Metas, objetivos y misión del centro médico "Panacea", la estructura de la empresa. El propósito de desarrollar decisiones de gestión, evaluación multicriterio de metas límite. Identificación y análisis del problema, selección de una solución preliminar y desarrollo de la final.
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Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación de Rusia
Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal de Educación Profesional Superior
"South Ural State University" (Universidad Nacional de Investigación)
Facultad de Derecho y Finanzas
Departamento de Economía y Gestión de Proyectos
PRUEBA
por disciplina:
"Las decisiones de gestión"
Comprobado:
Litke M.G
2011 r.
Terminado:
alumno del grupo PF-535 / z
Ponomareva E.N.
2011 año
Chelyabinsk
1. Definición de un ejemplo condicional
1.2 Metas, objetivos misión
1.4 Estructura organizativa de la empresa (representación esquemática)
1.5 Recursos disponibles
2. Determinar el propósito de desarrollar decisiones de gestión.
2.1 Formar una meta laboral
2.3 Seleccionar un objetivo de borde
2.6 Clasificación objetivo
3. Realizar identificación y diagnóstico del problema.
3.1 Identificar el problema de la meta más significativa 16
3.5 Evaluación de la cantidad de información necesaria para resolver el problema
4. Realizar una muestra y análisis de la decisión preliminar.
4.4 Formar un sistema de criterios para elegir una decisión preliminar.
5. Elabore la decisión final
Lista bibliográfica
1. DEFINICIÓN DE EJEMPLO CONDICIONAL
1.1 Nombre de la organización, forma organizativa y legal de propiedad
El Centro Médico Panacea comenzó su historia en 1995. Una característica del centro es su equipo constante y unido desde hace muchos años, formado por especialistas certificados altamente calificados de diversos perfiles, médicos, enfermeras y asistentes de laboratorio de las categorías más alta y primera calificación. Los consultores del centro médico son doctores en ciencias, profesores de la Academia Médica Estatal de Chelyabinsk y del Instituto de Investigación de Dermatovenereología e Inmunopatología de los Urales. El centro médico tiene una base de diagnóstico única. El laboratorio está equipado con los equipos más modernos, lo que permite realizar cientos de tipos de análisis en el menor tiempo posible con el máximo grado de precisión y confiabilidad de los resultados. Además, el centro médico tiene una gran capacidad para realizar los exámenes ecográficos e instrumentales más complejos.
El Centro Médico "Panacea" es una empresa comercial, una organización comercial (privada).
Sociedad de responsabilidad limitada "Panacea" fue fundada por varias personas, ciudadanos de la Federación de Rusia, cuyo capital autorizado se divide en acciones.
1.2 Metas, objetivos misión
El propósito del centro médico "Panacea":
Aproveche al máximo sus ganancias.
La tarea del Centro Médico Panacea:
Brindar servicios médicos a la población, las actividades se llevan a cabo de acuerdo con la legislación vigente de la Federación de Rusia;
Ampliar el alcance de las actividades;
Introducir nuevas tecnologías en el campo del diagnóstico y tratamiento.
Mejorar las calificaciones de los trabajadores médicos;
Ampliar la gama de actividades geográficamente;
Introducir un sistema eficaz de remuneración e incentivos laborales.
La misión del Centro Médico Panacea es brindar servicios médicos de alta calidad a pacientes de cualquier edad en las condiciones más cómodas para ellos, en el momento conveniente.
1.3 Lista de actividades, destacando las principales
El Panacea Medical Center es, quizás, la única institución médica en Chelyabinsk que brinda atención médica multidisciplinaria de forma anónima y sin demora. Los servicios más populares del centro son:
Resolver problemas íntimos de hombres y mujeres;
Tratamiento de hemorroides sin cirugía;
Cosmetología médica terapéutica;
Tratamiento de infecciones fúngicas de la piel y las uñas;
Restauración del cabello;
Cualquier investigación de laboratorio;
Los tratamientos de fisioterapia más eficaces.
Una breve lista de los servicios médicos proporcionados:
SALUD DE LAS MUJERES:
Consulta y supervisión personal de un obstetra-ginecólogo;
Diagnóstico y tratamiento de enfermedades inflamatorias crónicas inespecíficas de los órganos genitales, ITS;
Tratamiento eficaz de la erosión cervical con el aparato Vesalius;
Diatermocoagulación de erosión cervical;
Tratamiento de la erosión cervical con solkovagin;
Diagnóstico y tratamiento de infertilidad femenina, irregularidades menstruales, aborto espontáneo;
Asesoramiento sobre planificación familiar y anticoncepción;
Diagnóstico y tratamiento de endometriosis;
Anticoncepción: emergencia (dentro de las 24 horas), introducción y extracción del DIU;
Colposcopia;
La biopsia por resonancia molecular del cuello uterino con el aparato Vesalius-ZX80 es indolora;
Masaje del útero;
Biopsia por aspiración endometrial;
Preparación para el procedimiento de FIV;
Estimulación de la superovulación con ultrasonido y monitoreo hormonal;
Crioterapia para verrugas individuales;
Cauterización de verrugas genitales con solcoderm o verrugas;
Prueba poscoital;
Determinación del grado de limpieza de la vagina;
Examen microscópico para demodex.
SALUD DEL HOMBRE:
Consultas y supervisión personal de un urólogo, andrólogo;
Diagnóstico y tratamiento de enfermedades de transmisión sexual;
Prevención de emergencia de infecciones después del sexo casual;
Diagnóstico y tratamiento de enfermedades inflamatorias de los órganos genitales en hombres, hiperplasia prostática benigna;
Diagnóstico y tratamiento de enfermedades de los órganos genitourinarios, incontinencia urinaria;
Diagnóstico y tratamiento de varios tipos de infertilidad masculina;
Diagnóstico y corrección de trastornos hormonales de los órganos genitales en hombres;
Tratamiento de la disfunción eréctil, incluido el aparato "Sanos";
Erotraining;
Prueba de erección;
Masaje de próstata;
Tratamiento local para hombres;
Eliminación de mariscos contagiosos;
Examen microscópico de la secreción de la próstata;
Examen de semen;
Examen microscópico para demodec;
Estimulación del falo con vibro-vacío;
Masaje vibro-magnético de los órganos pélvicos y del suelo pélvico mediante el aparato "AVIM";
Rectomasaje por vibración de la glándula prostática mediante el aparato "Rectomasajeador".
