στρατηγικό σχέδιοείναι ο κύριος τύπος σχεδίου. Σκοπός του είναι να καθορίσει στόχους, προγράμματα παραγωγής, προγράμματα καινοτομίας, στρατηγικές, σχηματισμό και χρήση των καταναλωμένων πόρων. Όλες οι δραστηριότητες της επιχείρησης αντικατοπτρίζουν το στρατηγικό σχέδιο. Θα πρέπει να αναπτυχθεί χρησιμοποιώντας σύγχρονες μεθόδουςνα είναι ολοκληρωμένος και βασισμένος σε στοιχεία. Το στρατηγικό σχέδιο αναπτύσσεται για αρκετά χρόνια, δηλ. προσανατολίζεται στο χρόνο. Μπορεί να είναι ένα σχέδιο για 3-5 ή περισσότερα χρόνια. Εξαρτάται από τη διάρκεια υλοποίησης της στρατηγικής και την πολυπλοκότητα της παραγωγής. Τα κύρια στοιχεία του στρατηγικού σχεδιασμού είναι ο καθορισμός των στόχων και η επιλογή η καλύτερη επιλογήυλοποίηση της στρατηγικής, καθώς και προγράμματα για την εφαρμογή της καλύτερης επιλογής.

Έχοντας ολοκληρώσει την ανάπτυξη του στρατηγικού σχεδίου, θα πρέπει να αξιολογηθεί με τη σύνταξη ενός συνοπτικού πίνακα των κύριων τεχνικών και οικονομικών δεικτών.

Με τη βοήθεια του στρατηγικού σχεδιασμού διαμορφώνεται ένα σύστημα στόχων για τη λειτουργία της επιχείρησης και οι προσπάθειες ολόκληρης της ομάδας συνδυάζονται για την επίτευξή του. Η παροχή των καινοτομιών που είναι απαραίτητες για τη ζωή της επιχείρησης είναι το πιο σημαντικό καθήκον του στρατηγικού σχεδιασμού. Ο στρατηγικός σχεδιασμός περιλαμβάνει τέσσερις τύπους δραστηριοτήτων. Αυτά περιλαμβάνουν: κατανομή πόρων, συντονισμό και ρύθμιση των επιχειρηματικών διαδικασιών, προσαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον, οργανωτικές αλλαγές.

Το στρατηγικό σχέδιο, σε αντίθεση με τα τακτικά και επιχειρησιακά σχέδια, δεν έχει άκαμπτη δομή. Κάθε επιχείρηση προσεγγίζει την επιλογή των τμημάτων και των δεικτών της ξεχωριστά. Πρόσφατα, ωστόσο, εμφανίστηκε μια γενικά αποδεκτή υποθετική δομή του στρατηγικού σχεδίου, η οποία καθιστά δυνατό να κρίνουμε πώς μια επιχείρηση και τα διαρθρωτικά της τμήματα διαχειρίζονται τους πόρους τους.

Το στρατηγικό σχέδιο περιλαμβάνει τις ακόλουθες ενότητες:

• Προιόντα και Υπηρεσίες);
• αγορές?
• πόροι;
• εταιρική αποστολή·
• ανταγωνισμός;
• επιχειρηματικό "χαρτοφυλάκιο"?
• καινοτομία, επένδυση.

Διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμούπεριλαμβάνει τα εξής:

• καθορισμός της αποστολής του οργανισμού·
• ορισμός στόχων και στόχων της εταιρείας·
• ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος και αξιολόγηση του αντίκτυπού του στη λειτουργία του οργανισμού.
• ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος και αξιολόγηση των επιπτώσεών του στις δραστηριότητες της εταιρείας·
• ανάλυση και ανάπτυξη στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων·
• καθορισμός και εφαρμογή της στρατηγικής λειτουργίας·
• αξιολόγηση και παρακολούθηση της εφαρμογής της στρατηγικής.

Στο σχ. 4.1 Παρουσιάζονται τα κύρια στάδια του στρατηγικού σχεδιασμού.

Ρύζι. 4.1.

2.Διατύπωση στόχων και στόχων λειτουργίας της επιχείρησης.

Το επίπεδο στο οποίο είναι απαραίτητο να οδηγηθούν οι δραστηριότητες εξυπηρέτησης πελατών πρέπει να αντιστοιχεί στους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης. Θα πρέπει να δημιουργούν κίνητρα για τους ανθρώπους που εργάζονται στην εταιρεία. Υπάρχουν αρκετοί τομείς στους οποίους οι εταιρείες θέτουν τους στόχους τους. Αυτά περιλαμβάνουν:

• παραγωγική ικανότητα της επιχείρησης ·
• προϊόντα (ονοματολογία, ποικιλία, δείκτες ποιότητας, ανταγωνιστικότητα, κόστος Ε&Α, όροι ανάπτυξης και ανάπτυξης κ.λπ.)
• εισόδημα της επιχείρησης (ποσό εισοδήματος, κέρδος, κέρδη ανά μετοχή κ.λπ.)
• εταιρικούς πόρους, συμπεριλαμβανομένων χρηματοοικονομικών, υλικών, εργατικού δυναμικού (διάρθρωση και αξία παγίου κεφαλαίου και κεφαλαίου κίνησης, περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης, πληρωτέοι και εισπρακτέοι λογαριασμοί, κ.λπ.)·
• αποδοτικότητα (κόστος, αρχικό κόστος, κερδοφορία, παραγωγικότητα, κατανάλωση υλικού κ.λπ.)
• θέση στην αγορά (μερίδιο αγοράς, όγκος πωλήσεων, σχετικό μερίδιο αγοράς, μερίδιο μεμονωμένων προϊόντων κ.λπ.)·
• οργανωτικές αλλαγές στην επιχείρηση (όσον αφορά το προσωπικό, δομή παραγωγής, λειτουργικά καθήκονταεργαζόμενοι, κ.λπ.)
• ποιότητα της εργασίας με πελάτες (ταχύτητα εξυπηρέτησης, αριθμός παραπόνων, αριθμός αξιώσεων και παραπόνων κ.λπ.)
• κοινωνική ευθύνη της εταιρείας (φιλανθρωπικές δραστηριότητες, προστασία περιβάλλονκαι ούτω καθεξής.);
• ανάγκες των εργαζομένων (αμοιβές, συνθήκες εργασίας και ανάπαυσης, κοινωνική ανάπτυξηομάδα);
• ανάπτυξη της εταιρείας (ρυθμός ανάπτυξης της οικονομικής δραστηριότητας).
• 3.Ανάλυση και αξιολόγηση του εξωτερικού περιβάλλοντος.Κατά την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος, εξετάζονται τα ακόλουθα στοιχεία: το μακροπεριβάλλον και το άμεσο περιβάλλον. Η ανάλυση του μακροπεριβάλλοντος περιλαμβάνει τη μελέτη του αντίκτυπου στην εταιρεία περιβαλλοντικών στοιχείων όπως η κατάσταση της οικονομίας, οι πολιτικές διαδικασίες, οι νομικές ρυθμίσεις, φυσικό περιβάλλονκαι πόρους, επιστημονικό και τεχνολογικό επίπεδο, κοινωνικές και πολιτιστικές συνιστώσες της κοινωνίας, υποδομές κ.λπ. Το άμεσο περιβάλλον αναλύεται από τα ακόλουθα νέα στοιχεία: πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές, αγορά ΕΡΓΑΤΙΚΟ δυναμικο, χρηματοπιστωτικούς και πιστωτικούς οργανισμούς κ.λπ.
• 4. Ανάλυση και αξιολόγηση της εσωτερικής δομής της επιχείρησης.Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος καθορίζει τις εσωτερικές δυνατότητες και δυνατότητες στις οποίες μπορεί να βασιστεί μια εταιρεία σε έναν ανταγωνιστικό αγώνα στη διαδικασία επίτευξης των στόχων της. Το εσωτερικό περιβάλλον διερευνάται στους εξής τομείς: έρευνα και ανάπτυξη, παραγωγή, μάρκετινγκ, πόροι, προώθηση προϊόντων. Η ανάλυση που πραγματοποιείται στο στρατηγικό σχεδιασμό σάς επιτρέπει να εντοπίσετε τις απειλές και να υποδείξετε τις ευκαιρίες που μπορεί να προκύψουν στο εξωτερικό περιβάλλον σε σχέση με την επιχείρηση, τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες που έχει. Οι ακόλουθες μέθοδοι χρησιμοποιούνται για την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος στο στρατηγικό σχεδιασμό: ΜΕΛΕΤΩ ΕΝΤΑΤΙΚΑ, Thompson and Stickland matrix, Boston matrix συμβουλευτική ομάδακαι ούτω καθεξής.
• 5. Ανάπτυξη και ανάλυση στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων.Αυτή είναι η κύρια διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού, καθώς εδώ λαμβάνονται αποφάσεις για το πώς η επιχείρηση θα επιτύχει τους στόχους της και θα πραγματοποιήσει την εταιρική αποστολή. Το περιεχόμενο της στρατηγικής εξαρτάται από την κατάσταση στην οποία βρίσκεται η εταιρεία. Υπάρχουν όμως και γενικές προσεγγίσεις για τη διαμόρφωση μιας στρατηγικής. Κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής, μια εταιρεία αντιμετωπίζει συνήθως τρία ερωτήματα: ποιες δραστηριότητες να σταματήσει, τι να συνεχίσει, ποια επιχείρηση να ασχοληθεί;

Η στρατηγική που υιοθετήθηκε χρησιμεύει ως βάση για την κατάρτιση του στρατηγικού σχεδίου. Ανάλογα με την επιλεγμένη στρατηγική, το στρατηγικό σχέδιο μπορεί να είναι επιθετικό ή αμυντικό. Το επιθετικό σχέδιο προϋποθέτει την επιχειρηματική ανάπτυξη της επιχείρησης. Δημιουργείται μεγάλες εταιρείεςμε υψηλές δυνατότητες, ένα τέτοιο σχέδιο περιλαμβάνει την ανάπτυξη νέων προϊόντων, την είσοδο σε νέες αγορές, σημαντικές επενδύσεις στην επέκταση των επιχειρήσεων κ.λπ. Το αμυντικό σχέδιο στοχεύει στη διατήρηση των θέσεων που επιτυγχάνονται στην αγορά και περιέχει μέτρα που αποτρέπουν τις αρνητικές συνέπειες της αγοράς και τη χρεοκοπία της επιχείρησης.

Οι κύριες κατευθύνσεις διαμόρφωσης στρατηγικής στη σύγχρονη οικονομία είναι οι εξής:

• εξειδίκευση στην παραγωγή ένα ορισμένο είδοςΠροιόντα και Υπηρεσίες);
• επίτευξη ηγετικής θέσης στον τομέα της ελαχιστοποίησης του κόστους παραγωγής·
• τον καθορισμό ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς και τη συγκέντρωση των προσπαθειών της εταιρείας σε αυτό το τμήμα.
• 6. Επιλογή στρατηγικής.Αποτελεσματικός στρατηγική επιλογήπαρέχει μια σαφή, κοινή αντίληψη για την ανάπτυξη της εταιρείας. Επομένως, η στρατηγική επιλογή που κάνει ο επικεφαλής της επιχείρησης πρέπει να είναι σαφής και ξεκάθαρη. Σε αυτό το στάδιο, από όλες τις στρατηγικές που εξετάζονται, θα πρέπει να επιλεγεί μία που να καλύπτει όλες τις ανάγκες της επιχείρησης στο μέγιστο βαθμό.
• 7. Εφαρμογή της στρατηγικής.Η εκτέλεση του στρατηγικού σχεδίου είναι μια κρίσιμη διαδικασία, καθώς το πραγματικό σχέδιο οδηγεί την εταιρεία στην επιτυχία. Συμβαίνει όμως και το αντίστροφο: ένα στρατηγικό σχέδιο μπορεί να «αποτύχει» εάν δεν ληφθούν μέτρα για την υλοποίησή του. Σε αυτή την περίπτωση, οι επιχειρήσεις δεν είναι σε θέση να εφαρμόσουν την επιλεγμένη στρατηγική. Οι λόγοι για αυτό είναι οι εξής:
  • εσφαλμένη ανάλυση και λανθασμένα συμπεράσματα.
  • την αδυναμία της εταιρείας να εμπλέξει το εσωτερικό της δυναμικό στην υλοποίηση της στρατηγικής·
  • απρόβλεπτες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

Για την επιτυχή εφαρμογή της στρατηγικής πρέπει να πληρούνται οι ακόλουθες προϋποθέσεις:

• οι στόχοι και οι δραστηριότητες της στρατηγικής πρέπει να είναι καλά δομημένοι, να κοινοποιούνται στους εργαζόμενους και να γίνονται αποδεκτοί από αυτούς·
• το σχέδιο δράσης για την εφαρμογή της στρατηγικής θα πρέπει να είναι σαφές και να παρέχεται με όλους τους απαραίτητους πόρους.
• 8. Αξιολόγηση και έλεγχος της στρατηγικής.Καθορίζει την κατάσταση της εταιρείας, ποιες στρατηγικές εφαρμόζει και πόσο αποτελεσματικές είναι. Έχοντας αξιολογήσει τα παραπάνω, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια συγκριτική ανάλυση των βιομηχανιών και αγορών στις οποίες δραστηριοποιείται η επιχείρηση προκειμένου να εκτιμηθεί ο κίνδυνος, η πιθανή κερδοφορία τους και να προσδιοριστεί πώς η υπάρχουσα επιχειρηματική στρατηγική της εταιρείας αντιστοιχεί στις ευκαιρίες και τις ιδιαιτερότητες της διαχείρισης. σε αυτές τις βιομηχανίες.

Η τελική διαδικασία στον στρατηγικό σχεδιασμό είναι η αξιολόγηση και ο έλεγχος της υλοποίησης της στρατηγικής. Αυτή η διαδικασία παρέχει ανατροφοδότηση μεταξύ της διαδικασίας επίτευξης των στόχων του στρατηγικού σχεδίου και των ίδιων των στόχων. Για να διασφαλιστεί αυτή η συμμόρφωση, είναι απαραίτητο να επιλυθούν οι ακόλουθες εργασίες:

• να καθορίσει το σύστημα ελεγχόμενων παραμέτρων.
• αξιολογεί την κατάσταση των παραμέτρων του ελεγχόμενου αντικειμένου.
• ανακαλύψτε τους λόγους για τις αποκλίσεις των παραμέτρων του αντικειμένου από τα αποδεκτά πρότυπα, κανόνες και άλλα πρότυπα.
• προσαρμόζει, εάν χρειάζεται, τους δείκτες του σχεδίου ή της προόδου της στρατηγικής.

