Las principales ventajas del método ABC. Cómo calcular el costo de producción usando el método ABC

“Nadie debe creer en nadie como el Señor Dios o su profeta.
Basta con escuchar a una persona que te hace pensar”.
Peter Oppenheimer, economista inglés

Jano, dios de dos caras en la mitología romana, era considerado el patrón de las puertas, entradas y salidas, así como de todos los comienzos en el tiempo. Fue él quien, antes de la aparición del culto a Júpiter, era la deidad del cielo y luz de sol, abría las puertas celestiales por la mañana, liberando el sol en los cielos, y las cerraba por la noche. Los romanos creían que Jano enseñaba a la gente cronología, artesanía y agricultura. Se sabe que un rostro de Jano era joven y el otro era viejo. Era bueno y malo al mismo tiempo. Pero pasemos de la mitología romana a las finanzas y la contabilidad de gestión.

En contabilidad de gestión, existen dos conceptos para calcular los costos: el método de costeo por absorción y el método de costeo variable, que, como un Janus de dos caras, no permiten un enfoque inequívoco de las cuestiones de formación de costos y precios. El costeo ABC (Activity Based Costing) tiene la mayor dualidad en la contabilidad de gestión, ya que puede diseñarse tanto según el principio de mayor absorción de costes como según un método que se acercará más al cálculo de costes variables. En tal situación, surge la pregunta: ¿la contabilidad de costos funcionales es un homenaje a la moda o al tiempo?

Se habla del costeo ABC de diferentes maneras. Algunos lo admiran y están convencidos de que cualquier sistema de contabilidad de gestión debe dividirse en pequeños procesos, a partir de los cuales se determina el coste. Pero también existe la opinión contraria: el cálculo de costes ABC es demasiado complicado, por lo que especificar los procesos en detalle no tiene sentido. Algunos están seguros de que la esencia del cálculo de costes ABC es que "la carrera de Nadezhda Petrovna por el corredor con una factura cuesta 7 hryvnia y 55 kopeks y debe atribuirse a uno u otro lote de productos". Por eso él, como Jano, tiene dos caras.

Veamos cómo la contabilidad de gestión interpreta el uso del costeo ABC, pero primero recordemos qué tipos de costeo existen (Figura 1).

Evolución de costes (desde la absorción hasta el costeo ABC)

Al principio, los financieros estaban convencidos de que todos los costos de una empresa, de una forma u otra, debían incluirse en el precio de costo. Este método se llamó absorción de costos y todavía se usa en contabilidad (algunas personas intentan usarlo en contabilidad de gestión).

Desde principios de la década de 1940 hasta finales de la de 1980, se hizo popular el método de costeo variable, según el cual sólo se tienen en cuenta los costes variables en el coste de los productos. No importa cuáles fueron estos costos: parte del costo de producción o, por ejemplo, parte de los costos generales, como las comisiones de los vendedores; en cualquier caso, se consideraron variables y se incluyeron en el costo. Además, no hay nada que ocultar, es el método de cálculo basado en costes variables el sistema a partir del cual se toman las decisiones más objetivas.

El siguiente en el período 1980-1990. Existía el concepto del llamado costeo ABC. Gracias al desarrollo de las tecnologías de la información, es posible ver los procesos individuales de las empresas, analizarlos y comprender cuánto cuestan. El costo de los procesos de los que no se puede prescindir en la producción y venta de productos se adjunta al costo de los bienes.

Otro concepto novedoso que se hizo popular en la década de 1990 es el costeo objetivo, a veces llamado paradigma de estándares de mercado. EN en este caso En general, todo está patas arriba, aunque sólo sea porque los financieros están tratando de alcanzar un determinado coste objetivo.

Veamos el proceso de formación de precios en cada uno de los paradigmas anteriores. El primer paradigma de la era de la Revolución Industrial duró hasta la década de 1940. Durante este período, la oferta de bienes en el mundo aún no era tan grande, por lo que la probabilidad de que se compraran todos los bienes era alta. En esos años, al calcular los costos, se utilizaban los costos directos de materiales y mano de obra, los costos generales de producción y no producción se adjuntaban a un cierto coeficiente. Como resultado, se formó el costo total, que ya incluía tanto los gastos de gestión como los costos de producción. A veces a esto se le sumaba el beneficio deseado, y así se formaba un precio que se basaba enteramente en los costos (Tabla 1).

El paradigma de absorción, a pesar de que se conserva en contabilidad, no podría durar mucho en el mercado: un producto caro no puede competir en el mercado con otros más baratos. ¿A qué nivel se puede reducir el precio? El paradigma de absorción de costos no respondió a esta pregunta.

Los financieros empezaron a realizar los cálculos de otra manera. El componente variable de todos los costos comenzó a correlacionarse y calcularse por separado, incluidos los costos directos de materiales y mano de obra, y la parte variable de los costos generales de no producción. Así se determinó el costo variable (Cuadro 2). En teoría, la empresa no debería fijar el precio por debajo de 125 unidades monetarias. Pero vender productos a un precio superior a 125 genera ganancias. En tales condiciones, todos los costos fijos se suman por separado y el margen del producto debe cubrirlos. En la Tabla 2 se puede ver que el margen es: $203 - 125 = 78. Mientras el producto tenga un margen positivo, se debe dejar en el portafolio de productos y seguir trabajando con él. Cabe señalar que el método de costeo variable se ha convertido en un paso adelante en comparación con la absorción de costes y ha comenzado a utilizarse activamente en la contabilidad de gestión.

Después del paradigma del cálculo mediante costes variables, con el que, en general, todo el mundo estaba satisfecho, surgió un nuevo paradigma: el ABC. Resultó que muchas empresas tienen problemas con los costos fijos: el margen parece ser muy alto (los costos variables son bajos y el precio alto), pero la mayor parte de los costos en realidad son fijos. En esta etapa, el cálculo de los costos variables comenzó a fallar. Los propietarios de la empresa no estaban satisfechos con los resultados, ya que en el informe de beneficios se indicaba que, con unos costes fijos de varios millones, el margen también era de varios millones. En este caso, no está claro si un producto en particular requiere costos fijos o no. Así, surgió la necesidad del costeo ABC, que permitió resolver dudas sobre qué procesos utiliza la empresa para producir y vender productos, cuánto cuestan y qué costos acumulados dentro de estos procesos se pueden utilizar para los costos de producción.

En el costeo ABC, no todos los costos son variables. Una parte importante de ellos es fijo, pero pueden ser variables en proporción a algunos procesos asociados a factores de la actividad empresarial.

Según los datos contenidos en la Tabla 3, los costos generales acumulados a nivel unitario dependen del número de horas dedicadas a producir el producto. Los costos a nivel de una combinación de productos (lote o pedido) pueden ser los costos de una empresa que compra varios productos en un lote. También hay costos acumulados a nivel de diversificación de productos (gama de productos), por ejemplo, a ellos se les debe atribuir específicamente los costos de desarrollo de productos anticrisis. Además, existen costos acumulados a nivel del complejo de clientes y clientes. Cuando una empresa planea, digamos, celebrar las fiestas con sus clientes más importantes, dichos gastos formarán parte de los costos a nivel del cliente.

¿Cómo llegaron las empresas a este punto?

Hubo un tiempo en que, con la absorción de costos, todo era simple: los costos fijos se juntaban, se dividían por el número de horas máquina y, en base a esto, se “distribuían” entre productos. Es cierto que hubo falta de precisión.

Entonces los financieros decidieron, dicen, que ya no contaremos así. Es necesario ser más inteligente e intentar distribuir los costes en función de las características de la unidad operativa. Por ejemplo, los costos de seguridad dependerán del número metros cuadrados que están bajo protección. Como resultado, se creó un sistema en el que el producto corría a cargo no solo de los gastos generales unificados con un determinado coeficiente, sino también de los gastos de marketing con su propio coeficiente, los gastos del departamento financiero con los suyos y los gastos de recursos humanos con los suyos. Así surgieron las normas de los centros individuales, según las cuales se asignaban los gastos generales.

Pronto quedó claro: los centros son unidades organizativas dentro de las cuales tienen lugar ciertos procesos. Por cierto, algunos procesos pueden considerarse útiles y crear valor añadido, mientras que otros no. En esta etapa, se decidió aislarlos por separado, caracterizarlos como actividades comerciales y transferir los costos generales según la parte de esta actividad. Comenzaron a analizar diferentes tipos de actividades y determinar sus costos para vincularlos a los productos. Por esta razón, el cálculo de costos ABC requiere detalles y comprensión significativos de todos los procesos que ocurren en cada departamento.

¿Cuándo se necesita el cálculo de costos ABC?

El sistema de costos funcionales se utiliza cuando la empresa se caracteriza por:

una gran cantidad de productos;
muchos procesos de apoyo;
proceso estandarizado;
base de asignación periódica;
frecuencia de cambios en los gastos.

Veamos las tablas 4 y 5. Cada empresa produce tres productos: Alfa, Beta y Gamma. Ambos no son rentables a $100,030. La empresa A tiene costos fijos de $133,080. Los datos sobre los márgenes de cada segmento de esta empresa no dan respuesta a la pregunta de qué procesos se utilizan.

La empresa B tampoco es rentable, con 100 030 dólares, pero su margen de contribución en cada área, así como sus costos fijos, es mucho mayor que el de la empresa A.

Con base en los datos de la tabla, es fácil determinar que la Empresa B necesita que ABC cueste más, ya que sus costos fijos son mucho mayores y es difícil entender cuáles de ellos componen la estructura de costos. Para ello es necesario dividir $269.080 entre los procesos de la empresa y analizar quién es cliente de determinados procesos y quién los utiliza. Por cierto, un indicador que puede indicar la necesidad de ABC es el apalancamiento operativo (OL), que se calcula como la relación entre el beneficio marginal y el beneficio neto y refleja una medida del riesgo operativo de la empresa. Entonces, para la empresa A este indicador es:

OLA = 33050 / (-100030) = -0,3304;

para la empresa B es igual a:

OLV = 169050 / (-100030) = -1,6899.

La necesidad de un cálculo de costos ABC aumenta a medida que aumenta el módulo de este indicador.

Tecnología de costeo ABC

La primera pregunta que surge al utilizar el costeo ABC es: ¿con qué coeficiente se deben asignar los costos? Hay varias opciones. Por ejemplo, con coeficientes entre los cuales existe una conexión física obvia: cuantos más materiales utiliza un departamento, mayores son sus costos de compra y mayores son los salarios de las personas que participan en estas compras.

Por lo tanto, los costos de adquisición se pueden transferir dependiendo del costo de los materiales. Además, también existen factores objetivos de investigación: si el departamento emplea mas gente, lo que significa más trabajo para el personal de RRHH. ¿Por qué no asignar los costos de recursos humanos a las horas de trabajo?

También hay algunos puntos que la empresa establece de forma independiente. Por ejemplo, se toma una determinada decisión sobre la base de qué estándares se determinan. Por tanto, los costos de publicidad se asignan en función del porcentaje de ventas de cada centro de informes financieros. Además, a veces se construyen coeficientes de transferencia de costos generales complejos, que dependen de fórmulas complejas que tienen en cuenta los valores de varios factores a la vez.

Además de esto, existe una conexión arbitraria: digamos, distribución equitativa significa equidad. ¿Por qué no distribuir los costos de marketing por igual entre todos los productos que tiene la empresa, para que nadie se ofenda? Es cierto que en este caso los productos con márgenes bajos se verán afectados.

Tampoco se debe subestimar la importancia de la asignación estratégica de los costos generales cuando se asignan según lo exige la estrategia. Además, en este caso hay que olvidarse de la justicia.

