Formación de nuevos empleados Mentoría. Mentoría: cómo minimizar los costes de formación y acelerar la adaptación. Procesos Mentorizados

Última modificación: enero de 2020

Para las empresas que buscan prosperar, la necesidad de introducir un sistema de tutoría para los nuevos empleados como proceso de incorporación es especialmente obvia. Es imposible lograr un éxito estable en las condiciones del mercado si no evalúa objetivamente las perspectivas de desarrollo de la empresa, no mejora constantemente su competitividad, rendimiento y eficiencia. Una de las principales ventajas de la organización es el personal calificado: este es un factor de éxito interno.

Para solucionar este problema es muy importante la experiencia, conocimientos y grado de formación profesional de cada empleado. Pero cualquier organización es una entidad económica que une a trabajadores de diversas profesiones y categorías para lograr sus objetivos. Es del orden interno, la interacción, la consistencia de todas las partes del todo, comprometidas en una sola actividad de producción, orientada de manera competente y actuando racionalmente, de lo que depende el éxito de un negocio.

quien es un mentor

Existen muchas definiciones del concepto de mentoring, muchas veces se identifica con el concepto de mentoring. Esta es una palabra inglesa derivada del sustantivo Mentor, el nombre de un personaje en un poema del antiguo poeta griego Homero. Así se llamaba un amigo y confidente de Odiseo, a quien, por su edad e incapacidad para ir a la guerra, se le encomendó el cuidado de la casa y del hogar y la crianza del hijo del rey de Ítaca. El nombre se ha convertido en un nombre familiar, que denota al líder de la generación más joven.

Paralelamente, el mentoring comenzó a utilizarse en la organización del trabajo. En la tradición occidental, a esa persona se le suele llamar "mentor". En la época soviética, el fenómeno estaba muy extendido, la tutoría estaba muy extendida en el sistema de formación industrial: dominar profesiones laborales y especialidades específicas.

Las tradiciones de transferencia de conocimientos y experiencias no se han perdido, pero han sufrido cambios notables. Ahora, la tutoría es una forma eficaz de adaptación, que garantiza el desarrollo gradual de un empleado en nuevas condiciones laborales sociales, profesionales y organizacionales.

Características del mentoring de nuevos empleados:

• relaciones profesionales: se forman en el lugar de trabajo en el proceso de trabajo fuera del marco de las relaciones interpersonales ordinarias al servicio del tipo de gerente y subordinado;
• jerarquía: se observa el orden de subordinación de un empleado con menos experiencia y conocimientos a un especialista autorizado autorizado más arriba en la escala profesional;
• centrarse en los resultados: se resuelven tareas prácticas, se implementan orientaciones de valor.

El mentoring como método de formación de nuevos empleados

En este caso, la relación entre los comunicantes se construye sobre la base de la experiencia, habilidades y conocimientos relacionados con temas profesionales. La tutoría implica la asistencia de un senior en la jerarquía de servicio a un junior que acaba de ingresar a la empresa. Un recién llegado puede ser mayor, tener una gran cantidad de conocimientos y experiencia laboral significativa en esta especialidad, o solicitar un trabajo por primera vez.

En una empresa moderna, se crea un instituto de tutoría con el objetivo de:

• introducir a un nuevo empleado en un equipo bien coordinado;
• familiarizarse con las reglas y regulaciones existentes en la organización, los detalles del trabajo y las posibilidades de un mayor desarrollo;
• adaptarse a las nuevas condiciones y circunstancias externas, responder a las preguntas que surjan, orientarse en situaciones difíciles, corregir estereotipos erróneos;
• presentar a los colegas para que el empleado se acostumbre más fácilmente y sin dolor al nuevo lugar;
• enseñar prácticamente lo estudiado teóricamente, advertir contra errores graves;
• ayudar a involucrarse rápidamente en el trabajo o hacer una transición cualitativa significativa a un nivel diferente de habilidades profesionales;
• desarrollar el espíritu corporativo;
• reducir, aumentar la productividad laboral, minimizar las pérdidas.

La formación de los nuevos empleados parece una tutela o un método de adaptación del personal, realizado de forma continua o sólo durante un período de prueba.

De hecho, esta es una pieza (individual) de producción de especialistas altamente calificados.

Aplicaciones

Es necesario distinguir entre la tutoría, cuando es necesario adaptar la sala a las nuevas condiciones, de la curaduría, cuando una figura importante realmente observa el progreso del trabajo, controlando completamente el eslabón inferior, y el negocio de un mentor, generalmente un empresario. con un negocio existente fortalecido que ayuda, da consejos al momento de abrir un nuevo negocio o para llevar el negocio a la rentabilidad en poco tiempo.

En qué áreas de actividad se utiliza la tutoría:

• en el comercio: el aprendiz recibe técnicas, estilo de ventas, experiencia acumulada, lo que le permite alcanzar el nivel de trabajo con clientes más grandes;
• en educación: la introducción de jóvenes maestros o educadores novatos en la profesión, la transferencia de experiencia pedagógica que se ha probado en la práctica, reduciendo el riesgo de consecuencias impredecibles e indeseables de acciones que socavan la calidad y la eficacia de la educación infantil;
• en producción: capacitación operativa de trabajadores de cierta especialidad, familiarización con las tecnologías disponibles, regulaciones laborales, condiciones y estándares, la gama de productos de la empresa. La tarea del mentor incluye al estudiante, cómo mantener el lugar de trabajo en orden, interactuar con otros departamentos, hablar sobre las características del flujo de todos los procesos, motivarlos para lograr altos resultados estables;
• en medicina - la combinación del conocimiento científico con la práctica, la formación del pensamiento clínico. Métodos de enseñanza de trabajo independiente, habilidades para recibir pacientes, comunicarse con sus familiares, los principios básicos de un médico: deber, misericordia, responsabilidad, justicia, asistencia completa, la capacidad de tomar una decisión rápidamente.

Organización del sistema de mentoring

Habiendo decidido organizar un sistema de tutoría en la empresa y hacerlo oficial, el gerente, junto con el servicio de personal, los abogados y el departamento de contabilidad, debe desarrollar y emitir un Reglamento especial que regule el procedimiento de implementación y la obligación de utilizar actividades de tutoría.

Es importante prescribir en el documento todos los puntos principales con respecto al proceso de organización de la tutoría, debe comenzar con los criterios y el procedimiento para la selección cualitativa de mentores. Siguiendo la lógica del enfoque, un mentor es necesariamente un empleado con mucha experiencia y un alto nivel de calificación, que ha trabajado en la empresa durante varios años (al menos 3 años). Pero esta lista está lejos de ser exhaustiva.

¿Qué otras cualidades debe tener un buen mentor? Los requisitos principales:

• sociable: capaz de comunicarse, inspira confianza, establece contactos fácilmente;
• flexible: muestra diversidad, es adecuado en formas externas de actividad y en formas internas;
• habilidades pedagógicas - corresponden a la tríada de pensar-actuar-pensar, capaz de planificar, orientar correctamente, anticipar el resultado, predecir posibles desviaciones;
• proactivo: enérgico, ingenioso, propenso a tomar decisiones independientes y ejecución competente;
• responsable - listo para ser personalmente responsable de sus acciones y las consecuencias de sus decisiones. Influye en el curso de los acontecimientos;
• efectivo: voluntariamente quiere convertirse en guardián de los nuevos empleados, quiere que lo necesiten, está listo para pasar su tiempo personal no en detrimento de la profesión principal, comprende el principio de la empresa en su conjunto, conoce a fondo su unidad y los mecanismos de la interacción entre los diferentes departamentos, está enfocada al resultado final;
• leal - se mantiene dentro de una actitud benevolente-neutral;
• un ejemplo digno a seguir: logró ciertos éxitos en la empresa, logró un alto rendimiento en el trabajo y en el aspecto de la vida humana.

En el curso de este trabajo, el mentor puede desempeñar un papel específico, que corresponde a un conjunto específico de acciones:

• Entrenador-entrenador, asesor: asesora a través de una cooperación interconectada continua, discute ideas, recibe información libremente sobre el estado de ánimo del empleado, la actitud hacia los eventos en curso o las personas que lo rodean.
• Apoyo emocional: da vivacidad, confianza, alienta, promueve, brinda apoyo.
• La fuente de formación de recursos: amplía el círculo de comunicación, señala recursos ocultos que el pupilo puede usar en sus actividades específicas;
• Campeón: demuestra las cualidades que se esperan de un nuevo empleado con su propio ejemplo.

Etapas del desarrollo de un sistema de mentoring

La calidad de la formación, la carrera de un nuevo empleado, la satisfacción de los empleados con su puesto, la imagen de la empresa y, en consecuencia, la eficiencia económica de la empresa dependen de una regulación bien redactada sobre la tutoría por parte de la dirección.

¿Qué secciones debe incluir este documento local fundamental?

• principios formulados, una lista de tareas específicas asignadas a mentores especialistas, objetivos adecuados y medibles: se determinan después de analizar el estado actual de la empresa, estudiando las expectativas de todos los participantes en el proceso;
• cualidades de un mentor, el procedimiento para seleccionar y formar personal;
• tipos y lista de factores motivadores - remuneración digna, excelentes condiciones de trabajo, seguridad, ausencia de conflictos, ambiente de confianza, crecimiento profesional, satisfacción, confianza en el futuro. La motivación es el principal instrumento de influencia sobre un subordinado;
• derechos y obligaciones de las partes contratantes;
• formas de asesoramiento - grupo (pequeños grupos - no más de 5-6 personas) o métodos individuales;
• áreas de discusión;
• intervalo de tiempo de interacción;
• monitorear el programa y evaluar los resultados, por ejemplo, completando una hoja de evaluación, respondiendo preguntas y teniendo discusiones para ver dónde existen debilidades y problemas. También puede confiar en indicadores indirectos: crecimiento profesional evidente, alcanzar un nuevo nivel de relaciones (transición del formato jefe-subordinado al formato colega-amigos), el empleado integrado armoniosamente en la cultura organizacional.

