Ενότητα "Διαχείριση σύγχρονων επιχειρήσεων, βιομηχανιών, συγκροτημάτων"

2014 Από το 2012 έχει θεσπιστεί επιδότηση για μικρομεσαίες επιχειρήσεις - κατασκευαστές αγαθών, έργων, υπηρεσιών προκειμένου να επιστραφεί μέρος των δαπανών που συνδέονται με την υλοποίηση καινοτόμων έργων, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που στοχεύουν στην εμπορευματοποίηση καινοτόμων εξελίξεων (τεχνολογίες, Προιόντα και Υπηρεσίες) .

Στο μέλλον, στο πλαίσιο της υποδομής για την υποστήριξη μικρών καινοτόμων επιχειρήσεων, με βάση το SibGAU, θα δημιουργηθεί μια καινοτόμος πλατφόρμα που θα περιλαμβάνει τεχνολογικό πάρκο, κέντρο μεταφοράς και άλλες δομές που στοχεύουν στην επίλυση των προβλημάτων εμπορευματοποίηση των εξελίξεων και τεχνολογιών. Το τεχνικό πάρκο σχεδιάζεται να αναπτυχθεί με βάση την καινοτόμο υποδομή της SibGAU με τη συμμετοχή των βασικών επιχειρήσεων των FSUE NPO PM, FSUE Krasmash και ινστιτούτων της KSC SB RAS προκειμένου να ενταθούν οι παραγωγικές δραστηριότητες μέσω της χρήσης των διαθέσιμων πόρων και προσελκύοντας νέες τεχνολογίες.

Αυτή η υποδομή για την υποστήριξη μικρών καινοτόμων επιχειρήσεων στην πόλη Krasnoyarsk

sk, σε συνεργασία με την περιφερειακή υποδομή υποστήριξης, θα γίνει μια εξαιρετική πλατφόρμα για την υλοποίηση καινοτόμων έργων και τη σύσταση μικρών καινοτόμων επιχειρήσεων στην πόλη Krasnoyarsk.

1. Μακροπρόθεσμο πρόγραμμα στόχος πόλης «Υποστήριξη και ανάπτυξη μικρομεσαίων επιχειρήσεων στην πόλη Krasnoyarsk» για το 2012-2014, που εγκρίθηκε με το διάταγμα της πόλης Krasnoyarsk της 14ης Οκτωβρίου 2011 No. 453.

2. Buchwald E, Vilensky A. Προβλήματα διαμόρφωσης καινοτόμου επιχειρηματικότητας // Questions of Economics. Μ, 2009. Νο. 5. Σ. 36-41.

3. Παρακολούθηση των δραστηριοτήτων των μικρών καινοτόμων επιχειρήσεων στο Krasnoyarsk // City News. 2011. 9 Απρ.

© Berezhnykh V. A., 2012

UDC 331.101.3

N. M. Borisova Επιστημονικός σύμβουλος - A. V. Kukartsev Κρατικό Αεροδιαστημικό Πανεπιστήμιο της Σιβηρίας με το όνομα του Ακαδημαϊκού M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

ΟΙ ΘΕΩΡΙΕΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ Δ. ΜΑΚΡΕΓΚΟΡ ΣΤΗ ΡΩΣΙΚΗ ΠΡΑΚΤΙΚΗ

Θεωρούνται οι θεωρίες κινήτρων του Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ: η θεωρία Χ και η θεωρία Υ, πραγματοποιείται συγκριτική ανάλυση αυτών των θεωριών. Αναλύεται η εμπειρία της εισαγωγής θεωριών στις ρωσικές επιχειρήσεις.

Το πρόβλημα της παρακίνησης των ανθρώπων να εργαστούν ήταν πάντα σχετικό. Από αρχαιοτάτων χρόνων έχουν γίνει προσπάθειες εξεύρεσης τρόπων αύξησης της παραγωγικότητας των ανθρώπων μέσω των κινήτρων τους. Περίπου 2 χιλιάδες χρόνια π.Χ. μι. Ο βασιλιάς της Βαβυλώνας Χαμουραμπί νομοθέτησε για ορισμένους υπηκόους το επίπεδο μισθοί. Οι διευθυντές, συμπεριλαμβανομένων των κορυφαίων διευθυντών, προσπάθησαν συνειδητά ή ασυνείδητα να φέρουν εις πέρας τη λειτουργία παρακίνησης των εργαζομένων. Στην αρχαιότητα, οι τιμωρίες χρησίμευαν για αυτό και οι ανταμοιβές για τους εκλεκτούς. Οι τρόποι παρακίνησης συνδέονταν πάντα με το επίπεδο ανάπτυξης της παραγωγής, τις κοινωνικές συνθήκες, τις ανάγκες, τον πολιτισμό, τις παραδόσεις, τη θρησκεία.

Οι θεωρίες Χ και Υ χαρακτηρίζουν δύο πιθανές παραλλαγές της στάσης ενός ατόμου στην εργασία. Σύμφωνα με την πρώτη επιλογή (θεωρία Χ), το σύνολο των χαρακτηριστικών των εργαζομένων έχει ως εξής: το μέσο άτομο είναι χαζό, τείνει να αποφεύγει τα καθήκοντά του, δεν του αρέσει η εργασία, είναι παθητικό, προτιμά να καθοδηγείται, δεν θέλει να αναλάβει κινδύνους και ευθύνες, επικεντρώνεται μόνο στην προσωπική ασφάλεια και το υλικό κέρδος, δηλαδή, αυτός είναι ένας «οικονομικός άνθρωπος». Με βάση αυτό, οι περισσότεροι άνθρωποι πρέπει να αναγκαστούν, να ελέγχονται αυστηρά, προκειμένου να διασφαλιστεί η επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Σε αντίθεση με τους ηγέτες της θεωρίας Χ, που θεωρούν ως κύριο καθήκον τους τη διαχείριση των εργαζομένων,

Οι οδηγοί της θεωρίας Υ επιδιώκουν να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να μάθουν δεξιότητες αυτοδιαχείρισης.