Conductores costeros

La lista de factores que influyen en los costos puede ser interminable. Entre otras cosas, puede incluir, por ejemplo, el número de flores en el alféizar de la ventana, etc. Se han ideado bastantes factores de coste diferentes, pero los más comunes y clásicos son:

número de horas máquina;
número de horas-hombre;
Costo de materiales;
número de piezas de productos manufacturados;
la cantidad de metros cuadrados (o cúbicos) de la habitación;
el volumen total o parte de los ingresos recibidos por la venta de productos de un determinado tipo;
el número de operaciones realizadas en relación con la producción del producto;
características técnicas específicas del producto;
la porción del beneficio marginal que un producto determinado aporta al beneficio marginal total.

Construyendo un sistema de costeo ABC

Para construir un sistema ABC, primero es necesario analizar todos los tipos de actividades de la empresa. Para ello es necesario al menos bosquejo general presentar una lista de procesos que ocurren con una cierta frecuencia. Luego debes determinar en qué costos incurre la empresa y si se pueden vincular a la lista de procesos. Luego de esto, establece el resultado para cada tipo de actividad. Los costos para ellos formarán grupos de costos. Después de implementar todas estas acciones, será posible vincular los costos con los resultados.

Consideremos cómo sucede esto, digamos, en una empresa que se dedica a la distribución general de productos de un fabricante a través de un almacén centralizado y una red de almacenes regionales hasta los puntos de venta finales de la marca. ¿Cómo se realizará dicha entrega? Primero, un gran lote de productos llegará desde la fábrica a un almacén centralizado (por ejemplo, en Kiev), luego, después de recargarlos en lotes más pequeños, se distribuirán a los almacenes regionales y desde allí, después de la siguiente reorganización, se distribuirán. serán transportados en pequeños lotes a los almacenes finales de la región (Figura 2).

La tarea parece sencilla: entregar la mercancía, pero este proceso incluye una gran cantidad de subprocesos de servicio. Para calcular el costo de entrega según el cálculo de costos ABC, es necesario comprender qué costos están presentes durante el transporte y qué costos están presentes en los almacenes. En cuanto a la entrega, los principales costos en esta etapa incluirán los salarios de los conductores, la depreciación de los vehículos y el combustible. Gastos de almacén: salarios de todo el personal, depreciación de los mecanismos de elevación y transporte, etc. Una vez que se han identificado los diferentes grupos de gastos (grupo de entrega al almacén central, a las tiendas, grupos de terminales de almacén), surge la pregunta de qué indicadores se pueden utilizar para identificar cada tipo de actividad (todos los gastos deben estar vinculados a diferentes tipos actividades). La siguiente etapa es determinar un indicador que indique la calidad del trabajo. Resulta que en la ruta este indicador será de toneladas-kilómetro, en el almacén, toneladas sobrecargadas. Si conoce el número de toneladas y toneladas-kilómetro en cada etapa de entrega, así como el costo unitario de estos indicadores, entonces, conociendo el peso de la mercancía y la distancia a la que debe ser entregada, puede determinar el costo de los servicios de entrega.

Para organizar la contabilidad de los grupos, deberá abrir una cuenta contable para cada uno de ellos, similar a una cuenta de gastos generales normal. El débito de dichas cuentas acumulará los costos asignados a este pool, y el crédito transferirá estos costos con un coeficiente que caracteriza la actividad comercial del pool al costo (en nuestro caso, transporte). Tendrás que abrir un pool para cada ruta y varios pools para cada almacén individual. Se puede prever de inmediato la “alegría” de los contables que tendrán que hacer todo este trabajo.

Ventajas y desventajas del cálculo de costos ABC

Al analizar las ventajas del análisis de costes funcionales, conviene recordar que dentro de dicho sistema:

la empresa presta atención exclusivamente a los procesos centrales;
todos los costos se consideran componentes del costo;
la empresa abandona la división de costos a corto plazo en fijos y variables y se centra en qué procesos son necesarios para crear el producto;
Es posible identificar actividades de alto costo así como aquellas que no crean valor.

Las siguientes circunstancias actúan como peligros peculiares:

El cálculo de costos ABC requiere una absorción de costos bastante importante: distribuir una gran cantidad de costos fijos;
se necesitan recursos adicionales del departamento de finanzas;
este sistema se puede implementar de diferentes maneras: puede hacer todo lo posible y describir con mucha precisión todos los grupos de gastos, o puede hacerlo sin mucha diligencia;
lo más probable es que el resultado obtenido no muestre hasta qué nivel se puede reducir el precio del producto;
la empresa puede obtener un resultado preciso, pero sucede que se le dedica demasiado esfuerzo;
El uso del costeo ABC no requiere concentración en productos individualizados que se producen para el cliente, sino que obliga a seguir el principio: "Producir un producto en masa". Pero ¿será esto compatible con la estrategia de marketing de la empresa?

Por supuesto, es casi imposible sobreestimar el papel del sistema de análisis de costos funcionales: en algunos casos es simplemente imposible prescindir de él. Por lo tanto, las empresas deberían utilizar no sólo el costeo variable, sino también la consultoría ABC, y también determinar los grupos de costes. Además, es necesario distribuir todos los costos entre los grupos y detenerse a tiempo al detallar el costeo ABC, porque el costeo ABC, como Janus, es doble y ambiguo.

Dado que esto no es todo lo que se puede decir sobre los costos de ABC, los autores planean volver a abordar este tema en el futuro.

Mijaíl Kolisnyk

Alexander Rizenko

Ventajas y desventajas de utilizar ABC-Costing frente a los métodos contables tradicionales.

Andréi Mitskévich
ABC-Costing para uso práctico
“Estrategias Económicas”, No. 3-2005, págs. 118-122

Historia y conceptos básicos.

ABC es un acrónimo en inglés que significa costeo basado en actividades y se traduce al ruso como "método de contabilidad basado en actividades" o "costeo basado en actividades". El orden alfabético de las letras del nombre, según los autores del método, enfatiza, en primer lugar, la accesibilidad del método para su comprensión e implementación y, en segundo lugar, su estructura, que permite clasificar todos los costos indirectos en categorías, desde "De la A a la Z". Si todo fuera así de simple...

Se cree que el concepto de ABC se describió por primera vez en una serie de artículos de los profesores de la Universidad de Harvard Robin Cooper y Robert Kaplan en 1988. Esto no es enteramente verdad. En realidad, el concepto es tan simple como una bicicleta, especialmente porque una bicicleta similar se inventó mucho antes que los respetados profesores de Harvard y se llamó “análisis de costos funcionales” (FCA).

Las raíces del FSA se remontan a los años cincuenta. Estuvo bastante representado no solo en la literatura económica extranjera, sino también en la soviética (Gorlova L.P., Kryzhanovskaya E.P., Muravskaya V.V. Organización del análisis de costos funcionales de las empresas. - M.: Finance and Statistics, 1982; Karpunin M.G., Maydanchik B.I. Funcional- análisis de costos en la gestión del desempeño industrial. - M.: Economía, 1983; Chumachenko N.G., Degtyareva V.M., Igumnov Yu.S. Análisis de costos funcionales. – K.: Vishcha School, 1985, etc.). La conexión entre ABC y FSA es obvia, pero no son del todo sinónimos. Dejemos la búsqueda de la verdad histórica a los historiadores y pongámonos manos a la obra.

Es a través de Cooper y Kaplan que ABC ha sido ampliamente aceptado desde 1991 como marco para mejorar la rentabilidad y tomar decisiones estratégicas. La información obtenida como resultado de la aplicación del método ABC es actualmente ampliamente utilizada para el control y la mejora continua (reingeniería de procesos de negocio). El método ha atraído una enorme atención como innovación en el campo de la gestión de costes. Si nos fijamos en todos los artículos publicados entre 1994 y 1996 en las principales publicaciones especializadas (Management Accounting y Journal of Cost Management), resulta que el 35% de ellos están dedicados al ABC.

Razones de la aparición de ABC. El método ABC apareció en la década de 1980, cuando los métodos tradicionales de cálculo de costes fueron perdiendo relevancia. Este último apareció y se desarrolló a principios del siglo pasado y antepenúltimo (1870-1920). Pero desde principios de los años 1960. Los cambios en la forma de producción y de negocios han llevado a que los métodos tradicionales de contabilidad de costos sean llamados "el enemigo número uno de la producción", ya que sus beneficios se han vuelto muy dudosos.

Observemos las dos mayores desventajas de los métodos tradicionales de contabilidad de costos:

1. La incapacidad de transmitir con precisión los costos de producción de un producto individual.
2. Incapacidad para proporcionar retroalimentación, es decir, información para los gerentes necesaria para gestión operativa.
Para resolver estos problemas se recurrió a ABC-Costing.

Los desarrolladores del método ABC, R. Cooper y R. Kaplan, identificaron tres factores independientes pero coordinados que son las causas principales. aplicación práctica A B C:
1. El proceso de estructuración de gastos ha cambiado de manera muy significativa. Mientras que a principios de siglo la mano de obra representaba alrededor del 50% de los costos totales, los materiales el 35% y los gastos generales el 15%, ahora los gastos generales representan alrededor del 60%, los materiales cuestan el 30% y la mano de obra sólo el 10% de los costos de producción. Es evidente que utilizar las horas de trabajo como base para la asignación de costos tenía sentido hace 90 años, pero ha perdido su valor bajo las estructuras de costos modernas.
2. El nivel de competencia al que se enfrentan la mayoría de las empresas ha aumentado significativamente. Conocer los costos reales es muy importante para sobrevivir en tal situación.
3. El costo de realizar mediciones y cálculos ha disminuido a medida que se han desarrollado las tecnologías de procesamiento de información. Hace apenas 30 años, recopilar, procesar y analizar los datos necesarios para ABC era muy costoso. Y hoy no solo especial. sistemas automatizados evaluaciones de datos, sino también los datos en sí, que, por regla general, ya han sido recopilados y almacenados de una forma u otra en cada empresa.

En muchos casos, el sistema ABC se ha utilizado junto con otras técnicas de mejora de procesos, como la metodología justo a tiempo (JIT) o la gestión de calidad total (TQM). Las ventajas del método ABC se manifiestan más claramente cuando se utiliza en grandes empresas que producen una amplia gama de productos. En este caso, los productos más complejos conllevan una proporción de costes indirectos significativamente mayor que los simples, ya que requieren desproporcionadamente más atención, mantenimiento, inversión en tecnología, etc.

El sistema ABC tal como existe hoy

El sistema ABC se basa en una idea simple: en una empresa, la fuente de los costos generales son los procesos comerciales necesarios para producir productos con éxito. El costo de los productos está relacionado con el costo de estos procesos comerciales. Ésta es la idea principal de ABC. También es importante que ABC proporcione no sólo datos precisos sobre los costos, sino también información sobre las fuentes de estos costos. Este último no está disponible para los métodos tradicionales de contabilidad de costos. El método ABC actúa no sólo como tecnología contable, sino también como herramienta de reingeniería.

El método ABC identifica acciones individuales dentro de un proceso de negocio, cuyo costo está determinado por factores llamados generadores de costos (impulsores de costos o bases de distribución). Por ejemplo, el “número de pedidos recibidos para un producto determinado” del transportista determina el número de acciones necesarias realizadas por los empleados de la empresa para procesar estos pedidos. Los objetos de costos deben ser cuantificables y mensurables. Los generadores de costos se utilizan para asignar costos de proceso a productos en función del nivel de consumo del producto de los resultados de una actividad particular. Como resultado, ABC es una tecnología que permite estimar el costo real de un producto o servicio, independientemente de la estructura organizacional de la empresa. Tanto los costos directos como los indirectos se asignan a productos y servicios en función del costo de los procesos requeridos en cada etapa de producción. Por tanto, una de las cuestiones centrales del ABC es la determinación del coste de los propios procesos de negocio.

Esencialmente, el método ABC como método contable funciona según el siguiente algoritmo:

1. Se determina y racionaliza la secuencia de funciones necesarias para la producción y venta de bienes. Primero, todos están identificados. posibles funciones. Se dividen en dos grupos: los que afectan el valor del producto y los que no. Luego, en esta etapa, se optimiza la secuencia: se eliminan o reducen los pasos que no afectan el valor y se reducen los costos. Ésta es una de las funciones de reingeniería del ABC. Evaluación: Este paso del método ABC se puede evaluar positivamente: es útil y realista.