El mentoring como proceso y método de formación del personal consta de 5 pasos. Los pasos de implementación son los siguientes:

1. Te diré: una explicación de los puntos principales, características y cómo este conocimiento es útil.
2. Te lo mostraré: una demostración visual del proceso completo de principio a fin.
3. Hagámoslo juntos: trabajo colaborativo con una explicación detallada del algoritmo.
4. Hágalo usted mismo: finalización independiente de la tarea por parte del alumno bajo la supervisión de un mentor.
5. Cuente lo que hizo: el aprendiz mismo le enseña al mentor, lo que ayuda a ganar confianza, consolidar la habilidad.

Pagar por la tutoría

No existe tal posición en Rusia. El Código Laboral actual no regula la organización de la tutoría, las leyes federales tampoco mencionan tal formato de relaciones, pero esto no significa que el tutor trabaje gratis.

Aunque hay excepciones, se trata de empresas prestigiosas con reputación mundial, en las que se ha introducido una cultura corporativa, los empleados perciben la tutoría como un deber honorable que eleva su estatus. Para algunos, la tutela se convierte en una carga. requiere mucho esfuerzo y le quita tiempo al trabajo principal.

Como incentivo, se practican incentivos no materiales o incentivos materiales, en forma de pago adicional por tutoría. El procedimiento de pago depende del método de registro.

Hay dos opciones:

• Las funciones de un mentor como la función o los deberes principales del trabajo se fijan en la descripción del trabajo: el salario se especifica en los documentos internos, junto con las condiciones de trabajo, esta es una cláusula obligatoria del contrato laboral, no se proporciona ningún pago adicional para el cumplimiento. de un deber directo.
• Se encomienda trabajo adicional, realizado combinando puestos o ampliando áreas de servicio; solo se permite con el consentimiento por escrito del empleado (artículo 60.2 del Código de Trabajo). La remuneración, los plazos, los criterios de evaluación del trabajo, los deberes y derechos de los mentores se fijan en una serie de documentos internos que regulan las actividades de la empresa (reglamentos, normas, órdenes, dotación de personal). El monto de una asignación personal generalmente se establece como una cantidad fija o como un porcentaje del salario de cada pupilo, en función del tiempo y el esfuerzo dedicados a la capacitación.

La principal ventaja de la tutoría entre otros métodos de gestión es el beneficio económico de la rápida adaptación de los recién llegados en el contexto de la facilidad de uso y la capacidad de aplicar esta técnica de inmediato.

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Esta disposición sobre tutoría en la empresa regula el principio de adaptación y formación de los nuevos empleados con el fin de dominar las competencias funcionales y sumergirse en el entorno corporativo de la empresa. La normativa sobre tutoría describe las funciones y responsabilidades del tutor y del aprendiz, la distribución de derechos y responsabilidades y los criterios para evaluar la eficacia. Gracias al sistema de mentoría laboral descrito en el Reglamento, la empresa tiene un ciclo continuo de transferencia de conocimiento de los empleados experimentados a los recién llegados, lo que sin duda estimula el desarrollo de ambos.

Corporación pública "__________"

REGLAMENTO SOBRE MENTORÍA EN LA EMPRESA JSC "_______"

1. Disposiciones generales

1.1 Designación de un cargo de mentoring en la empresa.

1.1.1 JSC "_______" se esfuerza por el desarrollo armonioso de cada empleado y brinda asistencia a los empleados en la gestión de la carrera. A estos efectos, la empresa utiliza el sistema de mentoring como una herramienta que permite, por un lado, abordar de forma individualizada el tema del desarrollo de carrera, ya que no se asignan más de tres empleados a un mentor, por otro lado, cubrir todos los personal de todos los niveles con procedimientos estándar de desarrollo de carrera. La gestión de carrera a través de un sistema de mentoring permite transferir conocimientos y experiencia de manera óptima, gestionar el crecimiento profesional.

1.1.2 JSC "_________" utiliza una herramienta de tutoría para llevar a cabo procedimientos para la adaptación de nuevos empleados y la adaptación de empleados que ascienden en la escala de carrera. Durante el período de prueba, la empresa lleva a cabo un programa de tutoría para que a los empleados les resulte más fácil y exitoso adaptarse a las nuevas condiciones laborales en un nuevo lugar de trabajo.

1.1.3 La empresa está interesada en la integración exitosa y rápida de los empleados en el entorno corporativo de la empresa, en su mayor desarrollo y crecimiento profesional, ya que la empresa vincula directamente el crecimiento de los empleados con el crecimiento y desarrollo de la empresa misma. La Compañía espera que los empleados muestren un deseo de desarrollar, mejorar sus habilidades y, en consecuencia, ascender en la carrera profesional después de completar el programa de tutoría.

1.1.4 Para lograr mejores resultados comerciales, ________ OJSC introduce un sistema de tutoría. Este reglamento sobre mentoring (en adelante, el Reglamento) define la posición de la empresa en relación con el mentoring, y también regula el papel y las funciones de los mentores en los procesos y procedimientos internos de cada filial, sucursal, oficina de representación y direcciones internas de la empresa.

1.2 Objetivos del mentoring en la empresa.

1.2.1 Los principales objetivos de la tutoría son:

Asegurar el proceso de adaptación de los empleados en la empresa;

Desarrollar una actitud positiva hacia el trabajo entre los empleados asignados;

Evaluar el potencial de los empleados durante su período de prueba;

Una evaluación ponderada integral de las actividades de los empleados asignados durante un período determinado;

Agilizar el proceso de desarrollo de competencias profesionales; - formación de personal profesional competente y leal a la empresa;

Asistencia en la solución de problemas actuales y dudas que surjan de los empleados;

Formación de una imagen positiva de la empresa como empleador.

1.2.2 Tareas que resuelve el sistema de mentoring:

Mantiene la experiencia acumulada por empleados experimentados en la empresa;

Adapta rápida y eficazmente a los recién llegados y los transfiere al trabajo independiente;

Reduce los riesgos en la producción;

Realiza la rotación del personal;

Adapta a los empleados que han recibido una promoción o transferencia a un puesto directivo.

2. Terminología de la posición sobre el mentoring en la empresa.

En esta disposición se utilizan los siguientes términos y conceptos: Adaptación- el proceso de integración de un nuevo empleado en el entorno corporativo (profesional y cultural) de la empresa.

Evaluación del desempeño- un procedimiento regular para evaluar el desempeño de un empleado en función de los resultados del trabajo durante un período determinado (evaluación basada en los resultados del período de prueba, evaluación final del año, evaluación intermedia después de seis meses de trabajo).

Calificaciones- estándares profesionales, requisitos para el nivel de preparación profesional de un empleado. Competencias- conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para que un empleado desempeñe con eficacia sus funciones.

tutoría- una especie de trabajo individual con los empleados, una forma de adaptación y apoyo al desarrollo profesional y al crecimiento de la carrera del personal de la empresa con la recepción regular de comentarios constructivos.

Mentor- un especialista calificado con suficiente experiencia laboral en la empresa, ayudando a los empleados menos calificados en la adaptación, el desarrollo profesional, el crecimiento profesional y participando en la evaluación de su desempeño.

Determinar los objetivos de la tutoría.- un procedimiento regular para la formación de objetivos individuales que aseguren el desarrollo profesional del empleado en el período venidero y estén dirigidos al desarrollo individual y al desarrollo de la empresa. Adelanto de la carrera- transición de un puesto de trabajo a otro, más complejo o superior en la estructura de gestión de la empresa.

Desarrollo profesional- mejora de los conocimientos, habilidades y destrezas profesionales, acumulación de experiencia.

instruido- un empleado de la empresa con el que se ha celebrado un contrato de trabajo para cubrir un puesto, un joven especialista que se ha incorporado a la empresa, un empleado que ha sido ascendido o transferido a un nuevo puesto dentro de la empresa, que está asignado a un mentor .

3. El sistema de mentoring en la empresa.

3.1 Mentor

3.1.1 Requisitos de los mentores

El mentor, como especialista más cualificado con suficiente experiencia profesional y experiencia en la empresa, ayuda a los empleados menos cualificados a navegar en los temas de adaptación, desarrollo profesional y definición de los objetivos individuales del mentor. El mentor, por un lado, representa los intereses del empleado ante la empresa y, por otro lado, es el representante de la empresa para el empleado que tiene asignado. El mentor debe tener las siguientes cualidades:

Lealtad a la empresa y apego a sus valores;

Una visión sistemática del trabajo de su unidad y de la empresa en su conjunto;

Experiencia profesional significativa y reconocida;

La capacidad y voluntad de compartir sus conocimientos y experiencia;

Motivación intrínseca para ayudar a los demás;

Iniciativa;

La capacidad de identificar las fortalezas y debilidades de un empleado y planificar acciones para corregirlas o desarrollarlas;

Capacidad para la crítica constructiva;

Habilidades de comunicación, flexibilidad en la comunicación;

Actitud emocional positiva;

El instructor debe ser competente en:

Profundo conocimiento en su campo profesional;

Conocimiento de las reglamentaciones locales, reglamentos, normas adoptadas en la empresa;

Las especificidades profesionales de su unidad y de la empresa en su conjunto;

Fundamentos de la gestión de personas;

Técnicas de escucha activa;

Métodos de persuasión razonada;

Presentación de información y habilidades de presentación.