Ultrasonido - DIAGNÓSTICO:
Ecografía de los órganos abdominales;
Ecografía de los órganos pélvicos (transabdominal, transvaginal);
Ecografía de los órganos pélvicos con CDC;
Ecografía de mama;
Ecografía de la mama con CDC;
Ecografía de la glándula tiroides;
Ecografía de la próstata, escroto;
CDK de la glándula prostática;
TRUZI con CDK.
PROCTOLOGÍA:
Consulta y supervisión de un coloproctólogo;
Escleroterapia para hemorroides crónicas;
Ligadura de látex de compresión de las hemorroides;
Escisión de la hemorroide externa;
Tromboectomía para trombosis hemorroidal externa;
Extirpación de una hemorroide externa trombosada;
Escisión de verrugas anales y perianales;
Sigmoidoscopia;
Fotocoagulación con láser de las hemorroides;
Controle la limpieza intestinal. Hidroterapia de colon;
Controle la limpieza intestinal con ozonización rectal.
DERMATOCOSMETOLOGÍA, TRICOLOGÍA Y TRATAMIENTO DE LAS ENFERMEDADES DE LA PIEL DEL PIE Y UÑAS:
Consulta con un dermatólogo;
Diagnóstico informático del estado de la piel del rostro;
Pendientes y perforaciones del lóbulo de la oreja;
Masaje cosmético, plástico, médico de la cara y el cuello;
Criomasaje de la cara;
Criomasaje facial exfoliante;
Lifting facial (microcorrientes);
Fonoforesis;
Terapia con láser;
D "piel incendiaria de la cara;
Cuidado expreso;
Investigación sobre lámparas de madera;
Programa anti-estrés;
Drenaje linfático de la piel del rostro;
Tratamiento de la piel problemática de la cara:
Tratamiento contra el acné;
Limpieza facial combinada;
Limpieza facial manual;
Procedimientos de absorción después de la limpieza, tratamiento posterior al acné;
Mascarillas faciales: Algas, parafínicas, azuleno, manzana, hidratante "F-Y", "Fibras de seda", Anti-cuperosis;
Tratamiento y cuidado de la piel cuperosa, decolorada, deshidratada y seca;
Tratamiento de la seborrea de la piel del rostro;
Tratamiento de pigmentación;
Corrección de cambios cicatriciales en la piel;
Tratamiento de enfermedades de rosácea y demodicosis;
Peeling ultrasónico;
Biophytopeeling;
Peeling facial con 25% de ácido glicólico, 50% de ácido glicólico, 70% de ácido glicólico, 5% de ácido retinoico;
Eliminación de neoplasias:
Diatermocoagulación de papilomas, verrugas y nevos con posterior examen histológico;
Diatermocoagulación de ateroma con anestesia;
Eliminación de verrugas con nitrógeno líquido;
Tratamiento instrumental de múltiples verrugas;
Electrocoagulación de angiomas: vasos dilatados de la piel;
Eliminar un millón;
Eliminación de molusco contagioso;
Resolviendo los problemas del cabello:
Consulta con un tricólogo;
Diagnóstico de microvídeo capilar;
Masaje del cuero cabelludo, nuca;
Tratamiento del cuero cabelludo: criomasaje, D "arsonval, terapia con láser, mesoterapia;
Tratamiento con el aparato Psorkam;
Tratamiento de la calvicie;
Preparación y depilación del cabello en la zona de las espinillas, muslos, antebrazos, hombros, bikini, cara;
Estimulación del crecimiento del cabello;
Mesoterapia:
Mesoterapia de la piel de la cara, cuello, escote con anestesia;
Corrección de arrugas mímicas "Dysport";
Tratamiento de la sudoración excesiva (hiperhidrosis) en 1 sesión;
Mesoterapia de depósitos grasos locales, celulitis;
Servicios de cosmetología con preparados de la línea cosmocéutica KEENWELL (España):
Limpieza higiénica;
Limpiar la piel con problemas;
Procedimiento "rejuvenecedor";
Levantamiento: un procedimiento (con microcorrientes);
Cuidado de la piel envejecida;
Tratamiento de enfermedades de la piel de pies y uñas:
Consulta de micólogo;
Pedicura para infecciones por hongos;
Pedicura cosmética;
Eliminación instrumental de hiperqueratosis;
Tratamiento instrumental de callos secos, callos;
Procesamiento instrumental y tratamiento de múltiples grietas superficiales en caso de infecciones fúngicas de los pies;
Procesamiento instrumental y tratamiento de la onicomicosis (daño a las placas ungueales);
Taponamiento de uñas encarnadas.
DIAGNÓSTICO DE LABORATORIO: Laboratorio multidisciplinario con control de calidad federal, más de 1000 ítems de investigación:
Investigación clínica general;
Investigación bioquímica;
Estudios bacteriológicos para determinar la sensibilidad de la microflora identificada;
Diagnóstico molecular - PCR;
ADN: marcadores tumorales;
Investigación inmunológica;
Investigación citológica;
Estudios de perfil hormonal.
La recepción la realizan especialistas: dermatólogo, venereólogo, ginecólogo, andrólogo, endocrinólogo, proctólogo.
Estructura organizativa de la empresa (imagen esquemática)
La estructura organizativa del Panacea Medical Center se muestra en la Figura 1.1.
La estructura organizativa se presenta en el ejemplo de una sucursal ubicada en la Región Metalúrgica, en la dirección: st. Autopista Metallurgov, 20
Figura 1.1 - Estructura organizativa de la gestión del centro médico "Panacea"
1.5 Recursos disponibles
La organización cuenta con todos los recursos necesarios para el éxito de las actividades, 5 sitios para uso personal, en buen estado, sin necesidad de reparación. El centro médico también cuenta con el equipamiento necesario.