Η θεωρία Υ προτείνει ότι υπάρχει μια άλλη κατηγορία εργαζομένων. Για αυτούς, το κόστος της σωματικής και ψυχικής εργασίας είναι τόσο φυσικό και απαραίτητο όσο το παιχνίδι ή η ανάπαυση, επομένως δεν αποφεύγουν τις εργατικές προσπάθειες. Τέτοιοι υπάλληλοι όχι μόνο δεν αποφεύγουν την ευθύνη, αλλά και προσπαθούν για αυτήν, δεν χρειάζονται έλεγχο και είναι σε θέση να ελέγχουν τον εαυτό τους, να δείχνουν φαντασία, ευρηματικότητα και πρωτοβουλία.

Ο διευθυντής, σύμφωνα με τον D. McGregor, πρέπει, με βάση τις σχετικές παραδοχές σχετικά με τα ανθρώπινα κίνητρα, να τηρεί συγκεκριμένο στυληγεσία: αυταρχική στην πρώτη περίπτωση και δημοκρατική στη δεύτερη. Το αυταρχικό στυλ (παραλλαγή κινήτρων σύμφωνα με τη θεωρία Χ) είναι αυστηρός έλεγχος, καταναγκαστική εργασία, αρνητικές κυρώσεις, έμφαση σε υλικά κίνητρα. Το δημοκρατικό στυλ (παραλλαγή κινήτρων σύμφωνα με τη θεωρία Υ) εστιάζει στη χρήση των δημιουργικών ικανοτήτων των υφισταμένων, στον ευέλικτο έλεγχο, στην έλλειψη εξαναγκασμού, στον αυτοέλεγχο, στη συμμετοχή στη διαχείριση, στην ηθική διέγερση.

Στη Ρωσία, χρησιμοποιούνται διάφορες θεωρίες για τα κίνητρα του προσωπικού. Κατά τη διαχείριση του προσωπικού, δεν μπορεί κανείς να κάνει χωρίς την παγκόσμια εμπειρία, ωστόσο, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η άμεση μεταφορά είναι αδύνατη. Οι Αμερικανοί ήταν οι ιδρυτές της επιστήμης διαχείρισης. Ακριβώς

Πραγματικά προβλήματααεροπορία και αστροναυτική. Κοινωνικοοικονομικές και ανθρωπιστικές επιστήμες

δημιούργησαν την εικόνα ενός μάνατζερ ως επαγγελματία με ειδική εκπαίδευση, επένδυσαν τεράστια χρηματικά ποσά για τη δημιουργία της υποδομής για τη διαχείριση με τη μορφή εκατοντάδων σχολών επιχειρήσεων κ.λπ. Στη συνέχεια οι Ιάπωνες ανέλαβαν την πρωτοβουλία, διδάσκοντας στους διευθυντές όχι μόνο την επιχείρηση , αλλά και την τέχνη των ανθρώπινων σχέσεων. Η Ρωσία, από την άλλη πλευρά, κατέχει μια ενδιάμεση θέση μεταξύ των δύο επιστημών διαχείρισης.

Η προσαρμογή των θεωριών Χ ή Υ στο ρωσικό «έδαφος» αντιμετωπίζει πολλά προβλήματα.

Ο δυϊσμός της ρωσικής νοοτροπίας, η δυναμική της, η τάση διαμόρφωσης μας επιτρέπουν να μοντελοποιήσουμε ένα σύστημα διαχείρισης που είναι επαρκές στη ρωσική νοοτροπία. Περιέχει τα ακόλουθα μπλοκ σύνθεσης:

1. «Συλλογικότητα – ατομικισμός» προτείνει τα περισσότερα ευρύ φάσμαχρησιμοποιήθηκαν τεχνικές και μέθοδοι διαχείρισης. Σε καθε ξεχωριστή υπόθεσηείναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η αναλογία τους και, ανάλογα με αυτό, να προσπαθήσουμε να προσδιορίσουμε τη δομή αποφάσεις διαχείρισης; συνδυασμός συλλογικής και ατομικής ευθύνης· συλλογικός και ατομικός έλεγχος· ταξιαρχία και ατομικοί μισθοί κ.λπ.

2. Η αναλογία εργατικότητας και τεμπελιάς. Η αντίθεση της ρωσικής ψυχής, όπως καμία άλλη, απορροφά αυτή την αντιφατική ενότητα. Αφενός χρειάζεται «μαστίγιο» και «γροθιά» για να δουλέψεις. Από την άλλη, έχουμε παραδείγματα ύψιστης εργατικότητας, που δικαίως θαυμάζει όλος ο κόσμος. Σε αυτή την περίπτωση, το πιο αποτελεσματικό θα είναι το "μελόψωμο". Υψηλή και συν-

αμοιβή που αντιστοιχεί σε εργατικότητα και ταλέντο. Ουσιαστικά, μια τέτοια πληρωμή έχει πάψει να λειτουργεί από το 1917.

Σχηματισμός Ρωσική διαχείρισηθα πρέπει να λαμβάνει υπόψη την κύρια τάση στην ανάπτυξη της νοοτροπίας προς τον ατομικισμό, εστιάζοντας όλο και περισσότερο στο άτομο, την εφαρμογή του ατομικού ελέγχου, τη λογιστική των ατομικών εισφορών και την πληρωμή σύμφωνα με αυτό. Αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις μεγαλύτερη αξίαθα πρέπει να αποκτήσει προαγωγή με βάση όχι τη γνωριμία και τους οικογενειακούς δεσμούς, αλλά αποκλειστικά και μόνο τις προσωπικές ικανότητες του καθενός. Κατά το σχεδιασμό ενός συστήματος διαχείρισης, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη όσο το δυνατόν περισσότερα επιχειρηματικές ιδιότητεςάτομο, την ικανότητά του να αντιλαμβάνεται το νέο, την επιμονή.

Συνιστάται η χρήση εργαζομένων με κολεκτιβιστική ψυχολογία σε τομείς όπου εφαρμόζονται συγκεκριμένες μέθοδοι διαχείρισης που τους ταιριάζουν, με έμφαση στη συλλογική εργασία, τη συλλογική ευθύνη και έλεγχο, τη χρήση μιας ταξιαρχίας εργατικής οργάνωσης και την πληρωμή της. και τα λοιπά.

Ένας σύγχρονος Ρώσος μάνατζερ θα πρέπει να διακρίνεται από ευελιξία στον καθορισμό στόχων και στόχων διαχείρισης και σταθερότητας, όταν επιλέγεται ένας στόχος, σε μια σταθερή προσπάθεια για την επίτευξή του. Αυτός ο τύπος ηγέτη, ο οποίος συνδυάζει ευελιξία, προσαρμοστικότητα και μεγάλες ιδιότητες ισχυρής θέλησης, θα πρέπει να διαμορφωθεί για πολλά χρόνια.