Το κύριο καθήκον αυτού του ελέγχου είναι να ανακαλύψει πώς η εφαρμογή αυτής της στρατηγικής οδηγεί στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Η προσαρμογή με βάση τα αποτελέσματα του στρατηγικού ελέγχου μπορεί να σχετίζεται τόσο με τη στρατηγική όσο και με τους στόχους της εταιρείας, σε αντίθεση με τον λειτουργικό έλεγχο, στον οποίο οι στόχοι του τρέχοντος σχεδίου είναι ακλόνητοι.

Οι σύγχρονοι οικονομολόγοι διακρίνουν τέσσερα στρατηγικές εναλλακτικές.Αυτές οι στρατηγικές περιλαμβάνουν:

• συγκεντρωμένη (περιορισμένη) στρατηγική ανάπτυξης.Περιλαμβάνει εκείνες τις στρατηγικές που σχετίζονται με αλλαγή του προϊόντος και (ή) της αγοράς και δεν επηρεάζουν τον κλάδο, την τεχνολογία, τη θέση της εταιρείας στον κλάδο. Οι κύριοι τύποι στρατηγικών αυτής της ομάδας είναι:
• στρατηγική ανάπτυξης υπηρεσιών ή προϊόντων·
• στρατηγική για την ενίσχυση της θέσης στην αγορά·
• στρατηγική ανάπτυξης της αγοράς·
• ολοκληρωμένη στρατηγική ανάπτυξης,που μπορεί να πραγματοποιηθεί με σημαντική αύξηση του ρυθμού πωλήσεων σε σχέση με την προηγούμενη χρονική περίοδο. Συνηθίζεται να διακρίνουμε δύο κύριους τύπους τέτοιων στρατηγικών: τη στρατηγική της προηγούμενης κάθετης ολοκλήρωσης και τη στρατηγική της αντίστροφης κάθετης ολοκλήρωσης. Η πρώτη στρατηγική είναι η δημιουργία ή η καθιέρωση ελέγχου σε οργανισμούς που βρίσκονται μεταξύ της επιχείρησης και των τελικών καταναλωτών των αγαθών και των υπηρεσιών της. Ταυτόχρονα, το δεύτερο στοχεύει στην αύξηση του ρυθμού ανάπτυξης του οργανισμού μέσω του ελέγχου των προμηθευτών.
• διαφοροποιημένη αναπτυξιακή στρατηγική,που μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν ο οργανισμός δεν είναι σε θέση να αναπτυχθεί σε αυτόν τον κλάδο στην αγορά με τα προϊόντα του. Οι κύριες στρατηγικές αυτής της ομάδας:
  • - η στρατηγική της ομόκεντρης διαφοροποίησης - η παραγωγή νέων τύπων προϊόντων με βάση την υπάρχουσα παραγωγή.
  • - στρατηγική οριζόντιας διαφοροποίησης - αύξηση του ρυθμού ανάπτυξης του οργανισμού στην υπάρχουσα αγορά μέσω της ανάπτυξης της παραγωγής νέων τύπων προϊόντων που απαιτούν νέες τεχνολογίες.
  • - η στρατηγική της διαφοροποίησης των ομίλων ετερογενών δραστηριοτήτων - η επέκταση της εταιρείας μέσω της παραγωγής θεμελιωδώς νέων προϊόντων που πωλούνται σε νέες αγορές.
• στρατηγική μείωσης.Εμφανίζεται όταν είναι απαραίτητο να αναδιαρθρωθεί μετά από μια μακρά περίοδο ανάπτυξης ή να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα του οργανισμού σε περίοδο ύφεσης. Διακρίνονται οι ακόλουθοι τέσσερις τύποι μιας τέτοιας στρατηγικής:
• - στρατηγική εκκαθάρισης (αυτός ο τύπος στρατηγικής χρησιμοποιείται σε περίπτωση αδυναμίας περαιτέρω επιχειρηματικής δραστηριότητας).
• - στρατηγική γρήγορης επιτυχίας (χρησιμοποιείται ελλείψει επιχειρηματικών προοπτικών, όταν η εταιρεία δεν μπορεί να πωληθεί με κέρδος, αλλά μπορεί να φέρει καλά αποτελέσματα αυτήν τη στιγμή).
• - Στρατηγική μείωσης κόστους (είναι η μείωση του κόστους και η μείωση του κόστους επιχειρηματικής δραστηριότητας, τα οποία είναι προσωρινής φύσης).
• - στρατηγική μείωσης (περιλαμβάνει το κλείσιμο ενός ή περισσότερων υποκαταστημάτων ή γραφείων της προκειμένου να αλλάξει η δομή της επιχείρησης).

Είναι σημαντικό να τονιστεί ότι ένας οργανισμός μπορεί να χρησιμοποιήσει ταυτόχρονα πολλούς τύπους στρατηγικών, τόσο παράλληλα όσο και διαδοχικά.

• Καθορισμός της αποστολής της επιχείρησης. Σε αυτό το στάδιο διαπιστώνεται η έννοια της ύπαρξης της επιχείρησης, ο σκοπός, ο ρόλος και η θέση της στη σύγχρονη οικονομία. Στην ξένη βιβλιογραφία, αυτό συνήθως ονομάζεται εταιρική αποστολή ή επιχειρηματική ιδέα. Χαρακτηρίζει την κατεύθυνση της επιχείρησης στην οποία εστιάζει η εταιρεία, με βάση τις ανάγκες της αγοράς, τα χαρακτηριστικά του προϊόντος, τη φύση των καταναλωτών και τη διαθεσιμότητα ανταγωνιστικό πλεονέκτημακαι εμπόδια.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός καθορίζει τους κύριους στόχους και τις κατευθύνσεις των ενεργειών του οργανισμού, διασφαλίζει την επίτευξη των επιλεγμένων στόχων χρησιμοποιώντας υπάρχοντα πλεονεκτήματα και δημιουργώντας νέα. Ένα στρατηγικό σχέδιο είναι ένα πρόγραμμα ολοκληρωμένων ενεργειών για την επίτευξη των τεθέντων στόχων.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι η διαδικασία καθορισμού των στόχων ενός οργανισμού και των γραμμών δράσης για την επίτευξή τους. Η καθοριστική απόφαση σχεδιασμού για τον οργανισμό είναι η διαμόρφωση της αποστολής και ο καθορισμός συγκεκριμένων στόχων που διασφαλίζουν την υλοποίησή της. Με βάση τους εγκεκριμένους στόχους και λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα της στρατηγικής ανάλυσης, λαμβάνονται αποφάσεις για τις κύριες κατευθύνσεις δράσης και τις αντίστοιχες διαδικασίες διαχείρισης.

Το Σχήμα 17 δείχνει την αλληλουχία των ενεργειών που συνθέτουν τον στρατηγικό σχεδιασμό με τη μορφή ενός κύκλου. Αυτός ο κύκλος ξεκινά με την ανάπτυξη μιας αποστολής και στόχων. Η διατυπωμένη αποστολή σάς επιτρέπει να ορίσετε μετρήσιμους στόχους, που εκφράζονται στους σχετικούς δείκτες. Στην πράξη, μετά την αποσαφήνιση των στόχων, η αποστολή συχνά επαναπροσδιορίζεται και ο κύκλος ξεκινά εκ νέου.

Το επόμενο βήμα στον στρατηγικό σχεδιασμό είναι ο προσδιορισμός των παραμέτρων του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού. Αυτό το βήμα στρατηγικού σχεδιασμού έχει διερευνητικό χαρακτήρα και συχνά πραγματοποιείται από τρίτους. Τα αποτελέσματα της μελέτης του εξωτερικού περιβάλλοντος συχνά αναγκάζουν την αποστολή και τους στόχους να αποσαφηνιστούν ξανά, έτσι η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού επιστρέφει ξανά στο αρχικό στάδιο.

Στο επόμενο στάδιο του στρατηγικού σχεδιασμού, πραγματοποιείται ανάλυση SWOT, η οποία αποκαλύπτει θετικούς και αρνητικούς εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες του οργανισμού ή του έργου.

Τα αποτελέσματα της ανάλυσης SWOT μας αναγκάζουν συχνά να επιστρέψουμε στη διατύπωση της αποστολής και των στόχων και να συμπληρώσουμε τη μελέτη του εξωτερικού περιβάλλοντος. Αυτό το βήμα στο Σχήμα 17 αναπαρίσταται με διακεκομμένες γραμμές.

Η διατύπωση της αποστολής, των στόχων, της ανάλυσης SWOT - όλα αυτά τα στοιχεία στρατηγικού σχεδιασμού έχουν χρησιμοποιηθεί με επιτυχία και χρησιμοποιούνται στην πρακτική όχι μόνο εμπορικών, αλλά και κυβερνητικών οργανισμών, και χρησιμοποιήθηκαν πριν από αρκετούς αιώνες.

Παράδειγμα στρατηγικής προσέγγισης της δημόσιας διοίκησης είναι το έργο του Jean Baptiste Colbert, Υπουργού της Αυλής του Λουδοβίκου XIV, ο οποίος διετέλεσε επικεφαλής της κυβέρνησης του «Βασιλιά Ήλιου» για 23 χρόνια. Σε πολλές από τις προσπάθειές του προχώρησε από τις αρχές του στρατηγικού σχεδιασμού. Ένα από τα επεισόδια της δραστηριότητάς του είναι πολύ χαρακτηριστικό. Σύμφωνα με τις οδηγίες του, στη Γαλλία φυτεύτηκαν βελανιδιές σε μεγάλες εκτάσεις. Στο έδαφος της σύγχρονης Γαλλίας, μπορείτε ακόμα να βρείτε τα υπολείμματα των ελαιώνες βελανιδιάς που δημιουργήθηκαν με εντολή του J.B. Colbert. Οι εκφορτώσεις αυτές στα τέλη του 17ου αι. κατασκευάστηκαν για τον μοναδικό σκοπό: ότι από τα μέσα του XIX αιώνα. (!) Η Γαλλία έγινε κάτοχος της καλύτερης ξυλείας ιστού στην Ευρώπη και έτσι θα παρείχε στον εαυτό της το καλύτερο υλικό για τη ναυπηγική.

Ο Colbert ενδιαφέρθηκε να δημιουργήσει νέα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για το κράτος συνολικά, από την ανάπτυξη του στόλου τον 17ο αιώνα. είχε καθοριστική σημασία για τη χώρα. Όλα τα στοιχεία του στρατηγικού σχεδιασμού είναι ορατά στις ενέργειες του Colbert: καθορισμός της αποστολής και των στόχων, ανάλυση SWOT, ανάπτυξη στρατηγικής και εφαρμογή της.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός και ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός δεν είναι το ίδιο πράγμα, αν και τα στρατηγικά σχέδια τείνουν να έχουν μακροπρόθεσμο χαρακτήρα. Τα μακροπρόθεσμα σχέδια μπορεί να είναι τόσο στρατηγικά όσο και επιχειρησιακά. Τα πρώτα περιλαμβάνουν την αιτιολόγηση των στόχων, την ιεράρχησή τους, την αξιολόγηση των εξωτερικών συνθηκών, τα εσωτερικά πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα και τις κύριες κατευθύνσεις δράσης. Τα τελευταία σχετίζονται με απλούστερα εργαλεία διαχείρισης και περιλαμβάνουν κατάλογο απαραίτητων ενεργειών, ποσοτικά χαρακτηριστικά αυτών των ενεργειών, προθεσμίες, υπεύθυνους για ενέργειες και διαδικασίες ελέγχου. Τα επιχειρησιακά σχέδια, όντας λεπτομερή σχέδια δράσης, συνήθως συμπληρώνουν τα στρατηγικά, αποτελώντας εργαλείο για την υλοποίηση στρατηγικών σχεδίων. Ταυτόχρονα, δεν μπορούν να είναι επιτυχείς χωρίς προκαταρκτική αναλυτική μελέτη στο στάδιο του στρατηγικού σχεδιασμού.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός μπορεί να πραγματοποιηθεί σε διαφορετικά επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας. Για παράδειγμα, σε έναν μεγάλο εμπορικό οργανισμό, μπορείτε να αναπτύξετε μια στρατηγική σε εταιρικό επίπεδο ως σύνολο, προσδιορίζοντας ποιους τύπους επιχειρήσεων είναι καλύτερο να ασχοληθείτε. Σε αυτή την περίπτωση, θα επιλυθούν κυρίως τα ζητήματα της διαφοροποίησης των δραστηριοτήτων, της ένταξης με άλλους παρόμοιους οργανισμούς, της απορρόφησης ανταγωνιστών κ.λπ. Η θέση της στην αγορά, η στρατηγική τιμολόγησης, η επιχειρηματική γεωγραφία, η καινοτομία και η επενδυτική στρατηγική καθορίζονται. Ταυτόχρονα, μέσα σε κάθε επιχείρηση εντοπίζονται οι δικές της λειτουργικές στρατηγικές: οικονομική, παραγωγική, στρατηγική μάρκετινγκ, στρατηγική Ε&Α, στρατηγική πληροφόρησης κ.λπ.

Με τον ίδιο τρόπο, μπορούμε να εξετάσουμε διαφορετικά επίπεδα κρατικής στρατηγικής διαχείρισης: ομοσπονδιακό, περιφερειακό, δημοτικό. Για παράδειγμα, η αναπτυξιακή στρατηγική μιας χώρας αποτυπώνεται στο πρόγραμμα της οικονομικής και πολιτικές μεταρρυθμίσεις; κάθε περιφέρεια διαμορφώνει τη δική της στρατηγική σύμφωνα με ομοσπονδιακά προγράμματα και σχέδια, λαμβάνοντας υπόψη τις δικές της ιδιαιτερότητες της κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης και χρησιμοποιώντας τα δικά της πλεονεκτήματα. Το ίδιο μπορεί να ειπωθεί για τη στρατηγική της πόλης σε σχέση με την περιφερειακή στρατηγική.