2. Para cada función se determinan los costos totales anuales y el número de horas-hombre para realizarla. Evaluación: Evaluamos este paso de manera ambigua. Simplemente parece fácil de hacer. En las condiciones rusas, incluso si es posible realizar tales cálculos, no siempre están determinados por el generador de costos. Por ejemplo, cuantos más cambios, peor. Pero si los costos no dependen significativamente del número de cambios, entonces el método ABC prácticamente no funciona. Por lo tanto, la aplicabilidad del método ABC es limitada tanto en términos de estimación de costos por función como en términos de la relevancia de estos costos (es decir, estos costos no siempre cambian junto con el valor del generador de costos).

3. Para cada función, los generadores de costos y sus características cuantitativas. Por ejemplo, si el costo anual de operación de una prensa, incluidos los costos directos y generales, se estima en $250 000 por año, y durante este tiempo pasan por ella 25 000 productos, entonces el costo unitario aproximado del portador de costos será de $10 por producto. Es bueno que cada función tenga un objeto de costo. Pero esto no siempre sucede. A continuación se darán ejemplos.

4. Una vez determinados sus generadores de costos para todas las funciones, se realiza el cálculo del costo final para la producción de un producto o servicio específico. Si el detalle es demasiado detallado, el cálculo ABC puede volverse muy complicado. El grado realista de complejidad del cálculo debe identificarse desde el principio; de lo contrario, un análisis demasiado detallado generará costos adicionales y, como resultado, ABC será ineficaz. Para esto, en particular, se utiliza nuestra versión del método (ver más abajo).

Niveles de costos. En modificaciones populares del método ABC, los portadores de costos se dividen en varios niveles. Aquí están los más importantes:

Nivel de unidad. En este nivel se consideran los medios para cada unidad de producción. Este es un análogo de los costos directos en los métodos clásicos.
Nivel de lote. Estos medios ya no están asociados a unidades, sino a lotes de productos fabricados. El portador de costos suele ser el número de lotes.
Nivel de producto. Aquí estamos hablando de fuentes relacionadas con la producción de un tipo particular de producto, independientemente del número de unidades y lotes producidos.
Nivel de instalación. Los costos de este nivel no tienen relación directa a los productos, este funciones generales relacionados con el funcionamiento de la empresa en su conjunto. Los costos que generan se distribuyen aún más entre los productos que utilizan métodos tradicionales.Los niveles de Lote y Producto son objeto del método ABC.

Métodos de costeo funcional

El éxito de ABC dio lugar a otros métodos similares, llamados métodos funcionales de cálculo de costos, combinados en una dirección de gestión, llamada gestión de costos. Lo que estos métodos tienen en común es que vinculan los costos de las funciones de gestión y los procesos de negocio principalmente con productos, departamentos y consumidores específicos. El ABC-Costing y otros métodos funcionales rara vez se utilizan para estimar los costos de otros objetos contables.

Contabilización de los costos del ciclo de vida del producto. Además de ABC, el más popular entre los métodos funcionales es el LCC (costo del ciclo de vida: contabilidad de los costos del ciclo de vida del producto). Este enfoque se utilizó por primera vez en Estados Unidos y el Reino Unido en proyectos de defensa que se financiaban en función del costo total del contrato o programa en lugar del costo de un elemento específico.

Los avances tecnológicos han acortado el ciclo de vida de muchos productos. Por ejemplo, en tecnologia computacional El tiempo de producción del producto se ha vuelto comparable al tiempo de desarrollo. La alta complejidad técnica del producto lleva a que hasta el 90% de los costes de producción se determinen precisamente en la fase de I+D. Entre las principales razones para utilizar LCC en el sector privado se encuentran tres:

una fuerte reducción del ciclo de vida de los productos;
aumento del costo de preparación y puesta en producción;
necesidad práctica definición completa costos y resultados financieros en la etapa de diseño.

Ventajas y desventajas de los métodos funcionales frente a los tradicionales

A menudo, las empresas, persiguiendo el objetivo de reducir costos, implementan una política de reducción de costos totales. Esta solución es la peor, ya que en este caso todo el trabajo está sujeto a reducción, independientemente de su utilidad. La metodología ABC, combinada con el análisis de la cadena de valor (este es otro nombre para LCC), permite a una empresa no solo reducir los costos artículo por artículo, sino también identificar el consumo excesivo de recursos y redistribuirlos para aumentar la productividad. Con el método ABC, puede estimar rápidamente la cantidad de ganancias esperadas de la producción de un producto o servicio en particular. Inmediatamente quedará claro qué productos o servicios no serán rentables de producir (su precio de venta será inferior a los costos estimados). Con base en estos datos, se pueden tomar rápidamente medidas correctivas, incluida la revisión de los objetivos comerciales y la estrategia para los próximos períodos. Pero los métodos funcionales también tienen desventajas.

Ventajas

1. Un conocimiento más preciso del coste de los productos permite tomar no sólo las decisiones tácticas correctas, sino también estratégicas sobre:
a) fijar precios de productos;
b) combinación de productos;
c) la elección entre las posibilidades de hacerlo usted mismo o comprarlo;
d) invertir en investigación y desarrollo, automatización de procesos, promoción, etc.

2. Mayor claridad sobre las funciones desempeñadas, gracias a lo cual las empresas podrán:
a) prestar más atención a las funciones de gestión, como aumentar la eficiencia de operaciones costosas;
b) identificar y reducir el volumen de operaciones que no agregan valor a los productos.

3. El ABC y otros modelos se complementan orgánicamente con la reingeniería. El modelo ABC flexible es estratégico, mientras que el modelo ABC rígido no lo es. Será flexible si se revisa periódicamente y se centra en el desarrollo de los procesos de negocio.

4. La teoría del análisis de costos funcionales reconoce que sólo se puede gestionar lo que se hace, es decir, las funciones, y los precios cambian como consecuencia. Un estudio sistemático de las funciones desempeñadas no sólo revela los factores que influyen en el aumento o disminución de la productividad, sino que también revela la asignación inadecuada de los recursos.

5. Los sistemas de costes tradicionales se centran más en estructura organizativa, y no en el proceso existente. No pueden responder a la pregunta: "¿Qué hay que hacer?" - ya que no saben nada sobre el proceso. Los métodos funcionales orientados a procesos permiten a los administradores hacer coincidir más estrechamente las necesidades de recursos con la capacidad disponible.

6. En comparación con los métodos tradicionales, la gestión de costos aumenta los costos de los lotes pequeños y complejos y los reduce para los grandes y simples. Esto es mucho más cierto.

7. ABC se puede utilizar para desarrollar nuevos productos que sean rentables desde el punto de vista de la empresa.

8. Permite a una empresa operar con éxito en un entorno empresarial multifacético, es aplicable en todo tipo de organizaciones, además del ámbito clásico habitual: la producción.

Defectos:

1. El proceso de descripción de funciones puede ser demasiado detallado; además, el modelo a veces es demasiado complejo y difícil de mantener.

2. A menudo se subestima la etapa de recopilación de datos sobre fuentes de datos por funciones (impulsores de actividad).

3. Para una implementación de alta calidad, se requiere un software especial. Claramente faltan en sistemas de software populares como 1C.

4. El modelo a menudo queda obsoleto debido a cambios organizativos.

5. La implementación a menudo se considera un “capricho” innecesario de la gestión financiera y no cuenta con el apoyo suficiente de la gestión operativa.

6. Lo más principal inconveniente Los métodos funcionales son complicaciones docentes, generalizaciones innecesarias. La consecuencia de esto es la multivariante de métodos y las dificultades en su implementación práctica. El resultado de esta situación es que resulta complicado y caro, y no está claro por qué es necesario todo esto.

Aunque el método se ha generalizado y aceptado, las opiniones difieren respecto a su eficacia. A pesar de las afirmaciones de los administradores de que los métodos contables tradicionales pasan fácilmente la prueba de costo-beneficio, todavía no hay evidencia empírica suficiente para respaldar los beneficios atribuidos al método ABC.

Sin embargo, ABC Costing, según muchos autores estadounidenses, finalmente resultó ser una de las innovaciones en gestión más importantes de los últimos cien años. Hoy en día, después del período romántico de desarrollo del método ABC, la sobriedad ha llegado naturalmente. Las dificultades en la implementación y las limitaciones en el uso del método quedaron claras. La distribución masiva esperada del método no se produjo.

Sin embargo, el método ABC ha hecho una contribución significativa a la contabilidad de gestión y sus elementos han encontrado aplicación en la vida. La moda ya pasó, pero el residuo seco aún no es satisfactorio, especialmente en Rusia. Nuestro objetivo es hacer del ABC una herramienta accesible y familiar, para encontrar su lugar entre otros métodos contables ampliamente utilizados.

Fuentes:
1. Cooper R., Kaplan R.S. Cómo la contabilidad de costos distorsiona los costos de los productos, Contabilidad de gestión, (abril de 1988a), p. 20-27.
2. Cooper R. El auge del costeo basado en actividades. – Primera parte: ¿Qué es un sistema de costos basado en actividades? Revista de gestión de costos, vol. 2, no. 2, (verano de 1988), pág. 45-54.
3. Cooper R., Kaplan R.S. Medir correctamente los costos: tomar las decisiones correctas // Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1988, págs. 96-103.
4. Hicks DT Costeo basado en actividades: cómo hacerlo funcionar para pequeñas y medianas empresas, 2.ª ed., John Wiley & Sons, Nueva York, NY, 1999.
5. Narcyz Roztocki y Kim LaScola Needy "Integración del costeo basado en la actividad y el valor económico añadido en la fabricación". -Internet.
6. Análisis de costes funcionales. Elaborado a partir de materiales de sitios web extranjeros. Traducción: Laboratorio Intersoft. -Internet.

Ejemplo de uso del costeo del ciclo de vida (LCC)

La planta produce tres tipos de productos: A, B, C. En la etapa de diseño de un producto técnico complejo A, se decide la cuestión del volumen y el nivel de detalle de la descripción técnica. Supongamos que el desarrollo instrucciones detalladas El mantenimiento costará 250 mil rublos. Más la publicación de instrucciones para cada conjunto de equipos: otros 7 rublos. Además, la presencia o ausencia de instrucciones no afectará en modo alguno el precio de venta del producto (1 millón de rublos), ya que las obligaciones de garantía incluyen el servicio in situ. Es decir, el consumidor no estará muy interesado en la documentación adjunta debido a su confianza en el soporte técnico. El departamento de servicio del fabricante trabaja con un salario y sus costos de mantenimiento ascienden a 50 mil rublos. por mes.

De la condición se desprende que el ciclo de vida del producto en nuestra empresa consta de las siguientes etapas:

diseño;
producción – circulación estimada de 10.000 productos en dos años;
servicio.

El uso de métodos tradicionales de contabilidad de gestión, en este caso el enfoque marginal, prescribe la negativa a emitir instrucciones de servicio, ya que esto conducirá a una disminución del ingreso marginal de 7 rublos. por unidad de producción. Si incluimos los costos de desarrollo en el precio de costo, las pérdidas adicionales aumentarán en 250.000 / 10.000 = 25 rublos.

La aplicación del método LCC requiere analizar el impacto de la emisión de instrucciones sobre los costes a lo largo del ciclo de vida del producto. Esto requerirá resolver los siguientes problemas: identificar los factores que influyen en los costos de los servicios (generadores de costos); atribuir los costos de los servicios al costo del ciclo de vida del producto en proporción al consumo de cada generador de costos; Cálculo y análisis de los costes del ciclo de vida del producto, teniendo en cuenta la aparición de las instrucciones.