Έτσι, είναι αδύνατο να εφαρμοστεί στη ρωσική πραγματικότητα καθαρή μορφήθεωρίες του D. McGregor. Ένα χαρακτηριστικό της ρωσικής διαχείρισης είναι η ευελιξία, η προσαρμοστικότητα, η ευελιξία, η διαλεκτική. Είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη: 1) ο καθιερωμένος δυισμός της νοοτροπίας. 2) οι διαφορές του σε διαφορετικές περιοχές. 3) τεράστιες εκτάσεις της χώρας.

1. Egorshin A.P. Διαχείριση προσωπικού. 2η έκδ. N. Novgorod: NIMB, 2009.

2. Kozycheva N. B., Kozychev B. S. Το πρόβλημα και τα καθήκοντα των κινήτρων του προσωπικού // Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό. 2009.

3. Sheldrake J. Management Theory: From Taylorism to Japaneseization. SPb. : Peter, 2009. Αγία Πετρούπολη, 2004.

© Borisova N. M., 2012

D. A. Galitskaya Επόπτης - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University με το όνομα του Ακαδημαϊκού M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ KAIZEN ΣΤΗ ΡΩΣΙΑ

Εξετάζονται το σύστημα kaizen, τα χαρακτηριστικά της εφαρμογής του σε ρωσικές εταιρείες και τα προβλήματα εφαρμογής του από εγχώριους διαχειριστές.

ΣΕ ΙαπωνικάΗ λέξη "kaizen" σημαίνει "συνεχής βελτίωση". Η φιλοσοφία του kaizen υποθέτει ότι η ζωή μας ως σύνολο (εργασία,

δημόσιο και ιδιωτικό) θα πρέπει να επικεντρωθεί στη συνεχή βελτίωση. Με βάση αυτή τη στρατηγική, όλοι συμμετέχουν στη διαδικασία βελτίωσης - από εμένα-

Αυτή η θεωρία είναι κάπως απομονωμένη από άλλες περιγραφείσες θεωρίες κινήτρων, λόγω του γεγονότος ότι περιγράφει τους τύπους και τη συμπεριφορά των ηγετών των οργανισμών. Ωστόσο, λόγω του γεγονότος ότι οι διευθυντές είναι επίσης υπάλληλοι της ομάδας, οι οποίοι χαρακτηρίζονται από εργασιακά κίνητρα και συγκεκριμένη συμπεριφορά στην εργασιακή διαδικασία, αναφέρεται και ως διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων.

Ως χαρακτηριστικό συμπεριφοράς του ηγέτη, ο Ντ. ΜακΓκρέγκορ ξεχώρισε τον βαθμό του ελέγχου του στους υφισταμένους του. Οι ακραίοι πόλοι αυτού του χαρακτηριστικού είναι η αυταρχική και δημοκρατική ηγεσία.

Λετοκρατική ηγεσία σημαίνει ότι ο ηγέτης επιβάλλει τις αποφάσεις του στους υφισταμένους και συγκεντρώνει την εξουσία. Πρώτα απ 'όλα, αυτό αφορά τη διαμόρφωση εργασιών για τους υφισταμένους και τους κανόνες της εργασίας τους. Ο McGregor αποκάλεσε τις προϋποθέσεις για ένα αυταρχικό στυλ ηγεσίας Θεωρία X. Σύμφωνα με αυτήν:

Ένα άτομο είναι από τη φύση του τεμπέλης, δεν του αρέσει να εργάζεται και το αποφεύγει με κάθε δυνατό τρόπο.

Ένα άτομο δεν έχει φιλοδοξίες, αποφεύγει την ευθύνη, προτιμώντας να οδηγηθεί.

Η αποτελεσματική εργασία επιτυγχάνεται μόνο μέσω του εξαναγκασμού και της απειλής της τιμωρίας.

Πρέπει να σημειωθεί ότι μια τέτοια κατηγορία εργαζομένων όντως υπάρχει. Για παράδειγμα, άτομα που είναι ψυχασθένειες κατά τύπο προσωπικότητας. Χωρίς να δείχνουν καμία πρωτοβουλία στη δουλειά τους, θα υπακούουν πρόθυμα στην ηγεσία και ταυτόχρονα θα παραπονιούνται για τις συνθήκες εργασίας τους, τους χαμηλούς μισθούς κ.λπ.

Δημοκρατική ηγεσία σημαίνει ότι ο ηγέτης αποφεύγει να επιβάλλει τη θέλησή του στους υφισταμένους, τους συμπεριλαμβάνει στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και στον καθορισμό των κανονισμών εργασίας. Ο ΜακΓκρέγκορ αποκάλεσε τις προϋποθέσεις για ένα δημοκρατικό στυλ ηγεσίας Θεωρία Υ. Σύμφωνα με αυτήν:

Η εργασία για ένα άτομο είναι μια φυσική διαδικασία.

Σε ευνοϊκές συνθήκες, ένα άτομο προσπαθεί για υπευθυνότητα και αυτοέλεγχο.

Είναι ικανός για δημιουργικές λύσεις, αλλά συνειδητοποιεί αυτές τις ικανότητες μόνο εν μέρει.

Αυτοί οι άνθρωποι και αυτό το στυλ ηγεσίας είναι τα πιο κατάλληλα για την επίτευξη αποτελεσματικών κινήτρων στην οικονομία της αγοράς.

61. Η θεωρία ηγεσίας του Likert (1947-1967)

Ρένις Λίκερτ και οι συνάδελφοί του στο Πανεπιστήμιο του Μίσιγκαν αναπτύσσουν ένα μοντέλο ηγεσίας σύμφωνα με το οποίο υπάρχουν δύο προσανατολισμοί του ηγέτη: είτε προς την εργασία είτε προς το άτομο. Στη συνέχεια, ξεχώρισε 4 στυλ ηγεσίας: 1) εκμεταλλευτικό-αυταρχικό (καθορισμένος στην εργασία, σκληρός και αυταρχικός ηγέτης). 2) καλοπροαίρετος αυταρχικός (οι σχέσεις είναι αυταρχικές, αλλά υπάρχει επίσης περιορισμένη συμμετοχή των υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων). 3) συμβουλευτικό-δημοκρατικό (η σχέση μεταξύ του ηγέτη και του υφισταμένου είναι σε μεγάλο βαθμό έμπιστη και ανοιχτή). 4) με βάση τη συμμετοχή (οι υφιστάμενοι συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων). Σύμφωνα με τον Likert, η συμμετοχική ηγεσία είναι όμως πιο αποτελεσματική, όπως φαίνεται περαιτέρω έρευνα, - δεν είναι πάντα.