Για τη διεξαγωγή μιας στρατηγικής ανάλυσης, κάθε οργανισμός απαιτεί μια στρατηγική Σύστημα πληροφορίων. Οι περισσότεροι μεγάλοι οργανισμοί διαθέτουν ειδικές μονάδες πληροφόρησης και ανάλυσης. Σε μικρούς οργανισμούς όπου δεν είναι δυνατό να έχουν τη δική τους μονάδα πληροφοριών και ανάλυσης, χρησιμοποιούνται συγκεκριμένες πηγές στρατηγικής πληροφόρησης, όπως προσωπική εμπειρία, εκθέσεις, βιβλία, περιοδικά, εφημερίδες, συνέδρια, επαγγελματικές συναντήσεις, υφιστάμενοι, εξωτερικοί αντισυμβαλλόμενοι κ.λπ. .

Κατά τη διαδικασία ανάπτυξης μιας στρατηγικής, είναι χρήσιμο να χρησιμοποιηθεί η πρόβλεψη, η δημιουργία σεναρίων και μοντέλων και η δημιουργία μιας ιδέας ανάπτυξης.

Δεν χρειάζεται να σταθούμε εδώ λεπτομερώς στις μεθόδους πρόβλεψης. Αρκεί να πούμε ότι ένα οργανικό μέρος της ανάπτυξης μιας στρατηγικής είναι η πρόβλεψη της ανάπτυξης του αντικειμένου ελέγχου κάτω από διάφορες βασικές παραδοχές. Για παράδειγμα, με βάση μια πρόβλεψη παραλλαγής, είναι δυνατό να εξεταστούν διάφορα σενάρια ανάπτυξης: τι θα συμβεί εάν δεν αλλάξει τίποτα και συνεχίσει να ενεργεί σύμφωνα με τις παλιές, καθιερωμένες προσεγγίσεις και μεθόδους διαχείρισης, και τι θα συμβεί εάν διαφορετική στρατηγική υλοποιούνται επιλογές.

Ανάλυση διάφορες επιλογέςΣυνιστάται η ανάπτυξη όχι μόνο για τον οργανισμό στο σύνολό του, αλλά και για τα επιμέρους τμήματα του, καθώς και για μεμονωμένες πτυχές ή είδη δραστηριοτήτων.

Από τα ειδικά μοντέλα που χρησιμοποιούνται στην ανάπτυξη στρατηγικής, χρησιμοποιούνται ευρέως τα μοντέλα στρατηγικής που βασίζονται σε διάφορους αναλυτικούς πίνακες, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που βασίζονται στη μήτρα του Boston Consulting Group (BCG matrix), που χρησιμοποιούνται με επιτυχία για την ανάπτυξη στρατηγικής και την ανάλυσή τους σε πολλούς εμπορικούς οργανισμούς. .

Για την ανάπτυξη ενός στρατηγικού σχεδίου ανάπτυξης, τόσο οι μεγάλοι όσο και οι μικροί οργανισμοί καταφεύγουν συχνά στη βοήθεια επαγγελματιών συμβούλων.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός έχει μπει σταθερά στη ζωή σχεδόν όλων των εμπορικών οργανισμών. Οι παραδοσιακές τεχνολογίες στρατηγικού σχεδιασμού είναι τα επιχειρηματικά σχέδια και τα εμπορικά έργα. Η πρακτική έχει αποδειχθεί υψηλή αποτελεσματικότητα και σε ορισμένες περιπτώσεις η επείγουσα ανάγκη για χρήση στρατηγικού σχεδιασμού όχι μόνο σε εμπορικές δραστηριότητες, αλλά και σε άλλους τύπους ανθρώπινης δραστηριότητας. Πρόσφατα, ο στρατηγικός σχεδιασμός χρησιμοποιείται όλο και περισσότερο στην πρακτική της εργασίας. μη κερδοσκοπικοι ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ(ιδρύματα, Εκκλησίες, πανεπιστήμια) και στη δημόσια διοίκηση, συμπεριλαμβανομένης της περιφερειακής διοίκησης.

Είναι θεμιτό να τίθεται το ζήτημα της στρατηγικής της χώρας συνολικά, περιφέρεια ή πόλη, υπουργείο, τμήμα. Όλα αυτά τα αντικείμενα διαχείρισης είναι πολύ διαφορετικά από μια εμπορική εταιρεία, και ως εκ τούτου η στρατηγική ανάπτυξής τους έχει τα δικά της χαρακτηριστικά. Ταυτόχρονα, τα κύρια στοιχεία της στρατηγικής της χώρας, της περιφέρειας, της πόλης, του υπουργείου, του τμήματος και της εμπορικής οργάνωσης είναι τα ίδια.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός χρησιμοποιείται με επιτυχία στις εργασίες πανεπιστημίων, νοσοκομείων, μη κερδοσκοπικών οργανισμών. Ιδιαίτερα γόνιμη είναι η χρήση στρατηγικού σχεδιασμού στη διαχείριση της ανάπτυξης της περιοχής.

Όλες οι διαδικασίες στρατηγικού σχεδιασμού, με την κατάλληλη προσαρμογή, ισχύουν για τον περιφερειακό αναπτυξιακό σχεδιασμό και την πόλη. Ο στρατηγικός σχεδιασμός μπορεί να χρησιμοποιηθεί με επιτυχία όχι μόνο στην προετοιμασία ολοκληρωμένων σχεδίων για την κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη, αλλά και στην εφαρμογή μέτρων κατά της κρίσης σε περιφέρειες και πόλεις, στη διαχείριση έργων υποδομής μεγάλης κλίμακας και στην υλοποίηση επενδύσεις.

Ορισμένες τεχνικές στρατηγικού σχεδιασμού που επισημοποιούνται στον επιχειρηματικό σχεδιασμό χρησιμοποιούνται ήδη ευρέως στην πρακτική των περιφερειακών κυβερνήσεων. Ωστόσο, όλα τα εποικοδομητικά στοιχεία του στρατηγικού σχεδιασμού και της στρατηγικής διαχείρισης δεν έχουν ακόμη εφαρμοστεί πλήρως στην πρακτική των πόλεων και των περιφερειακών διοικήσεων.

Η οικονομία αλλάζει τόσο γρήγορα που μόνο ο στρατηγικός σχεδιασμός στην επιχείρηση μπορεί να βοηθήσει στη δημιουργία μιας επίσημης πρόβλεψης πιθανών κινδύνων και ευκαιριών. Είναι αυτή η μέθοδος που βοηθά τη διοίκηση ή τον ιδιοκτήτη να θέσει μακροπρόθεσμους στόχους, να δημιουργήσει ένα σχέδιο για την εφαρμογή τους, να ελαχιστοποιήσει τους κινδύνους και να συμπεριλάβει τα καθήκοντα των τμημάτων της εταιρείας.

Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του τακτικού, επιχειρησιακού και στρατηγικού σχεδιασμού στην επιχείρηση

Όσοι ασχολούνται σοβαρά με τις επιχειρήσεις συνήθως θέτουν κάποιο στρατηγικό στόχο για την εταιρεία. Αυτό, με τη σειρά του, αποτελείται από αρκετούς υποστόχους, οι οποίοι περιλαμβάνουν εργασίες. Δηλαδή, η διαδικασία εκπλήρωσης των καθορισμένων σχεδίων στην εταιρεία πραγματοποιείται από τον καθορισμό του μεγαλύτερου και σημαντικότερου στόχου μέχρι την υλοποίηση μικρών καθημερινών εργασιών.

Για τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας σχεδιασμού, χωρίζεται σε διάφορους τύπους:

• τακτικός;
• επιχειρήσεων;
• στρατηγικό.

Στρατηγικό σχεδιασμό

Ο πιο συνηθισμένος τύπος σχεδιασμού είναι ο στρατηγικός. Δεν πρέπει να συγκρίνεται με μακροπρόθεσμα. Η ανάπτυξη μιας εταιρικής στρατηγικής θέτει έναν πιο παγκόσμιο στόχο. Για παράδειγμα, ο L. Mittal, τηρώντας τη στρατηγική της αποταμίευσης στο μέγιστο, έγινε ένας από τους πλουσιότερους ανθρώπους στον κόσμο. Η στρατηγική ήταν η μείωση του κόστους στο όριο των βασικών παραμέτρων της δραστηριότητας (προσωπικό, πρώτες ύλες, πόροι κ.λπ.).

Είναι ο διαχειριστής ή ο ιδιοκτήτης που ασχολείται με τον στρατηγικό σχεδιασμό.

τακτικό σχεδιασμό

ΣΕ Σοβιετική ώρακαταρτίστηκαν μεσοπρόθεσμα σχέδια στις επιχειρήσεις. Ο τακτικός σχεδιασμός είναι κάπως παρόμοιος με αυτήν την πρακτική, αλλά υπάρχουν σημαντικές διαφορές. Παράλληλα, αν και τα σχέδια είναι χρονικά περιορισμένα, αυτός είναι ο χρόνος που διατίθεται για την υλοποίηση των στόχων που έχουν τεθεί. Ο τακτικός σχεδιασμός είναι συνέπεια του στρατηγικού σχεδιασμού. Ο L. Mittal έθεσε τέτοιους τακτικούς στόχους στην επιχείρησή του ώστε να βελτιστοποιήσει το προσωπικό, να αποκτήσει κοιτάσματα άνθρακα για την παραγωγή των δικών του πρώτων υλών, να αυτοματοποιήσει τις επιχειρηματικές διαδικασίες και τις διαδικασίες παραγωγής.

Κατά κανόνα, οι επικεφαλής των τμημάτων ασχολούνται με την ανάπτυξη ενός τακτικού σχεδίου. Εάν μιλάμε για μια μικρή εταιρεία, αυτή η εργασία περιλαμβάνεται στο φάσμα των καθηκόντων απευθείας στον επικεφαλής ολόκληρου του οργανισμού.

επιχειρησιακό σχεδιασμό

Τα επιχειρησιακά σχέδια δημιουργούνται με βάση ένα σύντομο χρονικό διάστημα. Με βάση τις περιστάσεις, μπορεί να προγραμματίζει τις ενέργειες μιας ημέρας, πολλών ημερών, μιας εβδομάδας. Ωστόσο, θα είναι καλύτερο για το προσωπικό και εσάς εάν ορίζεται μια λίστα εργασιών για κάθε μέρα, η οποία αλλάζει εύκολα ανάλογα με την κατάσταση. Ο επιχειρησιακός σχεδιασμός σάς επιτρέπει να καταγράφετε τα αποτελέσματα και να ασκείτε έλεγχο.

Σε ορισμένους τομείς δραστηριότητας, είναι πιο βολικό για τις επιχειρήσεις να σχηματίζουν διαφορετικούς τύπους σχεδίων και των τριών τύπων. Για παράδειγμα, ο οικονομικός σχεδιασμός, το μάρκετινγκ ή η επένδυση πραγματοποιείται σε επιχειρησιακό και τακτικό επίπεδο.

Οι διαφορετικές μέθοδοι προγραμματισμού θα σας επιτρέψουν να οργανώσετε την εργασία όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά, να επιλέξετε τους κατάλληλους εκτελεστές και να παρακολουθήσετε την εκτέλεση των εργασιών.

Πώς να καταρτίσετε ένα στρατηγικό σχέδιο ανάπτυξης

Πολλοί διευθυντές πιστεύουν λανθασμένα ότι τα μακροπρόθεσμα στρατηγικά σχέδια μπορούν να αντικατασταθούν με επιτυχία από σχέδια πωλήσεων. Η ανάπτυξη εταιρειών με επικεφαλής τέτοιους ηγέτες παρεμποδίζεται από την παρανόηση των επιχειρηματικών στόχων από την ανώτατη διοίκηση, και ως εκ τούτου, την αποτυχία χρήσης κεφαλαίων για την επίτευξη αυτών των στόχων.

Για να μην κολλήσει μια επιχείρηση σε μια ρουτίνα, χρειάζεται ένα στρατηγικό σχέδιο. Λήψη παραδείγματος αλγόριθμος για την ανάπτυξη και εφαρμογή ενός στρατηγικού σχεδίουμπορείτε στο άρθρο του ηλεκτρονικού περιοδικού «Γενικός Διευθυντής».

Οι κύριοι στόχοι του στρατηγικού σχεδιασμού στην επιχείρηση

Ο ορισμός με τα στρατηγικά σχέδια στην εταιρεία είναι επίσης να διαμορφώσει και να μεταβιβάσει στον ορισθέντα υπάλληλο τέτοιο μέτρο ευθύνης και εξουσίας που θα του επιτρέψει να διαχειρίζεται πλήρως την εταιρεία καθ' όλη τη διάρκεια της θητείας. Ο στρατηγικός σχεδιασμός έχει τους ακόλουθους στόχους:

1. Δημιουργία και προβολή ενός επιχειρηματικού μοντέλου σε προοπτικήσχετικά με το πεδίο δράσης, την αποστολή, την ανάπτυξή της.

2. Θέτοντας στόχουςγενικός διευθυντής ή διευθυντής για όλη την περίοδο της δραστηριότητάς του σύμφωνα με τη συναφθείσα σύμβαση.

Κατά την ανάπτυξη των στόχων και των στόχων του στρατηγικού σχεδίου της εταιρείας, αξίζει να θυμόμαστε τα πιθανά προβλήματα που εμποδίζουν την κίνηση προς τα εμπρός. Αυτά τα προβλήματα πρέπει να εντοπιστούν και να βρεθούν τρόποι επίλυσής τους. Οι πιο σημαντικές εργασίες σε αυτός ο τύποςο προγραμματισμός έχει ως εξής:

• ανάλυση της διαδικασίας ανάπτυξης των δραστηριοτήτων της εταιρείας από την αρχή, καθώς και της συμμόρφωσης με τα προγραμματισμένα στρατηγικά σχέδια.
• αξιολόγηση της εξωτερικής και εσωτερικής ανάπτυξης της εταιρείας σήμερα·
• προσαρμογή της αποστολής και του οράματος της εταιρείας στον τομέα δραστηριότητάς της·
• τον καθορισμό κοινών αναπτυξιακών στόχων·
• ανάλυση του κύριου προβλήματος στη διαχείριση της επιχείρησης και ανάπτυξη μιας μεθόδου εξάλειψης.
• ανάπτυξη της ιδέας της επιχείρησης ·
• αναζήτηση ευκαιριών και τρόπων υλοποίησής τους για τη μεταφορά της εταιρείας στην ενεργό σφαίρα του TO-BE.
• δημιουργία και διανομή δράσεων πρωτοβουλίας για την υλοποίηση του στρατηγικού σχεδίου·
• βελτίωση ορισμένων αποχρώσεων και διατάξεων στους τομείς των δραστηριοτήτων της εταιρείας που εξαρτώνται από τον στρατηγικό σχεδιασμό: επενδύσεις, οικονομικά, μάρκετινγκ κ.λπ.