Un empleado cuya posición es dos niveles más alta que la del aprendiz es seleccionado como mentor.

3.1.2 Designación y cambio de mentor

Inicialmente, la candidatura de un mentor es determinada por el Jefe de una división dentro de la empresa, el jefe de una sucursal u oficina de representación en las regiones. El cargo, nombre y apellidos del mentor se indican en la orden de contratación de un nuevo empleado. Si no se ha designado un mentor al momento de la contratación de un nuevo empleado, el Jefe del Departamento deberá designar un mentor a más tardar en la primera semana de trabajo del nuevo empleado e informar al funcionario responsable de la Dirección de Recursos Humanos sobre esto. La lista de mentores es elaborada por el empleado responsable de la Dirección de RRHH de acuerdo con los datos de los puestos y empleados que ocupan estos puestos. La lista se actualiza de acuerdo con los cambios de cargo y estado que se producen dentro de la empresa. En caso de reemplazo de un mentor, la información al respecto, indicando la candidatura de un nuevo mentor, a más tardar una semana después de la fecha del reemplazo, se transfiere al empleado responsable de la Dirección de RRHH.

La sustitución de un mentor se realiza en los siguientes casos:

Terminación de un contrato de trabajo con un mentor;

Crecimiento de carrera no sincrónico del mentor y el empleado asignado a él;

Incompatibilidad del tutor y del empleado que tiene asignado.

3.1.3 Evaluación de la eficacia del mentor.

Retroalimentación

A) El mentor dedica al trabajo conjunto con el empleado que le ha sido asignado de una a tres horas diarias;

B) El mentor da explicaciones al mentor sobre todos los procesos del departamento;

C) El mentor transmite información al mentor sobre los detalles y características de las actividades de toda la unidad y departamento en particular;

D) El mentor enseña a los empleados que se le asignan nuevas habilidades necesarias para el puesto.

Los indicadores de desempeño de los mentores son:

Establecer contacto de comunicación con el empleado asignado; - introducción de un empleado al puesto y transferencia al trabajo independiente;

Cumplimiento por parte del empleado de deberes profesionales durante y después del período de prueba;

Las tendencias planificadas de desarrollo profesional y crecimiento profesional del empleado asignado.

Evaluación del trabajo del mentor por parte del empleado asignado:

Para brindar retroalimentación constructiva sobre el trabajo del mentor, el empleado llena el cuestionario apropiado al final del programa de mentoría;

El cuestionario cumplimentado se remite a la Dirección de Recursos Humanos, cuyo responsable proporciona al jefe de la unidad información generalizada y sistematizada a partir de dichos cuestionarios. Para el mentor, el perfil es confidencial.

El despido de un empleado por iniciativa de la empresa durante el primer año de trabajo y después de la finalización exitosa del período de prueba reduce el número de puntos asignados al mentor en el proceso de evaluación anual de su desempeño.

Responsabilidades del mentor

Transferir conocimientos, habilidades y destrezas profesionales, impartir 30 clases sobre temas previstos en un plan de desarrollo individual

Resultado Esperado

1. El especialista asignado demuestra un conocimiento profundo de las especificaciones del trabajo en el puesto Verificado con una prueba al final del período de prueba
2. Todas las clases se realizaron a tiempo y con alta calidad (confirmado por hojas de evaluación después de uno y dos meses), pero el empleado no muestra un conocimiento profundo
3. Realización sistemática de clases utilizando los métodos recomendados, las clases se realizaron en el taller tres veces por semana.
4. Los conocimientos y habilidades del estudiante se desarrollan de forma dinámica y consistente. Se prueban con la ayuda de un caso práctico, que es llevado a cabo por un nuevo empleado. Las clases se impartieron regularmente, según lo previsto en el plan de desarrollo individual. Las habilidades están poco desarrolladas. Prepara al estudiante para el trabajo independiente.
5. Voluntad de aplicar de forma independiente los conocimientos y habilidades adquiridos en la práctica Se comprueba al final del programa de tutoría individual mediante la realización de una tarea profesional real La tarea se realiza de forma deficiente, no está preparado para el trabajo independiente (otros estudiantes del mismo tutor demuestran plena disposición para trabajar de forma independiente).

3.2 Empleado asignado

3.2.1 Razones para nombrar un mentor

Contratar a un nuevo empleado;

La necesidad de una formación rápida de un gran número de personal nuevo;

El comienzo de un nuevo proyecto (proyecto de puesta en marcha), cuyo éxito depende del desarrollo de conocimientos y habilidades únicos.

3.2.2 Responsabilidades del estudiante

Tutorado (objeto de la tutoría):

Personal de línea recibiendo un nuevo puesto;

Nuevos empleados en período de prueba;

Pasantes haciendo pasantías;

Dichas categorías de empleados están obligadas a participar activamente en el programa de tutoría, utilizar el tiempo asignado para capacitarse y dominar nuevas habilidades y realizar responsablemente las tareas asignadas por el mentor.

3.2.3 El procedimiento de evaluación de los resultados de la superación del programa de tutoría.

Al final del programa de tutoría, el mentor evalúa los resultados de la capacitación, la adquisición de nuevas habilidades del empleado que le ha sido asignado. El informe completo y las recomendaciones se envían al Departamento de Recursos Humanos.

4. Procesos seguidos por un programa de mentoring.

4.1 Onboarding El proceso de onboarding se concibe como una actividad colaborativa entre el nuevo empleado y el mentor para integrar al nuevo empleado en el entorno corporativo, profesional y cultural de la empresa. En el proceso de actividad conjunta, el mentor debe partir del hecho de que existen varios tipos de adaptación: Adaptación organizacional- comprensión y aceptación por parte del nuevo empleado de su estatuto organizativo, de la estructura de la empresa y de los mecanismos de gestión existentes en la misma.

Adaptación socio-psicológica- adopción de nuevas normas de relación y comportamiento, adaptación a una nueva sociedad.

Adaptación profesional- formación de las competencias profesionales necesarias para que el empleado desempeñe sus funciones funcionales.

Adaptación de valor- la capacidad de aceptar y compartir los valores de la empresa, su cultura corporativa.

4.1.1 En el proceso de adaptación, el mentor realiza:

Conocimiento general de un nuevo empleado con la empresa: historia, estructura organizativa, normas de conducta adoptadas en la empresa, reglamento interno de trabajo;

Conocimiento de la unidad: la ubicación de los lugares de trabajo y los locales de esparcimiento, la organización del trabajo, el equipo, la subordinación y las relaciones, las personas de contacto para resolver los problemas actuales;

Introducción al puesto - principales responsabilidades, requisitos profesionales, métodos y estándares adoptados en la empresa;

Incidir activamente en la formación del comportamiento de un nuevo empleado de acuerdo con las normas internas de trabajo, así como con las normas y estándares éticos adoptados en la empresa;

Asistencia en el mantenimiento de relaciones comerciales con el equipo y gerentes de diferentes niveles;

Identificación y eliminación conjunta de errores cometidos por el empleado; - creación y mantenimiento de la motivación para el trabajo y el desarrollo a largo plazo; - estudiar las cualidades profesionales y personales de un empleado, evaluando sus perspectivas y habilidades;

Resumir los resultados del periodo de adaptación y proporcionar una valoración motivada del nuevo empleado en forma de cuestionario sobre los resultados del periodo de prueba.

4.1.2 Cómo llenar el cuestionario de retroalimentación Para llenar el cuestionario después del período de prueba establecido, el mentor realiza una entrevista con un nuevo empleado, durante la cual analiza:

El grado de adaptación del nuevo empleado;

La calidad de su trabajo;

Fortalezas del nuevo empleado;

Competencias de los empleados que requieren desarrollo;

Cuestiones problemáticas de la empresa, según el empleado.

El cuestionario de resultados del período de prueba sirve como base para determinar los intereses profesionales y personales de un nuevo empleado, las posibles formas de motivarlo y también evaluar su potencial. Una vez finalizado con éxito el período de prueba, el empleado continúa trabajando en la empresa. En caso de finalización insatisfactoria del período de prueba (incumplimiento del nuevo empleado con la cultura corporativa o los requisitos profesionales de la empresa), esta decisión se comunica al empleado a más tardar 3 días antes del final del período de prueba y es acompañado de los procedimientos previstos por la legislación laboral en caso de despido del trabajador por esta razón. Los formularios de retroalimentación completados se transfieren a la Dirección de Recursos Humanos y se mantienen en el archivo personal del empleado.

4.2 Formación y desarrollo

4.2.1 En el proceso de aprendizaje y desarrollo, el mentor:

Transfiere al empleado asignado sus propios conocimientos y habilidades basados ​​en muchos años de experiencia laboral práctica;

Proporciona al empleado los conocimientos y habilidades necesarios de otros empleados de la unidad y de la empresa;

Contribuye a la capacitación y desarrollo del empleado en seminarios y capacitaciones internas y externas de acuerdo con el plan de desarrollo individual.