Όντας υποστηρικτής της γνωστής θεωρίας του D. McGregor επισυνάπτεται μεγάλης σημασίαςηθικό και ψυχολογικό κλίμα μέσα στον οργανισμό. Θεώρησε απαραίτητο να αξιολογήσει αυστηρά την «κατάσταση της ανθρώπινης οργάνωσης» και να τιμωρήσει τους ηγέτες που την επέτρεψαν να επιδεινωθεί.

62. Blake-Mouton Leadership Styles (1971)

Ρύζι. 4. Στυλ διαχείρισης κατά Blake-Mouton

Ας χαρακτηρίσουμε τα στυλ διαχείρισης σύμφωνα με τον Blake-Mouton:

1.1 - ο ηγέτης καταβάλλει ελάχιστες προσπάθειες, επαρκείς μόνο για να σώσει τον οργανισμό.

1.9 - προσεκτική στάση προς τους ανθρώπους, η οποία δημιουργεί μια ευχάριστη, φιλική ατμόσφαιρα στον οργανισμό (η ατμόσφαιρα ενός "country club").

9.1 - ο ηγέτης εξασφαλίζει υψηλό επίπεδο λειτουργίας του οργανισμού, ενώ παραμελεί τα συμφέροντα των ανθρώπων.

5.5 - ισορροπία μεταξύ της ανάγκης για εργασία και διατήρησης του ηθικού των ανθρώπων σε ικανοποιητικό επίπεδο.

9.9 - η εργασία γίνεται από αφοσιωμένα άτομα που κατανοούν τους στόχους του οργανισμού, γεγονός που δημιουργεί μια σχέση εμπιστοσύνης και σεβασμού.

Ο Blake και ο Mouton, καθώς και ο K. Levin, ξεχωρίζουν το πιο αποτελεσματικό, κατά τη γνώμη τους, στυλ - 9,9 - αλλά αναγνωρίζουν ότι όταν η κατάσταση αλλάζει (ειδικά σε σύγκρουση), το κύριο στυλ μπορεί να αναδιαρθρωθεί.

63. Η θεωρία ηγεσίας του Fiedler

Η καταστασιακή προσέγγιση αναπτύχθηκε στη θεωρία της ηγεσίας του Fiedler. Η κύρια ιδέα του ήταν η υπόθεση ότι η ηγετική συμπεριφορά πρέπει να είναι διαφορετική σε διαφορετικές καταστάσεις.

Για να αξιολογήσει το στυλ ηγεσίας, ο Fiedler χρησιμοποίησε μια κλίμακα οκτώ βαθμών για να δημιουργήσει ένα προφίλ του λιγότερο προτιμώμενου υπαλλήλου (συναδέλφου) (LPR).

Το μοντέλο ηγεσίας της κατάστασης του Fiedler περιλαμβάνει τρεις περιστασιακές μεταβλητές:

Σχέσεις μεταξύ του ηγέτη και της ομάδας: καλό - κακό (αυτή η μεταβλητή αντικατοπτρίζει το επίπεδο πίστης, εμπιστοσύνης, υποστήριξης και σεβασμού, δηλαδή την αναγνώριση του ηγέτη στην ομάδα).

Δομή εργασίας: υψηλή - χαμηλή (σαφήνεια του στόχου, πληθώρα μέσων για την επίτευξη των στόχων, εγκυρότητα των αποφάσεων).

Ισχύς (επίσημη εξουσία): ισχυρή - αδύναμη (το επίπεδο τυπικής ισχύος του ηγέτη, απαραίτητο για τη χρήση επαρκών κινήτρων (ανταμοιβή - τιμωρία).

Με βάση την ανάλυση αυτών των τριών μεταβλητών της κατάστασης, σε συνδυασμό με δύο στυλ ηγεσίας, ο Fiedler προσδιόρισε οκτώ τύπους καταστάσεων που είναι ευνοϊκές για ένα συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας.

Ο Fiedler διαπίστωσε ότι η αποτελεσματικότητα επιτυγχάνεται εάν:

Στη λιγότερο ευνοϊκή κατάσταση και στην πιο ευνοϊκή κατάσταση, οι ηγέτες που επιδεικνύουν στυλ προσανατολισμένο στην εργασία (στυλ χαμηλού CNR) είναι πιο αποτελεσματικοί.

Σε μια ενδιάμεση κατάσταση μέτριας ευνοϊκότητας, ένα στυλ προσανατολισμένο στη σχέση (ύφος υψηλού NPR) είναι πιο αποτελεσματικό. Τα καθήκοντα είναι δομημένα, αλλά η θέση του ηγέτη είναι μάλλον αδύναμη. Κατά συνέπεια, υπό αυτές τις συνθήκες, ο ηγέτης αναγκάζεται να δείξει ενδιαφέρον για τα συναισθήματα των υφισταμένων.

Έτσι, σύμφωνα με τον Fiedler, αν και ο τύπος ηγεσίας δεν αλλάζει, ο ένας ή ο άλλος τύπος ηγεσίας είναι πιο ευνοϊκός σε μια δεδομένη κατάσταση. Η πρακτική σημασία του μοντέλου έγκειται στο γεγονός ότι επιτρέπει, ανάλογα με την κατάσταση, την επιλογή ενός ηγέτη. Ταυτόχρονα, το κύριο κριτήριο επιλογής είναι η συμμόρφωση του στυλ του μάνατζερ με μια συγκεκριμένη κατάσταση παραγωγής.

64. Η θεωρία της ηγεσίας Harsey-Blanchard

Σύμφωνα με αυτή την έννοια, η αποτελεσματικότητα της ηγεσίας εξαρτάται από την ωριμότητα των οπαδών. Η ωριμότητα αποτελείται από δύο πτυχές επαγγελματική και ψυχολογική. Και εξαρτάται από το πόσο έχουν ωριμάσει οι οπαδοί να εκτελούν τις εντολές του ηγέτη και από την προθυμία τους να εργαστούν υπό τον ίδιο, και η επιτυχία του στην ομάδα εξαρτάται.