Στρατηγικός σχεδιασμός της επιχείρησης: πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα

Ο στρατηγικός σχεδιασμός σε μια επιχείρηση είναι η διαμόρφωση και ο καθορισμός στρατηγικά σημαντικών καθηκόντων με βάση τις προβλέψεις των δραστηριοτήτων της εταιρείας ενόψει μεταβαλλόμενων εξωτερικών παραγόντων, καθώς και τον προσδιορισμό των σημαντικότερων τομέων ανάπτυξης και την επιλογή τρόπων ολοκλήρωσης των εργασιών.

Αυτός ο τύπος προγραμματισμού βασίζεται στην άμεση εφαρμογή καινοτόμων ιδεών, καθώς και σε προληπτικές ενέργειες για την ελαχιστοποίηση των κινδύνων και την επιτάχυνση της ανάπτυξης της εταιρείας.

Η στρατηγική μέθοδος σχεδιασμού διαφέρει από την τακτική στους εξής τρόπους:

1. Η πρόβλεψη των μελλοντικών διαδικασιών και αποτελεσμάτων γίνεται βάσει στρατηγικής ανάλυσης των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, των κινδύνων, των ευκαιριών αλλαγής της κατάστασης προς όφελός της κ.λπ., και όχι παρατηρώντας τις υπάρχουσες τάσεις.
2. Αυτή είναι μια πιο χρονοβόρα και χρονοβόρα μέθοδος, αλλά στο τέλος δίνει πιο ακριβείς και ολοκληρωμένες πληροφορίες.

Η διαδικασία υλοποίησης αυτού του προγραμματισμού στην εταιρεία πραγματοποιείται με τις ακόλουθες ενέργειες:

1. Καθορισμός των πιο σημαντικών μακροπρόθεσμων εργασιών και στόχων.
2. Οργάνωση στρατηγικά σημαντικών τμημάτων στην εταιρεία.
3. Καθορισμός στόχων κατά τη διεξαγωγή ερευνητικών δραστηριοτήτων στον τομέα του μάρκετινγκ.
4. Ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης και προσδιορισμός του φορέα ανάπτυξης στον οικονομικό τομέα.
5. Σχεδιασμός για αύξηση της παραγωγής, ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ για την εταιρεία συνολικά.
6. Ορισμός ενός συνόλου εργαλείων για την επίτευξη των στόχων.
7. Διενέργεια μέτρων ελέγχου με προσαρμογή της στρατηγικής, εάν χρειάζεται.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός έχει τα δικά του χαρακτηριστικά:

• χαρακτηρίζεται από μια συνεχή ανάλυση των εξωτερικών δραστηριοτήτων για τον εντοπισμό πιθανών κινδύνων, προβλημάτων που μπορεί να επηρεάσουν την εργασία, καθώς και τάσεις, εναλλακτικές λύσεις ανάπτυξης κ.λπ.
• η οικονομική δραστηριότητα της επιχείρησης προσαρμόζεται εύκολα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες·
• όλη την ώρα υπάρχει μια διαδικασία βελτιστοποίησης των εργασιών.
• επικεντρώνεται στους πιο σημαντικούς διαμορφωμένους στόχους και στάδια ανάπτυξης της εταιρείας.
• Ο σχεδιασμός στην εταιρεία κατανέμεται βέλτιστα από υψηλότερες σε χαμηλότερες θέσεις.
• υπάρχει συνεχής συσχέτιση τακτικών και στρατηγικών σχεδίων.

Τα πλεονεκτήματα αυτού του τύπου σχεδιασμού είναι τα εξής:

1. Τα σχέδια βασίζονται σε λογικές πιθανότητες και προβλέψεις γεγονότων.
2. Η διοίκηση της εταιρείας έχει τη δυνατότητα να θέτει μακροπρόθεσμους στόχους.
3. Είναι δυνατό να ληφθούν αποφάσεις με βάση τα καθορισμένα στρατηγικά σχέδια.
4. Ταυτόχρονα, μειώνεται ο κίνδυνος στη λήψη μιας ή άλλης απόφασης.
5. Ενώνει τους καθορισμένους στόχους και τους εκτελεστές τους.

Ωστόσο, εκτός από τα οφέλη, υπάρχουν μια σειρά από ελλείψεις.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός δεν δίνει, λόγω της φύσης του, μια σαφή περιγραφή του μέλλοντος. Το αποτέλεσμα αυτού του είδους προγραμματισμού θα είναι η δημιουργία ενός μοντέλου δυνητικής συμπεριφοράς και η επιθυμητή θέση της εταιρείας στην αγορά στο μέλλον, αλλά παραμένει ασαφές εάν η εταιρεία θα παραμείνει στη ζωή μέχρι τότε.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός δεν έχει σαφή αλγόριθμο για την κατάρτιση και την εφαρμογή ενός σχεδίου. Οι στόχοι τίθενται και επιτυγχάνονται με τις ακόλουθες ενέργειες:

• η εταιρεία παρακολουθεί συνεχώς την εξωτερική δραστηριότητα·
• Το προσωπικό καθορισμού στόχων έχει Ομεγαλύτερο βαθμό επαγγελματισμού και δημιουργικής σκέψης·
• η εταιρεία καινοτομεί ενεργά.
• Όλοι οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στην υλοποίηση των στόχων.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός χρειάζεται να επενδύσει πολλούς πόρους, οικονομικούς και χρόνο. Ο παραδοσιακός σχεδιασμός δεν απαιτεί τέτοιες προσπάθειες.

Οι συνέπειες της μη εκπλήρωσης των στρατηγικών σχεδίων είναι συνήθως πολύ πιο σοβαρές από ότι με τον συμβατικό σχεδιασμό.

Ο προγραμματισμός από μόνος του δεν θα παράγει αποτελέσματα. Πρέπει να προετοιμαστούν μηχανισμοί για την υλοποίηση των καθηκόντων που έχουν τεθεί.

Η διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού στην επιχείρηση είναι απαραίτητη για τον εντοπισμό πιθανών επιλογών ανάπτυξης στην οικονομική και κοινωνικές σφαίρεςτο κράτος στο σύνολό του. Η εταιρεία και οι κρατικοί φορείς θα πρέπει να συνεργάζονται για την ανταλλαγή πληροφοριών σε εθελοντική βάση.

Ποιο είναι το σύστημα στρατηγικού σχεδιασμού στην επιχείρηση

Η έννοια του στρατηγικού σχεδιασμού σήμερα αποτελείται από τα ακόλουθα σημεία «απόφαση – αλλαγή – έλεγχος». Δηλαδή, μπορούμε να πούμε ότι αυτός ο τύπος προγραμματισμού βασίζεται σε τρία στοιχεία: την απόφαση να κάνεις κάτι, την πραγματοποίηση ορισμένων αλλαγών μετά από αυτό και την παρακολούθηση του αποτελέσματος. Κάθε στοιχείο αντιπροσωπεύει μια οργανωμένη διαδικασία.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός παρέχεται χάρη σε διάφορα υποσυστήματα της επιχείρησης: προσωπικό, μεθοδολογικό, πληροφοριακό και αναλυτικό. Με άλλα λόγια, ο στρατηγικός σχεδιασμός μπορεί να αναπαρασταθεί ως ένα σύνολο υποσυστημάτων που, όταν αλληλεπιδρούν, καθιστούν δυνατή την επίτευξη των καθορισμένων στόχων.

Υποσύστημα λήψης στρατηγικών αποφάσεων

Αυτό το στοιχείο αποτελείται από μεθόδους για τον εντοπισμό προβλημάτων της εταιρείας, την ανάλυση αποτελεσματικούς τρόπουςτην εξάλειψή τους και τη λήψη αποφάσεων, επιτρέποντας τη βελτίωση των δραστηριοτήτων του οργανισμού στο μέλλον. Το υποσύστημα περιλαμβάνει έναν ορισμένο κύκλο ατόμων που ασχολούνται με τα εντοπισμένα προβλήματα, καθώς και ένα σύνολο ενεργειών για την ανάλυση και την εξεύρεση βέλτιστων λύσεων.

Υποσύστημα διαχείρισης αλλαγών

Αυτό το στοιχείο είναι ένα σύνολο εργαλείων που σας επιτρέπει να αναπτύξετε σχέδια και να προετοιμάσετε έργα για να κάνετε τις απαραίτητες αλλαγές στη δομή ή τις λειτουργικές δραστηριότητες της εταιρείας.

Ωστόσο, κανένα σχέδιο δεν θα προκύψει και κανένα πρόγραμμα δεν θα υλοποιηθεί από μόνο του. Αυτό απαιτεί ενεργούς ανθρώπους. Αυτά τα άτομα είναι που μαζί με τους διευθυντές πραγματοποιούν τις διαδικασίες στρατηγικής, σχεδιασμού και επιχειρηματικής μοντελοποίησης.

1. Κατά τη χάραξη στρατηγικής, η διοίκηση επεξεργάζεται ένα όραμα για τη μελλοντική θέση της εταιρείας στην εξωτερική οικονομία, τις δραστηριότητές της και τα μέσα με τα οποία θα επιτευχθεί αυτή η θέση.
2. Με τη βοήθεια του σχεδιασμού, συζητούνται εναλλακτικές δραστηριότητες της εταιρείας σε μια δεδομένη κατάσταση, γίνονται παραδοχές βασισμένες σε γεγονότα για το τι την περιμένει στο μέλλον.
3. Στο επιχειρηματικό μοντέλο, τα μοντέλα της επιχειρηματικής συμπεριφοράς μιας εταιρείας χτίζονται ή τροποποιούνται με βάση μακροπρόθεσμους στόχους και μια καθορισμένη αποστολή.

Υποσύστημα στρατηγικού ελέγχου

Αυτό το στοιχείο σάς επιτρέπει να αξιολογήσετε πώς εφαρμόζεται η επιλεγμένη στρατηγική, ποιες αλλαγές συμβαίνουν εντός της εταιρείας και στις εξωτερικές δραστηριότητές της, πώς οι στόχοι που τίθενται αντιστοιχούν στα αναπτυγμένα σχέδια και επίσης σας επιτρέπει να αλλάξετε το σενάριο για την ανάπτυξη το στρατηγικό σχέδιο εάν είναι απαραίτητο.

Ελέγχουν το ήδη ολοκληρωμένο μέρος των προηγουμένως προγραμματισμένων προγραμμάτων και έργων. Τα αποτελέσματα πρέπει να συνοψίζονται απαραίτητα, για να παρακινούνται οι ηγέτες. Οι εκθέσεις θα πρέπει να περιλαμβάνουν όχι μόνο τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν, αλλά και τα στρατηγικά προβλήματα που έχουν προκύψει ή είναι πιθανό να προκύψουν.

Πληροφοριακό και αναλυτικό υποσύστημα

Με τη βοήθεια αυτού του στοιχείου, σε όλους τους άμεσους συμμετέχοντες στη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού παρέχονται οι πιο πρόσφατες και πιο σχετικές πληροφορίες σχετικά με γεγονότα που λαμβάνουν χώρα εντός και εκτός της εταιρείας.

Το υποσύστημα αυτό στοχεύει στην πλήρη υλοποίηση των καθορισμένων στρατηγικών καθηκόντων μέσω της χρήσης πηγών και τεχνολογιών πληροφοριών.

Δηλαδή, δεν ενημερώνει απλώς τους συμμετέχοντες για τις καθημερινές διαδικασίες. Εκτός από την καθημερινή επίσημη αναφορά, έχει καθήκοντα πιο παγκόσμιου επιπέδου.

Μεθοδολογικό υποσύστημα

Αυτό το υποσύστημα έχει δημιουργηθεί για να πραγματοποιήσει τη διαδικασία πλήρους ενημέρωσης της επιχείρησης κατά την ανάπτυξη ενός στρατηγικού σχεδίου. Οι πληροφορίες λαμβάνονται, αναλύονται και εφαρμόζονται.

Η μεθοδολογική πτυχή των δραστηριοτήτων της εταιρείας αποτελείται από διάφορες μεθόδουςσυλλογή και εφαρμογή στρατηγικά σημαντικών πληροφοριών στη διαδικασία διαχείρισης, καθορισμός στρατηγικών στόχων και παρακολούθηση της εφαρμογής τους. Αντιπροσωπεύει επίσης τα εργαλεία για την υλοποίηση των στρατηγικών στόχων.

Υποσύστημα οργάνωσης και προσωπικού

Αυτό το στοιχείο είναι η αλληλεπίδραση των οργανωτικών δραστηριοτήτων και της πολιτικής προσωπικού. Με ικανή ηγεσία, οργανώνουν ειδικές μορφές αλληλεπίδρασης στην επιχείρηση, οι οποίες χρησιμοποιούνται στη διαμόρφωση και υλοποίηση στρατηγικών σχεδίων.

Υποσύστημα διαχείρισης στρατηγικού σχεδιασμού

Αυτό το υποσύστημα χρησιμοποιείται για την εκτέλεση στρατηγικών και αναπτυγμένων σχεδίων, τη διαδικασία διαχείρισης και τον έλεγχο πάνω σε αυτό, καθώς και για να διαπιστωθεί πόσο αποτελεσματικές είναι οι τρέχουσες διαδικασίες και εάν υπάρχει ανάγκη βελτίωσής τους.

Η υλοποίηση της δραστηριότητας αυτού του υποσυστήματος πραγματοποιείται με τη βοήθεια μιας ειδικά οργανωμένης αυτόνομης μονάδας. Ασχολείται με την εφαρμογή των αναπτυγμένων στρατηγικών, οργανώνει τις απαραίτητες διαδικασίες για αυτό, ελέγχει την εφαρμογή και τα αποτελέσματά τους. Όλα αυτά γίνονται με την υποστήριξη του ρυθμιστικού και μεθοδολογικού πλαισίου και με βάση επίσημα έγγραφα.

Σταδιακή οργάνωση στρατηγικού σχεδιασμού στην επιχείρηση

Ο καθορισμός στρατηγικών στόχων στην επιχείρηση περνά από τα ακόλουθα στάδια:

Στάδιο 1. Καθορισμός της αποστολής της επιχείρησης

Η διαδικασία προσδιορισμού της αποστολής περιλαμβάνει μια απάντηση στο ερώτημα γιατί υπάρχει η επιχείρηση, ποιος είναι ο ρόλος και η θέση της στην ξένη οικονομική σφαίρα. Η καθιέρωση μιας στρατηγικής αποστολής είναι σημαντική για την υλοποίηση της επιχείρησης, τόσο εσωτερικών όσο και εξωτερικών δραστηριοτήτων. Στις εσωτερικές δραστηριότητες, ένας σαφώς καθορισμένος ρόλος βοηθά το προσωπικό να αισθάνεται ενότητα, να τηρεί μια κουλτούρα συμπεριφοράς.