Sea el generador de costos de las actividades del departamento de servicio el número de llamadas por mes. El coste variable medio de una llamada es de 400 rublos. (costos promedio de transporte más la tarifa por hora del personal multiplicada por el tiempo promedio de llamada más la tarifa por tiempo de espera de llamada). El promedio de llamadas es de 100 por mes y se distribuyen de la siguiente manera: producto A (lanzamiento sin instrucciones de servicio) – 60; producto B y C, 20 cada uno (incluido con instrucciones). Diferencia 50.000 – 400 x 100 = 10.000 rublos. Entre los costos reales y estimados, se hace una reserva para mantener un reparador adicional para emergencias.

Al distribuir el componente variable de los costos de los servicios al costo de los productos en proporción al uso del generador de costos (y no en proporción al volumen de producción o el tamaño de los costos directos de producción), obtendremos un aumento en los costos de los productos. A por 400 x 60 = 24 mil rublos. por mes. Utilizando la técnica contable ABC, es posible evaluar el impacto de la preparación de instrucciones sobre el costo total.
De la experiencia de producción y mantenimiento de los productos B y C, supongamos que la publicación de las instrucciones de funcionamiento reducirá el número de llamadas de 60 a 20 por mes, es decir, conducirá a una reducción de los costos de servicio en 40 x 400 = 16 mil rublos. por mes. Ciclo vital El producto A tiene una duración de 2 años, por lo que los costos de servicio disminuirán durante todo el ciclo en 16 x 24 = 384 mil rublos. Los costos adicionales totales en la etapa de diseño y producción serán de 250 000 + 7 x 10 000 = 320 mil rublos, lo que es 384 – 320 = 64 mil rublos menos que los ahorros en servicio. Así, el uso combinado de los métodos LCC y ABC reveló la necesidad y eficacia de emitir instrucciones operativas.

Introducción .

Del curso Contabilidad de gestión 1, debes recordar que el costo total de producción de un producto (incluida la participación de todos los costos de producción) debe calcularse en intereses de la información financiera. Sin embargo, se destacó que el costo total de un producto, calculado sobre la base de los principios de información financiera, no siempre es aceptable para la producción y Toma de decisiones.

Los datos de costos de fabricación utilizados para los informes financieros pueden no ser una medida precisa de los recursos consumidos por un producto determinado, pero pueden proporcionar información suficientemente precisa para valorar el inventario y medir las ganancias del período en cuestión. el volumen total de productos producidos.

Para no gastar dinero en mantener dos sistemas contables: uno para evaluar el inventario y el otro para tomar decisiones, la mayoría de las empresas, basándose en el principio de costo/beneficio, eligieron un sistema diseñado para evaluar el inventario (sistema de costeo tradicional).

Sin embargo, el sistema de costeo tradicional mide con precisión los recursos materiales consumidos por los productos y la mano de obra de los trabajadores clave de la producción. gastos generales(es decir, costos que son difíciles de atribuir directamente al producto terminado) generalmente se asignan a todos los productos durante algún tiempo. de forma arbitraria (condicional).

La aparición de sistemas funcionales.

Los sistemas tradicionales de costos de fabricación se crearon hace décadas cuando la mayoría de las empresas producían una gama limitada de productos y los costos de fabricación dominantes eran el costo de los materiales básicos y la mano de obra de los trabajadores clave de la producción. Los costos generales eran relativamente bajos, por lo que la distorsión de los costos de producción debido a una asignación inadecuada de los costos generales a los productos era insignificante. Los costos de procesamiento de información, por el contrario, eran bastante altos, por lo que el uso de más métodos complejos la distribución de los gastos generales no estaba justificada.

Actualmente las empresas producen una amplia gama de productos; Los costos laborales de los principales trabajadores de producción constituyen una parte insignificante de los costos totales, a diferencia de los costos generales, cuya proporción es bastante grande. Por lo tanto, los métodos simplificados para asignar los costos generales del producto, utilizando como base la mano de obra de los principales trabajadores de producción, cuya proporción está disminuyendo, dejan de estar justificados, especialmente porque los costos de métodos de procesamiento de información más complejos ya no son una barrera para su uso. Además, la intensa competencia global de la década de 1980 hizo que los errores resultantes de malas decisiones basadas en información insuficiente fueran más probables y más costosos. A lo largo de los años, el costo de oportunidad de un sistema de información deficiente ha aumentado y los costos de mantener sistemas de contabilidad de costos más modernos han disminuido, mientras que ha aumentado la demanda de datos más precisos sobre los costos de los productos.

La caída de los costos del procesamiento de la información llevó a que en los años 80 del siglo pasado algunas empresas de Estados Unidos y Europa comenzaran a utilizar sistemas funcionales de contabilidad de costos. En una serie de artículos basados en observaciones de las actividades de nuevos sistemas emergentes, Cooper y Kaplan mostraron las ideas conceptuales subyacentes y propusieron el término en sí: "sistema de costeo funcional" (sistemas de costeo basado en actividades - ABC). Estos artículos se publicaron por primera vez en 1988.

Hay varios sinónimos rusos de costeo funcional que se encuentran en la literatura de contabilidad de gestión: “costeo basado en actividades”, “coste operativo”, etc. Pero usaremos la frase "coste funcional".

DEFINICIÓN:

Al mismo tiempo, bajo función entenderemos un determinado proceso que ocurre en una empresa, como por ejemplo: entrega de materiales desde el almacén a las máquinas, o cambio de equipos de producción de un tipo de producto a otro, trabajos administrativos o de marketing relacionados con el servicio al cliente etc. Estas funciones en la empresa deben identificarse y separarse de manera confiable para poder contabilizar con precisión los costos (materiales, mano de obra directa y gastos generales) de cada función. Sinónimo de la palabra función son las palabras: proceso de negocio, recurso, tipo de actividad. Además usaremos todos estos sinónimos.

El curso "Contabilidad de Gestión 1" cubierto sistema tradicional de asignación de gastos generales para productos para los cuales, por regla general, se utiliza la distribución directa como base de distribución indicadores fisicos, caracterizando el volumen de producción, por ejemplo: horas de trabajo de los principales trabajadores de producción (horas de mano de obra) o tiempo de funcionamiento de los equipos (horas de máquina). Sinónimos de la palabra base de distribución son las palabras: factor de costo, generador de costo, base de costo, indicador de costo, nivel de actividad y etc .

Los indicadores volumétricos le permiten medir con precisión la cantidad de recursos consumidos en función de la cantidad de unidades producidas de cada tipo de producto (es decir, adecuados para costos variables). Estos recursos incluyen materiales de capital, mano de obra clave de producción (a destajo), electricidad variable y otros costos variables. Sin embargo, hay muchos recursos (funciones) en la empresa que son necesarios para la actividad, pero que no están directamente relacionados con el volumen físico. de producción, que permanecen relativamente constantes en el corto plazo o cambian No directamente proporcional al volumen de producción. En particular: compra de materiales, movimiento de materiales, montaje de equipos, programación del proceso de producción, control técnico intermedio de productos, etc. Los gastos en este tipo de recurso no pueden relacionarse directamente con el volumen de producción.

El sistema ABC se basa en el hecho de que para cada función existe su propio factor de costo, bastante preciso e inherente, cuyos cambios en cuyos indicadores afectan los costos de la función. Así, el sistema ABC monitorea y aplica relaciones causa y efecto entre factores de costos (bases de asignación) y gastos, en lugar de condicional comunicaciones, como es habitual en el cálculo de costes tradicional.

Para comprender esto más profundamente y rastrear la “tecnología” del ABC, comparando sus similitudes y diferencias con el sistema de costeo tradicional. , considere el siguiente ejemplo:

Ejemplo 4.1.

La empresa A produce dos productos K y M en el mismo equipo utilizando procesos de producción similares. Los productos varían en los volúmenes de producción. K – producto a gran escala, producido en grandes cantidades y M - pequeña escala. Datos sobre insumos, volúmenes de producción y costos de diversas actividades (funciones):

	Producto M	Producto K	Total
1.Hora máquina por 1 producto	2	2
2. Hora de mano de obra para 1 producto	4	4
3.Volumen de producción anual, unidades.	1 000	10 000
4. Tiempo de funcionamiento del equipo, h	2 000	20 000	22 000
5.Tiempo de trabajo de los principales trabajadores de producción, h	4 000	40 000	44 000
6.Número de compras de material	80	160	240
7.Número de ajustes del equipo	40	60	100
8. Gastos generales para funciones específicas:			$
Relacionado con el volumen de producción			110 000
Relacionado con la adquisición de materiales			120 000
Relacionado con la configuración del equipo			210 000
			440 000

Requerido:

Asigne costos generales a cada producto (por unidad y total) usando:

1) Sistema de costeo tradicional;

2) sistema ABC;

Solución:

1) Primero, distribuyamos los costos generales por sistema de costeo tradicional, como hicimos en el curso "Contabilidad de Gestión 1". Para simplificar, este ejemplo omite la primera etapa de distribución. El sistema de costeo tradicional supone que existe un solo centro de coste. Por tanto, podemos pasar inmediatamente a la segunda etapa. Para ello, calculamos la tasa de distribución en toda la planta:

Asignemos HP a productos usando las tarifas encontradas:

Sistemas tradicionales asignar costos generales a los productos utilizando un número limitado de bases de asignación (generalmente las horas de los trabajadores clave de producción o las horas de operación del equipo) que varían en proporción al volumen de producción. Tomando un ejemplo, observará que los costos se han asignado a los productos K y M basándose en las bases de asignación de gastos generales, o en las horas de operación del equipo, o en las horas de operación de los principales trabajadores de producción. El costo por producto es el mismo, independientemente de la base utilizada, ya que tanto el tiempo de operación de los equipos como el tiempo de los principales trabajadores de producción son consumidos por cada producto en proporciones iguales.

2) Ahora apliquemos Sistema ABC:

De la definición anterior del sistema ABC, está claro que necesitamos calcular tarifas especiales para la distribución de las órdenes de trabajo asociadas a cada función (volumen de producción, adquisiciones y configuración de equipos), en base a necesidades de productos para estas funciones (actividades):

Tasa de HP	Cálculo	Explicación
Tasa de HP basada en el volumen de producción,$/máquina/hora	5 ($110.000/22.000 máquina/hora)	Para HP relacionado con la producción, el factor de costo causal será el volumen de producción expresado en horas de máquina o de mano de obra.
O:$/tr/h	2.50($110.000/44.000 billones/h)
Tasa de compra de HP,$/1 compra	500($120,000/240 compras)	Para HP asociado con la función de compra de materiales, el generador de costos será el número total de compras.
Tasa de puesta en servicio de HP,$/1 configuración	2 100($210,000/100 ajustes)	Para HP asociado a la función de ajuste de equipos, el factor de costo de causa y efecto será el número total de ajustes de equipos.

Apliquemos las tarifas encontradas:

	Producto M	Producto K
1. HP por volumen de producción, $/unidad.	10	10 (2 coches/hora a 5$/hora o 4 tr/hora a 2,50$/hora)
2.PR para compras, $/unidad.	40 (80 compras × $500/compra) ÷ 1000 unidades.	8 (160 compras × $500/compra) ÷10,000 unidades.
3. Trabajos de instalación, $/unidad.	84 (40 configuraciones × $2100/instalación) ÷ 1000 unidades	12.60 (60 configuraciones × $2100/instalación)÷10 000 unidades.
HP total para 1 producto, $/unidad.	134	30.60
HP acumulado distribuido sobre el volumen de producción anual, $	134 000 (1000 unidades × $134/unidad)	306 000 (10.000 unidades × $30,60/unidad)
	$440 000

Tenga en cuenta que el sistema ABC utiliza múltiples generadores de costos como bases de asignación, mientras que los sistemas contables tradicionales tienden a utilizar un máximo de dos bases de asignación de costos. Por lo tanto, las tasas de los factores de costo en el sistema ABC están más relacionadas con razones aparición de gastos generales. En nuestro ejemplo, el sistema ABC utiliza tres bases de asignación (horas de equipo u horas clave de producción, número de configuraciones y número de órdenes de compra), mientras que el sistema tradicional utiliza una base de asignación (ya sea horas de equipo u horas clave de producción). trabajadores). Anotaremos el coste de producción obtenido utilizando cada uno de los sistemas en una tabla a modo de comparación:

Según el sistema tradicional de contabilidad de costos, el costo del producto K de gran volumen es igual al costo del producto M de bajo volumen. La razón es que ambos productos requieren la misma cantidad de horas por unidad para producirse. Por lo tanto, el costo general por unidad se asignará (por hora) en partes iguales tanto a la unidad del producto K como a la unidad del producto M.

