería disminuyó en un 70%, el de confitería en un 50% y la producción dejó de ser rentable.
En estas condiciones, se llevó a cabo la elección de un director dentro del personal de la empresa. Se convirtió en Alexey Vitalievich Stepanov, que hasta entonces era el jefe del departamento de suministros y que hasta el día de hoy dirige la empresa.
La nueva dirección decidió centrarse en la producción de productos de confitería: aumentar la gama, mejorar el diseño, fabricar envases originales y desarrollar una marca. Además, se decidió reducir la gama de productos de panadería, lograr una mejor calidad, trabajar para reducir costos y crear un equipo directivo que solucione estos problemas.
En 3 años, estos problemas se resolvieron: el servicio de gestión cambió en un 97%, se reestructuró la empresa, se creó un departamento de marketing, finanzas, gestión de personal y transporte. La marca "Swallowtail" se desarrolló y registró en 1993, se creó el lema de la empresa "Swallowtail: unas vacaciones en tu hogar" y el rojo se convirtió en el color corporativo de la empresa. Durante la existencia de la empresa, la producción de panadería se triplicó, la producción de confitería se multiplicó por 4, la productividad laboral se multiplicó por 2,5 y el número de empleados aumentó en un 25%.
En 1996, la panadería número 4 Yoshkar-Olinsky pasó a llamarse empresa estatal "Firm Machaon", y desde el 1 de febrero de 2001, LLC "Makhaon".
Actualmente, la marca trabaja para la empresa, es conocida en 450 de las mejores tiendas de muchas regiones de Rusia, como Tartaristán, Chuvashia, Nizhny Novgorod, Samara, Togliatti, Kirov, Moscú. En 2004, había alrededor de 7 millones de compradores de productos de Makhaon LLC.
Para una promoción exitosa y trabajo en los mercados de ventas, donde la empresa controla el 15%, Machaon cuenta con una extensa red de distribuidores en 12 regiones de Rusia.
Se llevó a cabo con éxito la cooperación a largo plazo entre Machaon LLC y la empresa israelí INTERGATA LTD, cuyo resultado fue la creación de Soufflé in Chocolate Candy.
Hoy LLC "Makhaon" es:
- producción altamente rentable de productos de confitería y
- productos de panadería,
- líder en la producción de productos de pastelería,
socio confiable,
un equipo altamente calificado de personas con ideas afines.
En el año 2000, LLC Machaon se unió a la Asociación Internacional de Identificación Automática "UNISKAN".
2.2Características del personal de Makhaon LLC
Hoy en día, el número total de empleados de Machaon LLC es de unas 500 personas. Entre ellos se encuentran trabajadores del ámbito productivo y no productivo, trabajadores del sector comercial, departamentos de marketing, especialistas, personal administrativo y personal de servicios.
Todos los trabajadores de la confitería tienen educación especial. ? Algunos de todos los trabajadores de la confitería tienen rangos altos: 6 y 5, tales calificaciones indican la alta habilidad de los especialistas; ? - pasteleros de 4ª categoría y? - pasteleros de 3 y 2 categorías. El número es el 25% de numero total trabajando en la empresa.
Los trabajadores de la panadería en su mayoría tienen educación especial, pero además trabajan en la tienda ex trabajadores de empresas industriales. La cifra es el 27% del número total de empleados de la empresa.
Los vendedores de las tiendas de la marca Machaon tienen una educación superior, que es la clave para brindar un servicio cultural a los clientes, los vendedores de los quioscos estacionarios que venden productos de panadería producidos por la empresa tienen experiencia en el comercio. El número de empleados de la cadena minorista Mahaon es el 20% del número total de empleados.
Los empleados del departamento de energía y mecánica, la expedición de las pastelerías y panaderías, el departamento de seguridad y otros trabajan con éxito en beneficio de la causa común.
Los especialistas que trabajan en la empresa tienen estudios superiores en su especialidad, han completado cursos de formación avanzada y tienen conocimientos de informática.
El personal administrativo tiene educación superior, de los cuales el 50% tiene una segunda educación superior, y cuenta con al menos 3 años de experiencia en puestos directivos.
Los altos directivos de la empresa se graduaron de la Escuela Superior de Negocios Internacionales de la Academia de Economía Nacional del Gobierno de la Federación de Rusia. Se puede observar una tendencia hacia un aumento en el número de empleados de la empresa y su productividad laboral.
Los recursos laborales juegan un papel vital en el proceso de producción. Sin calidad recursos laborales la actividad económica normal de la empresa es imposible.
La empresa cuenta con empleados altamente calificados. La contratación de nuevos empleados se realiza por contrato, es decir, se celebra un contrato de trabajo con el empleado, en el que se estipulan las condiciones de trabajo y la remuneración.
El uso racional de los recursos laborales, en igualdad de condiciones, permite obtener la máxima cantidad de producción producida, contribuye al crecimiento de la productividad laboral, la eficiencia y la rentabilidad de la producción.