Στις εξωτερικές δραστηριότητες, μια σαφώς δηλωμένη αποστολή βοηθά στη δημιουργία μιας ενιαίας εικόνας της εταιρείας στην αγορά, μόνο τη δική της εικόνα, λέει για το ρόλο της επιχείρησης στον οικονομικό και κοινωνικό τομέα, καθώς και για το πώς πρέπει να γίνει αντιληπτή από τους πελάτες .

Η δήλωση αποστολής αποτελείται από τέσσερα στοιχεία:

• μελέτη της ιστορίας της εμφάνισης και των δραστηριοτήτων της εταιρείας ·
• μελέτη του τομέα δραστηριότητας ·
• ορισμός των κύριων στόχων·
• στρατηγικές φιλοδοξίες της εταιρείας.

Στάδιο 2. Διατύπωση στόχων και στόχων λειτουργίας της επιχείρησης

Οι στόχοι που τίθενται δεν δείχνουν απλώς την κατάσταση που θα φτάσει η εταιρεία μετά την επίτευξή τους, αλλά θα πρέπει επίσης να παρακινούν τους εργαζόμενους να τους επιτύχουν.

Επομένως, οι στόχοι πρέπει να πληρούν τις ακόλουθες παραμέτρους:

• λειτουργικότητα - είναι σημαντικό να καθοριστούν οι λειτουργίες των καθορισμένων στόχων, καθώς ο διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να προσαρμόσει τον στόχο και να τον αναθέσει σε κατάλληλη μορφή.
• επιλεκτικότητα - ορισμένοι πόροι προσελκύονται πάντα για την επίτευξη του στόχου. Σε περίπτωση όμως ανεπάρκειάς τους, θα πρέπει να διατεθούν ορισμένοι συγκεκριμένοι στόχοι, στους οποίους πρέπει να επικεντρωθούμε και για την επίτευξη των οποίων χρησιμοποιούνται πόροι και προσπάθειες. Δηλαδή υπάρχει ένα είδος επιλεκτικότητας στόχων.
• πλουραλισμός - τίθενται στόχοι και στόχοι για όλους τους σημαντικούς τομείς των δραστηριοτήτων της επιχείρησης.
• επιτεύξιμοι, ρεαλιστικοί – οι στόχοι πρέπει να είναι ρεαλιστικοί. Οι εργαζόμενοι πρέπει να δουν ότι παρόλο που η επίτευξη του στόχου απαιτεί πολύ σκληρή δουλειά, στο τέλος είναι δυνατό να τον επιτύχουν, βρίσκονται εντός των δυνατοτήτων. Ο καθορισμός μη ρεαλιστικών, ανέφικτων στόχων αποθαρρύνει, επηρεάζει αρνητικά τις δραστηριότητες των εργαζομένων και, ως εκ τούτου, την εταιρεία στο σύνολό της.
• ευελιξία - θα πρέπει να είναι δυνατή η αλλαγή του στόχου ή των μέσων επίτευξής του κατά τη διαδικασία εργασίας για την υλοποίησή του, εάν αυτό απαιτείται από παράγοντες στις εξωτερικές ή εσωτερικές δραστηριότητες της εταιρείας.
• δυνατότητα μέτρησης - ο στόχος πρέπει να είναι μετρήσιμος τόσο από ποσοτική όσο και από ποιοτική άποψη, και όχι μόνο κατά τη στιγμή του καθορισμού, αλλά και κατά τη διάρκεια των εργασιών για την υλοποίησή του.
• συμβατότητα - όλοι οι στόχοι που τίθενται στην εταιρεία πρέπει να συνδυάζονται μεταξύ τους. Δηλαδή, οι μακροπρόθεσμοι στόχοι θα πρέπει να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της αποστολής της εταιρείας και οι στόχοι για μικρότερο χρονικό διάστημα θα πρέπει να προέρχονται από μακροπρόθεσμους στόχους.
• αποδοχή - κατά τον καθορισμό του στόχου, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τα συμφέροντα των ιδιοκτητών επιχειρήσεων, των διευθυντών, των υπαλλήλων της εταιρείας, των συνεργατών, των πελατών κ.λπ.
• Ειδικά – Ο στόχος πρέπει να δηλώνεται με σαφήνεια. Από αυτό θα πρέπει να είναι ξεκάθαρο σε ποιο κλειδί θα ενεργήσει η εταιρεία, τι θα συμβεί όταν επιτευχθεί ο στόχος, ποια θα είναι τα αποτελέσματα, ποιοι συμμετέχουν στην εφαρμογή του και για πόσο χρονικό διάστημα.

Η δομή των στόχων στον καθορισμό των σχεδίων αποκαλύπτεται με δύο τρόπους. Το πρώτο είναι ο συγκεντρωτισμός. Αντιπροσωπεύει τον καθορισμό στόχων από τη διοίκηση της εταιρείας. Η δεύτερη προσέγγιση είναι η αποκέντρωση. ΣΕ αυτή η υπόθεσηΟ καθορισμός στόχων περιλαμβάνει τόσο τη διοίκηση όσο και τους εργαζόμενους σε όλα τα επίπεδα.

Η δομή των στόχων καθορίζεται μέσω της διαδοχικής διέλευσης τεσσάρων σταδίων:

• επεξεργασία δεδομένων για τις εξωτερικές δραστηριότητες της επιχείρησης·
• τον καθορισμό σαφών παγκόσμιων στόχων·
• ευθυγράμμιση των στόχων κατά σειρά σπουδαιότητας·
• τον καθορισμό συγκεκριμένων στόχων για ορισμένα γεγονότα.

Στάδιο 3. Ανάλυση και αξιολόγηση του εξωτερικού περιβάλλοντος

Κατά την ανάλυση της εξωτερικής δραστηριότητας και του περιβάλλοντος, λαμβάνονται υπόψη δύο στοιχεία: το μακροπεριβάλλον και το μικροπεριβάλλον:

Κατά τη μελέτη του μακροπεριβάλλοντος, αναλύονται τα ακόλουθα στοιχεία:

• οικονομική δραστηριότητα και το επίπεδο ανάπτυξής της·
• νομική υποστήριξη·
• κοινωνικοί και πολιτιστικοί τομείς της ζωής·
• το επίπεδο τεχνικής και επιστημονικής ανάπτυξης·
• επίπεδο υποδομής·
• η πολιτική κατάσταση της κοινωνίας·
• το επίπεδο των πόρων, την κατάσταση του περιβάλλοντος.

Το μικροπεριβάλλον της εταιρείας περιλαμβάνει εκείνες τις επιχειρήσεις που βρίσκονται σε άμεση αλληλεπίδραση με την εταιρεία, μελετώνται δηλαδή οι επιχειρήσεις που βρίσκονται σε συνεχή επαφή μαζί της. Αυτά περιλαμβάνουν:

• εταιρείες προμηθευτών·
• επιχειρήσεις-καταναλωτές βιομηχανικών προϊόντων·
• ενδιάμεσοι οργανισμοί, μεταξύ των οποίων η υπό μελέτη εταιρεία και το κράτος (φορολογική υπηρεσία, ασφαλιστικές εταιρείες κ.λπ.)
• ανταγωνιστικές επιχειρήσεις·
• διάφορες εταιρείες, εμπορικές και μη, που επηρεάζουν τη διαμορφωμένη δημόσια εικόνα της εταιρείας (για παράδειγμα, τα μέσα ενημέρωσης, η Εταιρεία Προστασίας των Δικαιωμάτων των Καταναλωτών κ.λπ.).

Στάδιο 4. Ανάλυση και αξιολόγηση της εσωτερικής δομής της επιχείρησης

Η μελέτη του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης βοηθά στην κατανόηση των πόρων και των πιθανών ευκαιριών που διατίθενται για την εταιρεία όταν κινείται προς τους στόχους της.

Παράλληλα, πραγματοποιείται ανάλυση και μελέτη στους εξής τομείς:

• εμπορία;
• παραγωγή;
• έρευνα και καινοτομία·
• διανομή προϊόντων·
• ευκαιρίες πόρων.

Η αναλυτική εργασία σε αυτή την περίπτωση περιλαμβάνει τη μελέτη πιθανών κινδύνων για τις δραστηριότητες της εταιρείας, καθώς και τον προσδιορισμό των θετικών και αρνητικά χαρακτηριστικάχαρακτηριστικό της επιχείρησης.

Οι μελέτες εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων πραγματοποιούνται χρησιμοποιώντας τις ακόλουθες μεθόδους μήτρας:

• Stickland και Thompson;
• Συμβουλευτική Ομάδα της Βοστώνης;
• Ανάλυση SWOT.

Στάδιο 5. Ανάπτυξη και ανάλυση στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων

Επεξεργάζονται εναλλακτικές λύσεις για τον καθορισμό τρόπων επίτευξης των στόχων και των στόχων που ορίζονται στην αποστολή του οργανισμού. Το σενάριο θα εξαρτηθεί από την τρέχουσα θέση της εταιρείας.

Ταυτόχρονα, όταν επεξεργάζεστε μια στρατηγική εναλλακτική λύση, πρέπει να αποφασίσετε για τρία σημεία:

• ποιες δραστηριότητες εκκαθαρίζονται·
• ποιες δραστηριότητες βρίσκονται σε εξέλιξη
• προς ποια επιχειρηματική κατεύθυνση να ξεκινήσει μια νέα δραστηριότητα.

Η στρατηγική αναπτύσσεται με βάση τους ακόλουθους τομείς:

• να φτάσει στο επίπεδο του ηγέτη στη θέση της μείωσης του κόστους παραγωγής.
• μόνιμη παρουσία και ανάπτυξη δραστηριοτήτων σε μια συγκεκριμένη περιοχή της αγοράς·
• σταθερή και ποιοτική παραγωγή της καθιερωμένης ποικιλίας.

Στάδιο 6. Επιλογή στρατηγικής

Για να επιλέξετε την πιο αποτελεσματική στρατηγική, πρέπει να βασιστείτε σε ένα σαφώς δομημένο και συντονισμένο σύστημα των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Η επιλογή της στρατηγικής πρέπει να είναι σαφής και ξεκάθαρη. Δηλαδή, θα πρέπει να επιλεγεί μία κατεύθυνση, η οποία είναι η πλέον κατάλληλη για τις δραστηριότητες αυτής της εταιρείας. Τα στάδια στα οποία αναπτύσσεται η στρατηγική και η μορφή με την οποία κοινοποιείται στην ομάδα έχουν γενικευμένη μορφή και μπορεί να αλλάξουν ανάλογα με τις δραστηριότητες της εταιρείας.

Στάδιο 7. Εφαρμογή της στρατηγικής

Αυτή η διαδικασία είναι ένας πολύ σημαντικός κρίκος στις δραστηριότητες της εταιρείας. Άλλωστε, αν πετύχει, θα οδηγήσει στην πλήρη εφαρμογή των καθορισμένων στρατηγικών σχεδίων. Η εφαρμογή πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας ένα σύνολο ενεργειών: αναπτύσσονται διάφορα προγράμματα και διαδικασίες, από τις οποίες γίνονται σχέδια για μεγάλες και μικρές περιόδους. Για πλήρη υλοποίηση, ακολουθήστε τα παρακάτω βήματα:

• εξοικείωση των εργαζομένων της εταιρείας με τους στόχους που έχουν τεθεί, ώστε να συμμετέχουν στη διαδικασία επίτευξής τους·
• η εταιρεία παρέχει πάντα τους απαραίτητους πόρους για την επιτυχή εφαρμογή, προετοιμάζει ένα σχέδιο για την υλοποίησή της.
• κατά την εκτέλεση δραστηριοτήτων για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων, οι διευθυντές σε κάθε επίπεδο ενεργούν σύμφωνα με τις εξουσίες τους και τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί.

Στάδιο 8. Αξιολόγηση της επιλεγμένης (εφαρμοσμένης) στρατηγικής

Η στρατηγική αξιολογείται από την απάντηση στο ερώτημα - θα μπορέσει η εταιρεία να επιτύχει τους στόχους; Εάν η αναπτυγμένη στρατηγική δώσει θετική απάντηση σε αυτό το ερώτημα, τότε αναλύεται περαιτέρω σύμφωνα με τις ακόλουθες παραμέτρους:

• πώς συσχετίζεται με τις απαιτήσεις της εξωτερικής δραστηριότητας.
• πώς συσχετίζεται με τις αναπτυξιακές δυνατότητες της εταιρείας·
• πόσο αποδεκτό είναι το επίπεδο κινδύνου σε αυτή τη στρατηγική.

Αξιολογείται η εφαρμογή της στρατηγικής. Τα σχόλια βοηθούν στον έλεγχο αυτής της διαδικασίας και στην πραγματοποίηση αλλαγών εάν είναι απαραίτητο.

Μέθοδοι στρατηγικού σχεδιασμού στην επιχείρηση

Υπάρχει μια ταξινόμηση των μεθόδων στρατηγικού σχεδιασμού στην επιχείρηση, ανάλογα με το χρονικό σημείο που εφαρμόζονται.

Μέθοδος 1. Ανάλυση SWOT

Αυτός ο τύπος ανάλυσης δημιουργήθηκε για να προσδιορίσει την αποτελεσματικότητα / αναποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων της εταιρείας στην αγορά του εξωτερικού. Αυτό είναι ένα είδος πεμπτουσίας ενός μεγάλου αναλυτικού όγκου πληροφοριών που σας επιτρέπει να κατανοήσετε και να βγάλετε ένα συμπέρασμα για τα επόμενα βήματα της επιχείρησης. Πού πρέπει να κινηθεί, πώς να αναπτυχθεί, πώς να διανείμει τους πόρους. Ως αποτέλεσμα αυτής της ανάλυσης, δημιουργείται μια στρατηγική μάρκετινγκ ή επιδιωκόμενη συμπεριφορά προκειμένου να δοκιμαστεί.

Η κλασική μέθοδος ανάλυσης SWOT λειτουργεί συγκρίνοντας την εταιρεία με τους πιο σημαντικούς ανταγωνιστές. Με βάση τα αποτελέσματα που προέκυψαν, προσδιορίζονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της επιχείρησης, οι κίνδυνοι και οι πιθανές επιτυχίες.