Una comparación de los resultados del uso de dos sistemas para evaluar el costo de los productos muestra que el sistema tradicional aumenta el costo del producto K a gran escala en comparación con el producto M a pequeña escala. La razón de esto es que, a pesar de que los productos de gran volumen consumen 10 veces más horas que los productos de bajo volumen (según la producción total), adquisición de materiales para la producción de productos a gran escala sólo se duplicó excedido Adquisición de materiales para la producción a pequeña escala. (respectivamente 160 pedidos frente a 80 pedidos), y ajuste del equipo fue producido sólo 1,5 veces más a menudo, que en el caso de un producto de bajo volumen (60 configuraciones frente a 40 configuraciones). Los sistemas contables tradicionales, basados en medidas relacionadas con la producción, ignoran estas diferencias en consumo relativo gastos generales. Como resultado, se sobreestima el costo de los productos a gran escala y, por el contrario, se subestima el costo de los productos a pequeña escala.

sistema abc reconoce diferencias en el consumo relativo de insumos y rastrea la cantidad adecuada hasta cada producto. Como resultado, se reportan costos de producción más altos para un producto de bajo volumen porque este último consume más insumos no productivos. Y cuando se utilizan únicamente indicadores relacionados con el volumen como base de distribución, una proporción excesivamente alta de los costos se asignará a productos de gran volumen. Los productos a gran escala en este caso, por así decirlo, "subsidian" los productos a pequeña escala, asumiendo parte de los costos "de otras personas". Una empresa puede tomar una decisión equivocada con respecto a la combinación de producción al expandir la producción de productos de bajo volumen a expensas de los de alto volumen.

Los esquemas de contabilidad de costos para el sistema tradicional y el sistema ABC se presentan en la Figura 4.1. Puede observar que ambos sistemas se basan en un procedimiento de asignación de costos de dos pasos. Además, en la primera etapa, los sistemas de contabilidad tradicionales distribuyen los costos generales entre los departamentos de producción, mientras que los sistemas ABC asignan los costos generales a tipos de actividades (funciones), y no en divisiones. En los sistemas ABC, se establecen múltiples centros de costos (agrupaciones), mientras que en los sistemas tradicionales, los costos generales generalmente se distribuyen entre los departamentos existentes. Como resultado, en el caso de los sistemas tradicionales, es necesario (a menudo significativo) redistribución de costos de los departamentos de servicio, para garantizar que todos los costos generales se asignen a los principales departamentos de producción. En el caso de los sistemas ABC, se establecen grupos de costos separados para los tipos de actividades (funciones) que se distribuyen directamente a los productos a través de tasas de factores de costo. Esto permite evitar la redistribución costos de los departamentos de servicio, es decir elimina la necesidad de meterse con métodos de redistribución (directa, incremental, etc.).

a) Sistema tradicional de contabilidad de costes: b) sistema ABC:

Figura 4.1. Esquemas de contabilidad de costos para el sistema tradicional (a) y el sistema ABC (b).

Desarrollo de sistemas funcionales.

Al discutir este tema, hasta ahora hemos considerado el sistema funcional en su conjunto. Ahora veámoslo con más detalle, dividiéndolo en cuatro pasos, a saber:

1) identificar los principales tipos de actividades que tienen lugar en la organización;

2) distribución de costos por Centros de costo para cada tipo de actividad;

3) definición factor de costo para cada una de las actividades principales;

4) asignación de costos relacionados con actividades, por tipo de producto en función de la demanda de estas actividades.

Los dos primeros pasos se relacionan con la primera etapa de distribución, y los dos últimos pasos se relacionan con la segunda etapa del proceso de distribución en dos etapas que se muestra en la Fig. 4.1. Veamos cada uno de estos pasos con más detalle.

Paso 1. Identificación de actividades.

Actividades Consisten en una colección de trabajos o tareas individuales y, por lo tanto, pueden describirse mediante las actividades asociadas con esas tareas. Por ejemplo, la compra de materiales se puede identificar como una actividad separada que consta de muchas tareas diferentes, como recibir el material solicitado, identificar proveedores, preparar órdenes de compra, enviar órdenes de compra, etc.

Algunos de los primeros sistemas funcionales identificaron cientos de centros de costos individuales por actividad, pero investigaciones recientes han demostrado que la tendencia actual es limitar los centros de costos a 20 o 30. La elección final del número de actividades debe hacerse después de la debida consideración y probablemente estará influenciada por factores como los costos generales del centro de actividades (que deben ser lo suficientemente importantes como para justificar la asignación de un centro separado) y la capacidad del factor individual para contabilizar los costos con suficiente precisión. Si esto último no es posible, será necesaria una mayor descomposición del tipo de actividad.

Paso 2. Distribución de costos entre centros de costos.

Una vez identificados los tipos de actividades, se deben asignar a cada tipo los costos de los recursos que se consumieron durante el período analizado. Esto debe hacerse para determinar cuánto gasta la organización en cada tipo. Muchos de los recursos pueden atribuirse directamente a centros específicos, pero algunos costos (como mano de obra, calefacción e iluminación) pueden ser indirectos y gastados por varios centros a la vez. Dichos costos deben asignarse a las actividades basándose en factores de costos causales o entrevistas con personal que proporcione estimaciones razonables de los costos de recursos para actividades individuales. No debes recurrir a la distribución condicional, ya que de esta manera se asignarán más costos en esta etapa a los centros de costos, es decir, Debido a la distribución condicional, la información sobre el costo de producción emitida por el sistema funcional será más arbitraria y menos confiable. Los factores de costo de causa y efecto utilizados en esta etapa para asignar recursos compartidos a actividades individuales se denominan factores de costos de recursos.

Paso 3. Seleccionar los generadores de costos apropiados para imputar los costos relacionados con la actividad a los costos objetivo.

Para acumular los costos incurridos por cada centro de costo por producto, se debe seleccionar un factor de costo apropiado para cada uno de dichos centros. Los factores de costo que se aplican en esta etapa se denominan factores de costo funcional. Hay varias condiciones a tener en cuenta al realizar esta elección. En primer lugar, dicho factor debe proporcionar una explicación clara de los costos incurridos por cada centro de costos. En segundo lugar, debe permitir una medición fácil, es decir Los datos deben ser fácilmente accesibles e identificarse fácilmente con los tipos de productos. De ello se deduce que también deben tenerse en cuenta los costes de medición.

Factores de costo relacionados con las actividades, p.e. funcionales, existen tres tipos: 1) operativos; 2) temporal; 3) intenso.

Factores operativos - como el número de órdenes de compra procesadas, el número de pedidos de consumidores procesados, el número de verificaciones de control y el número de ajustes de equipos realizados, tengan en cuenta la cantidad de recursos que deben asignarse al tipo de actividad que se analiza. Los factores operativos son los más tipo barato Sin embargo, los factores de costo probablemente sean los menos precisos porque suponen que se requiere la misma cantidad de recursos cada vez. Si los cambios en la cantidad de recursos consumidos por un costo objetivo individual son grandes Y Sin embargo, los factores operativos no proporcionan suficiente precisión a la hora de medir los recursos atribuibles al tipo de actividad que se tiene en cuenta. Si esta condición es significativa, entonces el factores temporales.

Factores temporales Refleja el tiempo requerido para realizar una actividad. Ejemplos de tales factores: tiempo para instalar el equipo o tiempo para el control de calidad de los productos. Por ejemplo, si un producto requiere un tiempo de configuración corto y otro requiere un tiempo de configuración más largo, entonces usar el tiempo de configuración como factor de costo medirá con mayor precisión el consumo del recurso en cuestión que el factor operativo (por ejemplo). ej., el número de configuraciones de ese equipo) que surge de que ambos productos consumen igual número de recursos asociados a la actividad analizada. Sin embargo, basándose únicamente en el número de configuraciones, este enfoque dará como resultado un producto que requiere largo tiempo La configuración del equipo estará infravalorada, mientras que un producto con un tiempo de configuración corto estará sobrevalorado. Este problema se puede superar utilizando el tiempo de preparación como factor de costo, pero esto aumentará los costos de medición.

factores intensivos evaluar los recursos utilizados directamente cada vez que se realiza la actividad objeto de análisis. Mientras que los factores de tiempo se basan en la tarifa horaria promedio, los factores intensivos se aplican en función de los costos de tiempo directo necesarios para un producto particular en una situación particular. Por ejemplo, si el tipo de actividad requiere el uso de trabajadores calificados y no calificados, el factor tiempo puede basarse en la tasa promedio de pago por su trabajo, que se cobrará sobre la producción, mientras que el factor intensivo tendrá en cuenta la Será más preciso el tiempo real o estimado para cada tipo de trabajador, y por tanto los costes, acumulados sobre los productos.

En la mayoría de los casos, no se dispone de datos iniciales de este tipo, en términos de costos de actividades anteriores o posibles generadores de costos. Para aclarar los posibles generadores de costos, es necesario realizar entrevistas con trabajadores involucrados en actividades específicas. Estas entrevistas son necesarias para identificar qué recursos se consumen en una actividad particular y cuáles son los costos. Lo más probable es que la elección final del generador de costos se haga sobre la base del criterio gerencial después de tener en cuenta todas las características enumeradas anteriormente.

Etapa 4. Asignación de costos asociados a actividades a productos.

El último paso es distribuir el valor del factor de costo para tipos individuales de productos. De esto se deduce que el factor de costo debe medirse de tal manera que pueda calcularse para tipos individuales de productos. Por lo tanto, si se seleccionan las horas de preparación de la máquina como factor de costo, se debe proporcionar un mecanismo para medir el tiempo que cada producto consume en la preparación del equipo en el que se produce. Y viceversa, si se elige el número de ajustes como tal factor, no es necesario realizar mediciones para productos individuales, ya que para todos los productos para los cuales se cobrarán los costos de ajuste del equipo, la tasa de dicha acumulación es la misma.

Jerarquía de actividades.

Los primeros sistemas funcionales fueron objeto de muchas críticas, especialmente debido a su justificación teórica. La respuesta a estas críticas fue el desarrollo teórico de estos sistemas que apareció en los años 90 del siglo XX.

El primero en realizar trabajos teóricos en esta área fue Cooper (Cooper, 1990), quien clasificó tipos de producción actividades (funciones) en secuencia jerárquica:

1) tipos de actividades a nivel de unidad;

2) tipos de actividades a nivel de lote de producto;

3) tipos de actividades a nivel de asegurar el lanzamiento del producto;

4) tipos de actividades a nivel de asegurar el funcionamiento de la estructura productiva.

Actividades a nivel de unidad Se llevan a cabo cada vez que se produce una unidad de un producto o servicio. Los costos en esta categoría incluyen los costos de trabajadores clave, materiales básicos de producción, energía y otros costos en los que se incurre en proporción al tiempo de procesamiento de la máquina (por ejemplo, mantenimiento). Las actividades a nivel unitario consumen recursos en proporción al número de unidades producidas o al volumen de ventas. Por ejemplo, si una empresa produce un 10% más de unidades, utiliza un 10% más de trabajadores clave, horas de equipo y energía. Los generadores de costos típicos para este nivel son las horas de trabajo de producción, las horas de equipo y la cantidad de material procesado. Estos factores de costo también se utilizan en los sistemas de costeo tradicionales. Por lo tanto, los sistemas tradicionales también son adecuados para asignar costos de actividad a nivel unitario a costos objetivo.