Οι P. Hersey και C. Blanchard εντόπισαν τέσσερις στάδια ωριμότητας υφισταμένων.

Μ1 - οι άνθρωποι είναι ανίκανοι και απρόθυμοι να εργαστούν.

M 2 - οι άνθρωποι δεν είναι ικανοί, αλλά πρόθυμοι να εργαστούν.

M3 - οι άνθρωποι είναι ικανοί, αλλά απρόθυμοι να εργαστούν.

Μ4 - οι άνθρωποι είναι ικανοί και πρόθυμοι να κάνουν αυτό που τους προσφέρει ο ηγέτης.

Ο βαθμός ωριμότητας δεν είναι μόνο χαρακτηριστικό των υφισταμένων, αλλά εξαρτάται και από την εργασία που εκτελείται. Η ωριμότητα μπορεί να είναι υψηλή σε μια εργασία και χαμηλή σε μια άλλη.

Υπάρχουν επίσης δύο χαρακτηριστικά συμπεριφοράς του ηγέτη.

1. Task-centric (διαχείριση) συμπεριφορά - δείχνει τον βαθμό στον οποίο ο ηγέτης χρησιμοποιεί μονόδρομη επικοινωνία όταν εξηγεί τι και πώς είναι υποχρεωμένος να κάνει ο υφιστάμενος.

2. Ανθρωποκεντρική (υποστηρικτική) συμπεριφορά - σε ποιο βαθμό ο ηγέτης χρησιμοποιεί αμφίδρομη επικοινωνία όταν παρέχει κοινωνική και συναισθηματική υποστήριξη στους υφισταμένους

Με βάση τη σύγκριση αυτών των τριών παραγόντων (βαθμός ωριμότητας των υφισταμένων, στόχος και ανθρωποκεντρική συμπεριφορά), τέσσερις τύπος ηγεσίας:

Το 5 1 (δείχνοντας) χαρακτηρίζεται από υψηλή εργασιοκεντρικότητα και χαμηλή ανθρωποκεντρικότητα. Αποτελεσματικό όταν εργάζεστε με άτομα που έχουν χαμηλότερο επίπεδο ωριμότητας για αυτήν την εργασία.

5 2 (πειστικό) - με μέτρια εργασία και προσανατολισμό στους ανθρώπους, αποτελεσματική όταν εργάζεστε με άτομα με επίπεδο ωριμότητας από χαμηλό έως μεσαίο.

5 3 (συμμετέχοντας) - με υψηλή ανθρωποκεντρικότητα και χαμηλή συγκέντρωση εργασίας θα είναι πιο κατάλληλο για άτομα με μέσο όρο και υψηλό επίπεδολήξη

5 4 (ανάθεση) - με χαμηλή ανθρωποκεντρικότητα και κεντρικότητα στο έργο θα οδηγήσει στην επιτυχία όταν εργάζονται άτομα με υψηλό επίπεδο ωριμότητας

65. Μοντέλο λήψης αποφάσεων Vroom-Yetton-Iago.

Victor Vroomείναι Αμερικανός ερευνητής στον τομέα της θεωρίας κινήτρων, ο δημιουργός της θεωρίας των προσδοκιών, ο συγγραφέας τέτοιων έργων όπως «Λήψη αποφάσεων ως κοινωνική διαδικασία», «Ηγεσία και λήψη αποφάσεων» και «Εργασία και κίνητρο».

Philip Yetton -ερευνητής στον τομέα των συμπεριφορικών θεωριών και μοντέλων ηγεσίας. Μαζί με τον Victor Vroom, ανέπτυξε και δοκίμασε ένα δέντρο αποφάσεων για ενάμιση χρόνο για να καθορίσει το μοντέλο ηγεσίας.

Άρθουρ Τζάγκο -ερευνητής στον τομέα της ηγεσίας και της λήψης διοικητικών αποφάσεων.

Το μοντέλο είναι παρόμοιο με τα προηγούμενα με την έννοια ότι προτείνει τον προσδιορισμό του αποτελεσματικού στυλ ηγεσίας ανάλογα με την κατάσταση, θεωρείται επίσης ότι ο ίδιος ηγέτης μπορεί να χρησιμοποιήσει διαφορετικά στυλ. Η κύρια διαφορά του μοντέλου είναι η εστίασή του σε μία μόνο πτυχή της ηγετικής συμπεριφοράς - συμμετοχή των υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων. Ο ηγέτης ενθαρρύνεται να επικεντρωθεί στο πρόβλημα που πρέπει να λυθεί και στην κατάσταση στην οποία προέκυψε το πρόβλημα.

Η κύρια ιδέα του μοντέλου είναι ότι ο βαθμός ή το επίπεδο εμπλοκής των υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων εξαρτάται από τα χαρακτηριστικά της κατάστασης. Δεν υπάρχει ενιαία λύση για όλες τις καταστάσεις.

Αφού αναλύσει και αξιολογήσει κάθε πτυχή του προβλήματος, ο ηγέτης καθορίζει ποιο στυλ, όσον αφορά τη συμμετοχή των υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων, είναι καλύτερο να χρησιμοποιήσει.