Μέθοδος 2. "Δέντρο των στόχων"

Αυτή η μέθοδος περιλαμβάνει τη διαίρεση του πιο σφαιρικού στόχου σε μικρότερες εργασίες, οι οποίες χωρίζονται επίσης σε ακόμη μικρότερες. Η μέθοδος είναι πολύ σημαντική για τη μάθηση διάφορα συστήματαΔιοίκηση, επειδή είναι δυνατή η αναπαράσταση των δραστηριοτήτων της εταιρείας με τη μορφή συνεπούς υλοποίησης των στόχων και των στόχων. Η μέθοδος «δέντρο των στόχων» θα πρέπει να χρησιμοποιείται, έστω και μόνο επειδή σας επιτρέπει να δημιουργήσετε μια ραχοκοκαλιά, ένα σταθερό πλαίσιο που θα παραμείνει αμετάβλητο υπό μεταβαλλόμενους παράγοντες και συνθήκες.

Μέθοδος 3. Μήτρα BCG

Αυτό το εργαλείο ονομάζεται επίσης Matrix BCG. Χρησιμοποιείται για στρατηγική ανάλυση της εταιρείας και των προϊόντων της στον οικονομικό και εμπορικό τομέα δραστηριότητας. Για ανάλυση, λαμβάνονται δεδομένα σχετικά με τον όγκο του μεριδίου αγοράς αυτής της επιχείρησης και την ανάπτυξή της. Αυτή η μέθοδος είναι αρκετά απλή, αλλά ταυτόχρονα πολύ αποτελεσματική. Ως εκ τούτου, χρησιμοποιείται όχι μόνο στον οικονομικό, αλλά και στον τομέα του μάρκετινγκ και της διαχείρισης. Χρησιμοποιώντας τη μήτρα, μπορείτε να δείτε τα πιο επιτυχημένα και τα πιο μη ρευστά προϊόντα ή τμήματα της εταιρείας. Με τη βοήθειά του, ένας έμπορος ή διευθυντής θα καταλάβει σε ποιο προϊόν ή τμήμα της εταιρείας θα πρέπει να διατεθούν πόροι για την ανάπτυξη και ποιο θα πρέπει να μειωθεί ή να αφαιρεθεί εντελώς.

Μέθοδος 4. Μήτρα McKinsey

Αυτό το είδος μήτρας ως εργαλείο σχεδιασμού αναπτύχθηκε από ένα ειδικά δημιουργημένο τμήμα της McKinsey. Η εντολή για την ανάπτυξη δόθηκε από την General Electric. Η μέθοδος είναι βελτιωμένη Μήτρα BCG. Ωστόσο, σε σύγκριση με το τελευταίο, επιτρέπει μεγαλύτερη κυμαινόμενη χρηματοδότηση για τη στρατηγική που ακολουθείται. Για παράδειγμα, εάν με βάση την ανάλυση διαπιστωθεί ότι η εταιρεία είναι αδύναμη ως ανταγωνιστής στην αγορά και η δυναμική της ανάπτυξης της αγοράς δεν είναι ορατή, τότε η χρηματοδότηση δραστηριοτήτων στον τομέα αυτό μπορεί να συνεχιστεί. Δεδομένου ότι υπάρχει πιθανότητα μείωσης του κινδύνου σε αυτόν τον τομέα ή εμφάνισης συνέργειας λόγω περισσότερων αποτελεσματική εργασίασε άλλους τομείς δραστηριότητας.

Μέθοδος 5. Πίνακας Ansoff

Αυτός ο τύπος μήτρας είναι μια μέθοδος ανάλυσης στη στρατηγική διαχείριση, που εφευρέθηκε από τον Igor Ansoff. Ονομάζεται επίσης μήτρα προϊόντος-αγοράς.

Αυτός ο πίνακας μπορεί να αναπαρασταθεί ως πεδίο συντεταγμένων, όπου τα προϊόντα της εταιρείας (υφιστάμενα και νέα) θα βρίσκονται στον οριζόντιο άξονα και οι αγορές στις οποίες είναι παρούσα η εταιρεία (ήδη χρησιμοποιημένες και πιθανές νέες) θα βρίσκονται στον κάθετο άξονας. Η τομή των αξόνων δίνει τέσσερα σημεία.

Ο προκύπτων πίνακας παρέχει 4 επιλογές για στρατηγικές μάρκετινγκ για την αύξηση του όγκου πωλήσεων ή/και τη διατήρηση του υπάρχοντος όγκου: πρόσβαση σε νέες αγορές, ανάπτυξη στην τρέχουσα αγορά πωλήσεων, ανάπτυξη της γκάμας, επέκταση αγορών και γκάμας προϊόντων.

Η κατάλληλη επιλογή επιλέγεται με βάση το πόσο συχνά μπορεί η εταιρεία να ενημερώνει τη γκάμα και πόσο κορεσμένη είναι η αγορά αυτή τη στιγμή. Μπορείτε να συνδυάσετε δύο ή περισσότερες επιλογές.

1. Κάλυψη νέων αγορών - είσοδος σε νέες αγορές με υπάρχον προϊόν. Ταυτόχρονα, οι αγορές υποτίθεται ότι είναι διαφορετικής κλίμακας - διεθνής, περιφερειακή, εθνική.
2. Ανάπτυξη στην τρέχουσα αγορά πωλήσεων - διεξαγωγή διαφόρων δραστηριοτήτων από τη σφαίρα του μάρκετινγκ με σκοπό την ενίσχυση της θέσης του προϊόντος στην αγορά.
3. Ανάπτυξη της γκάμας προϊόντων - η προσφορά νέων προϊόντων στην υπάρχουσα αγορά με σκοπό την ενίσχυση της θέσης της εταιρείας.
4. Διαφοροποίηση - επέκταση αγορών πωλήσεων, προσέλκυση νέων αγορών, καθώς και διεύρυνση της γκάμας των προϊόντων. Ωστόσο, θα πρέπει κανείς να είναι προσεκτικός όσον αφορά τη διασπορά των προσπαθειών.

Σχεδιασμός σεναρίου- όχι πολύ καιρό πριν εμφανίστηκε ένα εργαλείο για τον καθορισμό στρατηγικών σχεδίων για την επιχείρηση. Με τη βοήθειά του αναπτύσσονται εναλλακτικά σενάρια για το μέλλον της εταιρείας. Αυτή η μέθοδος αναλύει τις εξωτερικές δραστηριότητες του οργανισμού και συνδυάζει τόσο τις γνωστές πραγματικές πληροφορίες όσο και τα υποτιθέμενα σημαντικά σημεία στη διαμόρφωση του σεναρίου. Οι εναλλακτικές που αναπτύχθηκαν αναγκαστικά συνδυάζουν προκαθορισμούς (που απλώς υπάρχουν αυτή τη στιγμή) και μέχρι στιγμής απροσδιόριστες επιλογές ανάπτυξης σημαντικά σημείαδραστηριότητες. Η επιχειρησιακή στρατηγική στρατηγικού σχεδιασμού, που αναπτύχθηκε με βάση τη μέθοδο του σεναρίου, χαρακτηρίζεται από ευελιξία και επιτρέπει στην εταιρεία να λειτουργεί με επιτυχία σε διαφορετικές καταστάσεις.

Μέθοδος 6. Μέθοδος SADT

Μια άλλη μέθοδος που ονομάζεται Structured Analysis and Design Technique (συντομογραφία SADT) είναι ένα σύνολο ενεργειών που δημιουργούν ένα μοντέλο ενός συγκεκριμένου αντικειμένου σε μια συγκεκριμένη περιοχή. Είναι μια μέθοδος ανάλυσης και δημιουργίας προβολών. Με τη βοήθειά του προσδιορίζεται η λειτουργική δομή του αντικειμένου, με άλλα λόγια, η σύνδεση μεταξύ των ενεργειών που εκτελεί και της ανάλυσης των ίδιων των ενεργειών.

Μέθοδος 7. IDEF0

Ως συνέχεια της προηγούμενης, αναπτύχθηκε η μέθοδος IDEF0, η ουσία της οποίας είναι η κατασκευή ενός μοντέλου και γραφήματος της λειτουργικότητας του αντικειμένου. Περιγράφει τις επιχειρηματικές διαδικασίες με ένδειξη της δευτερεύουσας σχέσης των αντικειμένων και επίσης τις επισημοποιεί. Η μέθοδος διερευνά τη λογική σύνδεση των έργων, αλλά όχι τη χρονική τους αλληλουχία. Οι λαμβανόμενες πληροφορίες μπορούν να αναπαρασταθούν ως ένα "μαύρο κουτί" με τρύπες για εισόδους και εξόδους, μηχανισμούς στο εσωτερικό, τα περιγράμματα των οποίων εμφανίζονται σταδιακά μέχρι το επιθυμητό επίπεδο. Με τη βοήθεια του IDEF0, οργανώνονται έργα για να μοντελοποιήσουν διάφορες διαδικασίες (για παράδειγμα, οργανωτικές, διοικητικές κ.λπ.).

• Πώς να βρείτε έμπνευση για την επίλυση στρατηγικών προβλημάτων

Ποια είναι τα προβλήματα που σχετίζονται με τον στρατηγικό σχεδιασμό της ανάπτυξης της επιχείρησης

Μέχρι σήμερα, υπάρχει μια θλιβερή τάση προς απόρριψη της μεθόδου του παγκόσμιου στρατηγικού σχεδιασμού από ένα στρώμα βασικών μάνατζερ. Και σε κάνει να αναρωτιέσαι γιατί. Και υπήρξε έστω και μια περίοδος που η στρατηγική διαχείριση ήταν δημοφιλής και εφαρμόστηκε παντού; Μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι η «χρυσή φόρμουλα», την οποία προσπάθησαν να αντλήσουν και να εφαρμόσουν, δεν λειτούργησε και αυτό συνέβη λόγω πολλών παραγόντων. Ακολουθούν ορισμένοι από τους λόγους που επηρέασαν την εκτίμηση των σημερινών επιχειρηματιών για την τρέχουσα κατάσταση στον τομέα του στρατηγικού σχεδιασμού.

1. Ενας από τους κύριους λόγουςείναι ότι ο σύνδεσμος «επιχειρηματική στρατηγική - υποκείμενα έργα και δραστηριότητες», ακόμη και με τη βοήθεια της BSC, αποδεικνύεται πολύ δυσκίνητος. Πραγματικά γεγονόταδείχνουν ότι απαιτείται συσχέτιση, για παράδειγμα, εταιρικές κάρτες, αλλά αυτό είναι ασύμφορο λόγω της έλλειψης δωρεάν πόρων.
2. Σήμερα, ο στρατηγικός σχεδιασμός και οι μέθοδοί του είναι υπερβολικά στατικοί, μηχανιστικοί, δεν έχουν την απαραίτητη ευελιξία. Επομένως, σε ορισμένα στάδια, το κατασκευασμένο μοντέλο αποδεικνύεται άσχετο. Η μοντελοποίηση σεναρίων θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για να βοηθήσει στη δημιουργία μοντέλων διαφόρων εκδόσεων της τρέχουσας επιχείρησης, αλλά αυτό θα απαιτούσε πρόσθετη χρηματοδότηση για την οργάνωση μιας ειδικής δομής σχεδιασμού.
3. Ο τρίτος λόγος είναι ένα καθαρά ρωσικό πρόβλημα, το οποίο έγκειται στο γεγονός ότι η βάση του στρατηγικού σχεδιασμού στις επιχειρήσεις είναι η αύξηση του κεφαλαίου και των κερδών. Και από τη μία, αυτός είναι ένας άξιος στόχος, ειδικά από τη σκοπιά ενός ιδιοκτήτη επιχείρησης. Αλλά στη χώρα μας, αυτή η θέση επιτρέπει στον αριθμό των επενδυτών-κερδοσκόπων να αυξηθεί πάνω από τον αριθμό των ευσυνείδητων βασικών μετόχων. Επιπλέον, η στάση απέναντι στα στρατηγικά καθήκοντα που τίθενται από αυτές τις δύο πλευρές συνήθως διαφέρει ριζικά. Ο πρώτος τύπος, τελικά, θέλει να πουλήσει το πακέτο των μετοχών του όσο το δυνατόν πιο κερδοφόρα, επομένως τα κέρδη κεφαλαίου είναι σημαντικά για αυτόν. Μια στρατηγική που αναπτύσσεται υπό την επιρροή ενός τέτοιου μηνύματος μπορεί να ειπωθεί ότι υποτιμά το ίδιο το γεγονός του καθορισμού στρατηγικών στόχων.

Όλα τα παραπάνω σημαίνουν ότι ο σχεδιασμός για το μέλλον δεν αναπτύσσεται πλέον στις ρωσικές επιχειρήσεις; Η απάντηση είναι όχι. Υπάρχουν προοπτικές ανάπτυξης, αλλά θα πρέπει να τις αναζητήσουμε όχι στην αντιγραφή δυτικών επιχειρηματικών μοντέλων και θεωριών των σχολών επιχειρήσεων, αλλά στην υλοποίηση επιστημονική έρευνακαι τις εξελίξεις στον κλάδο αυτό στην εγχώρια αγορά. Η στρατηγική ως η κορυφή του μοντέλου διαχείρισης χρειάζεται ιδεολογική υποστήριξη από τους ιδιοκτήτες επιχειρήσεων, αλλά αυτό δεν είναι το τέλος του θέματος.

Και παρόλο που η εγχώρια επιχείρηση βρίσκεται στο παγκόσμιο επιχειρηματικό σύστημα, έχει τις δικές της ξεχωριστές ιδιαιτερότητες. Υπάρχει πιθανότητα στο εγγύς μέλλον να κρατικοποιηθεί όλο και περισσότερο. Από αυτή την άποψη, η ανάπτυξη ενός νέου συστήματος για τον καθορισμό στρατηγικών στόχων μπορεί να δημιουργηθεί χρησιμοποιώντας τόσο την κρατική ιδεολογία όσο και νέες μεθόδους ανάπτυξης στις επιχειρήσεις. Εάν το κράτος έβρισκε έναν τρόπο να χρηματοδοτήσει τη μελέτη και την ανάπτυξη νέων εννοιών, να συμπληρώσει τη στρατηγική διαχείριση με νέα έρευνα, τότε αυτό θα συνέβαλλε σε μεγαλύτερη και καλύτερη είσοδο των εταιρειών μας στη διεθνή οικονομία.

Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού είναι ένα εργαλείο που βοηθά τη διοίκηση της εταιρείας να λάβει τις σωστές στρατηγικές αποφάσεις και να προσαρμοστεί ανάλογα. καθημερινή ζωήοργανώσεις.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι ένα σύνολο αποφάσεων και ενεργειών που πραγματοποιούνται από τη διοίκηση μιας επιχείρησης προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός περιλαμβάνει τέσσερις κύριους τύπους δραστηριοτήτων διαχείρισης:

Κατανομή πόρων: διάθεση διαθέσιμων πόρων, υψηλά ειδικευμένου προσωπικού, καθώς και τεχνολογικής και επιστημονικής εμπειρίας που διατίθεται στον οργανισμό.

Προσαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον: ενέργειες που βελτιώνουν τη σχέση της επιχείρησης με το εξωτερικό περιβάλλον, δηλ. σχέσεις με το κοινό, την κυβέρνηση, διάφορες κρατικές υπηρεσίες.

Εσωτερικός συντονισμός εργασιών όλων των τμημάτων και τμημάτων. Αυτό το βήμα περιλαμβάνει τον εντοπισμό δυνατών σημείων και αδυναμίεςεπιχειρήσεις να επιτύχουν αποτελεσματική ενοποίηση των λειτουργιών εντός του οργανισμού.

Επίγνωση των οργανωτικών στρατηγικών. Λαμβάνει υπόψη την εμπειρία των προηγούμενων στρατηγικών αποφάσεων, η οποία καθιστά δυνατή την πρόβλεψη του μέλλοντος του οργανισμού.

Ένα από τα βασικά συστατικά της στρατηγικής διαχείρισης είναι η στρατηγική, η οποία είναι μια λεπτομερής περιεκτική ολοκληρωμένο σχέδιο. Θα πρέπει να αναπτυχθεί από την οπτική γωνία ολόκληρης της εταιρείας και όχι από ένα συγκεκριμένο άτομο. Είναι σπάνιο ότι ένας ιδρυτής εταιρείας μπορεί να αντέξει οικονομικά να συνδυάσει προσωπικά σχέδια με οργανωτικές στρατηγικές. Η στρατηγική περιλαμβάνει την ανάπτυξη εύλογων μέτρων και σχεδίων για την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων, τα οποία θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις επιστημονικές και τεχνικές δυνατότητες της εταιρείας και τις ανάγκες παραγωγής και μάρκετινγκ.

Με βάση την ανάλυση που πραγματοποιήθηκε κατά τη διαδικασία ανάπτυξης μιας στρατηγικής, ο σχηματισμός του ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ σκέψησυζητώντας και συντονίζοντας με το διευθυντικό προσωπικό την ιδέα της ανάπτυξης της εταιρείας στο σύνολό της, προτείνοντας νέες αναπτυξιακές στρατηγικές, διατυπώνοντας σχέδια στόχων, προετοιμάζοντας οδηγίες για μακροπρόθεσμο σχεδιασμό, ανάπτυξη στρατηγικών σχεδίων και παρακολούθησή τους.

Η στρατηγική διαχείριση υποθέτει ότι η εταιρεία καθορίζει τις βασικές της θέσεις για το μέλλον, ανάλογα με την προτεραιότητα των στόχων.

Η επιχείρηση αντιμετωπίζει τέσσερις κύριες στρατηγικές εναλλακτικές: περιορισμένη ανάπτυξη, ανάπτυξη, συρρίκνωση και συνδυασμό αυτών των στρατηγικών.

Η περιορισμένη ανάπτυξη ακολουθείται από τους περισσότερους οργανισμούς στις ανεπτυγμένες χώρες. Χαρακτηρίζεται από τη θέσπιση στόχων από τις επιτευχθείσες, προσαρμοσμένες ενώσεις εταιρειών σε μη συνδεδεμένους κλάδους.

Οι ηγέτες είναι λιγότερο πιθανό να επιλέξουν μια στρατηγική συρρίκνωσης. Σε αυτήν, το επίπεδο των επιδιωκόμενων στόχων τίθεται κάτω από αυτό που επιτεύχθηκε στο παρελθόν. Για πολλές εταιρείες, η συρρίκνωση μπορεί να σημαίνει μια πορεία προς τον εξορθολογισμό και τον επαναπροσανατολισμό των λειτουργιών. Σε αυτή την περίπτωση, είναι δυνατές διάφορες επιλογές: εκκαθάριση (πλήρης πώληση αποθεμάτων και περιουσιακών στοιχείων του οργανισμού). αφαίρεση υπέρβασης (διαχωρισμός από εταιρείες ορισμένων τμημάτων ή δραστηριοτήτων τους)· μείωση και επαναπροσανατολισμό (μείωση μέρους των δραστηριοτήτων της σε μια προσπάθεια αύξησης των κερδών).

Μια στρατηγική συρρίκνωσης χρησιμοποιείται συχνότερα όταν η απόδοση μιας εταιρείας συνεχίζει να επιδεινώνεται, κατά τη διάρκεια μιας οικονομικής ύφεσης ή απλώς για να σώσει τον οργανισμό.

Στρατηγικές για το συνδυασμό όλων των εναλλακτικών θα ακολουθηθούν από μεγάλες εταιρείες που δραστηριοποιούνται σε διάφορους κλάδους.

Έχοντας επιλέξει μια συγκεκριμένη στρατηγική εναλλακτική, η διοίκηση πρέπει να στραφεί σε μια συγκεκριμένη στρατηγική. Βασικός στόχος: η επιλογή μιας στρατηγικής εναλλακτικής που θα μεγιστοποιήσει τη μακροπρόθεσμη αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Για να γίνει αυτό, οι ηγέτες πρέπει να έχουν ένα σαφές, κοινό όραμα για την εταιρεία και το μέλλον της. Η δέσμευση σε μια συγκεκριμένη επιλογή συχνά περιορίζει τη μελλοντική στρατηγική, επομένως η απόφαση πρέπει να ερευνηθεί και να αξιολογηθεί προσεκτικά. Διάφοροι παράγοντες επηρεάζουν τη στρατηγική επιλογή: κίνδυνος (ένας παράγοντας στη ζωή της εταιρείας). γνώση των προηγούμενων στρατηγικών? την αντίδραση των κατόχων μετοχών, η οποία συχνά περιορίζει την ευελιξία της διοίκησης στην επιλογή μιας στρατηγικής· παράγοντας χρόνος, ανάλογα με την επιλογή της κατάλληλης στιγμής.

Η λήψη αποφάσεων για στρατηγικά θέματα μπορεί να πραγματοποιηθεί σε διαφορετικές κατευθύνσεις: «από κάτω προς τα πάνω», «από πάνω προς τα κάτω», στην αλληλεπίδραση των παραπάνω δύο κατευθύνσεων (η στρατηγική αναπτύσσεται στη διαδικασία αλληλεπίδρασης μεταξύ ανώτατης διοίκησης, υπηρεσία σχεδιασμού και επιχειρησιακές μονάδες).

Η διαμόρφωση της στρατηγικής της εταιρείας στο σύνολό της αποκτά τα πάντα μεγαλύτερη αξία. Αυτό αφορά την προτεραιότητα των προβλημάτων που πρέπει να επιλυθούν, τον καθορισμό της δομής της επιχείρησης, την εγκυρότητα των επενδύσεων κεφαλαίου, τον συντονισμό και την ολοκλήρωση των στρατηγικών.

Το στρατηγικό σχέδιο πρέπει να υποστηρίζεται από εκτεταμένη έρευνα και στοιχεία. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να συλλέγουμε και να αναλύουμε συνεχώς έναν τεράστιο όγκο πληροφοριών για τους τομείς της εθνικής οικονομίας, την αγορά, τον ανταγωνισμό κ.λπ. Επιπλέον, το στρατηγικό σχέδιο δίνει στην επιχείρηση μια βεβαιότητα, μια προσωπικότητα που της επιτρέπει να προσελκύει ορισμένους τύπους εργαζομένων και να βοηθά στην πώληση προϊόντων ή υπηρεσιών.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός από μόνος του δεν εγγυάται την επιτυχία και ένας οργανισμός που δημιουργεί στρατηγικά σχέδια μπορεί να αποτύχει λόγω σφαλμάτων στην οργάνωση, τα κίνητρα και τον έλεγχο. Ωστόσο, ο επίσημος σχεδιασμός μπορεί να δημιουργήσει έναν αριθμό σημαντικών ευνοϊκών παραγόντων για την οργάνωση της επιχείρησης. Η γνώση του τι θέλει να επιτύχει ένας οργανισμός βοηθά στην αποσαφήνιση της καταλληλότερης πορείας δράσης.

Λαμβάνοντας ενημερωμένες και συστηματικές αποφάσεις προγραμματισμού, η διοίκηση μειώνει τον κίνδυνο λήψης λανθασμένης απόφασης λόγω λανθασμένων ή αναξιόπιστων πληροφοριών σχετικά με τις δυνατότητες του οργανισμού ή την εξωτερική κατάσταση. Με αυτόν τον τρόπο, ο σχεδιασμός βοηθά στη δημιουργία μιας ενότητας κοινού σκοπού μέσα σε έναν οργανισμό.

Η διαμόρφωση ενός στρατηγικού σχεδίου είναι μια διεξοδική, συστηματική προετοιμασία για τις μελλοντικές δραστηριότητες της επιχείρησης (εταιρείας), που πραγματοποιείται από την ανώτατη διοίκηση και περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία: επιλογή αποστολής. σχηματισμός στόχων (μακροπρόθεσμοι, μεσοπρόθεσμοι, βραχυπρόθεσμοι). ανάπτυξη υποστηρικτικών σχεδίων (πολιτική, στρατηγική, διαδικασίες, κανόνες, προϋπολογισμοί).

Μετά την ανάπτυξη της στρατηγικής του οργανισμού ξεκινά το στάδιο της εφαρμογής της.

Τα κύρια στάδια υλοποίησης της στρατηγικής είναι: τακτικές, πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες.

Τακτική είναι ένα βραχυπρόθεσμο σχέδιο δράσης που ευθυγραμμίζεται με ένα στρατηγικό σχέδιο. Σε αντίθεση με τη στρατηγική, η οποία αναπτύσσεται συχνότερα από την ανώτατη διοίκηση, οι τακτικές αναπτύσσονται από τα μεσαία στελέχη. Οι τακτικές είναι περισσότερο βραχυπρόθεσμες παρά στρατηγική. τα αποτελέσματα της τακτικής εμφανίζονται πολύ πιο γρήγορα από τα αποτελέσματα της στρατηγικής.

Η ανάπτυξη πολιτικής είναι το επόμενο βήμα στην υλοποίηση του στρατηγικού σχεδίου. Περιέχει γενικές κατευθυντήριες γραμμές για δράση και λήψη αποφάσεων για τη διευκόλυνση της επίτευξης των στόχων του οργανισμού. Η πολιτική είναι μακροπρόθεσμη. Η πολιτική διαμορφώνεται με σκοπό την αποφυγή υποχώρησης στην υιοθέτηση της καθημερινότητας αποφάσεις διαχείρισηςαπό τους κύριους στόχους του οργανισμού. Δείχνει αποδεκτούς τρόπους για την επίτευξη αυτών των στόχων.

Μετά την ανάπτυξη της πολιτικής του οργανισμού, η διοίκηση αναπτύσσει διαδικασίες, λαμβάνοντας υπόψη την προηγούμενη εμπειρία λήψης αποφάσεων. Η διαδικασία χρησιμοποιείται σε περίπτωση συχνής επανάληψης της κατάστασης. Περιλαμβάνει μια περιγραφή συγκεκριμένων ενεργειών που πρέπει να γίνουν σε μια δεδομένη κατάσταση.

Όπου η πλήρης έλλειψη ελευθερίας επιλογής είναι σκόπιμη, η διοίκηση αναπτύσσει κανόνες. Χρησιμοποιούνται για να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοι εκτελούν τα καθήκοντά τους με ακρίβεια σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Οι κανόνες, σε αντίθεση με μια διαδικασία που περιγράφει μια σειρά επαναλαμβανόμενων καταστάσεων, εφαρμόζονται σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Ένα σημαντικό στάδιο στον προγραμματισμό είναι η ανάπτυξη ενός προϋπολογισμού. Είναι ένας τρόπος της πιο αποτελεσματικής κατανομής των πόρων, που εκφράζεται σε αριθμητική μορφή και στοχεύει στην επίτευξη ορισμένων στόχων.

Μια αποτελεσματική μέθοδος διαχείρισης είναι η μέθοδος διαχείρισης βάσει στόχων.

Αποτελείται από τέσσερα βήματα: διαμόρφωση σαφών και συνοπτικών στόχων. ανάπτυξη των καλύτερων σχεδίων για την επίτευξη αυτών των στόχων· έλεγχος, ανάλυση και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας· προσαρμογή των αποτελεσμάτων σύμφωνα με τα προβλεπόμενα .

Η ανάπτυξη των στόχων πραγματοποιείται με φθίνουσα σειρά κατά μήκος της ιεραρχίας από την ανώτατη διοίκηση έως τα επόμενα επίπεδα διοίκησης. Οι στόχοι του υφισταμένου διευθυντή πρέπει να διασφαλίζουν την επίτευξη των στόχων του αφεντικού του. Σε αυτό το στάδιο ανάπτυξης στόχων, η ανατροφοδότηση είναι υποχρεωτική, δηλαδή μια αμφίδρομη ανταλλαγή πληροφοριών, η οποία είναι απαραίτητη για τον συντονισμό και τη διασφάλιση της συνέπειας τους.

Ο προγραμματισμός καθορίζει τι πρέπει να γίνει για να επιτευχθεί ένας δεδομένος στόχος. Υπάρχουν διάφορα στάδια σχεδιασμού:

Προσδιορισμός εργασιών που πρέπει να επιλυθούν για την επίτευξη των στόχων.

Καθορισμός της σειράς των εργασιών, δημιουργία ενός χρονοδιαγράμματος.

Διευκρίνιση της εξουσίας του προσωπικού για την εκτέλεση κάθε τύπου δραστηριότητας.

Εκτίμηση του κόστους χρόνου;

Προσδιορισμός του κόστους των πόρων που απαιτούνται για την εκτέλεση εργασιών μέσω της ανάπτυξης προϋπολογισμού.

Προσαρμογή σχεδίων δράσης.