4.2.2 Para lograr estos objetivos, el mentor:

Supervisa el grado de involucramiento del empleado en el trabajo, auxilia en el logro de los indicadores establecidos por el empleado;
Supervisa la participación de un empleado en varios proyectos, tanto del cliente como internos;

Fomenta un enfoque de iniciativa para el trabajo del empleado asignado bajo la guía de gerentes de otros departamentos;

Aplica para capacitación adicional, cursos para un empleado asignado, si es necesario, al jefe de la unidad.

4.3 Desarrollo de carrera.

4.3.1 Tutoría de un empleado trasladado a un nuevo puesto Cuando un empleado es trasladado de un departamento a otro, se le asigna un tutor para adaptarse a las nuevas condiciones. El mentor designado está obligado durante el programa a transferir nuevos conocimientos al empleado, enseñar las habilidades necesarias y evaluar los resultados obtenidos por el empleado.

4.3.2 Programa de mentores para gerentes designados A los empleados que son designados o ascendidos a un puesto gerencial se les asignan mentores. Un mentor es un líder que dirige un departamento o un líder que está dos niveles por encima del mentor. Los mentores llevan a cabo un programa de inducción, transmiten información sobre los detalles del trabajo en la unidad y enseñan habilidades para administrar a los subordinados.

4.4 Rotación.

4.4.1 Tutoría de empleados trasladados a sucursales y personas jurídicas del holding Cada tres años, la empresa realiza una rotación de personal de acuerdo con las normas de la “Política de Recursos Humanos”. Guiados por las reglas de la rotación, los gerentes y especialistas son designados mentores en las sucursales y filiales del holding.

4.4.2 El orden de organización de las tutorías en el campo. Para cada empleado transferido, los empleados de los departamentos de RR.HH., junto con los gerentes de línea y los jefes de sucursales y filiales, elaboran un programa de mentoring, elaboran una lista de mentores y controlan la inducción y capacitación de empleados y gerentes.

5. Responsabilidad y control

5.1 Corresponde a la Dirección de RRHH organizar el trabajo de los mentores:

Realiza seminarios de consultoría y capacitaciones para mentores;

Controla el cumplimiento oportuno de los cuestionarios para los resultados del período de prueba y los cuestionarios de retroalimentación;

Supervisa el trabajo de los mentores durante la evaluación del desempeño y el establecimiento de metas;

Resume el trabajo de los mentores.

5.1.1 Responsable de la Dirección de RRHH. mantiene y actualiza constantemente la información sobre los mentores asignados.

5.1.2 El Departamento de Recursos Humanos controla el momento de finalización del período de prueba para los nuevos empleados y es responsable de informar oportunamente. El empleado envía la transferencia de información sobre el paso del período de prueba al menos 10 días antes del final del período de prueba al jefe de la unidad.

5.1.3 Con el fin de controlar los resultados de la adaptación, el departamento de RRHH lleva estadísticas sobre el número de empleados que fueron despedidos por voluntad propia durante el primer año de trabajo en la empresa.

5.1.4 La Dirección de RR.HH. oportuna y periódicamente (una vez al trimestre) brinda información sistematizada a los jefes de departamento sobre los resultados de las tutorías.

5.2 Responsabilidad de los mandos directos. Los jefes de departamento son responsables de la designación oportuna de mentores, su reemplazo si es necesario, y monitorear el trabajo actual de los mentores con sus empleados asignados.

Actualmente, al describir el sistema de tutoría, se basan en una de las definiciones. Sí, David Meister cree que la tutoría es una inversión en el desarrollo a largo plazo de la organización, su “salud”.

Según Gareth Lewis, el mentoring es un sistema de relaciones y una serie de procesos donde una persona ofrece ayuda, orientación, consejo y apoyo a otra.

En términos generales, la tutoría se puede definir como el proceso de transferencia de conocimientos y habilidades de una persona con más experiencia a otra con menos experiencia.

Estamos tutoría entenderemos asistencia a jóvenes especialistas en adaptación y/o asistencia a empleados experimentados de la empresa al momento de cambiar sus responsabilidades laborales en caso de nombramiento a un nuevo puesto como consecuencia de crecimiento o rotación de carrera . Llamemos a tales categorías de personal de la empresa " salas ”.

Elementos de un sistema de mentores

Todo el sistema de tutoría en una empresa se puede dividir condicionalmente en tres componentes: aprendices a las condiciones externas e internas del entorno empresarial, su apoyo posterior.

Todos estos procesos pueden ocurrir simultáneamente y/o superponerse entre sí. Incluso si los pupilos han dominado un determinado conjunto de operaciones, al pasar a otra posición o al dominar una nueva área de trabajo, todo el proceso se repite desde el principio, desarrollándose en espiral. En general, todo el sistema de mentoring es una herramienta para involucrar a los empleados en los procesos de negocio de la empresa.

El contenido de los elementos del sistema de tutoría.

Elementos del sistema	Definición	Objetivos y metas
Adaptación	El proceso de inclusión de nuevos empleados en los procesos comerciales internos y externos de la empresa. Cambiar el comportamiento de los empleados de acuerdo con los requisitos del entorno.	Facilitar la entrada de jóvenes especialistas, nuevos empleados, reservistas al puesto. Se utiliza para sumergirlos en la cultura corporativa y los procesos comerciales.
Educación	El proceso de dominar conocimientos y habilidades.	Úselo para desbloquear el potencial de los empleados que trabajan y su mayor desarrollo personal y profesional, por ejemplo, cuando se cambia a un nuevo puesto o se incluye en la reserva de personal. Los empleados deben adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para trabajar de acuerdo con los estándares corporativos establecidos
Escolta	El proceso de mejorar las características cuantitativas y/o cualitativas de las habilidades o conocimientos en un área específica. El uso de conocimientos y habilidades ya adquiridos en una situación específica o para un propósito específico. Consultoría y supervisión	Cerrar la brecha entre el aprendizaje y el logro de resultados. Conviértase en un elemento importante del sistema de la empresa, dándole una nueva cualidad de una organización de autoaprendizaje en la que los empleados mejoran constantemente sus habilidades.

Qué tan relevante es el tema de introducir un sistema de mentoring en las empresas rusas, según un estudio realizado por Grant Thorntonen 2016. Mostró que los empresarios rusos comenzaron a pensar más a menudo en encontrar empleados calificados y desarrollar personal. El 35% de los encuestados dijo que planea invertir en desarrollo y el 23% está pensando en implementar un sistema para identificar talento en las primeras etapas de una carrera.

Según los expertos, en los últimos años, las actitudes hacia los empleados han cambiado en las empresas rusas. Esto se debe a que muchos exdirectivos de grandes empresas, incluso internacionales, han llegado a las pequeñas y medianas empresas, que han trasladado allí la cultura de hacer grandes negocios. Los conceptos de gestión que las pequeñas y medianas empresas toman prestados de las grandes solo contribuirán al crecimiento de las pequeñas empresas.

Los directores generales y propietarios de empresas están de acuerdo en que recrear y desarrollar una cultura de tutoría en una sola empresa no requiere grandes inversiones. Y dada la escasez de especialistas calificados que las medianas empresas han enfrentado durante muchos años, esta también es una buena manera de capacitar y desarrollar al personal.

Estudios de caso

Todo lo anterior está avalado por nuestros muchos años de experiencia en consultoría de negocio. En muchas empresas rusas, la tutoría ya se ha convertido en una parte integral de la cultura corporativa. Trabajando constantemente con empresas de diferentes sectores de la economía, estamos convencidos de que existen suficientes ejemplos del desarrollo e implementación de sistemas efectivos de mentoría. Éstos son algunos de ellos:

Ejemplo 1.

En una explotación restaurante regional con una plantilla de 750 personas, hasta el 70% de la plantilla son empleados de línea, a saber: mozos, cocineros, bartenders. Se trata de jóvenes, en su mayoría estudiantes que aún no han trabajado en ningún lugar, vinieron a aprender una profesión y trabajar en la empresa durante dos o tres años como máximo. Hay pocas personas con experiencia práctica real. Por ello, una de las principales tareas que se marca la dirección del holding es preparar a los empleados en el menor tiempo posible para que puedan resolver las tareas necesarias para la empresa.

Tras un periodo de adaptación, se abren dos caminos para los jóvenes profesionales. El primero es seguir siendo, por ejemplo, meseros, ser buenos vendedores y recibir una remuneración digna por su trabajo. Y el segundo es desarrollarse más y convertirse en mentores. Son los mentores los que entran en la reserva de personal, siempre que hayan formado con éxito un número determinado de camareros en prácticas, hayan realizado el programa de formación empresarial adecuado y tengan altos indicadores de desempeño personal.

Luego, el desarrollo de los mentores se da en espiral: se les enrola en la reserva de personal para puestos gerenciales, luego se los traslada a la etapa de “gerente novato”, donde tienen mentores de otro nivel superior, etc. Así, pueden llegar al puesto de gerente de una cafetería o restaurante.

Ejemplo #2.

También hay una visión sobre el sistema de tutoría en empresa desarrolladora interregional con 130 empleados. Esta empresa tiene una verdadera orientación social y uno de los principales valores que se promueven en ella es el cuidado de los empleados. Una práctica que ha dado buenos resultados es que a los recién llegados desde los primeros días se les busca rodear de atención, apoyo, ambiente sincero y darles herramientas efectivas para que se integren rápidamente al equipo y se acostumbren a los procesos del negocio.