Actividades a nivel de lote - como configurar equipos o procesar una orden de compra de materiales se llevan a cabo cada vez que se lanza un lote de productos. Los costos de actividad a nivel de lote dependen del número de lotes producidos, pero son comunes (o constantes) para todas las unidades del lote. Por ejemplo, los recursos necesarios para configurar el equipo se consumen cuando ese equipo se cambia de un producto a otro. Cuantos más lotes se producen, más recursos de configuración se consumen. Pero para una organización, los costos de instalación del equipo serán los mismos independientemente de si se producen 5000 unidades con este equipo. o solo 10. Por lo tanto, la demanda de recursos durante la configuración del equipo no depende de la cantidad de unidades producidas después de completar esta configuración. De manera similar, la compra de recursos requiere sus recursos cada vez que se procesa una orden de compra. Sin embargo, los recursos utilizados no dependen del número de unidades incluidas en la orden de compra. Otros ejemplos de actividades a nivel de lote son la programación de producción, el control de producción y el movimiento de materiales. Los sistemas de costeo tradicionales tratan los costos relacionados con los lotes como costos fijos. Sin embargo, cuantas más actividades relacionadas con lotes se requieran, más recursos deberá gastar la organización en última instancia para llevarlas a cabo. Los sistemas funcionales en este sentido tienen un mecanismo para distribuir algunos de los costos asociados con la complejidad. procesos de producción(como instalar equipos, procesar pedidos de consumidores o realizar actividades de compra), por tipo de producto o servicio que requiere el tipo de actividad analizada.

Tipos de actividades a nivel de asegurar el lanzamiento de un producto o la prestación de un servicio se llevan a cabo para garantizar la producción y venta de productos y servicios individuales. Como ejemplos de tipos de este nivel, Kaplan y Cooper señalaron en su trabajo el desarrollo y modernización de especificaciones de productos y soporte técnico para productos y servicios individuales. Otros ejemplos de este tipo incluyen recursos para preparar avisos sobre la necesidad de mejoras de ingeniería y la implementación real de estas mejoras, para el diseño y prueba de productos individuales, así como para mejorar los modelos fabricados. Los costos de las actividades a nivel de garantizar la liberación del producto se llevan a cabo independientemente de la cantidad de productos producidos o la cantidad de lotes procesados, pero los costos para ellos, por regla general, aumentan con un aumento en la cantidad de productos producidos. En los sistemas funcionales, se utiliza la base contable en este nivel de soporte, por ejemplo, el número de notificaciones procesadas sobre la necesidad de mejoras de ingeniería, cuyos costos se distribuyen entre los tipos de productos producidos. Kaplan y Cooper ampliaron sus ideas a situaciones en las que los costos objetivo con una duración de producción equivalente son los clientes, es decir introdujo una categoría tipos de actividades para asegurar la interacción con los clientes . Un ejemplo de tal actividad es realizar estudios de mercado sobre clientes (tanto individuales como grupos de clientes) si representan un costo objetivo.

Tipos de actividades a nivel de asegurar el funcionamiento de la estructura productiva - Esta es la última categoría de esta clasificación. Estos tipos se utilizan para apoyar el proceso de producción básico de la empresa e incluyen las actividades del personal administrativo, gerentes de nivel de producción y administración de propiedades (gastos administrativos). Todos estos tipos se llevan a cabo para apoyar el funcionamiento de la organización en su conjunto y son comunes a todos los productos producidos en la organización, es decir. según otra clasificación, entran en la categoría de actividades realizadas conjuntamente. Los costos de estas actividades sólo se ven ligeramente afectados por el nivel de actividad, es decir Un aumento o disminución en el volumen de producción y ventas de productos no conduce a un cambio correspondiente en las actividades de apoyo a nivel general de la planta. Por lo tanto, estos costos no se distribuyen entre la producción, ya que para la mayoría de las decisiones que se toman son irreducibles e irrelevantes. En cambio, se consideran los costos totales incurridos por la organización para producir todo productos, y se deducen como un solo componente de la utilidad operativa total recibida de las ventas. todo de este producto.

Comparación de costos y beneficios.

El desarrollo de sistemas de costeo debe realizarse teniendo en cuenta la comparación de los costos con los beneficios recibidos. Por supuesto, los sistemas funcionales complejos permiten obtener valores más precisos del costo de los productos fabricados. Sin embargo, los costos de implementar dichos sistemas y garantizar su funcionamiento son mucho mayores. oh mayor que cuando se utilizan sistemas de costeo tradicionales. En particular, los requisitos de capacitación o de software pueden impedir el uso de dichos sistemas en organizaciones más pequeñas. Los datos de costos distorsionados producidos por los sistemas tradicionales pueden conducir a errores importantes en la toma de decisiones (como vender productos no rentables o, por el contrario, negarse a producir productos rentables), que pueden ocurrir debido al uso de información incorrecta. Si los costos de los errores que surgen de tales sistemas exceden los costos adicionales de implementar un sistema funcional y su operación, entonces es aconsejable que la organización cambie a dicho sistema. En otras palabras, la elección de un sistema de costeo funcional se realiza de acuerdo con el criterio de la relación entre costos y beneficios, y la organización puede ir a complicar su sistema contable hasta el punto en que los beneficios marginales de su mejora excedan los costos de este. proceso, es decir hasta que estos costos y estos beneficios sean iguales. Sin embargo, en la práctica suele resultar bastante difícil comparar costes y beneficios.

El sistema de cálculo de costos óptimo es diferente para cada organización. Los sistemas tradicionales más simples pueden reportar datos de costos de productos bastante precisos en organizaciones con las siguientes características:

1) nivel bajo competitividad;

2) los costos indirectos constituyen una pequeña parte de los costos totales;

3) una gama de productos bastante estandarizada, el consumo de recursos organizacionales de cada uno de sus componentes se realiza en proporciones iguales.

Por el contrario, para algunas organizaciones, un sistema moderno y funcional puede ser la mejor opción. Estas son organizaciones que:

1) competencia intensa;

2) los costos indirectos representan una gran proporción de los costos totales;

3) la composición heterogénea de los productos manufacturados, el consumo de recursos organizacionales de cada uno de sus componentes resulta significativamente diferente.

Sistemas funcionales en organizaciones de servicios.

Las estructuras ideales para la aplicación de sistemas funcionales son las organizaciones de servicios, es decir. están incluso más en sintonía con ellos que las empresas manufactureras porque la mayoría de los costos en tales organizaciones son fijos e indirectos. Además, las organizaciones de servicios deben obtener la mayoría de sus recursos por adelantado, y las fluctuaciones en el uso de recursos entre las actividades de los servicios y clientes individuales no afectan los costos de suministro de recursos a corto plazo. Para la mayoría de los propósitos de toma de decisiones, los sistemas de costeo tradicionales tratan estos costos como fijos e irrelevantes. Hasta hace poco, muchas organizaciones de servicios eran propiedad del gobierno y eran monopolios, o operaban en un sector empresarial altamente regulado, protegido y no competitivo. En otras palabras, estas organizaciones no estaban sujetas a mucha presión competitiva y, como resultado, no se esforzaban por aumentar su rentabilidad identificando y eliminando actividades no rentables, ya que fácilmente podían trasladar los mayores costos a los consumidores cobrando precios más altos por sus servicios. . Como resultado, han prestado poca atención al desarrollo de sistemas de costos que midan con precisión los costos y la rentabilidad de los servicios individuales.

Sin embargo, la privatización de los monopolios estatales, la desregulación del mercado, la intensa competencia y la creciente variedad de productos han obligado a las organizaciones de servicios a desarrollar sistemas de contabilidad de gestión que les permitan comprender mejor su base de costos e identificar fuentes de rentabilidad para sus productos, servicios, clientes y mercados. Por lo tanto, muchas organizaciones de servicios han adoptado recientemente nuevos sistemas de contabilidad de gestión. Esto, sin embargo, tenía su ventaja, ya que permitió a estas organizaciones evitar las restricciones que las estructuras de producción debían superar asociadas con la necesidad de estimar el valor de sus inventarios, y abandonar -a veces dolorosamente- los sistemas de costeo anteriores o modernizarlos significativamente. Además, las organizaciones de servicios estaban introduciendo nuevos sistemas de cálculo de costos en un momento en que las deficiencias de los sistemas tradicionales se estaban volviendo ampliamente conocidas como resultado de numerosas publicaciones.

Áreas de aplicación de la gestión de costes basada en sistemas funcionales.

Nuestro objetivo en este capítulo es analizar cómo se puede utilizar un sistema funcional para proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones mediante la asignación más precisa de costos a costos objetivo como productos, clientes y ubicaciones. Además, los sistemas funcionales se pueden utilizar para otras áreas de la gestión de costos. Esto incluye reducción de costos, elaboración de presupuestos basados en actividades, medición del desempeño, evaluación comparativa de actividades, gestión de procesos y reingeniería de procesos comerciales. En la figura 4.2. Muestra el costeo de productos y la aplicación de la gestión de costes basada en sistemas funcionales. Las flechas verticales corresponden al costeo del producto, que asigna los costos primero a las actividades y luego a los costos objetivo. Las flechas horizontales se refieren a la gestión de costos. Adopta un enfoque basado en procesos y asigna costos a actividades que forman la base para la gestión de costos. Por lo tanto, se ve claramente que el sistema funcional se puede adaptar tanto para el cálculo de los costos del producto como para la gestión de costos, y se puede aplicar solo a una de estas áreas. Si el sistema funcional se aplica sólo a la gestión de costos, se omite la segunda etapa de asignar costos atribuibles a las actividades a los costos objetivo.

Fig.4.2. Costeo de productos y gestión de costos basado en un sistema funcional.

Dentro de un sistema de costeo basado en funciones, los costos se gestionan a largo plazo mediante el control de las actividades que los causan. En otras palabras, el objeto de control es actividades, no costos. Controlar las fuerzas que inician la actividad (es decir, los generadores de costos) garantiza el control de costos a largo plazo. El uso de sistemas ABC puede ofrecer una enorme contribución potencial a la gestión de costes, la elaboración de presupuestos, el seguimiento y la evaluación del desempeño de la empresa. Estos aspectos serán discutidos en el capítulo sobre aspectos de control.

"Cuellos de botella" en el uso de información obtenida por sistemas funcionales.

A la hora de calcular los costes unitarios, los sistemas de costeo funcional se enfrentan a las mismas dificultades que los sistemas tradicionales, que se basan en un grado de variabilidad inadecuado. Por ejemplo, para calcular los costos unitarios, los costos a nivel de lote se dividen por la cantidad de unidades de ese lote. Este enfoque, que se basa en reducir los valores calculados a indicadores únicos, al distribuir los costos da valores promedio constantes de los costos por unidad de producción, sin embargo, naturalmente, cuando cambia el volumen de producción, este valor cambia. Por tanto, a la hora de tomar decisiones, existe el peligro de que el parámetro de coste para el tipo de actividad, que se introdujo como independiente del volumen de producción, se transforme en un coste que cambia con los cambios en el nivel de actividad de la organización. Consideremos una situación en la que el coste de una única instalación del equipo para un lote estándar de 100 unidades. igual a $1,000, lo que da un promedio de $10 en costos de instalación por unidad de producción. Sin embargo, si hay un pedido separado que requiere solo 50 unidades, el tamaño del lote de producción será diferente del estándar y, por lo tanto, el costo de preparación promedio anterior de $10 por unidad no será una métrica adecuada para tomar una decisión en este caso, ya que el pedido solo se cobrarán $500 por costos de instalación del equipo. Pero todavía cuesta $1,000 configurar el equipo, independientemente de si el pedido es estándar o especial. Por lo tanto, incluso cuando se utiliza un sistema de costes funcional, se debe actuar con la debida diligencia.