Consideremos la composición, tamaño y estructura de los recursos laborales.
| Compuesto |
Años | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| número, personas | % | número, personas | % | número, personas | % | número, personas | % | |
| Trabajadores | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Empleados | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Especialistas | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Total, de los cuales: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Personal no industrial | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Personal industrial | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Cuadro 1 - Composición, tamaño y estructura de los recursos laborales
El cuadro 1 muestra que el número de recursos laborales está cambiando. En comparación con 2002, en 2005 el número aumentó en 236 personas, lo que se explica por la alta rotación de personal, es decir. un gran número de trabajadores temporales y la celebración de contratos de trabajo de duración determinada. El número total de empleados de la empresa en 2005 era de 681 personas, de las cuales 119 eran gerentes y especialistas, 78 personas tenían educación superior y 38 personas tenían educación secundaria vocacional.
En 2005, se contrató a 214 personas y se despidió a 165 personas. La rotación de personal es del 26,8%. La mayor parte de los recursos laborales de la empresa son trabajadores (más del 80%), el 18% son especialistas. Una pequeña proporción está ocupada por directivos y empleados (menos del 1%).
En general, en 4 años, el número total de recursos laborales aumentó en 236 personas. El personal industrial aumentó en 223 personas y el personal no industrial en 13 personas.
Entre las tareas que resuelve el servicio de personal, un lugar especial lo ocupa la selección y colocación de personal. Recientemente, Machaon LLC ha introducido la práctica de contratar especialistas de forma competitiva, lo que permite contratar trabajadores más calificados y competentes, tanto gerentes como trabajadores manuales.
2.3 Características financieras de la empresa.
La ganancia es el ingreso de una empresa expresado en forma monetaria sobre el capital invertido, que caracteriza su remuneración por la realización de actividades comerciales, que representa la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales en el proceso de realización de esta actividad. La ganancia no es solo un indicador de costos generalizado que caracteriza los resultados de las actividades económicas y financieras de una empresa, sino también una fuente real de ahorro de efectivo. Crea ciertas garantías para la existencia futura de la empresa, ya que es la acumulación de ganancias lo que ayuda a superar las consecuencias del riesgo asociado con la venta de bienes en el mercado. 3
La estructura de ingresos y resultados (beneficios) de una empresa se puede analizar a partir de los datos del estado de pérdidas y ganancias. El objetivo del análisis es determinar la participación de los componentes individuales del beneficio del balance en su aparición. Para una evaluación integral de los resultados financieros de una empresa, existe un sistema de indicadores que figura en la Tabla 2.
Según el Cuadro 13, se puede ver que el beneficio del balance en 2005 ascendió a 58.480 mil rublos, es decir, 25.277 mil rublos. más que el beneficio contable en 2004
| Indicadores básicos | Año | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Ingresos por ventas sin IVA, miles de rublos | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Costos de producción de productos vendidos, miles de rublos. | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Beneficio de las ventas, miles de rublos. | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Resultados de otras ventas, miles de rublos. | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Ingresos de operaciones no operativas, miles de rublos | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Beneficio del balance, miles de rublos | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Importe del impuesto sobre la renta, miles de rublos. | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Beneficio neto, miles de rublos | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Los ingresos por ventas de productos y servicios en 2004 en comparación con 2003 aumentaron un 4,2%, los costos de producción y ventas de productos disminuyeron un 2,5%, las pérdidas por gastos operativos y no operativos disminuyeron 2 veces, como resultado de esto en 2004, El beneficio del balance ascendió a 33.203 mil rublos.
En 2002 se obtuvieron los menores beneficios por ventas y balance.
Cada año la empresa incurre en pérdidas por otras ventas. En 2004, las pérdidas aumentaron un 21,7% en comparación con 2003. En 2002 y 2003, la empresa sufrió pérdidas por operaciones no operativas debido a la cancelación de cuentas por cobrar incobrables. Debido al aumento de los beneficios del balance, en 2004 se produjo un aumento de 3 veces en el importe del impuesto sobre la renta en comparación con 2003. El beneficio neto ascendió a 24.902 mil rublos, tres veces más que el beneficio neto del año 2003.
En 2005, observamos un aumento en el volumen de ventas de la empresa en un 44% en comparación con 2004, como resultado de lo cual las ganancias por ventas de productos aumentaron en 28,373 mil rublos. o en un 62,7%. En 2005 también se observó un aumento del beneficio del balance de la empresa en un 76,2% hasta el nivel de 58.450 mil rublos, y el beneficio neto en un 76,1% en comparación con 2004.
En 2004 se gastaron 9.565 mil rublos en la financiación de inversiones de capital. Fuentes: depreciación de activos fijos por un monto de 3990 mil rublos. y una ganancia de 5575 mil rublos. Se compraron maquinaria, equipos y otros activos fijos por un monto de 8.686 mil rublos.