El sistema de gestión de personal está construido de tal manera que los mandos intermedios están interesados ​​en el desarrollo de los empleados y son responsables de su posterior crecimiento personal, profesional y profesional. Son ellos quienes forman y capacitan al personal de reserva de la empresa, incluso para sus cargos.

Según el servicio de RRHH, hasta el 80% de los primeros puestos están ocupados por empleados que han crecido dentro de la empresa. En la categoría de Gerentes de Proyecto, el 100% de los gerentes comenzaron su carrera en puestos de ingeniería.

Por lo tanto, la empresa opera según el principio de una organización de autoaprendizaje, lo que le permite responder de manera efectiva a los cambios en el entorno empresarial mediante la creación de tecnologías de construcción innovadoras y el dominio de nuevos conocimientos y habilidades.

Ejemplo #3.

En una gran empresa manufacturera del complejo militar-industrial. trabajan más de 8.000 personas. Tras los duros tiempos de los años 90 del siglo pasado, recrearon casi poco a poco el sistema de mentoring soviético, sacando lo mejor de él y adaptándolo a las leyes del mercado.

Hasta la fecha, el trabajo con el personal se lleva a cabo en tres direcciones:

1. • Adaptación acelerada de los recién llegados al proceso productivo. Este trabajo se construye de acuerdo con planes de desarrollo individuales y bajo la guía de mentores especialmente asignados. Los mentores participan en la evaluación del éxito de los pupilos que pasan el período de prueba. Expresan su opinión, que es decisiva, sobre la conveniencia de seguir trabajando en la empresa de nuevos empleados;
   • Llevar a cabo capacitación avanzada regular en forma de capacitaciones y pasantías para los empleados existentes. Esto permite que la empresa haga crecer efectivamente una nueva generación de ingenieros y especialistas técnicos;
   • Formación y desarrollo sistemático de la reserva de personal. Incluye a los empleados más motivados y leales de la empresa, que tienen el conjunto necesario de competencias para ocupar puestos gerenciales en el futuro. Como regla general, el período de estadía de los especialistas en la reserva de personal no es más de 2-3 años.

Para evitar una brecha de personal en la empresa, la siguiente práctica se está implementando con éxito. Al menos 2 años antes de llegar a la edad de jubilación, cada gerente está obligado a seleccionar un especialista que pueda ocupar su puesto y comenzar a sumergirlo en los detalles de su actividad. Si el gerente no puede decidir sobre un sucesor, entonces el servicio de administración de personal ofrece candidatos de la reserva de personal. También realiza toda la coordinación y control posterior del proceso de mentoring.

También en esta empresa existe un sistema de sustitución de antiguos especialistas por nuevos, en el que el antiguo empleado se convierte en experto o asesor. Al mismo tiempo, su salario se conserva por completo y su lugar lo ocupa un nuevo empleado, capacitado por el anterior para una remuneración adicional. Este sistema permite que la generación anterior deje paso sin dolor a sus colegas más jóvenes.

De los ejemplos anteriores, se puede ver que las empresas rusas, diferentes en sus detalles y escala, aplican un enfoque sistemático a la tutoría. Esto les permite desarrollar la capacidad de los empleados para realizar de manera independiente y eficiente las funciones que se les asignan. Y también adaptarse rápidamente a las condiciones de trabajo ya la cultura corporativa de la empresa.

En el artículo hablaremos sobre la esencia de la tutoría. Explicaremos cómo elegir mentores e implementar el sistema en la organización para que no sea un trámite.

Del artículo aprenderás:

Descargue muestras y materiales para ayudar a implementar el sistema

¿Cuál es el punto de la tutoría?

El sistema de tutoría es un método moderno y efectivo para adaptar y capacitar a los empleados tanto cuando son contratados como cuando son transferidos a un nuevo puesto. El mentoring reduce el nivel de estrés a la hora de solicitar un puesto de trabajo, agiliza el desarrollo de las responsabilidades laborales, agiliza el proceso de conocimiento del equipo y los valores corporativos.

Si está pensando en la tutoría, entonces su empresa está bastante desarrollada. El mentoring es un sistema complejo que lleva tiempo implementar, pero tiene ventajas innegables: una implementación exitosa aumentará significativamente la eficiencia de los empleados de la organización.

La tutoría ha sido durante mucho tiempo un enfoque innovador, ya se ha establecido como un método probado y efectivo de adaptación y capacitación del personal. Incluso en el mundo antiguo, los maestros tomaban asistentes para sí mismos, para que ganaran experiencia en la práctica y dominaran el oficio. Hoy en día, muchas empresas, especialmente las de fabricación, recurren a la tutoría de nuevos empleados. El propósito de introducir la tutoría es capacitar rápidamente a los recién llegados en los procesos de producción, las reglas del equipo, cultura corporativa.

La tutoría es un sistema organizado, cada elemento del cual trabaja en conjunto con otros para un objetivo común. El logro de la meta es monitoreado periódicamente. Para ello, se distinguen los siguientes indicadores:

En el marco de la tutoría en una organización, a menudo se habla de adaptación y aprendizaje individual.

Un recién llegado a quien un empleado experimentado le prestó atención, trabajó con él, le explicó y le presentó a otros colegas, siente gratitud hacia la empresa y un deseo interno de devolver lo mismo. Esto ayuda a reducir el número de despidos, mejorar la atmósfera en el lugar de trabajo.

¿Qué empresas necesitan un sistema de mentoring?

El efecto positivo del sistema de mentoring en la organización

El mentoring tiene un efecto positivo en la velocidad de adaptación, la calidad de la formación, la fidelización y la satisfacción del personal. Pero hay otros resultados importantes de la introducción del sistema de tutoría. Este es un ambiente de continuidad en la empresa, cuando los propios mentores muestran con su propio ejemplo qué valores corporativos son importantes para la empresa, qué funciones realizan los empleados, cómo se comunican entre sí, qué productos lanzan al mercado.

El mentor es alentado material y no materialmente. Por ejemplo, un mentor talentoso puede participar en la competencia por puestos de liderazgo (en la reserva de personal).

Un sistema de tutoría efectivo también ayudará a: reducir costos y tiempo para alcanzar una alta productividad laboral; alcance rápidamente un nivel que cumpla con los estándares corporativos; aumentar el nivel de profesionalismo de todo el personal; reducir la rotación de personal; reducir el riesgo de agotamiento de los empleados; aumentar la eficacia de la formación - desarrollo y adaptación del personal; aumentar la lealtad de los empleados; lograr la penetración de los valores de la cultura corporativa en la personalidad de cada colaborador; aumentar la marca de recursos humanos y la popularidad de la empresa en el mercado laboral.

El mentoring como forma de reducir la rotación de personal

La alta rotación de empleados es costosa para la empresa. Es especialmente alto durante el período de prueba. El aprendiz renuncia porque no siente atención hacia sí mismo, se queda solo con desconocimiento de los requisitos, estrés. Los errores que no se corrigen durante el período de prueba pueden quedar fijos en el algoritmo de trabajo del empleado durante mucho tiempo. Durante un período corto de 3 a 6 meses, un principiante puede agotarse emocionalmente, sentirse innecesario. El mentor ayuda a hacer frente a estos estados, da un sentido de significado e importancia, llena el trabajo del principiante con propósito y significado.

El empleado con el que trabaja el mentor se une fácilmente al equipo. Ya durante el período de prueba, llega a conocer a todos sus colegas, sabe a quién y cuándo acudir si necesita ayuda o consejo. Un equipo amistoso fortalece la confianza del recién llegado de que vale la pena quedarse y seguir trabajando en esta empresa.

La tutoría como factor que influye en el desempeño

Las pérdidas en las que incurre una empresa al capacitar a un recién llegado no se amortizan pronto. La tutoría también ayuda al aprendizaje, por lo que se minimizan las pérdidas para la organización. El nuevo empleado está listo para desempeñar sus funciones laborales con alta calidad, comprende los requisitos del puesto, conoce sus deberes y criterios para la calidad del trabajo ya en los primeros meses. Una atmósfera benévola de asistencia mutua provoca un aumento en la motivación en él, crece la productividad laboral.

Los empleados antiguos también tratan de trabajar duro para dar ejemplo al recién llegado. Al mismo tiempo, el espíritu de competencia positiva reina en el equipo.

Cuándo funcionará el sistema y traerá un efecto positivo.

La cláusula de tutoría se basa en algunas suposiciones con las que no todos estarán de acuerdo. Si los líderes no adoptan los principios de la tutoría, el sistema no funcionará de manera efectiva. Decida de antemano que su empresa está lista para esto. La tutoría funciona si:

• no establezca metas excesivas para la tutoría;
• el gerente entiende qué habilidades básicas necesita aprender un principiante;
• la empresa tiene la oportunidad de implementar un método de aprendizaje y adaptación a largo plazo;
• la organización tiene fondos para invertir en un sistema de tutoría;
• los mentores tienen tiempo y oportunidad de trabajar con un principiante;
• es posible controlar la calidad y cantidad del conocimiento transferido al empleado;
• el mentor trabaja con uno o más recién llegados, pero no más de 5.