1.6 Resalte las áreas problemáticas
El Centro Médico Panacea tiene áreas problemáticas:
Beneficio insuficiente;
Personal: no hay un número suficiente de trabajadores altamente calificados: (10 no tienen una categoría de calificación, 16 tienen una primera categoría de calificación, 20 tienen una segunda categoría de calificación, 34 tienen una categoría de calificación superior), el número mínimo de empleados de perfil amplio (enfermeras, si es necesario, que podrían , se reemplazan entre sí), desacuerdos sobre el tamaño y la distribución de los pagos de bonificaciones (lo que conduce a un deterioro en el clima laboral);
Equipo (ritmo rápido de desarrollo de nuevas tecnologías).
2. DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO DEL DESARROLLO DE SOLUCIONES DE GESTIÓN
2.1 Formar una meta laboral
Formaremos 3 metas laborales dentro de un área problemática (personal):
Personal altamente calificado
Personal de amplio perfil;
Personal motivado.
2.2 Definición de los límites del objetivo laboral
Límites para la meta de "personal altamente calificado":
Mínimo: para mejorar las calificaciones de 5 empleados;
El máximo es mejorar las calificaciones de 20 empleados.
Límites para el objetivo de "fuerza laboral de base amplia":
Mínimo: aumento de 2 trabajadores del conocimiento multidisciplinarios
Mínimo: aumento de 5 empleados con conocimientos multidisciplinarios
Límites para el objetivo "personal motivado":
Lo mínimo es evitar una disminución de la motivación, dejarla al mismo nivel;
El máximo es aumentar el potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales.
2.3 Seleccionar un objetivo de borde
Elijamos uno de los objetivos fronterizos:
Incremento en 2 empleados con conocimiento multidisciplinar
Incrementar el potencial motivacional del empleado para el desempeño más eficiente de sus tareas profesionales.
2.4 Características del objetivo fronterizo por tipo y método de formación
Para mejorar las calificaciones de 10 empleados, esto requiere una inversión de fondos para la capacitación (la decisión sobre los costos financieros la decide la alta dirección), experiencia laboral en el puesto ocupado al menos 5 años para cada categoría de calificación (supervisada por un gerente de nivel inferior). Por tanto, la formación de este objetivo se puede atribuir a ambos métodos "de arriba hacia abajo" y "de abajo hacia arriba".
Aumento en 2 empleados con conocimiento multidisciplinario: se requieren costos financieros, para obtener una especialización adicional de los empleados (la decisión la toma la alta dirección), los trabajadores multidisciplinarios permitirán no contratar personal adicional, por lo que no se ampliará el personal (la decisión la toma la alta dirección). Por lo tanto, la formación de este objetivo se puede atribuir a 1 método "de arriba hacia abajo"
Para aumentar el potencial de motivación del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales, los costos financieros son necesarios (la decisión la toma la alta dirección), los pagos de incentivos estimularán a los empleados a mejorar la calidad del servicio, aumentando así los ingresos de la organización. Por lo tanto, la formación de este objetivo se puede atribuir a 1 método "de arriba hacia abajo".
2.5 Evaluación multicriterio de metas límite
Para realizar una evaluación multicriterio, utilizaremos el método de contabilidad conjunta del criterio con una evaluación de su importancia (Tabla 1).
Se utilizará una escala de 5 puntos para la evaluación:
no coincide
no es lo suficientemente satisfactorio
satisface
bastante satisfactorio
corresponde
Para la evaluación, tomamos los criterios:
1 criterio: aumento de las ganancias,
2 criterio: mejorar la calidad del servicio,
Criterio 3 - competitividad.
Tabla 1. - Método de contabilización conjunta del criterio con valoración de su importancia.
|
Mejorar las calificaciones de 10 empleados |
Incremento en 2 empleados con conocimiento multidisciplinar |
aumentar el potencial de motivación del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales |
Significado |
||
|
1 criterio |
|||||
|
2 criterio |
|||||
|
3 criterio |
|||||
2.6 Clasificación objetivo
Al realizar una evaluación multicriterio, los objetivos se distribuyeron según su importancia:
Incrementar el potencial motivacional del empleado para el desempeño más eficiente de sus tareas profesionales,
Mejorar las calificaciones de 10 empleados,
Incremento en 2 empleados con conocimiento multidisciplinar.
3. CONDUCTA DE IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
3.1 Identificar el problema de la meta más significativa
Propósito: aumentar el potencial de motivación del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales en comparación con el año anterior el problema es la baja motivación del personal.
3.2 Determinar qué otros problemas pueden surgir en el proceso de lograr la meta
En el proceso de lograr la meta:
Necesita encontrar un proveedor de equipos;
Se requieren costos financieros adicionales;
Falta de trabajadores calificados para nuevos equipos.
3.3 Determinación del nivel de desajuste del problema
Para elegir el nivel de desajuste, debe responder 2 preguntas:
¿Hay recursos para resolver el problema ahora?
¿Cuáles serán las consecuencias de no resolver el problema ahora?
Ahora hay consecuencias negativas: desempeño ineficaz de sus funciones, violación del clima psicológico en el equipo, mayor rotación de personal, menor calidad de servicio, menor competitividad y, como consecuencia, menores ganancias.
Hay recursos para resolver el problema: fondos en la cuenta bancaria.
Por lo tanto, tenemos un nivel significativo de desajuste.
Resolvemos el problema en una determinada formulación de destino.
3.4 Evaluación de la condición y las limitaciones asociadas con el problema
Existen diferentes métodos para diagnosticar el problema según las industrias de uso.
Ambiente externo
|
Político: requisitos de SanPiN, órdenes del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia, licitaciones para investigación de laboratorio; Económico: altas tasas de inflación; Social: aumentar el nivel de ingresos de la población; Tecnológico: el rápido desarrollo de nuevas tecnologías. |
Amplio segmento de consumidores; |
|
|
Capacidades |
||
|
Requisitos de SanPiN, órdenes del Ministerio de Salud de RF; Altas tasas de inflación; Desarrollo rápido de nuevas tecnologías (inversión en nuevos equipos); La presencia de competidores entre las instituciones médicas públicas; La presencia de un gran número de competidores privados que prestan servicios analógicos. |
Amplio segmento de consumidores; Elevar el nivel de ingresos de la población; Desarrollo rápido de nuevas tecnologías (puede conducir a una disminución en el costo de los servicios); Licitaciones de investigación de laboratorio; |
Ambiente interno
Análisis de diagnóstico:
Para determinar el lugar del problema en una serie de otros problemas, ocupa el primer lugar entre otros problemas, ya que es el lado más débil, ya que si el problema no se resuelve, tiene un efecto adverso en las oportunidades, aumento de las amenazas (con un aumento en el nivel de ingresos de la población, los clientes potenciales contactarán a competidores con una gama similar de servicios).