En las últimas décadas en teoría extranjera y la práctica, se está desarrollando activamente una nueva dirección en la contabilidad de gestión, que abarca el costeo basado en actividades y la presupuestación basada en actividades. Estos sistemas complementan el sistema de gestión basado en el enfoque de procesos (gestión ABM, gestión basada en actividades) o se utilizan para otros fines. La información generada por el sistema de cálculo de costos ABC está destinada a decisiones de gestión estratégica en el campo de la fijación de precios y selección de productos prometedores para la producción, para la reingeniería de procesos comerciales, etc. También se puede utilizar para la gestión operativa. En este caso, se introduce la metodología ABC en relación con la distribución de costos indirectos en el sistema tradicional de costeo por absorción.

Podemos hablar de la evolución del sistema de cálculo de costes ABC, desde que fue inventado a principios del siglo XX. y la herramienta contable, olvidada por un tiempo, recibió una nueva incorporación y desarrollo en la década de 1980. Existe un debate continuo sobre la historia del desarrollo del ABC, por lo que este problema puede tomarse como base para trabajos de investigación. La cuestión del origen del ABC es controvertida: ¿es un fenómeno nuevo o una metodología que nació antes, olvidada por un tiempo? Se pueden distinguir dos puntos de vista. Los representantes de los primeros son unánimes sobre el momento de la creación de ABC (años 80 del siglo XX), pero no están del todo de acuerdo en reconocer la autoría de la nueva tecnología contable. Así, J. Innes, F. A. Mitchell, Y. V. Sokolov son llamados los creadores de LAN por R. Kaplan; O. E. Nikolaeva añade a R. Cooper; en Oxford diccionario explicativo La aparición de LAN está asociada con la publicación en 1987 del libro "El ascenso y la caída de la contabilidad de gestión" de T. Johnson y R. Kaplan. Sin embargo, los partidarios de un punto de vista diferente creen que las bases de la metodología del sistema de cálculo de costes ABC se formaron en 1923. GRAMO. J. M. Clark en su obra "Un estudio sobre la economía de los costos generales".

Razones de la aparición de ABC. Las principales razones de la difusión del ABC en la actividad práctica de las empresas se deben a las siguientes:

1) el papel del indicador de “costo total” en la gestión empresarial estratégica y la solución del problema de reducir su condicionalidad;
2) una tendencia estable de crecimiento en la participación de los costos indirectos en el costo de producción;
3) procesos de diversificación de las actividades comerciales de las entidades económicas;
4) el hecho de que la metodología contable que utiliza una base para la distribución de costos indirectos aumenta el grado de arbitrariedad del indicador de “costo total”, ya que a menudo imposibilita establecer una relación de causa y efecto entre los productos y los recursos ellos consumen.

La primera razón de la difusión del ABC está asociada a un aumento del grado de incertidumbre en el entorno empresarial, los riesgos y la competencia. En estas condiciones, la gestión estratégica ha adquirido especial importancia, para la cual la información sobre la reducción de costos se vuelve irrelevante, ya que durante un largo período de tiempo los costos fijos adquieren el carácter de variables.

El grado de condicionalidad depende de la participación de los costos indirectos en el costo de producción, por lo que la tendencia al aumento de los costos de mantenimiento y gestión de la producción determinó la segunda razón para el desarrollo de ABC. El fundamento de esta tendencia y ejemplos de la estructura de costos se analizan en el párrafo 3.2 al caracterizar el grupo de clasificación “costos directos e indirectos”.

¿Por qué la mayor diversificación de actividades afectó el desarrollo de ABC? Si a principios del siglo XX. empresas especializadas en un determinado producto, luego la mayor incertidumbre del entorno externo y los riesgos llevaron a un proceso de diversificación de actividades, como resultado del cual la gama de productos se amplió significativamente. Esto reduce la capacidad de identificar los recursos consumidos directamente con los productos y requiere una metodología mejorada de asignación de costos.

Las razones generales no serían tan importantes para mayor desarrollo metodología de cálculo, si las técnicas contables fueran adecuadas a las nuevas tareas de gestión empresarial. Sin embargo, el enfoque adoptado en contabilidad para la distribución de costos indirectos en proporción a una base de distribución no permite reflejar la relación de causa y efecto entre todos los grupos de costos distribuidos y el objeto de cálculo. Además, en la práctica, la base de distribución se elige no en función de la lógica de las relaciones de causa y efecto, sino de la conveniencia de obtener información preparada de los registros contables.

ABC es un sistema de costeo complejo y que requiere mucho tiempo. Y a pesar de las necesidades de la gestión, no se habría desarrollado si no fuera por el aumento de oportunidades. tecnologías de la información. La difusión del ABC estuvo asegurada por una reducción significativa en el costo del procesamiento de la información en relación con el desarrollo de la tecnología moderna. sistemas de información.

La naturaleza del ABC. Uno de los nombres del sistema de costeo ABC, costeo en dos etapas, refleja una característica esencial del ABC, asociada con dos pasos de distribución de costos indirectos. El primer paso es la distribución de los costos indirectos entre las operaciones de los procesos de negocio, el segundo es la distribución de los objetos del costeo final, por ejemplo, los productos. Aquí aparece una de las diferencias fundamentales entre el costeo ABC y los sistemas de costeo tradicionales, que radica en que en el proceso contable se introduce el concepto de “operación”, lo que se refleja en el nombre del sistema: “costeo basado en actividades”. , es decir. cálculo por operaciones. Una actividad de proceso de negocio es un evento, tarea o unidad de trabajo que tiene un propósito específico. El costeo ABC utiliza el costo de estas operaciones como un paso intermedio para asignar costos a los productos (obras, servicios) y como información que tiene un significado independiente.

El procedimiento de dos pasos es una manifestación de uno de los conceptos subyacentes al cálculo de costos ABC. Si, al utilizar sistemas de costeo tradicionales, se cree que los recursos son absorbidos por los productos (Fig. 6.4, A), luego, en el sistema ABC, los recursos son absorbidos por las operaciones; entonces el costo de las operaciones es absorbido por los productos (Fig. 6.4, b).

Arroz. 6.4. La lógica del movimiento de costos en el enfoque tradicional del costeo (I) y en el enfoque ABC(b)

El diccionario básico ABC incluye los siguientes términos clave:

grupo de costos indirectos;
generador de costos (también conocido como generador de costos);
objeto de cálculo intermedio;
objeto de cálculo final.

El concepto de “grupo de costos indirectos” refleja el costo de los recursos utilizados (materiales, etc.), que deben atribuirse a los objetos de cálculo, distribuidos de cierta manera. Este concepto se diferencia de la interpretación tradicional del “grupo de costos indirectos” en que el sistema ABC distingue numerosos grupos de costos homogéneos distribuidos indirectamente, en relación con los cuales es posible encontrar un generador de costos que refleje la relación de causa y efecto. entre costes y objetos de cálculo.

El concepto clave de "generador de costos" es similar al conocido término "base de asignación de costos". Desde el punto de vista de la tecnología de distribución, no hay diferencias: este es el valor en proporción al cual se distribuyen los costos indirectos. Desde un punto de vista conceptual, sí. El concepto de “generador de costos” se refiere a una de las disposiciones del concepto ABC: “los procedimientos de distribución indirecta se llevan a cabo sobre la base de relaciones de causa y efecto identificadas”. Así, la palabra “inductor de costos” se refiere a una relación de causa y efecto, un factor que influye en el costo de una operación y luego el objeto final de cálculo. El término "base de distribución", por su carácter demasiado general, no tiene ese significado, especialmente si tenemos en cuenta la práctica de muchas empresas que utilizan los salarios de los trabajadores de producción como base de distribución.

El procedimiento de cálculo de costos ABC se describe en los párrafos 4.2 y 7.2 en relación con la resolución de problemas específicos.

Práctica de aplicación. El costeo ABC tiene una amplia gama de aplicaciones, incluida la justificación de decisiones sobre gestión de surtido, fijación de precios, lanzamiento de nuevos productos, selección de una base de clientes en función de la rentabilidad del cliente, evaluación de las actividades de los centros de responsabilidad y evaluación de inventario. La información se utiliza para la elaboración de presupuestos y la reingeniería de procesos de negocio.

El ejemplo 6.6 proporciona una descripción general de la práctica de los problemas de contabilidad de gestión resueltos sobre la base del ABC; El ejemplo 6.7 muestra el alcance del enfoque ABC para el cálculo de costos y la gestión.

Ejemplo 6.6

Los resultados de la revisión de las actividades de las empresas que utilizan el costeo ABC en sus actividades se dan en la tabla. 6.11.

Cuadro 6.11

Uso Empresas de hosting ABC

Ejemplo 6.7

La popularidad del uso del ABC en diversos campos de actividad se desprende de una revisión compilada sobre la base de una encuesta de empresas y organizaciones comerciales (Tabla 6.12). Cabe señalar que las empresas industriales utilizan el enfoque ABC con menos frecuencia que las organizaciones públicas.

Tabla 6.12

Solicitud ABC en diversas industrias

En Rusia, este método de cálculo está empezando a ganar popularidad. Por ejemplo, una empresa productora de alimentos congelados utilizó la metodología ABC para justificar una decisión estratégica de subcontratación de la producción de productos semiacabados; empresas diversificadas, incluidas las que producen servicios de TI, para determinar la eficacia de los procesos y proyectos de negocio. Sin embargo, todavía no existe una práctica generalizada de utilizar este enfoque, aunque se utiliza en empresas en el extranjero.

La información ABC se puede utilizar tanto para la gestión rutinaria como para la toma de decisiones estratégicas. A nivel de gestión táctica, esta información se puede utilizar para formular recomendaciones para aumentar las ganancias y mejorar la eficiencia de la organización. A nivel estratégico, como asistencia en la toma de decisiones sobre reorganización empresarial, cambio de gama de productos y servicios, entrada a nuevos mercados, diversificación, etc. La información ABC muestra cómo se pueden reasignar los recursos para obtener el máximo beneficio estratégico.

La lógica del sistema ABC radica en una estructuración más detallada de los grupos de costos, encontrando relaciones de causa y efecto formalizadas en los factores de costo y operación. Las capacidades de los sistemas de información modernos permiten realizar procedimientos contables de manera bastante eficiente. Las perspectivas para el desarrollo del sistema de cálculo de costos ABC están asociadas con su uso para evaluar las actividades de los centros de responsabilidad; y también como base de información para el desarrollo de productos y procesos tecnológicos. Esta última disposición requiere la integración de la metodología ABC y el análisis de costos funcionales.

Innes J., Mitchell F. Una guía práctica para el cálculo de costes basado en actividades. L.: Kogan Page Ltd, 1989.
Sokolov Ya. V., Sokolov V. Ya. Historia de la contabilidad. M.: Finanzas y Estadística, 2004.
Nikolaeva O. E., Alekseeva ACERCA DE. EN. Contabilidad de gestión estratégica. M.: Editorial URSS, 2003.
Johnson N. T., Kaplan R. Relevancia perdida: el auge y la caída de la contabilidad de gestión. Harvard: Harvard University Press, 1987.
Shank J., Govindarajan V. Gestión estratégica costos: por. De inglés San Petersburgo: Business Micro, 1999.
El nombre del sistema de cálculo "costeo basado en actividades" es traducido por investigadores rusos de diferentes maneras, por ejemplo, cálculo por tipo de actividad, cálculo por operación, cálculo por función, FSA, etc. Consideremos la aplicabilidad de estos nombres. , basado en el análisis de la esencia del método de costeo por actividades, así como en la interpretación habitual del término "tipo de actividad" para la economía nacional (los tipos de actividad de una empresa generalmente se entienden, por ejemplo, la producción de jugos , estructuras de construcción, etc.). La esencia del método ABC y su diferencia fundamental con otros sistemas de costeo no radica en la consolidación de los objetos contables en tipos de actividades, sino en el hecho de que los objetos contables se dividen en la medida de lo posible en operaciones de procesos de negocio (por supuesto, teniendo en cuenta la regla de eficiencia). El costo de estas partículas se sintetiza luego en el costo de producción o en el costo de los procesos que han sido previamente analizados. Y estos componentes fraccionarios de los procesos, que a su vez consisten en acciones, se convierten en objetos de cálculo.
Contabilidad gerencial 10ª ed. Aprendizaje del suroeste de Thomson, 2003. P. 130.
Louderback J. G., Holmen J. S. Contabilidad gerencial 10ª ed. Aprendizaje del suroeste de Thomson, 2003. P. 130.