Puntos clave sobre la base de los cuales se desarrolla el sistema de tutoría

En nuestra empresa, los empleados que se han convertido en mentores tienen la oportunidad de recibir formación en habilidades directivas. Además, estos profesionales reciben bonificaciones por mentoring. Todo esto está escrito en nuestro documento interno que regula el sistema de mentoría. También existe una base de información interna donde se ingresan las metas y planes del mentor, y luego se registra qué y cómo lo hace. En base a esto, determinamos el tamaño de la bonificación del mentor. Pero enfatizo que no solo la motivación material es importante. Los empleados deben ser conscientes de que la participación en el sistema de tutoría es un nuevo paso en la carrera profesional. Un mentor puede obtener una promoción, por ejemplo, para convertirse en gerente principal, si antes era solo un gerente, o ingresar a la reserva de personal, solicitando el puesto de adjunto o jefe de un departamento.

Requisitos para un mentor

No todos los empleados son adecuados para el papel de mentor. Primero, seleccione entre los empleados aquellos que cumplan formalmente con los requisitos para ser un mentor. Estas personas tienen las siguientes características:

• les encanta responder preguntas;
• compartir voluntariamente la experiencia;
• quiere ser necesitado;
• deseoso de enseñar a otros.

¿Qué cualidades debe tener un mentor?

Luego pase a un análisis más profundo. Calcular empleados - candidatos ideales para el papel de mentor por los siguientes motivos:

• un profesional experimentado y competente que tenga conocimientos, habilidades y capacidades;
• en constante evolución y aprendizaje;
• larga experiencia laboral en la empresa, experiencia laboral en el puesto de al menos un año;
• empleados ejecutivos y disciplinados que durante un largo período de tiempo realizan su trabajo de manera eficiente y puntual;
• quieren ser mentores;
• disfrutan de la autoridad entre colegas, líderes a los que acuden en busca de consejo;
• inclinados a enseñar y explicar, maestros pacientes y equilibrados;
• sociable, abierto, sociable, emotivo y propenso a la empatía;
• organizado, capaz de estructurar su tiempo e información, pensar en un plan de formación.

¿Qué cualidades debe tener un mentor efectivo?

Solo después de una selección cuidadosa se puede aprobar e incluir a un especialista en instrucción para instrucción.

Descargar documentos del tutor

Materiales aún más útiles para descargar en la sección Muestras y documentos para materiales de revistas.

Reglas de conducta para un mentor

Cada mentor debe cumplir con las siguientes reglas:

comunicarse con el recién llegado de forma confidencial, abierta;

entrenar al aprendiz personalmente, asignarle tiempo personal;

mostrar al recién llegado los valores correctos: aprendizaje, desarrollo, mejora, crecimiento;

enseñar a un principiante a obtener una respuesta a sus preguntas, a aprender de manera efectiva de la experiencia de otra persona y de su propia experiencia;

elogios por el éxito.

Motivos de mentores y novatos

El éxito del sistema de tutoría en una organización depende de la combinación correcta de motivos internos de los dos lados del proceso: el aprendiz y el mentor.

1. El mentor se afirma a sí mismo y el pupilo busca aumentar su autoridad.
2. El mentor muestra un comportamiento dominante y el aprendiz quiere apoyo y asistencia mutua.
3. El mentor se preocupa, lidera, patrocina y el aprendiz recibe la aprobación del líder.

Cómo formar mentores

Preparar mentores de acuerdo con el plan descrito en la política de mentores de la organización.

	Una tarea
	Dar a los mentores suficientes conocimientos pedagógicos
	Desarrollar habilidades docentes en los mentores
	Establecer mentores para que sean positivos acerca de su tarea, estado
	Presentar a los mentores el plan de capacitación para recién llegados, establecer objetivos de tutoría
	Desarrolle un plan de capacitación y compártalo con los mentores
	Formar mentores en métodos de enseñanza.
	Identifica errores en los mentores y enséñales el algoritmo de trabajo correcto.
	Informar a los mentores sobre los resultados que debe lograr un principiante después del entrenamiento
	Enseñe a los mentores cómo superar las dificultades y los desafíos al enseñar a los recién llegados, al lidiar con las objeciones, etc.
	Determine cuántas personas serán capacitadas por un mentor, forme grupos
	Resalte el conocimiento y las habilidades que los principiantes no pueden obtener de un mentor. Enviar a dichos empleados a otros departamentos, a otras empresas.
	Preparar materiales de estudio.
	Seleccionar local, papelería, utilería
	Planifica tu horario de clases
	Desarrollar informes, métodos de control.
	Implantar un sistema de tutorización y control de calidad de la formación.

Problemas de la introducción de un sistema de tutoría

Problema 1: RRHH inventó la tutoría

Los empleados no entienden el propósito de la tutoría y tratan el sistema como una idea del departamento de recursos humanos. Esto genera resistencia, los empleados no se involucran en el proceso, lo sabotean. Involucrar a los empleados en el desarrollo e implementación de una política de tutoría en la empresa manufacturera, aceptar ideas de ellos, realizar reuniones colectivas para que los empleados consideren la tutoría como una iniciativa propia.

Problema 2: los mentores no quieren enseñar a los novatos

Si los mentores no entienden el valor de su trabajo, no quieren enseñar a nadie, no se hacen responsables del éxito del recién llegado, el sistema de mentores no funcionará. Asegúrese de trabajar con la motivación de los mentores, seleccione aquellos que estén interesados ​​internamente en ser maestros para el aprendiz. Sucede que los líderes obligan a sus subordinados a ser mentores. En este caso, el trabajo tampoco tendrá éxito.

Problema 3: Los mentores no quieren capacitarse en técnicas de mentoría, pedagógicas y profesionales

Los mentores deben estar motivados para el desarrollo personal y crecimiento profesional. Asigne tiempo para la capacitación para que los empleados no se queden después del trabajo.

Problema 4: los mentores no quieren tomar la prueba después del entrenamiento

Preparar a los empleados para una actitud positiva hacia la certificación y la formación. El éxito del sistema depende de la calidad de la asimilación de las técnicas pedagógicas y profesionales.

Problema 5: Los mentores son formales sobre la tarea

Si los empleados no se involucran en la formación de los recién llegados, les dan un mínimo de información y no les dedican el tiempo suficiente, el efecto será el contrario. Supervisar y evaluar el desempeño de los mentores. Obtenga resultados tanto intermedios como finales.

Descargue cuestionarios para ayudar a mantener a los mentores bajo control

Presta atención a estos temas. Si al menos uno de ellos lo es, los resultados de la tutoría se invertirán. Los nuevos empleados y los antiguos estarán desmotivados, los procesos de trabajo serán menos eficientes, el conocimiento no se transferirá a los pasantes en la cantidad adecuada. Si el aprendiz y el mentor no trabajan juntos, reemplace rápidamente al mentor con otro.

En lugar de los departamentos habituales, tenemos grupos de recursos. El jefe de este grupo, un administrador de recursos experimentado, es responsable de la formación profesional de los nuevos empleados, de su adaptación, supervisa sus futuras actividades profesionales y promueve el crecimiento profesional. El administrador de recursos compone un "curso de un joven luchador" para jóvenes especialistas, desarrolla tareas de control, supervisa cómo se realizan y trabaja en los errores. Si el grupo de recursos ha crecido demasiado, el administrador de recursos puede elegir un asistente para sí mismo, para asignar a una persona especial en su grupo, un líder de equipo, que también asume las funciones de un mentor.

Cómo implementar el mentoring en una organización

Para evitar problemas durante la implementación, solicite el apoyo de los altos directivos de la empresa. Además, el servicio de personal debe crear un entorno de información favorable por adelantado con respecto a la tutoría. El sistema necesita ser descrito desde el mejor lado, para explicar los beneficios de su implementación.

Los líderes de departamento también necesitan conocer y comprender los beneficios de implementar el sistema en la organización. Transmiten información a los subordinados, popularizan la tutoría en el equipo.

Incentivo para mentores

Se pueden desarrollar sistemas de incentivos tanto tangibles como intangibles para los mentores. Esto puede ser una bonificación basada en los resultados de la capacitación de los aprendices, la compensación por horas extras y la intensidad del trabajo. También es importante animar a los empleados a apreciar su papel como mentores. Los métodos no materiales son perfectos para esto. Por ejemplo, la calificación de los mejores mentores.

Ofrezca a los mentores un paquete social:

• días adicionales de vacaciones pagadas;
• descuentos en capacitaciones, seminarios profesionales gratuitos, cursos y capacitaciones;
• inclusión en reserva de personal ;
• estacionamiento corporativo gratuito;
• vales para un sanatorio, vales para niños;
• premios nominales: relojes, accesorios;
• entradas para espectáculos, etc.

Todas las dietas deben estar formalizadas. Los empleados deben conocer criterios claros para completar sus tareas, las cantidades que recibirán por trabajo adicional. Si el sistema de motivación no material está bien desarrollado y el personal es inicialmente leal a la empresa, los incentivos materiales pueden ser mínimos o inexistentes.

Cómo nombrar a un mentor, organizar y pagar por su trabajo.

Señales de que una organización necesita un sistema de mentoring

La empresa cuenta con un sistema distribuido de departamentos en los que se concentra el desempeño de diversas funciones.

La empresa a menudo deja a los empleados en período de prueba o en los primeros tres años de trabajo en la empresa.

Es difícil para una empresa transferir conocimientos, después de que un empleado se va, nadie sabe lo que hizo, no se transfieren, ya que no se formalizan las tareas de cada empleado.

El producto de la empresa es complejo e intelectualmente rico, la empresa posee los conocimientos técnicos y se requiere la formación de los recién llegados sobre el terreno.

La empresa coexiste en el mercado con fuertes competidores, es necesario desarrollarse constantemente.

Hay otras razones por las que se puede necesitar algún tipo de tutoría en una organización.