Para evaluar las características del problema, es necesario normalizar el clima interno de la organización, proporcionando al personal un sistema eficaz para evaluar la calidad del trabajo del personal. Resolver el problema en presencia de una amplia gama de servicios y equipos modernos en el centro brindará una afluencia de nuevos pacientes, la posibilidad de obtener una licitación para la investigación de laboratorio, aumentando así el beneficio de la organización, que puede contribuir a invertir dinero en nuevas tecnologías (compra de nuevos equipos).
Evalúe las condiciones y restricciones asociadas con el problema: al eliminar el problema, es necesario basarse en el código laboral, los requisitos de SanPiN, las órdenes del Ministerio de Salud de la Federación de Rusia, así como las decisiones de las autoridades locales de autogobierno. También es necesario tener en cuenta las altas tasas de inflación, que pueden conducir a una disminución de los ingresos, la transferencia de clientes a instituciones médicas estatales, lo que provoca una restricción en la atracción de fondos.
Evaluación de la cantidad de información necesaria para resolver el problema.
Para solucionar el problema, hay información:
Sobre restricciones en el código laboral,
Sobre los métodos de motivación.
Esta información es suficiente para resolver el problema, ya que brinda no solo la posibilidad de una solución, sino también la búsqueda de la solución más efectiva y conveniente.
4. REALIZAR UNA SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA DECISIÓN PRELIMINAR
4.1 Generar el número máximo de soluciones alternativas al problema p. 3.1
1. Introducir un nuevo sistema de control de calidad.
2. Mejorar el antiguo sistema de calidad del trabajo.
3. Asignar responsabilidades para evaluar el trabajo del equipo y la distribución de pagos de incentivos al personal gerencial de nivel inferior.
4. Alentar al equipo en su conjunto de acuerdo con el plan cumplido, no evaluar el trabajo de un empleado individual.
5. Distribuya pagos de incentivos basados \u200b\u200ben la autoevaluación del personal.
6. Desarrollar cuestionarios para la evaluación de pacientes del personal médico.
7. Utilice un sistema de clasificación probado por otras organizaciones de diversas formas.
4.2 Elija subjetivamente tres alternativas
1. Introducir un nuevo sistema de control de calidad.
2. Asignar la responsabilidad de la distribución de pagos de incentivos al personal gerencial de nivel inferior.
3. Desarrollar cuestionarios para la evaluación de pacientes del personal médico.
4.3 Construir un modelo para la implementación de las alternativas seleccionadas en la cláusula 4.2
Construyamos un algoritmo lineal para la primera alternativa "Implementar un nuevo sistema de control de calidad" (Figura 2).
Imagen 2
Construyamos un algoritmo lineal para la segunda alternativa "Asignar responsabilidades para evaluar el trabajo del equipo y la distribución de pagos de incentivos al personal gerencial de nivel inferior" (Figura 3).
figura 3
Construyamos un algoritmo lineal para la tercera alternativa (desarrollar cuestionarios para la evaluación del personal médico por pacientes) (Figura 4).
Figura 4
4.4 Formar un sistema de criterios para seleccionar una decisión preliminar
Formemos posibles criterios:
Criterios de tiempo.
Criterio de costo o criterio de costo.
Criterio psicológico.
Criterio de problema.
4.5 Realizar una evaluación multicriterio de alternativas
Realizamos una valoración multicriterio de alternativas mediante el método de contabilización conjunta del criterio con valoración de su significación. El resultado de este método es la identificación de la alternativa dominante.
Para la evaluación se utilizará una escala de 5 puntos:
Criterio 1 - Criterio de fecha límite (5 a corto plazo - 1 a largo plazo)
Criterio 2: criterio de costo o criterio de costo (5 costos pequeños - 1 costo grande)
Criterio 3 - Criterio psicológico (5 clima psicológico positivo de la organización - 1 clima psicológico negativo)
4 criterio: criterio de problemática (se implementan 5 soluciones - no se implementa 1 solución)
Tabla 2. - Evaluación multicriterio de alternativas
|
Nuevo sistema de control |
Asignar responsabilidades a un gerente de nivel inferior |
Elaboración de cuestionarios para evaluación |
significado |
||
|
1 criterio |
|||||
|
2 criterio |
|||||
|
3 criterio |
|||||
|
4 criterio |
|||||
4.6 Formular una decisión preliminar
Después de realizar una evaluación multicriterio con el propósito de “incrementar el potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales”, el lugar principal lo ocupó la introducción alternativa de un nuevo sistema de control de calidad. La elección está relacionada con el resultado de inversiones financieras por un monto de 135,000 rublos, por un período corto de 2,5 meses. Conseguimos un sistema eficaz de remuneración e incentivos laborales. Clima de equipo favorable. Personal motivado. Mejorar la calidad del servicio y, como resultado, incrementar los beneficios.
5. DESARROLLAR LA SOLUCIÓN FINAL
5.1 Forme la fórmula para tomar la decisión final
Se han identificado varios problemas para el Panacea Medical Center. En el marco de un problema, se establecieron metas laborales. A partir de las metas presentadas por el método de contabilización conjunta del criterio con una valoración de su trascendencia, se eligió la meta prioritaria "Incrementar el potencial motivacional del empleado para el desempeño más eficiente de sus tareas profesionales". Se realizaron soluciones preliminares al problema, se generaron alternativas, se realizó una evaluación multicriterio y se obtuvo un resultado prioritario, la implantación de un nuevo sistema de control de calidad.
1. Intérpretes: jefe de departamento, enfermero superior del centro médico.
2. Personas responsables: el médico jefe que supervisa la ejecución de la orden, el médico jefe adjunto para la evaluación de la calidad.
3. Tiempo para implementar la solución: 2,5 meses. Desde el 01.11.2011
4. El resultado final: un aumento del potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales.
5.2 Tomando la decisión final
Con el fin de incrementar el potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales:
1. Poner en vigor a partir del 01.11.2011 un nuevo sistema de calidad para la evaluación del trabajo del personal.
2. Nombrar al médico jefe adjunto para el control de calidad del trabajo Smirnov EE. persona responsable del desarrollo e implementación del nuevo sistema.