2.4Análisis de indicadores de desempeño empresarial
| No. | principales indicadores valor financiero analítico | el año pasado | año de informe | cambios | ||||
| 1 | razón rápida | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | ratio de liquidez reducido | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | ratio de liquidez para la movilización de fondos | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | ratio de liquidez total | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | coeficiente de solvencia | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Cálculos del año anterior.
kbl=(32452+100)/244561=0, 133
kul=(32452+100+90174)/ 244561=0.501
k.l.m.s.=156240/244561=0.638
k.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1.14
ksp=(32452+100+90174)/ 244561=0.501
Cálculos para el año del informe.
kbl=(89596+365)/394490=0, 228
kul=(89596+365+169434)/ 394490=0.657
k.l.m.s.=324847/394490=0.823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1.481
ksp=(89596+365+169434)/ 394490=0.657
La empresa es un prestatario de primera categoría, ya que el número de calificación del año anterior y del informe es 2.913 y 3.846, respectivamente, es decir. están incluidos en el rango de 0 a 6. La empresa tiene la oportunidad de abrir una línea de crédito. El monto máximo total del préstamo se puede aumentar con pago diferido por el monto del préstamo fiduciario sin cobrar una tasa de interés reducida. La empresa es el principal inversor y tiene una renta fija.
Diagnóstico de la estabilidad financiera de una empresa.
| No. |
Indicadores básicos analítico valor financiero |
Inicio del año |
El final del año |
cambios |
| 1 | Ratio de cobertura de activos | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Ratio de agilidad de capital | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Ratio de autofinanciamiento | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Coeficiente de autonomía | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Ratio de actividad financiera | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Ratio de endeudamiento anticipado | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Ratio de estabilidad financiera | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Estabilidad financiera | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s=(948351-879409)/ 326310=0.21
Ks.o.s.=(1014428-983120)/ 635125=0.05
Km.sk.=(948351-879409)/ 948351=0.07
Km.sk.=(1014428-983120)/ 1014428=0.03
Ksf=948351/(12807+244561)=3, 68
Ksf.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Kf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Kf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Cd.p.s.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Cd.p.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Kf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Kf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Tipo de estabilidad financiera de la empresa: situación financiera de crisis. Ya que PR=14.55 al cierre del año. La empresa está al borde de la quiebra. Hay poca o ninguna ganancia. La empresa no es rentable.
2.5 Estructura de gestión en la empresa "Makhaon" LLC
Al analizar y diseñar organizaciones, se deben considerar las relaciones de sus elementos, la estructura, así como el mecanismo de interacción de estos elementos en el marco de ciertos objetivos y una determinada estructura de la organización. La estructura organizativa y el mecanismo organizativo en toda la diversidad de sus manifestaciones forman formas organizativas de gestión.
A continuación, consideraremos la organización de la gestión en la empresa LLC "Makhaon".
El establecimiento de una estructura de producción racional de la empresa es de gran importancia para la gestión económica. La estructura organizativa de la producción de Machaon LLC se presenta en la Fig. 2.
La estructura organizativa de la gestión empresarial refleja la composición y subordinación de las unidades de gestión lineales y funcionales, en Machaon LLC la estructura de gestión tiene una forma lineal-funcional (Fig. 3). Con este tipo de estructura organizativa de una empresa (lineal-funcional), el superior jerárquico, que depende directamente del director, recibe asistencia para desarrollar cuestiones específicas y preparar decisiones, programas y planes adecuados mediante un aparato de gestión especial que consta de divisiones funcionales ( departamentos, grupos). Estas unidades toman sus decisiones a través del alto directivo o las transmiten directamente a servicios especializados o a funcionarios individuales de un nivel inferior. Los departamentos funcionales no tienen derecho a dar órdenes de forma independiente a los departamentos de producción.
La dirección de la empresa la lleva a cabo el director sobre la base de la unidad de mando. La estructura de gestión tiene una forma lineal-funcional. Todos los gerentes subordinados están subordinados al director. Se ha creado una única línea de liderazgo vertical y una vía directa de influencia activa sobre los subordinados. La ventaja de esta estructura de control es la simplicidad, la confiabilidad y la rentabilidad. El gerente en este caso debe cubrir todos los aspectos de las actividades de la empresa.
Las divisiones funcionales llevan a cabo toda la preparación técnica de la producción, preparan opciones para resolver problemas relacionados con la gestión de los procesos de producción, liberan a los gerentes de línea de la planificación de cálculos financieros, logística de producción y otras cuestiones.
LLC "Makhaon"
Pasteleria
tienda de cordero
tienda de pan de jengibre
tienda de azucar
Pastelería
tienda de confitería
Panadería mecanizada nº1
Panadería mecanizada nº 2
Panadería mecanizada nº 3
Figura 2 Estructura organizativa de producción de Machaon LLC
Director General de LLC "Makhaon"
Ingeniero jefe
economista jefe
Subdirector de RRHH y Ventas
etc.................