Perfil de posicionamiento como uno de los factores de éxito del sistema de mentoring

Resumiendo todo lo dicho, queda claro que tanto los componentes internos (motivacionales) como la comprensión de los objetivos (conocimientos, habilidades y capacidades específicos) son importantes para el éxito del sistema de tutoría. Para elegir el plan de tutoría adecuado para un nuevo empleado, debe crear un perfil de trabajo. Describir claramente las funciones de cada empleado, lo que necesita saber y poder hacer su trabajo de manera efectiva. También identificar áreas de desarrollo próximo, posible crecimiento profesional. Esta es la base del plan de formación para el periodo de adaptación.

1. El orden de formación de habilidades

El aprendizaje es el proceso de dominar conocimientos, destrezas y habilidades al nivel requerido durante un período determinado.

El conocimiento es el reflejo de una persona de la realidad objetiva en forma de hechos, ideas, conceptos.

Habilidad es la voluntad de realizar acciones prácticas de manera consciente e independiente con base en el conocimiento adquirido, la experiencia de vida y las habilidades adquiridas.

Habilidades: aparecen al realizar las acciones necesarias, perfeccionadas mediante la repetición repetida.

El aprendizaje es un proceso de adquisición y asimilación de nuevos conocimientos y habilidades, pasando por cuatro etapas y representando la transición de la incompetencia inconsciente a la competencia inconsciente.

1.Incompetencia inconsciente.

Con incompetencia inconsciente, el empleado no sabe que no sabe o no es capaz de hacer algo ("No sé de lo que no sé"). El empleado aún no se ha dado cuenta de la falta de su propia competencia. Un ejemplo típico sería un camarero sin educación y formación profesional en un centro de formación. Dichos empleados tienen experiencia laboral, pero ni siquiera imaginan que existe un método para aceptar un pedido utilizando el método "espiga", el algoritmo de resolución de conflictos "ÚLTIMO". En trabajos anteriores, generalmente cumplía con sus funciones, aunque tenía dificultades cuando se le pedía que recomendara algo del menú o cuando surgía un conflicto. Hasta que el mesero descubre que las técnicas existen, se considera bastante competente en materia de servicio, creyendo que el problema está en los visitantes conflictivos.

2.Incompetencia consciente.

Con la incompetencia consciente, el empleado adquiere "conocimiento de su ignorancia". Los empleados sin experiencia laboral a menudo asumen que la industria de la hospitalidad no es difícil y será fácil y rápido de aprender, el verdadero alcance lo aprenden durante el proceso de contratación o en los primeros días de capacitación. Los empleados con experiencia laboral, viendo el trabajo del Mentor o en el proceso de explicar el material, se dan cuenta de la cantidad de conocimientos y habilidades insuficientes.

3.Competencia consciente.

Para volverse conscientemente competente, un empleado necesita recibir capacitación. A menudo, en esta etapa, el alumno copia exactamente las acciones de su mentor. Luego, durante algún tiempo, el empleado, en silencio o en un susurro, realizando acciones, repetirá el orden de ejecución, controlando cada acción. Habiendo aprendido algo, repetirá el texto fuente y las explicaciones exactamente, dará los mismos ejemplos que se dieron durante el entrenamiento. En esta etapa, es difícil para el aprendiz explicar el conocimiento “con sus propias palabras”, y al realizar un conjunto de acciones, el empleado puede confundir la secuencia o saltarse una pieza.

4.competencia inconsciente. Con la competencia inconsciente, un empleado realiza ciertas acciones con tanta frecuencia que se vuelven habituales, se desarrolla un algoritmo subconsciente. El empleado realiza operaciones de trabajo "en la máquina", sin pensar en la secuencia. Habilidad dominada.

A menudo, el Mentor no sabe cómo compartir la experiencia, no puede explicar el algoritmo de acciones a un nuevo empleado, porque. él mismo está en la etapa de competencia inconsciente. Como un artista brillante que le dice a un aprendiz “aprende”, pero no se ayuda a sí mismo, no puede explicar qué y cómo hacer. Esto se debe a que el Mentor desarrolló sus habilidades por sí mismo, sin explicación y/o no está familiarizado con el proceso de formación de habilidades.

Los empleados de hoteles y restaurantes vienen con diferentes niveles de formación, pero como las normas y tecnologías de trabajo difieren, todos necesitan formación primaria. Un mentor generalmente ayuda a un nuevo empleado a dominar los siguientes conocimientos y habilidades:

1) Normas de funcionamiento:

− conocer la empresa (valores, misión, historia, estructura organizativa);

− estudio de las normas de seguridad (reglas para trabajar con equipos, requisitos sanitarios);

− estudiar las reglas de disciplina (racionamiento de los turnos de trabajo, duración de los descansos, familiarización con las descripciones de los puestos, así como la política de despido, reglas de conducta, como fumar, conversaciones personales, uso de un teléfono móvil personal, sanciones por infracciones) ;

− familiarización con el sistema de motivación (calendario de pago de salarios, bonificaciones, crecimiento profesional, privilegios, descuentos y beneficios);

2) Estándares de servicio:

− estudio de los estándares de atención al huésped (normas generales de conducta, implementación de procedimientos de servicio, cálculo, métodos de pago, manejo de quejas);

− realizar capacitaciones en técnicas de venta para el personal de servicio (capacitación en consultoría de ventas, técnicas de upselling, recomendaciones, etc.);

3) Procedimientos de trabajo:

Preparación y mantenimiento del lugar de trabajo y de los lugares de servicio (normas sanitarias, tiempos y procedimientos de limpieza, cantidad de consumibles o materias primas para el mantenimiento);

2. Métodos básicos de enseñanza en la tutoría

El método de enseñanza es una forma de actividad conjunta del profesor y el alumno, dirigida a dominar los conocimientos, habilidades y capacidades del alumno, así como a desarrollar la motivación del alumno.

Los principales métodos de enseñanza utilizados al comienzo de la tutoría son la instrucción, las demostraciones de acciones o comportamientos. La elección del método de entrenamiento depende de la complejidad de la operación o de la habilidad a dominar. Para operaciones más difíciles, es mejor usar instrucción, para operaciones más simples y fáciles de recordar, una demostración, para habilidades de comunicación, modelado de comportamiento. Es más efectivo comenzar la capacitación en tutoría con la práctica, esto le permite poner al empleado inmediatamente en el trabajo.

Demostración- un método de enseñanza de procesos de trabajo, destinado a aprender procesos simples y practicar habilidades repetitivas. Por ejemplo, doblar servilletas, recoger un carrito de limpieza, registrar el paso al trabajo, etc.

Este método es efectivo cuando:

La demostración no se retrasa

El mentor explica en detalle lo que hay que hacer y muestra claramente cómo hacerlo.

Se dan ejemplos de cuándo se puede usar esta habilidad y cómo ayuda en el desempeño del trabajo.

Tecnología de ejecución:

Etapa 1. El entrenador-mentor cuenta, ejecuta (explica técnicas).

Etapa 2. El estudiante vuelve a contar la secuencia de acciones y, en caso de repetición correcta, muestra. Esto asegura que el trabajo se complete correctamente la primera vez.

Etapa 3. A continuación, el alumno practica por su cuenta, trabajando la técnica hasta que pueda realizar la operación sin errores. Si el empleado tiene experiencia en la realización de tales operaciones, esta etapa lleva un tiempo mínimo.

Instrucción es un método de enseñanza de una secuencia de acciones laborales, destinado a estudiar procesos de trabajo complejos y desarrollar un algoritmo para realizar habilidades. Por ejemplo, el procedimiento para registrar a un Invitado, poner una mesa para un banquete, limpiar una habitación, etc. La forma más rápida de formar a empleados sin experiencia laboral

La instrucción se lleva a cabo en cuatro etapas:

Etapa 1. El mentor cuenta y realiza el procedimiento (explicando técnicas).

Etapa 2. El alumno cuenta el algoritmo de acciones: el mentor realiza, siguiendo estrictamente las palabras del alumno (si esto no implica lesiones, etc.)

Etapa 3. El aprendiz ayuda a realizar parte de las acciones (generalmente el comienzo o una operación simple), el Mentor hace el resto. Esto reduce la posibilidad de error, ya que es difícil recordar toda la secuencia de acciones y la técnica de ejecución. Esta etapa también es importante porque reduce el miedo al fracaso entre los empleados con poca experiencia, muchas veces es difícil para estos empleados comunicarse con el Huésped y trabajar bajo supervisión. Este paso puede tardar varios días.

Etapa 4. El mentor y el aprendiz cambian de lugar: el mentor ayuda con operaciones simples, el aprendiz realiza la parte principal. Además, cuando domina el algoritmo, trabaja en un área vecina, listo para ayudar. Supervisa periódicamente el trabajo y corrige en caso de errores. Debe tenerse en cuenta que una persona tarda un promedio de 21 días en desarrollar una habilidad estable para realizar operaciones complejas, a menudo los empleados dominan rápidamente la secuencia de acciones en los primeros días (forman una habilidad), pero luego comienzan a cometer errores y confundir el orden o la técnica de realización de las operaciones, olvidar los detalles. En este caso, puede volver a la etapa anterior o agregar otros métodos de entrenamiento.

Modelado de comportamiento es un método relativamente nuevo de enseñar habilidades interpersonales y cambio de actitud. Este método se utiliza principalmente en el marco de formaciones que implican un uso más amplio de métodos de aprendizaje activo, a los que también pertenece este método. Enseña habilidades y actitudes específicas relacionadas con la comunicación profesional entre empleado y visitante.