2.1 Smirnova E.E. en el tiempo desde el 01.11.2019 2011 para realizar investigaciones y análisis de la situación en el equipo.
2.2 Con base en el análisis obtenido, desarrollar criterios de evaluación, teniendo en cuenta las limitaciones del código laboral y las funciones funcionales.
2.3 A más tardar el 15 de noviembre de 2011, proporcione el resultado de la elección de la metodología para la evaluación.
2.4 A más tardar el 15.12.2011 Desarrollar un sistema de evaluación de la calidad, teniendo en cuenta el análisis realizado y los criterios seleccionados.
2.5 Formar al jefe y enfermero jefe del centro médico.
2.6 Proporcionar la normativa necesaria para la valoración y análisis del resultado.
3. Nombrar, a partir del 15.12.2022, el jefe ejecutivo del centro VV Petrov, enfermera senior Sidorova E.N.
3.1 Completa la formación.
3.2 Notifique al empleado de los próximos cambios en la evaluación del desempeño.
4. Artistas.
4.1. En el período del 16 de diciembre de 2011, introducir un nuevo sistema de evaluación de la calidad para una evaluación objetiva del personal.
4.1 Realice periódicamente evaluaciones externas de la calidad, analice y utilice los conocimientos adquiridos para obtener un resultado eficaz.
4.2 Realizar un análisis resumido al final de cada mes, basado en los resultados de la evaluación diaria.
4.3 A más tardar el primer día de cada mes, proporcione datos para el análisis final y la evaluación al médico jefe adjunto para el control de calidad del personal.
5. Al economista jefe.
5.1 A más tardar el 15.10.2011, desarrollar y aprobar de la manera prescrita el Reglamento sobre el pago y las bonificaciones de los empleados, basado en una nueva evaluación de calidad.
5.2 Mensualmente, a más tardar el día 5 de cada mes, distribuir el fondo de bonificación, con base en el resultado de la evaluación de la calidad del personal.
6. Asigne el control al médico jefe.
LISTA BIBLIOGRÁFICA
solución de gestión de centro médico
1. Baldin KV, Vorobiev SN, Utkin VB Decisiones de gestión: libro de texto. - 2ª ed. - M .: Corporación de Publicaciones y Comercio "Dashkov y K °", 2006. - 496 p.
2. Volkova EN Contabilidad de gestión: libro de texto. - M.: Prospect., 2009
3. Material didáctico sobre la disciplina "Decisiones gerenciales".
4. Litvak BG Elaboración de una decisión administrativa: Libro de texto. - 3ª ed., Rev. - M .: Delo, 2002.- 392 p.
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CEO gestiona el trabajo de la clínica, resuelve todas las cuestiones financieras relacionadas con el trabajo permanente de la institución, y las cuestiones financieras y organizativas relacionadas con el uso de parte de las ganancias y las direcciones de desarrollo del club se resuelven en conjunto con los fundadores de la empresa. Concluye contratos con clientes para la prestación de servicios.
Director general adjunto desempeña las funciones de director durante su ausencia. Organiza el trabajo de todos los empleados de la empresa. Realiza compras a precios especificados en ubicaciones de entrega previamente especificadas.
director de Finanzas lleva los registros contables de la empresa, saca la caja registradora, prepara informes financieros junto con el subdirector general, paga los sueldos.
Administrador La clínica acepta solicitudes de clientes privados, empresas, elabora una lista de todo lo necesario para la compra y la transfiere al gen adjunto. director. Proporciona información sobre el trabajo de la clínica, si es necesario, y realiza pagos con los visitantes.
Doctor Clinic proporciona una lista de servicios que ofrece la clínica. Elabora una base de datos informática, que registra información sobre los propietarios, el historial de la enfermedad del animal, los servicios prestados y las enfermedades. Así como realizar labores sanitarias y epidemiológicas en el cliente.
Miel. hermana y asistente ayudar al médico, realizar un estudio de análisis con él, realizar manipulaciones simples, escribir recetas y cuando el médico está ocupado, brindan las consultas necesarias.
Vendedor en la tienda vende bienes, al final del día entrega los ingresos al contador y elabora una lista de artículos necesarios para comprar a la tienda y transfiere esta lista al administrador.
Señora de la limpieza Realizar limpieza de todos los locales de la clínica, retiro de materiales e instrumentos usados \u200b\u200bde las oficinas. Realiza limpieza constante de cuartos de baño, presenta solicitudes de los accesorios necesarios para las instalaciones según el gerente de suministros.
Asistente de guardarropa acepta y distribuye ropa de abrigo para clientes y se contrata de septiembre a mayo.
La clínica funciona de 10.00 a 19.00 horas.
Todos los empleados que trabajan directamente con los clientes deben ser ordenados, y el médico y el resto del personal de enfermería deben tener una apariencia adecuada a su puesto. El personal administrativo y el contador vienen a trabajar todos los días. El personal médico viene a trabajar de acuerdo con el horario de trabajo. Se imponen altos requisitos de calificación tanto al personal médico como a las personas que organizan y apoyan el trabajo de la clínica.
A todos los empleados se les paga un salario fijo, en función del puesto que ocupan.
Una estructura es un conjunto de elementos y conexiones entre ellos, que están determinados por el principio físico de la implementación de la función útil requerida. Lo principal en la estructura: elementos, conexiones e invariabilidad en el tiempo.
La estructura organizacional es un mecanismo diseñado para maximizar la efectividad de las actividades de una organización o para lograr de manera óptima los objetivos de una organización. La mejor estructura es la que mejor permite a la organización interactuar de manera efectiva con el entorno externo, distribuir y dirigir de manera eficiente y eficiente los esfuerzos de sus empleados y, así, satisfacer las necesidades de los clientes y lograr sus objetivos con alta eficiencia.
Una instalación hospitalaria moderna es un complejo complejo, que incluye tanto el departamento de equipo médico y de diagnóstico como el equipo médico, y subdivisiones para garantizar el funcionamiento normal del hospital: el sistema de suministro de energía, calor y agua, comunicaciones, catering, lavandería, transporte, cámara de desinfección, etc. ...