El método de costeo basado en actividades (o ABC) se ha generalizado en las empresas europeas y americanas. Literalmente, este método significa contabilidad de costos por trabajo (contabilidad de costos funcionales).

Surgió como resultado de cambios en la estructura económica de costos, en particular, cambiaron las opiniones sobre la metodología para la contabilidad de costos y el cálculo de los costos de los productos, ya que los sistemas tradicionales para calcular los costos de producción se crearon durante un período en el que la mayoría de las empresas producían un La gama limitada de productos y principalmente en los costos de producción incluyeron costos de materiales básicos y costos laborales para los trabajadores clave de producción. Los costos de mantenimiento y gestión de la producción, que en su mayoría son gastos generales, eran pequeños, por lo que las distorsiones de los costos de producción debido a su distribución en proporción a los salarios de producción o el monto de los costos de materiales de los productos fueron insignificantes. El coste del procesamiento de la información, por el contrario, era bastante elevado.

La búsqueda de nuevos métodos para obtener información objetiva sobre los costos condujo al surgimiento del método ABC, o “AB-costing”, según el cual una empresa se considera un conjunto de operaciones de trabajo que determinan sus características específicas. En el proceso de trabajo se consumen recursos (materiales, información, equipos) y surge algún resultado. Respectivamente etapa inicial La aplicación del método de costeo AB se utiliza para determinar la lista y secuencia de trabajo en la empresa descomponiendo operaciones de trabajo complejas en los componentes más simples en paralelo con el cálculo del consumo de recursos.

El sistema de cálculo considerado es una nueva dirección para la contabilidad nacional, y el enfoque para calcular los costos por tipo de actividad está determinado por la conciencia de la insuficiencia de los métodos tradicionales para reflejar los costos de los complejos procesos de producción modernos. El cálculo por tipo de actividad es especialmente relevante para las organizaciones que brindan servicios educativos. El método ABC es una de las direcciones para distribuir los costos generales (indirectos). El uso del método de cálculo de costos AB proporciona una terminología ligeramente diferente a la del sistema contable nacional. 1)

Un grupo de asignación de costos es un grupo detallado de costos indirectos que se pueden identificar con actividades específicas.

Por ejemplo, el salario de un ingeniero de seguridad es de 28.800 rublos. por mes. Durante este período, realiza cuatro tipos de trabajo: información - 100 horas, control de la preparación de los lugares de trabajo - 14 horas, elaboración de un informe - 8 horas, desmontaje. situaciones de emergencia- 22 horas Total 144 horas de trabajo. Los costos indirectos, o grupo de distribución de costos, son salarios con devengo. 2)

Una operación es un evento, tarea o unidad de trabajo que tiene un propósito específico. ABC utiliza el costo de estas operaciones como un paso intermedio para atribuir costos a los productos (obras, servicios) y como información que tiene significado independiente. En nuestro ejemplo, la operación es de 100 horas de información, la verificación de la preparación de los lugares de trabajo es de 14 horas, etc. 3)

Un centro de operaciones es un conjunto de operaciones unidas según alguna característica tecnológica u organizativa. Los centros de operación pueden ser actividades relacionadas con la operación de equipos, su reparación en curso, etc. Una vez que las operaciones se incluyen en el sistema contable, se determinan los recursos consumidos por cada operación individual (centro de operaciones) durante el período del informe. En nuestro ejemplo, el centro de operaciones es igual a la operación.

El grado de detalle (agrupación) en cada caso específico depende tanto de las características específicas de la tecnología y la organización de la producción y la gestión, como de la presencia de restricciones técnicas, de información, de tiempo y de otro tipo. El factor decisivo será la prueba de eficacia, es decir los beneficios de la información detallada, como en cualquier otro sistema de costeo, deben superar sus costos. 4)

Un objeto de costo, o base de asignación de costos, es el vínculo entre un grupo de costos indirectos y una operación. Por ejemplo, los costos asociados con el trabajo de un ingeniero de seguridad pueden vincularse al alcance del trabajo a través de la cantidad de tiempo dedicado a las actividades. 5)

La tasa del portador de costos, o el coeficiente de distribución de la primera etapa, es la relación entre el grupo de costos distribuidos y el valor del portador de costos. Si continuamos con el ejemplo anterior, entonces el coeficiente de distribución de la primera etapa será igual a la relación entre los costos asociados con el trabajo del ingeniero de seguridad y la cantidad total de tiempo trabajado por él, es decir 144 horas El coeficiente de distribución es 200 * 28 800 rublos: 144 horas = = 200 rublos. 6)

El costo de una operación es el monto total de los gastos destinados a realizar operaciones homogéneas. Para el salario del ingeniero de seguridad, será igual al factor de distribución de la primera etapa multiplicado por el valor de la base de distribución relacionada con esta operación.

En nuestro ejemplo, el costo de la operación de instrucción es igual a

200 rublos. 100 horas = 20.000 rublos;

costo de preparar trabajos -

200 rublos. 14 horas = 2800 rublos;

costo de desmantelar situaciones de emergencia -

200 rublos. 22 horas = 4400 rublos;

costo de informar -

200 rublos. 8 horas = 1600 frotar. 7)

La portadora de actividad, o base de asignación de costos de actividad, es una medida cuantitativa de la carga de trabajo de la actividad. En nuestro ejemplo, el portador de la operación se expresa por el número de sesiones informativas realizadas: 40 unidades. y preparación de siete puestos de trabajo.

La tarifa del transportista de la operación, denominada “preparación del puesto de trabajo” (o coeficiente), será:

K2 = = 400 frotar. 8)

La tarifa de operación del transportista, o coeficiente de distribución de la segunda etapa, es la relación entre el costo de una operación durante un período y el valor total de la operación del transportista durante el mismo período. En este caso se calcula el coste específico de la formación realizada.

El coeficiente será:

K, = -- = 500 frotar.

El sistema ABC prevé una distribución de costos en dos etapas y, en consecuencia, hay dos objetos de cálculo: operación intermedia; finales - productos. Supongamos que los productos (lámparas) son fabricados por 20 trabajadores. La parte del salario de un ingeniero de seguridad atribuible a la producción de lámparas es igual al costo de la operación realizada (500 rublos) multiplicado por la expresión cuantitativa de la base de distribución (20 personas). En nuestro ejemplo, el costo mensual de una operación informativa realizada por un ingeniero de seguridad y directamente relacionada con la fabricación de lámparas es de 10.000 rublos, o

500 rublos. 20 personas = 10.000 rublos.

Los costes de la operación “preparación de tres puestos de trabajo destinados a la producción de lámparas” serán:

400 rublos. 3 trabajadores asientos = 1200 frotar.

Al estudiar las actividades de una organización, Ronald Coase (premio Nobel de Economía) concluyó que la eficiencia del trabajo depende de la relación entre los costos de transacciones comerciales similares dentro de la empresa y en el libre mercado. Si los costos de una operación dentro de una empresa son menores que los de fuera de ella, tiene sentido mantener al personal dentro de la estructura e invertir recursos dentro de la empresa. Si la necesidad de trabajo de especialistas individuales es pequeña, es más rentable pagar por un servicio externo. En pocas palabras, la economía de los costos de transacción nos permite comprender por qué se crean las empresas y por qué se administran de acuerdo con una estructura organizacional particular.

El método ABC se utiliza en combinación con métodos de contabilidad de costos y cálculo del costo de los productos en diferentes niveles. En Rusia apenas está encontrando aplicación. En el exterior, en la gestión de empresas, la información obtenida mediante la aplicación del método de costeo AB se utiliza para la gestión actual y las decisiones estratégicas.

En muchas organizaciones, el método ABC no se considera un método contable, sino una herramienta de gestión. La gestión de costos en el contexto de operaciones individuales, en lugar de productos o incluso centros de costos, brinda nuevas oportunidades para una planificación y control efectivos de los costos y su reducción.

Generalmente se acepta que la información ABC se puede utilizar tanto para la gestión rutinaria como para la toma de decisiones estratégicas. En el nivel de gestión táctica, esta información se puede utilizar para determinar formas de aumentar las ganancias y mejorar la eficiencia de la organización, en el nivel estratégico, al tomar decisiones sobre la reorganización de la empresa, cambiar la gama de productos y servicios, ingresar nuevos mercados, diversificación, etc.

El uso del método ABC también es conocido en la gestión de inventarios. Este método clasifica los inventarios según un indicador específico de importancia, generalmente según el volumen anual de uso de un determinado tipo de inventario: materias primas, materiales, productos semiacabados en términos monetarios. Dependiendo de la importancia de las reservas y el tamaño. capital de trabajo, utilizados para su adquisición, las actividades relacionadas con el control y gestión de inventarios se distribuyen entre los gerentes.

El método ABC se utiliza para mejorar el desempeño de las empresas en una amplia variedad de campos. Uno de sus principales usos es en la industria de servicios, donde el gerente se enfoca en los aspectos más importantes del servicio, dividiéndolos en los más importantes, importantes y no tan importantes. La cuestión no es exagerar los aspectos poco importantes del servicio a expensas de los verdaderamente importantes.

El sistema de cálculo ABC tiene las siguientes ventajas:

proporciona un cálculo más preciso del costo por unidad de producción en el caso de una parte importante de los costos indirectos que no están directamente relacionados con los objetos de cálculo;

justifica las decisiones de gestión sobre precios, elección del programa de producción;

proporciona cálculo del costo de los procesos comerciales, especialmente cuando se realizan servicios como nuevos objetos de cálculo.

Entonces, con el método ABC, a diferencia método tradicional, el objeto de la contabilidad de costos es la operación, y el objeto de cálculo es la operación y el objeto habitual: producto o grupo de productos, servicio o grupo de servicios, trabajo realizado (Fig. 8.1).

Consideremos un diagrama esquemático de la distribución de costos indirectos, es decir. el costo de mantener un ingeniero de seguridad para las operaciones realizadas y asignar costos a especies individuales productos (Figura 8.2).

Utilizando el método ABC, no se distribuyen todos los costos, sino sólo aquellos para los cuales es posible y económicamente factible aislar grupos de costos por operación y encontrar impulsores adecuados de costos y operaciones. El resto de costes indirectos se distribuyen mediante el método tradicional.

La asignación de costos generales puede ser compleja e incluso controvertida, pero los costos generales son un elemento de costo importante para muchas organizaciones y su tratamiento tiene un impacto significativo en los resultados de costos unitarios, costos de inventario, estimaciones de ganancias y posiblemente precios de venta.

En la práctica de la contabilidad de gestión, son posibles dos enfoques para la distribución de los costos generales: "tradicional" y por tipo de actividad (método ABC). Los procedimientos utilizados por cada uno de estos enfoques se muestran en la Fig. 8.3.

Método tradicional Método ABC

Arroz. 8.3. Método tradicional y ABC de distribución de costos generales 232

Las bases de asignación (y reasignación) deberían determinarse, si es posible, teniendo en cuenta quién soporta los gastos generales, es decir, la causa subyacente de su aparición.

La base ideal para la implementación del sistema de costeo AB son las actividades científicas y educativas. Con base en este método, es posible evaluar con un alto grado de confiabilidad la calidad de la educación, el nivel de los programas y sistemas instrumentales utilizados y la relevancia de las tecnologías utilizadas en el campo de los servicios educativos para los tiempos que corren.