Un ejemplo típico de modelado de comportamiento es cuando un mentor le muestra a un principiante un ejemplo de cómo trabajar con un Invitado. Después de eso, los principiantes tienen la oportunidad de reproducir de forma independiente el modelo de comportamiento propuesto. Los modelos a seguir que se ofrecen a los empleados cuando utilizan el método de modelado de comportamiento están diseñados para adaptarse lo más posible a las situaciones de trabajo, por lo que el modelado de comportamiento tiene un alto grado de transferencia positiva. Otro aspecto positivo de este método es que un empleado capacitado puede “probar” el papel de Invitado y evaluar qué acciones o frases de parte de los asistentes le gustan y cuáles le causan rechazo. Este método también es efectivo para corregir errores en la comunicación. En el caso de que un empleado con experiencia laboral haya aprendido un modelo de comportamiento incorrecto e insista en aplicarlo, el Mentor, aplicando el mismo modelo (o exagerando un poco) durante el servicio del juego, podrá mostrarle al aprendiz la incorrección del método erróneo y lograr un cambio en la dirección deseada de la actitud del estudiante.

El modelado del comportamiento tiene sus ventajas:

El juego de roles y la posterior discusión de los resultados del juego de rol le permiten comprender mejor los motivos del comportamiento y el empleado cuyo papel se está desempeñando, y los motivos del lado opuesto;

Ayuda a ver los errores típicos cometidos en situaciones.

El modelado del comportamiento se lleva a cabo de forma individual en una pareja estudiante-mentor o en pequeños grupos de estudio de hasta 12 participantes.

Formación en vídeo es el tipo de formación más sencillo - no requiere de un instructor, de una sala especial, ni de un horario fijo - el alumno aprende allí, cuándo y cómo le conviene. En los humanos, la percepción visual prevalece sobre la auditiva, por lo que el video es la forma de aprendizaje más visual y productiva. Como muestra la experiencia, los videos en combinación con la elaboración del material a través de varios ejercicios, y luego en la práctica, son más efectivos que una simple sesión informativa. La empresa Hospitality Institute produce capacitaciones en video para hoteles y restaurantes, por ejemplo, "Estándares de servicio en un restaurante", "Organización de un buffet", donde los camareros y gerentes profesionales muestran la implementación de las principales acciones. Muchos restaurantes ahora están utilizando activamente grabaciones de video de la cocina (eliminadas durante el procesamiento o la degustación). Los registros del orden de montaje de los platos se reproducen en tabletas de cocina antes del comienzo del turno, recordando la secuencia de acciones para los chefs que trabajan y la apariencia de los platos para los camareros.

Ventajas de la formación en vídeo:

Conexión con la práctica: las tramas se basan en hechos reales que ocurrieron en lugares de trabajo específicos;

La visibilidad y accesibilidad de la presentación del material. El video está lo más cerca posible de la vida, con su ayuda es posible mostrar objetos y procesos en detalle y en movimiento;

Posibilidad de autoaprendizaje y repetición. Cualquier empleado en un momento conveniente para él puede tomar un curso de video y estudiar el tema de forma independiente al ver la película y seguir las instrucciones;

La posibilidad de uso múltiple en clases grupales e individuales; tanto para nuevos empleados que necesitan adaptarse al puesto y mejorar el nivel anterior de desarrollo de habilidades empresariales, como para empleados de larga duración para refrescar sus conocimientos e introducir innovaciones;

Facilidad de uso: el entrenamiento se puede realizar a un ritmo conveniente, en un lugar conveniente, en un momento conveniente, que es psicológicamente cómodo para la mayoría.

Forma económica de educación. Una organización puede comprar o alquilar un curso de video una vez y usarlo varias veces.

Conferencia es un método tradicional y uno de los más antiguos de formación profesional. Las conferencias le permiten transmitir una gran cantidad de información en poco tiempo y responder preguntas adicionales. Las conferencias modernas difieren de las que se leían anteriormente en los institutos, ahora usan una conferencia interactiva con más frecuencia: realizan discusiones grupales sobre el problema en consideración, ofrecen resolver problemas prácticos, usan muchas ayudas visuales, como diapositivas, folletos con el contenido principal del curso y las tareas, artículos relevantes sobre este tema. En la tutoría, utilizan principalmente mini conferencias de 10 a 15 minutos sobre varios temas. En la mayoría de los casos, se trata de información adicional sobre el producto de la empresa, los estándares de servicio y la historia de la empresa. El mentor puede usar la mini conferencia como explicación del manual de capacitación, explicar la necesidad de realizar ciertas acciones y explicar las características de la psicología del servicio. A muchos estudiantes les resulta difícil recordar la secuencia de acciones si el significado no está claro. Es difícil aprender el menú de memoria, sin conocer las características de la cocina. La mini conferencia en la segunda etapa de la tutoría ayuda a resolver este problema.

La efectividad de la enseñanza en la presentación del material en conferencias está determinada por: las características personales del disertante, el interés en el tema en estudio, la capacidad de presentar el material de manera clara y clara, etc.

Ventajas de la presentación de material en conferencias:

Buenas oportunidades durante la conferencia para cambiar rápidamente la secuencia de temas (o preguntas individuales),

El ritmo de presentación del material cambia fácilmente dependiendo de la reacción del oyente;

Oportunidad de entrenar a varias personas a la vez.

Clase maestra es una forma popular para profundizar el conocimiento del personal. Un experto en cualquier campo para compartir experiencias o métodos y técnicas de trabajo. Para el personal de línea del restaurante, en la mayoría de las empresas se realizan clases magistrales de menús y bebidas. La master class suele estar a cargo del chef del restaurante o representantes de las empresas proveedoras, la presentación de productos y técnicas de trabajo se suele combinar con la degustación. Para un mentor-chef, este método de enseñanza será el principal en la preparación de cocineros.

La clase magistral también es posible dentro de la jornada laboral. Muchos gerentes de línea y superiores en la industria de la hospitalidad tienen experiencia en puestos de rango y archivo y periódicamente comparten los secretos del dominio con estudiantes o subordinados o muestran un ejemplo de cómo realizar tareas laborales. Además del efecto educativo, este método de capacitación de los líderes de la empresa es una poderosa motivación para que los empleados adquieran y desarrollen habilidades.

Visibilidad, la oportunidad de hacer preguntas al presentador;

Facilidad de organización.

Análisis de situaciones prácticas (estudio de caso) - método de estudio de situaciones a partir de la experiencia de las actividades prácticas de la organización. Es uno de los métodos más antiguos y probados para enseñar activamente habilidades de análisis de problemas y preparación de soluciones. Ideal para la formación y desarrollo del personal directivo. La consideración de situaciones prácticas (casos) involucra el análisis y discusión de situaciones hipotéticas o reales por parte de un grupo o estudiante. La consideración de situaciones prácticas se basa en una discusión, una discusión en la que los estudiantes juegan un papel activo y el formador controla la discusión haciendo preguntas capciosas.

El propósito de este método es enseñar a analizar la información, estructurarla, identificar problemas clave, generar alternativas de solución, evaluarlas, elegir las mejores y desarrollar programas de acción. El método permite desarrollar las habilidades de análisis, diagnóstico y toma de decisiones, lo que les permitirá tener más éxito en la solución de problemas similares en sus actividades profesionales. El material de análisis puede ser un artículo de un periódico, un video, una llamada telefónica, etc.

El estudiante necesita determinar cuál es el problema, analizarlo en el contexto de la situación descrita y sugerir posibles formas de resolverlo. Una tarea propuesta en una situación particular puede tener varias soluciones. Por lo general, el análisis no termina con la definición de una decisión "correcta" e "incorrecta"; diferentes enfoques para resolver el problema identificado pueden ser considerados en pie de igualdad. El proceso de toma de decisiones es la esencia del método de estudio de casos, y este proceso suele ser tan importante como la decisión misma.

El objetivo principal del método es consolidar y profundizar el conocimiento, desarrollar algoritmos para analizar situaciones típicas que le permitan reconocer rápidamente situaciones similares en la práctica de su trabajo y tomar las decisiones más efectivas sobre ellas, así como mejorar el intercambio de experiencia. entre estudiantes

Durante el trabajo individual, el Mentor ofrece al Aprendiz situaciones típicas (por ejemplo, negativa a pagar la cuenta) y ayuda a encontrar salidas a la situación. En el futuro, ante situaciones complejas o conflictivas, será más fácil para el empleado encontrar una solución.

Ventajas del método:

Si la discusión se lleva a cabo en grupo, cada participante tiene la oportunidad de comparar su opinión con la opinión de otros participantes;

La relevancia de los problemas a resolver y su estrecha vinculación con la experiencia profesional de los participantes;

En caso de una situación similar, el estudiante tendrá soluciones preparadas.

capacitación(que no debe confundirse con la formación como forma de aprendizaje que combina formas activas) es un método que se centra en el desarrollo práctico de habilidades y destrezas. En la tutoría, es ideal para desarrollar la motricidad. Por ejemplo, para un cocinero o un cantinero, no hay otra forma de aprender algunas habilidades que no sea a través de la repetición repetida. La formación se centra principalmente en la obtención de las habilidades prácticas necesarias en el trabajo diario, muchas personas utilizan la metáfora de "ponerle las manos encima" como resultado de la formación. los incentivos para la actividad aumentan significativamente.