El propósito de la institución:
Brindar atención médica de emergencia y planificada a los residentes de la ciudad de Krasnoyarsk y el territorio de Krasnoyarsk, así como lograr los objetivos previstos en 2009.
Logro de los indicadores de desempeño previstos del hospital;
Desarrollo profesional de empleados;
Mejorar la calidad y satisfacción de la población atendida con la prestación de atención médica.
Para una empresa moderna, la formulación de la misión de la organización es importante. Desafortunadamente, este establecimiento de salud no tiene una misión oficial.
En mi opinión, la misión de GB # 6 podría sonar así:
“Nos esforzamos en brindar atención médica de alta calidad y alta tecnología a las personas enfermas y lesionadas, realizamos medidas preventivas y labores sanitarias y educativas para prevenir enfermedades y mejorar la salud y calidad de vida de la población”.
Estructura y estilo de gestión
La figura 1 muestra la estructura organizativa general de una instalación sanitaria. Se caracteriza por una estructura de gestión funcional, en la que el enlace superior concentra todas las funciones de gestión, y el objeto de gestión ejecuta los comandos de control únicamente de su sujeto de gestión.
Figura 1 - El esquema de control de la instalación médica
Las ventajas de esta estructura:
un alto grado de competencia de los especialistas responsables de la implementación de funciones específicas;
se crea una base para el uso de consultas de especialistas con experiencia en el trabajo, se reduce la necesidad de una amplia gama de especialistas;
Desventajas:
dificultades para mantener relaciones constantes entre diferentes servicios funcionales;
la duración del procedimiento de toma de decisiones;
falta de comprensión y unidad entre servicios funcionales;
reducir la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes por el trabajo como resultado del hecho de que cada intérprete recibe instrucciones de varios gerentes (médico jefe adjunto para el trabajo con personal de enfermería);
Además de las deficiencias propias de esta estructura de gestión, en este caso existe una sobrecarga de roles del médico jefe adjunto para el trabajo con el personal de enfermería.
Esta estructura de gestión, desde nuestro punto de vista, es irracional. Dado que un gran número de altos directivos, junto con una multitud de funciones asignadas, conduce a un desempeño inadecuado e inadecuado de sus funciones.
La dirección general de la institución la lleva a cabo el jefe. En su subordinación directa se encuentran: Diputado. ch. doctor en temas económicos, diputado. ch. doctor en temas económicos, diputado. ch. médico para el trabajo organizativo y metodológico, suplente. ch. cirujano, diputado. ch. doctor en tecnología, diputado. ch. médico por dignidad. epid. régimen, diputado. ch. médico de defensa civil y situaciones de emergencia, diputado. ch. médico, diputado. ch. médico para labores de enfermería, diputado. ch. Médico de recursos humanos, jefe de contabilidad.
1. La estructura y composición de las subdivisiones de las organizaciones médicas está determinada por la asignación de diseño, teniendo en cuenta el perfil, la capacidad y la centralización de los servicios de diagnóstico y auxiliares para asegurar la posibilidad de su uso tanto por los pacientes y el personal del complejo hospitalario, como por otras organizaciones. Al transferir una serie de funciones auxiliares y de diagnóstico a otras organizaciones (centro de diagnóstico centralizado, departamento central de esterilización, laboratorio de diagnóstico, lavandería, departamento de catering, servicio de limpieza, departamento de patología, etc.), algunas unidades en la estructura de una organización médica pueden estar ausentes.
2. La capacidad y estructura del hospital están determinadas por las necesidades de la población del área de servicio en los principales tipos de policlínico hospitalario y ambulatorio, consultivo - diagnóstico y asistencia de rehabilitación. Según el área de servicio, los hospitales multidisciplinares se dividen en:
Hospitales de distrito;
Hospitales de distrito;
Hospitales regionales centrales;
Hospitales zonales (interdistritales),
Hospitales de la ciudad;
Hospitales regionales (regionales);
Hospitales republicanos;
Hospitales departamentales.
Los tipos de hospitales independientes son hospitales de emergencia, hospitales de rehabilitación y hospitales infantiles.
3. Los hospitales especializados (enfermedades infecciosas, tuberculosis, psiquiátricos, etc.) están diseñados para brindar atención hospitalaria de un perfil específico.
4. Organizaciones de obstetricia - instituciones especializadas que brindan asistencia hospitalaria y consultiva y diagnóstica a mujeres embarazadas, mujeres en trabajo de parto, posparto, recién nacidos, pacientes ginecológicas.
5. Las organizaciones médicas con un hospital pueden incluir las siguientes unidades estructurales:
Departamentos estacionarios:
Oficinas de admisión con salas de alta,
Oficinas de barrio;
Departamentos operativos (bloques);
Unidades de cuidados intensivos y cuidados intensivos;
Departamentos de Anestesiología y Reanimación;
Departamentos genéricos (bloques);
Dia de hospital.
Departamentos consultivos y de diagnóstico:
Departamentos de recepción de asesoramiento;
Laboratorio de diagnóstico de radionúclidos (radioisótopos);
Departamentos de tratamiento:
Departamentos de radioterapia;
Unidades auxiliares
Unidades de transfusión de sangre;
Farmacias hospitalarias;
Departamentos de emergencia;
Departamentos de patología;
Unidades de negocios
Servicios de cocina;
Lavanderías;
Departamentos de desinfección;
Unidades educativas
Locales de departamentos clínicos.
6. Es recomendable diseñar unidades consultivas-diagnósticas y médicas como centralizadas con posibilidad de ser utilizadas tanto por internación como por consulta externa. Además, deben estar provistas de entradas separadas y de espera.
7. Las organizaciones médicas sin hospital se dividen en ambulatorias y policlínicas y otras (laboratorios, departamentos centralizados de esterilización, etc.).
8. Las clínicas para pacientes ambulatorios incluyen:
Estaciones de feldsher-partera (FAP), clínicas médicas ambulatorias rurales (SVA), consultorios de médicos generales;
Policlínicas territoriales (distrito, ciudad, etc.);
Policlínicas departamentales,
Centros médicos multidisciplinares y especializados,
Policlínicas especializadas, incl. dispensarios sin hospitales.