66. Mitchell and House's Theory of Leadership

Ένα από τα καταστασιακά μοντέλα ηγεσίας "μονοπάτι - στόχος"σχεδιάστηκε από τους Terence Mitchell και Robert House. Ο ηγέτης σε αυτό το μοντέλο μπορεί να ενθαρρύνει τους υφισταμένους να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού, επηρεάζοντας τον τρόπο επίτευξης αυτών των στόχων. Συζητώντας αυτήν την προσέγγιση, ο καθηγητής House σημειώνει ότι ένας ηγέτης μπορεί να επηρεάσει τους υφισταμένους «αυξάνοντας το προσωπικό όφελος από την επίτευξη του στόχου μιας δεδομένης εργασίας από τους υφισταμένους. Ο ηγέτης μπορεί επίσης να διευκολύνει την πορεία προς αυτό το όφελος εξηγώντας τα μέσα για την επίτευξή του, αφαιρώντας εμπόδια και παγίδες και αυξάνοντας τις ευκαιρίες για προσωπική ικανοποίηση στην πορεία. Τεχνικές με τις οποίες ο ηγέτης μπορεί να επηρεάσει τους τρόπους ή τα μέσα για την επίτευξη των στόχων: 1. Διευκρίνιση του τι αναμένεται από τον υφιστάμενο. 2. Παροχή υποστήριξης, καθοδήγηση και άρση φραγμών. 3. Κατεύθυνση των προσπαθειών των υφισταμένων για την επίτευξη του στόχου. 4. Δημιουργία σε υφισταμένους τέτοιων αναγκών, που είναι στην αρμοδιότητα του επικεφαλής, τις οποίες μπορεί να ικανοποιήσει. 5. Ικανοποίηση των αναγκών των υφισταμένων όταν επιτυγχάνεται ο στόχος. Αρχικά, ο Χάουζ εξέτασε δύο στυλ ηγεσίας στο μοντέλο του: το υποστηρικτικό και το οργανικό στυλ. Το στυλ υποστήριξης είναι παρόμοιο με το προσωποκεντρικό ή προσανατολισμένο στη σχέση στυλ. Το ορχηστρικό στυλ είναι παρόμοιο με το στυλ εργασίας ή εργασίας. Αργότερα, ο Professor House συμπεριέλαβε δύο ακόμη στυλ: ένα στυλ που ενθαρρύνει τη συμμετοχή των υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων και ένα στυλ που εστιάζει στην επιτυχία. Μεγάλο μέρος της έρευνας επικεντρώνεται στο ενόργανο και το στυλ υποστήριξης.

67. Θεωρία ηγεσίας Tannenbaum-Schmidt

Σύμφωνα με αυτό το μοντέλο, ο ηγέτης επιλέγει ένα από τα επτά πιθανά πρότυπα συμπεριφοράς, ανάλογα με την ισχύ του αντίκτυπου στην ηγετική σχέση τριών παραγόντων: του ίδιου του ηγέτη, των οπαδών του και της κατάστασης. Το Σχήμα 6.5 δείχνει το πλήρες φάσμα των επιλογών μεταξύ δημοκρατικών και αυταρχικών εναλλακτικών, αντίστοιχα που σχετίζονται με το ενδιαφέρον για σχέσεις ή για εργασία. Η διαφορά μεταξύ αυτών των δύο ακραίων στυλ ηγεσίας βασίζεται στις υποθέσεις του ηγέτη σχετικά με τις πηγές της εξουσίας του και την ανθρώπινη φύση. Ο Δημοκρατικός πιστεύει ότι η εξουσία του δίνεται από τους οπαδούς που ηγείται και ότι οι άνθρωποι είναι θεμελιωδώς ικανοί για αυτοδιαχείριση και δημιουργική εργασία με τα σωστά κίνητρα. Ο αυταρχικός πιστεύει ότι η ισχύς προέρχεται από τη θέση του στην ομάδα/οργάνωση και ότι οι άνθρωποι είναι εγγενώς τεμπέληδες και δύσκολα βασίζονται. Στην πρώτη περίπτωση, υπάρχει η ευκαιρία να συμμετάσχετε στη διαχείριση, στη δεύτερη περίπτωση, ο ίδιος ο ηγέτης καθορίζει τους στόχους, τα μέσα και τις πολιτικές. Σύμφωνα με τους συντάκτες του μοντέλου, ανάμεσα σε αυτά τα δύο άκρα υπάρχουν πέντε ακόμη ενδιάμεσα στυλ ηγεσίας. Κατά την ανάπτυξη αυτού του μοντέλου, οι επιστήμονες αντιμετώπισαν δυσκολίες όσον αφορά τη συμπερίληψη όλων των πιθανών αλληλεπιδράσεων μεταξύ του ηγέτη, των οπαδών και της κατάστασης στην καθιέρωση αιτιακών σχέσεων στις σχέσεις ηγεσίας.

Εισαγωγή

Επί του παρόντος, το στυλ ηγεσίας είναι πολύ σημαντικό, καθώς η επιτυχία και η αποτελεσματικότητα του οργανισμού εξαρτάται από την επιτυχία του ηγέτη και το στυλ ηγεσίας που χρησιμοποιεί. Επομένως, πάντα για πολλά χρόνια, κάποιοι ηγέτες είναι πιο επιτυχημένοι και απολαμβάνουν τον σεβασμό των υφισταμένων τους, ενώ άλλοι μοιάζουν με «τύραννοι» στα μάτια των υφισταμένων τους. Αυτό συμβαίνει επειδή διαφορετικοί ηγέτες έχουν διαφορετικά στυλ ηγεσίας. Επομένως, η θεωρία του D. McGregor, η θεωρία του «Χ» και του «Υ» είναι πολύ σχετική. Η βάση της είναι ότι η θεωρία "Χ" χαρακτηρίζεται από - αυταρχικό στυληγεσία, και για τη θεωρία «Υ» - δημοκρατική. Αυτή η θεωρία είναι η πιο ευρέως χρησιμοποιούμενη.

Σκοπός αυτής της εργασίας είναι να εξετάσει την ουσία και τη σημασία της θεωρίας «Χ και Υ» του D. McGregor.

αποκαλύπτουν την ουσία των στυλ ηγεσίας και τη θεωρία ηγεσίας του D. McGregor.

καθορίζουν την πρακτική σημασία της θεωρίας της ηγεσίας του D. McGregor.

Η ουσία της θεωρίας «Χ» και «Υ» D. McGregor

Η διοίκηση και η ηγεσία έγιναν θέματα μελέτης στις αρχές του εικοστού αιώνα, όταν μελετήθηκε για πρώτη φορά η διοίκηση. Είναι απαραίτητο να δοθεί προσοχή στο γεγονός ότι μόνο στην περίοδο μεταξύ 1930 και 1950. η ηγεσία έχει μελετηθεί σε μεγάλη κλίμακα και με συστηματικό τρόπο. Αυτές οι πρώιμες μελέτες είχαν στόχο να εντοπίσουν τις ιδιότητες ή τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των αποτελεσματικών ηγετών. Σύμφωνα με τη θεωρία της προσωπικότητας της ηγεσίας, γνωστή και ως η θεωρία των μεγάλων ανθρώπων, οι καλύτεροι ηγέτες έχουν ένα συγκεκριμένο σύνολο προσωπικών ιδιοτήτων που είναι κοινές σε όλους. Σύμφωνα με αυτή την ιδέα, μπορεί να υποστηριχθεί ότι εάν μπορούσαν να εντοπιστούν αυτές οι ιδιότητες, οι άνθρωποι θα μπορούσαν να μάθουν να τις καλλιεργούν μέσα τους και έτσι να γίνουν αποτελεσματικοί ηγέτες.