Η απόφαση για την επιλογή της οργανωτικής δομής λαμβάνεται από την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού. Τα μεσαία και κατώτερα επίπεδα διοίκησης παρέχουν αρχικές πληροφορίες και μερικές φορές προσφέρουν τις δικές τους επιλογές για τη δομή των υποδεέστερων μονάδων τους. καλύτερη δομήΟ οργανισμός θεωρείται μια τέτοια δομή που σας επιτρέπει να αλληλεπιδράτε βέλτιστα με το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον, να καλύπτετε τις ανάγκες του οργανισμού και να επιτυγχάνετε αποτελεσματικότερα τους στόχους του. Η στρατηγική ενός οργανισμού πρέπει πάντα να καθορίζει την οργανωτική δομή και όχι το αντίστροφο.

Η διαδικασία επιλογής οργανωτικής δομής αποτελείται από τρία στάδια:

Η διαίρεση του οργανισμού σε διευρυμένα τμήματα οριζόντια, σύμφωνα με τις δραστηριότητες που πραγματοποιούνται.

Καθορισμός της αναλογίας των εξουσιών των θέσεων.

Καθορισμός εργασιακών ευθυνών και ανάθεση της υλοποίησής τους σε συγκεκριμένα πρόσωπα.

Τύποι οργανωτικών δομών:

Λειτουργικό (κλασικό). Αυτή η δομή περιλαμβάνει τη διαίρεση του οργανισμού σε ξεχωριστούς λειτουργικά στοιχεία, καθένα από τα οποία έχει ένα σαφές συγκεκριμένο έργο και ευθύνες. Μια τέτοια δομή είναι χαρακτηριστική για μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις ή οργανισμούς που παράγουν μια σχετικά περιορισμένη γκάμα προϊόντων, λειτουργούν σε ένα σταθερό εξωτερικό περιβάλλον και όπου οι τυπικές αποφάσεις διαχείρισης είναι τις περισσότερες φορές επαρκείς.

Διαιρετικός της μεραρχίας. Πρόκειται για τη διαίρεση του οργανισμού σε στοιχεία και μπλοκ ανά τύπο αγαθών ή υπηρεσιών, ή ανά ομάδες καταναλωτών ή ανά περιοχές όπου πωλούνται αγαθά.

Παντοπωλείο. Με αυτή τη δομή, η εξουσία για την παραγωγή και την εμπορία οποιουδήποτε προϊόντος μεταβιβάζεται σε έναν ηγέτη. Αυτή η δομή είναι πιο αποτελεσματική στην ανάπτυξη, την ανάπτυξη της παραγωγής και την οργάνωση της πώλησης νέων προϊόντων.

Περιφερειακό. Αυτή η δομή παρέχει την καλύτερη λύση στα προβλήματα που σχετίζονται με τη συνεκτίμηση των ιδιαιτεροτήτων της τοπικής νομοθεσίας, καθώς και των παραδόσεων, των εθίμων και των αναγκών των καταναλωτών. Η δομή έχει σχεδιαστεί κυρίως για την προώθηση αγαθών σε απομακρυσμένες περιοχές της χώρας.

Δομή προσανατολισμένη στον πελάτη. Με αυτή τη δομή, όλα τα τμήματα ενώνονται γύρω από ορισμένες ομάδες καταναλωτών που έχουν παρόμοιες ή συγκεκριμένες ανάγκες. Ο σκοπός μιας τέτοιας δομής είναι να ικανοποιήσει αυτές τις ανάγκες όσο το δυνατόν πληρέστερα.

Σχέδιο. Αυτή είναι μια προσωρινά δημιουργημένη δομή για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος ή για την εκτέλεση ενός πολύπλοκου έργου.

Μήτρα. Πρόκειται για μια δομή που προκύπτει από την επιβολή μιας δομής έργου σε μια λειτουργική και συνεπάγεται την αρχή της «διπλής» υποταγής (τόσο στον λειτουργικό διαχειριστή όσο και στον διαχειριστή έργου).

γίνομαι μια μάζα. Περιλαμβάνει τη σύνδεση διαφόρων τμημάτων και τμημάτων που λειτουργούν λειτουργικά, αλλά επικεντρώνονται στην επίτευξη των στόχων άλλων οργανωτικών δομών του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων. Τις περισσότερες φορές, μια τέτοια δομή χρησιμοποιείται σε μεγάλες εθνικές και διεθνείς εταιρείες.

Σημαντικό ρόλο παίζει ο βαθμός συγκέντρωσης της οργανωτικής δομής. Σε έναν κεντρικό οργανισμό, όλες οι λειτουργίες διαχείρισης συγκεντρώνονται στην ανώτατη διοίκηση. Το πλεονέκτημα αυτής της δομής είναι ο υψηλός βαθμός ελέγχου και συντονισμού των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Σε έναν αποκεντρωμένο οργανισμό, ορισμένες από τις λειτουργίες διαχείρισης μεταφέρονται στα υποκαταστήματά του, τα τμήματα κ.λπ. Αυτή η δομή χρησιμοποιείται όταν το εξωτερικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από ισχυρό ανταγωνισμό, δυναμικές αγορές και ταχέως μεταβαλλόμενη τεχνολογία.

Για πιο αποτελεσματική εργασία του προσωπικού στον οργανισμό, τα κίνητρά του είναι υποχρεωτικά. Το κίνητρο είναι η διαδικασία παρότρυνσης άλλων ανθρώπων να δράσουν προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού.

Οι σύγχρονες θεωρίες κινήτρων χωρίζονται σε δύο κατηγορίες: περιεχόμενο και διαδικασία. Οι θεωρίες περιεχομένου για τα κίνητρα βασίζονται στον ορισμό της ανάγκης. Ανάγκη είναι το αίσθημα έλλειψης ενός ανθρώπου, η απουσία κάτι. Για να παρακινήσουν έναν εργαζόμενο να δράσει, οι διευθυντές χρησιμοποιούν ανταμοιβές: εξωτερικές (νομισματική, επαγγελματική εξέλιξη) και εσωτερικές (αίσθηση επιτυχίας). Οι διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων βασίζονται σε στοιχεία ψυχολογίας στην ανθρώπινη συμπεριφορά.

Έλεγχος είναι η διαδικασία διασφάλισης ότι η επιχείρηση επιτυγχάνει τους στόχους της. Ο έλεγχος μπορεί να χωριστεί σε: προκαταρκτικός έλεγχος, έλεγχος ρεύματος, τελικός έλεγχος.

Γενικά, ο έλεγχος συνίσταται στον καθορισμό προτύπων, τη μέτρηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων, την πραγματοποίηση προσαρμογών εάν επιτευχθούν αποτελέσματα που διαφέρουν από τα καθιερωμένα πρότυπα.

Ο προκαταρκτικός έλεγχος πραγματοποιείται πριν από την έναρξη των εργασιών του οργανισμού. Χρησιμοποιείται σε τρεις βιομηχανίες: στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού (προσλήψεις)· υλικούς πόρους (επιλογή προμηθευτών πρώτων υλών). οικονομικούς πόρους (διαμόρφωση του προϋπολογισμού της επιχείρησης).

Ο τρέχων έλεγχος πραγματοποιείται απευθείας κατά τη διάρκεια της εργασίας και των καθημερινών δραστηριοτήτων του οργανισμού και περιλαμβάνει τακτικό έλεγχο του υφισταμένου προσωπικού, καθώς και συζήτηση αναδυόμενων προβλημάτων. Ταυτόχρονα, η ανατροφοδότηση μεταξύ των τμημάτων και του ανώτερου διοικητικού κλιμακίου της εταιρείας είναι απαραίτητη για τη διασφάλιση της επιτυχούς λειτουργίας της.

Ο τελικός έλεγχος πραγματοποιείται μετά την ολοκλήρωση της εργασίας. Παρέχει πληροφορίες στον επικεφαλής της εταιρείας για καλύτερο σχεδιασμό και υλοποίηση παρόμοιων εργασιών στο μέλλον.

Η προσανατολισμένη στον έλεγχο συμπεριφορά των εργαζομένων παράγει πιο αποτελεσματικά αποτελέσματα. Ωστόσο, πρέπει να υπάρχουν μηχανισμοί επιβράβευσης και τιμωρίας. Παράλληλα, πρέπει να αποφεύγεται ο υπερβολικός έλεγχος, που μπορεί να ενοχλήσει εργαζόμενους και προσωπικό. Ο αποτελεσματικός έλεγχος πρέπει να είναι στρατηγικός, να αντικατοπτρίζει τις συνολικές προτεραιότητες της εταιρείας και να υποστηρίζει τις λειτουργίες του οργανισμού. Ο απώτερος στόχος του ελέγχου δεν είναι μόνο η ικανότητα εντοπισμού του προβλήματος, αλλά και η επιτυχής επίλυση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί στον οργανισμό. Ο έλεγχος πρέπει να είναι έγκαιρος και ευέλικτος. Η απλότητα και η αποτελεσματικότητα του ελέγχου, καθώς και η σχέση κόστους-αποτελεσματικότητάς του είναι πολύ σημαντικά. Η παρουσία ενός συστήματος διαχείρισης πληροφοριών σε έναν οργανισμό συμβάλλει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας του ελέγχου και του προγραμματισμού των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Το σύστημα διαχείρισης πληροφοριών πρέπει να περιέχει πληροφορίες για το παρελθόν, το παρόν και το μέλλον του οργανισμού. Αυτές οι πληροφορίες επιτρέπουν στη διοίκηση της εταιρείας να λάβει τις βέλτιστες αποφάσεις.

Στρατηγικός σχεδιασμός στην επιχείρηση- αυτή είναι η βάση της στρατηγικής διαχείρισης, ο καθορισμός κατευθύνσεων για τις δραστηριότητες του οργανισμού για ορισμένες χρονικές περιόδους (συνήθως από ένα έτος έως 10 χρόνια).

Στη δεκαετία του 70-90. 20ος αιώνας Πολλοί οργανισμοί έχουν επιλέξει τον δρόμο της αποκέντρωσης της διαχείρισης και του προγραμματισμού στο αγρόκτημα. Ο σχεδιασμός επιστημονικής και τεχνικής (έρευνα, ανάπτυξη νέων γενιών εξοπλισμού και βασικών τεχνολογιών) και οικονομικής πολιτικής (επενδύσεις, δάνεια, έκδοση μετοχών, αγοραπωλησίες ακινήτων και πολύτιμα χαρτιάσε σημαντική κλίμακα).

Ο στρατηγικός σχεδιασμός σε μακροοικονομικό επίπεδο ασχολείται με την πρόβλεψη διαρθρωτικών αλλαγών και βασικών αναλογιών στην οικονομία της χώρας συνολικά ή της μεγάλης περιφέρειάς της.

Στρατηγικός σχεδιασμός σε μικρο επίπεδο - ανάπτυξη του επιστημονικού και τεχνικού επιπέδου παραγωγής και της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας στο σύνολό της, η αξιολόγηση των επενδύσεων, η απόσβεση, το κέρδος και η διανομή τους, καθώς και η αξιολόγηση της παραγωγικής διαδικασίας συγκεκριμένα αγαθά από την αγορά πρώτων υλών έως την πώληση τελικών προϊόντων και υπηρεσιών.

Ο κύριος στόχος του στρατηγικού σχεδιασμού στην επιχείρηση- συντονισμός διαφόρων κατευθύνσεων ανάπτυξης της εταιρείας σε προκαθορισμένες χρονικές περιόδους.

Η εφαρμογή του σχεδίου είναι ένα μέσο για την αποτελεσματική οργάνωση του έργου του οργανισμού. Το σχέδιο θα πρέπει να προσαρμοστεί ώστε να αντικατοπτρίζει τις συνθήκες της αγοράς. Η αποτελεσματικότητα των τμημάτων αξιολογείται όχι από το ποσοστό εκπλήρωσης, πόσο μάλλον από την υπερεκπλήρωση των σχεδίων, αλλά από την εκπλήρωση των χρονοδιαγραμμάτων παράδοσης, την ποιότητα του προϊόντος (ο αριθμός των ελαττωμάτων ανά 100 προϊόντα), τη χρήση παραγωγική ικανότητα, το επίπεδο και τη δυναμική του κόστους παραγωγής και των κερδών (σε τιμές ενδοεταιρικού διακανονισμού ανταλλακτικών, ημικατεργασμένων προϊόντων, υπηρεσιών κ.λπ.).

Σύνθεση του στρατηγικού σχεδίου:
1) μια μακροπρόθεσμη πρόβλεψη για 6-15 χρόνια (μια εύλογη πιθανολογική υπόθεση σχετικά με αλλαγές στη δομή και τις απαιτήσεις της αγοράς, του εξοπλισμού και της τεχνολογίας, της παραγωγής και των κοινωνικοοικονομικών συνεπειών τους).
2) αναπτυξιακό σχέδιο για 3-5 χρόνια, κατανεμημένο ανά έτη.
3) στοχευμένα προγράμματα για την επίλυση των σημαντικότερων προβλημάτων.

Η δομή του στρατηγικού 5ετούς σχεδίου.
1. Στόχοι ανάπτυξης του οργανισμού.
2. Επενδύσεις και ανανέωση της παραγωγής.
3. Οδηγίες για τη βελτίωση της χρήσης των πόρων.
4. Βελτίωση της διαχείρισης.
5. Προβλήματα αύξησης της ανταγωνιστικότητας του οργανισμού και τρόποι επίλυσής τους.
6. Κατανομή πόρων μεταξύ των δομικών μονάδων της εταιρείας και των στρατηγικών έργων του οργανισμού.
7. Προοπτικά ορόσημα της εταιρείας και καθήκοντα για τις δομικές της μονάδες ως προς την παραγωγική αποδοτικότητα.

Στάδια στρατηγικού σχεδιασμού στην επιχείρηση.
1. Πρόβλεψη ανάπτυξης του οργανισμού με βάση την έρευνα μάρκετινγκ και αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητάς του.
2. Αποκάλυψη των βασικών προβλημάτων που επιβάλλουν τη βελτίωση των θέσεων στην αγορά, τεκμηρίωση επιλογών επίλυσής τους, εκτίμηση των πιθανών συνεπειών μιας συγκεκριμένης επιλογής.
3. Ανάπτυξη μακροπρόθεσμου σχεδίου που θέτει αναπτυξιακούς στόχους και σχετικούς ρυθμιστικούς δείκτες.
4. Προγράμματα-στόχοι για στρατηγικούς τομείς διαχείρισης.