Centros de rehabilitación.
9. Las organizaciones médicas de acogida ambulatoria y policlínica podrán incluir las siguientes unidades estructurales:
Departamentos de recepción de pacientes ambulatorios y policlínicos;
Departamentos consultivos y de diagnóstico, que incluyen:
Departamentos (salas) de diagnóstico funcional;
Departamentos (locales) de diagnóstico endoscópico;
Departamentos (salas) de imágenes médicas;
Departamentos de tratamiento:
Dia de hospital.
Departamentos de terapia eferente (incluida la hemodiálisis);
Departamentos de oxigenación hiperbárica;
Departamentos (salas) de tratamiento de rehabilitación;
Departamentos (oficinas) de terapia ocupacional;
Unidades auxiliares
Laboratorios de diagnóstico clínico;
Departamentos centrales de esterilización;
Unidades de ayuda a domicilio;
Unidades de negocios
Cuartos de servicio y utilitarios;
Servicios de suministro con instalaciones de almacenamiento;
Servicios de almacenamiento temporal y procesamiento de desechos médicos.
Servicios de ingeniería para el soporte vital de edificios médicos.
10. Los tipos independientes de organizaciones médicas sin hospital son las estaciones de transfusión de sangre, las farmacias, los laboratorios de diagnóstico, etc. No se consideran en este documento reglamentario.
La función de control en las instituciones educativas la llevan a cabo organismos internos y externos. El control interno es realizado por empleados del departamento de planificación y economía, contables y personas materialmente responsables de los departamentos de la institución.
El control externo es realizado por organizaciones de nivel superior, así como por GosNI, KRU, Tesorería y administración financiera.
El objeto de auditoría y control son las actividades de la institución, a saber, la ejecución de la estimación de costos.
La parte principal de los gastos de la institución son los salarios. Por lo tanto, el control sobre la ejecución de la estimación de costos para este artículo se lleva a cabo en primer lugar. En el gasto en salarios de instituciones educativas, una gran parte recae en los salarios del personal docente. Por tanto, al analizar la ejecución del presupuesto, es necesario prestar especial atención al correcto uso de estos fondos.
Es necesario conocer bien el sistema de retribución del profesorado de diversos tipos de instituciones educativas, establecido por la legislación vigente. Las tasas salariales de profesores y profesores dependen de la educación y la experiencia docente.
El salario de docentes y docentes puede ser superior o inferior a la tarifa, en función de la carga que hayan cumplido y pagos adicionales por el cumplimiento de las funciones de docentes de clase, revisión de trabajos escritos de los alumnos, etc.
Ejemplo 4.20. Realice una reasignación de la estimación de costes, evitando sobrecostos según partidas presupuestarias.
| Índice | Aprobado por el presupuesto | Costes reales | Nuevo presupuesto (opción posible) | |
| Salario | ||||
| Gastos de oficina y oficina | ||||
| Mantenimiento y reparación de activos fijos | ||||
| Compra de equipo e inventario | ||||
| Los gastos de viaje | ||||
| otros gastos | ||||
| Total |
La estructura de las instituciones de salud. Los principales tipos de hospitales.
Las instituciones de salud juegan un papel especial en el cumplimiento de sus funciones sociales por parte de la sociedad. Las estadísticas muestran que de cada 1.000 personas, 250 tienen problemas de salud en un mes. De estos: 5 - necesitan ayuda urgente con urgencia; 9 - en hospitalización; 1 - en tratamiento en un centro altamente especializado. El resto recibe atención primaria de salud.
La clasificación de las instituciones de salud se basa en varios criterios. En particular:
- por funciones desempeñadas distinguir: hospitales, dispensarios, clínicas ambulatorias, instalaciones de tratamiento hospitalario, cocinas lecheras, hospitales de maternidad, centros de investigación, sanatorios;
- por perfil de enfermedad: neurológico, cardiológico, tuberculoso, etc .;
- por subordinación: distrito, ciudad, regional, republicano;
- por industria: rama, territorial;
- por propiedad: estatal, no estatal.
5.2 Indicadores de desempeño de los establecimientos de salud.
Dependiendo de las características específicas de las actividades de la institución, se utilizan varios indicadores que reflejan la escala de su trabajo. En hospitales de todo tipo, sanatorios, casas de reposo, este es el número de camas, en clínicas ambulatorias, este es el número de puestos médicos.
Los principales indicadores que caracterizan las actividades de una institución de salud en Ucrania se presentan en la Tabla 5.1.
Tabla 5.1 - Actividades de las instituciones de salud
| Índice | |||||
| 1. Número de médicos de todas las especialidades, miles. - por 10 mil habitantes | 44,0 | 45,1 | 46,2 | 46,8 | |
| 2. El número de personal de enfermería, miles de personas. - por 10 mil habitantes | 117,5 | 116,5 | 110,3 | 110,0 | |
| 3. Número de instituciones médicas, miles. | 3,9 | 3,9 | 3,3 | 3,2 | |
| 4. El número de plazas médicas, mil - por cada 10 mil habitantes | 135,5 | 125,1 | 95,0 | 96,6 | |
| 5. El número de clínicas médicas para pacientes ambulatorios, miles. | 6,9 | 7,2 | 7,4 | 7,4 | |
| 6. Tasa de ocupación prevista de las consultas externas: - mil visitas por turno - por 10 mil habitantes | 173,1 | 189,0 | 198,4 | 203,3 | |
| 7. Número de puestos (departamentos) de ambulancia | |||||
| 8. El número de personas que recibieron asistencia de forma ambulatoria y durante las llamadas a la ambulancia: - millones - por 1.000 habitantes | 17,8 | 16,0 | 14,0 | 13,9 | |
| 9. Número de clínicas dentales independientes | |||||
| 10. Número de visitas a médicos en consultas externas y visitas de médicos a pacientes a domicilio: - millones - por habitante | 500,5 9,7 | 495,8 9,7 | 491,9 10,0 | 496,1 10,2 | |
| 11. Número de personas hospitalizadas en instituciones médicas del sistema M3 de Ucrania, millones por cada 100 habitantes | 12,6 24,4 | 11,2 21,9 | 9,6 19,4 | 9,7 20,0 | |
| 12. Duración media de la estancia hospitalaria de un paciente, días | 16,4 | 16,8 | 14,9 | 14,6 |
Para evaluar la calidad y utilidad de los servicios de las organizaciones de salud, se pueden utilizar indicadores especiales (Tabla 5.2).