Στη δεκαετία του '40. οι επιστήμονες άρχισαν να μελετούν τα στοιχεία που συλλέχθηκαν σχετικά με τη σχέση μεταξύ προσωπικών ιδιοτήτων και ηγεσίας. Παρά τις πολλές μελέτες, οι επιστήμονες δεν έχουν καταλήξει σε συναίνεση για ένα σύνολο ιδιοτήτων που αναμφίβολα διακρίνουν κύριος ηγέτης. Το 1948, ο Stogdill έκανε μια ολοκληρωμένη ανασκόπηση της έρευνας για την ηγεσία, όπου σημείωσε ότι η μελέτη των προσωπικών ιδιοτήτων συνεχίζει να δίνει αντικρουόμενα αποτελέσματα. Διαπίστωσε ότι οι ηγέτες διακρίνονταν από ευφυΐα, επιθυμία για γνώση, αξιοπιστία, υπευθυνότητα, δραστηριότητα, κοινωνική συμμετοχή και κοινωνικοοικονομική θέση. Ο Stogdill σημείωσε επίσης ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες παρουσίαζαν διαφορετικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας σε διαφορετικές καταστάσεις. Ως εκ τούτου, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι ένα άτομο δεν γίνεται ηγέτης μόνο και μόνο επειδή έχει ένα συγκεκριμένο σύνολο προσωπικών ιδιοτήτων.

Άλλες μελέτες έχουν δείξει ότι πρόσθετοι παράγοντες μπορούν να παίξουν καθοριστικό ρόλο στην αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. Αυτοί οι παράγοντες είναι περιστασιακοί, που περιλαμβάνουν τις ανάγκες και τις προσωπικές ιδιότητες των υφισταμένων, τη φύση της εργασίας, τις απαιτήσεις και τις επιρροές του περιβάλλοντος, καθώς και τις πληροφορίες που διαθέτει ο διευθυντής.

Οι σύγχρονοι επιστήμονες προσπαθούν να προσδιορίσουν ποια στυλ συμπεριφοράς και προσωπικές ιδιότητες είναι πιο κατάλληλα για ορισμένες καταστάσεις. Τα αποτελέσματα της έρευνάς τους δείχνουν ότι, παρόμοια με το πώς διαφορετικές καταστάσειςαπαιτούν διαφορετικά οργανωτικές δομές, έτσι πρέπει να επιλεγεί και διάφορους τρόπουςοδηγούς, δηλ. ανάλογα με τη φύση της συγκεκριμένης κατάστασης. Αυτό σημαίνει ότι ο ηγέτης-ηγέτης πρέπει να μπορεί να συμπεριφέρεται διαφορετικά σε διαφορετικές καταστάσεις.

Η βάση για την ταξινόμηση των στυλ ηγεσίας δημιουργήθηκε από τη συμπεριφορική προσέγγιση. Ήταν μια σημαντική συνεισφορά και ένα χρήσιμο εργαλείο για την κατανόηση της πολυπλοκότητας της ηγεσίας. Σύμφωνα με τη συμπεριφορική προσέγγιση της ηγεσίας, η αποτελεσματικότητα δεν καθορίζεται από τις προσωπικές ιδιότητες του ηγέτη, αλλά από τον τρόπο με τον οποίο συμπεριφέρεται στους υφισταμένους του. Η συμπεριφορική προσέγγιση προώθησε τη μελέτη της ηγεσίας εστιάζοντας στην πραγματική συμπεριφορά ενός ηγέτη που θέλει να παρακινήσει τους ανθρώπους να επιτύχουν οργανωτικούς στόχους. Το κύριο μειονέκτημα αυτής της προσέγγισης ήταν η τάση να υποτεθεί ότι υπάρχει ένα βέλτιστο στυλ ηγεσίας. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι κατά τη σύνοψη των αποτελεσμάτων των μελετών σχετικά με τη χρήση αυτής της προσέγγισης, η ομάδα των συγγραφέων υποστηρίζει ότι δεν υπάρχει ένα ενιαίο «βέλτιστο» στυλ ηγεσίας.

Το στυλ ηγεσίας στο πλαίσιο της διοίκησης είναι η συνήθης συμπεριφορά ενός διευθυντή προς τους υφισταμένους με σκοπό να τους επηρεάσει και να τους ενθαρρύνει να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού. Ο βαθμός στον οποίο ένας μάνατζερ εκχωρεί εξουσία, οι τύποι εξουσίας που χρησιμοποιεί και η ανησυχία του/της πρωτίστως για τις ανθρώπινες σχέσεις ή την ολοκλήρωση των καθηκόντων αντικατοπτρίζουν το στυλ ηγεσίας που χαρακτηρίζει αυτόν τον ηγέτη.

Στη θεωρία της διαχείρισης, υπάρχουν διάφορες ταξινομήσειςστιλ διαχείρισης, ωστόσο, το πιο κοινό και πιο συχνά χρησιμοποιούμενο είναι μια ταξινόμηση που βασίζεται στον προσδιορισμό δύο τύπων ανθρώπων και δύο στυλ διαχείρισης που είναι πιο κατάλληλα για καθένα από αυτά. Αυτή η ταξινόμηση προτάθηκε από τον ψυχολόγο Douglas McGregor, ο οποίος την ονόμασε «Θεωρία Χ και Θεωρία Υ». Σύμφωνα με την προσέγγιση του McGregor, σε μεγάλο βαθμό, οι ενέργειες διαχείρισης αποδεικνύονται αναποτελεσματικές λόγω εσφαλμένων ιδεών των διευθυντών σχετικά με τα κίνητρα της συμπεριφοράς και τη φύση ενός ατόμου στην εργασία. Αντί να αναλύουν την αντικειμενική κατάσταση στην επιχείρηση, να εντοπίζουν λάθη στη διοίκηση, οι διευθυντές συχνά τείνουν να βλέπουν την πηγή όλων των προβλημάτων στην τεμπελιά ή την ηλιθιότητα των εργαζομένων, την αδράνεια σκέψης και την απροθυμία τους να συνεργαστούν. Μια τέτοια προσέγγιση ήταν χαρακτηριστική, λες, του τεϊλορισμού.