Cuadro 5.2 - Evaluación de la calidad de los servicios de salud
La organización del trabajo de una institución de salud depende de sus tareas de pasaporte.
Ejemplo 5.1.Haga un cronograma para la donación de sangre recolectada por la estación de transfusión de sangre al centro de donantes. La estación tiene 7 cajas de almacenamiento de sangre en circulación. 1 caja contiene 50 frascos de sangre. La donación media de sangre por día es de 150 personas.
Solución: ocupación diaria de cajas 150: 50 \u003d 3 cajas
las cajas disponibles proporcionan trabajo durante 2 días (7: 3 \u003d 2,3 días)
El calendario para la donación de sangre al centro es dos días después del tercer día.
El principal indicador para evaluar el desempeño del hospital es el número promedio anual de camas.
Número medio anual de camas:
250 * 6/12 \u003d 125 camas
Número medio anual de camas:
(100 * 6 + 150 * 3) / 12 \u003d 87 camas
Ejemplo 5.4. En el hospital actual con 400 camas, está previsto desplegar adicionalmente 100 camas, con fecha de puesta en servicio: 50 camas a partir del 1 de abril y 50 camas a partir del 1 de julio. Calcule el número medio anual de camas.
Número medio anual de camas:
400+ (50 * 9 + 50 * 6) / 12 \u003d 462 camas
La calidad del trabajo realizado por las instituciones de salud se evalúa por la puntualidad y la integridad de la implementación de una función particular. Así, las características de la velocidad media y máxima de respuesta a una llamada ayudan a juzgar el trabajo de una ambulancia.
5.3 Fondos de salud. Evaluación de la seguridad de la institución.
En la estructura de activos fijos de las instituciones de atención médica, el mayor peso específico lo toman los equipos, herramientas, inventario del hogar.
Ejemplo 5.5... Determine el costo de los activos fijos del policlínico al final del año.
| Índice | Edificios y construcciones | Vehículos | Equipo | Casa. inventario | Herramienta | Mueble | Total |
| 1.Saldo a principios de año | 25120,6 | 18840,5 | 37681,0 | 22608,5 | 11304,3 | 10048,3 | 125603,2 |
| 2.Admisión | 41,39 | 56,8 | 93,32 | 74,95 | 14,45 | 33,93 | 314,84 |
| - rincón suave para la recepción del médico jefe | 6,53 | 6,53 | |||||
| - coche de ambulancia | 56,8 | 56,8 | |||||
| - almacén para almacenar artículos reciclados | 18,78 | 18,78 | |||||
| - Instalación de rayos X | 45,8 | 45,8 | |||||
| - aspiradoras | 45,3 | 45,3 | |||||
| - búnker para esterilización | 22,61 | 22,61 | |||||
| - tonómetros | 1,05 | 1,05 | |||||
| - televisores | 10,2 | 10,2 | |||||
| - unidad de esterilización | 28,3 | 28,3 | |||||
| - sillones para la sala de conferencias | 25,3 | 25,3 | |||||
| -glucómetros | 5,1 | 5,1 | |||||
| - humidificador | 3,5 | 3,5 | |||||
| - acondicionadores | 18,6 | 18,6 | |||||
| - tomógrafo | 15,72 | 15,72 | |||||
| - cortacésped | 0,85 | 0,85 | |||||
| - mesas individuales | 2,1 | 2,1 | |||||
| - cajas para esterilización | 8,3 | 8,3 | |||||
| 3. Saldo al final del año | 25161,99 | 18897,3 | 37774,32 | 22683,45 | 11318,75 | 10082,23 | 125918,04 |
La condición de los activos fijos de las instituciones de atención médica se evalúa mediante la tasa de desgaste y la vida útil. En este caso, la vida útil se compara con el período estándar.
La provisión de una organización con activos fijos se considera por separado para cada tipo de activo fijo. La provisión absoluta de activos fijos de la organización debe ser para aquellos grupos que están directamente involucrados en la implementación de las tareas de pasaporte de la organización (tratamiento de pacientes). Se han establecido estándares para estos grupos. Con base en las normas, se da una evaluación de la disponibilidad real de inventario y equipo y se determina la necesidad de los mismos.
El sistema de alimentación en caso de situaciones extremas es de especial importancia. Además, los vehículos requieren una inspección cuidadosa.
Es posible evaluar la seguridad de una organización con activos fijos mediante la comparación analítica del costo de los activos fijos con indicadores de organizaciones similares. Si estamos hablando de una institución presupuestaria, entonces se debe hacer una comparación con el costo del equipo estándar establecido para esta institución.
Para una institución de salud, es importante no solo la provisión de equipos, sino también su uso efectivo.
Ejemplo 5.6... Determine el factor de carga de la instalación de rayos X. El número de pacientes atendidos por mes es de 1340 personas, la tasa de servicio por paciente es de 4,5 minutos. El modo de funcionamiento de la sala de rayos X es de cinco días de 8 a 16 horas, una pausa de 45 minutos. Viernes de 8 a 14 hs sin descanso.
Horas de trabajo: 30 - 8 \u003d 22 días
18 días * (480 - 45) + 4 días * 360 \u003d 9270 minutos
Realmente trabajado: 1340 * 4.5 \u003d 6030 minutos
Factor de carga del equipo: 6030: 9270 \u003d 0,65
Los activos circulantes de las instituciones de salud consisten en medicamentos, vendajes, ropa de cama, MBP (herramientas), combustible y otros activos circulantes. Los fondos rotatorios de las instituciones sanitarias se pueden reponer importando fondos. La importación al territorio aduanero de Ucrania y el uso de productos médicos en la práctica médica solo se permiten si existe un permiso emitido por el Departamento de Estado de Control de Calidad, Seguridad y Producción de Medicamentos y Productos Médicos.
Las operaciones de suministro de medicamentos y productos médicos registrados y aprobados para su uso en Ucrania están exentas del IVA. La CMU determina anualmente la lista de estos fondos hasta el 1 de septiembre del año, el año de informe anterior.