Σύμφωνα με τη Θεωρία Χ, στους περισσότερους ανθρώπους δεν αρέσει να εργάζονται και προσπαθούν να αποφύγουν τη δουλειά με κάθε δυνατό τρόπο. Αν έχουν επιλογή - δουλειά ή ξεκούραση - θα ξεκουραστούν. Πρέπει να παρακολουθούνται συνεχώς και να αναγκάζονται να εργάζονται, να τους παροτρύνει, διαφορετικά χαλαρώνουν. Επίσης, οι περισσότεροι άνθρωποι δεν είναι ιδιαίτερα φιλόδοξοι και προτιμούν να κάνουν ό,τι τους λένε, δηλαδή δεν έχουν την τάση να αναλαμβάνουν την ευθύνη, προτιμώντας να τις μεταφέρει κάποιος άλλος. Επομένως, ο καλύτερος τρόπος για να παρακινήσετε τους ανθρώπους είναι μέσω της τιμωρίας: εάν οι άνθρωποι γνωρίζουν ότι η τιμωρία είναι αναπόφευκτη, θα ακολουθήσουν τους κανόνες και θα καταβάλουν κάθε προσπάθεια στη δουλειά τους. Το κύριο πράγμα για το οποίο προσπαθούν οι άνθρωποι είναι η ασφάλεια και η ασφάλεια, καθώς και η υλική ευημερία, που δίνει αυτό το αίσθημα ασφάλειας.

Αν οι περισσότεροι άνθρωποι είναι όπως αντιπροσωπεύονται στη «θεωρία Χ», τότε αποδεικνύεται ότι οι περισσότεροι αποτελεσματικό στυλδιαχείριση - αυταρχική. Το αυταρχικό στυλ χαρακτηρίζεται από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

Η λήψη αποφάσεων γίνεται μονομερώς, οι οδηγίες της διοίκησης δεν υπόκεινται σε συζήτηση, είναι καθήκον του αναδόχου να ακολουθεί αυστηρά τις οδηγίες.

Συχνά οι αποφάσεις λαμβάνονται αυθόρμητα, πολύ γρήγορα, χωρίς να διευκρινιστούν οι περιστάσεις, με αποτέλεσμα κάποιες από αυτές να ακυρωθούν αργότερα ή απλά να «ξεχαστούν».

Ένας αυταρχικός ηγέτης είναι έτοιμος να ελέγξει κάθε βήμα του ερμηνευτή. Η ελευθερία σε οποιαδήποτε εκδήλωση δεν είναι ευπρόσδεκτη. Ο καλύτερος ερμηνευτής είναι ένας πειθαρχημένος ερμηνευτής. Ένας αυταρχικός ηγέτης μπορεί να πει ότι είναι απαραίτητο να πάρεις την πρωτοβουλία, αλλά στην πραγματικότητα αποδεικνύεται ότι οποιαδήποτε πρωτοβουλία στρέφεται εναντίον του εκτελεστή.

Ο λόγος του αρχηγού είναι ο νόμος, όλες οι οδηγίες δίνονται με έγκυρο, αδιαμφισβήτητο τρόπο.

Εάν η εργασία δεν ολοκληρωθεί ή δεν ολοκληρωθεί εγκαίρως, ο εκτελεστής τιμωρείται, δεν λαμβάνονται υπόψη αντικειμενικοί ή υποκειμενικοί λόγοι.

Γενικά, σε σύγκριση με τη δεκαετία του '20 στις ΗΠΑ, υπάρχει μια αξιοσημείωτη βελτίωση στις σχέσεις μεταξύ εργαζομένων και επιχειρήσεων, πιστεύει ο McGregor, αλλά δεν είναι ακόμη τόσο μεγάλη ώστε οι μάνατζερ να μπορούν να εγκαταλείψουν τη "Θεωρία Χ". Στην πράξη, παραμένει το κυρίαρχο μοντέλο στυλ ηγεσίας.

Για έναν αποφασιστικό αναπροσανατολισμό της διαχείρισης σε σχέση με μια αλλαγή σε συγκεκριμένες ιστορικές και κοινωνικοοικονομικές συνθήκες στις Ηνωμένες Πολιτείες κατά το δεύτερο μισό του 20ού αιώνα, χρειάζεται μια νέα προσέγγιση, την οποία ονόμασε «Θεωρία Υ». Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, στους περισσότερους ανθρώπους αρέσει να εργάζονται και να επιτυγχάνουν τους στόχους τους, οι σωματικές και ψυχικές προσπάθειες στη δουλειά είναι τόσο φυσικές για ένα άτομο όσο η αναψυχή ή η ψυχαγωγία. Η εργασία μπορεί να προσφέρει στους ανθρώπους ευχαρίστηση, μπορούν να λειτουργήσουν καλά όχι μόνο υπό πίεση. Αρκεί μόνο να τους κατευθύνετε λίγο - και οι ίδιοι θα μπορούν να οργανώσουν τη δουλειά τους και να δουλέψουν τέλεια μόνοι τους. Εάν οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται, εργάζονται με εκδίκηση.

Κάτω από ευνοϊκές συνθήκες, οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται την ανάγκη να αναλάβουν την ευθύνη ως δεδομένη, να προσπαθούν να αποδώσουν καλά και να αποδείξουν τον εαυτό τους. Οι άνθρωποι θέλουν επίσης να δείξουν την εξυπνάδα τους, έχουν επιθυμία για δημιουργικότητα και εκτιμούν ιδιαίτερα όταν τους δίνεται η ευκαιρία να δείξουν τις ικανότητές τους. Κατά την επίτευξη των στόχων του οργανισμού για τον οποίο ενδιαφέρεται, το άτομο δείχνει αυτοέλεγχο. Η συνεισφορά στην κοινή υπόθεση είναι συνάρτηση της ανταμοιβής που σχετίζεται με αυτήν. Υπό τις κατάλληλες συνθήκες, ο εργαζόμενος όχι μόνο αποδέχεται την ευθύνη, αλλά και αγωνίζεται για αυτήν. Οι δημιουργικές ικανότητες που δεν χρησιμοποιούνται πλήρως σε οργανισμούς είναι εγγενείς στους περισσότερους ανθρώπους. Η υιοθέτηση μιας αρνητικής έννοιας («θεωρία Χ») σημαίνει την απομάκρυνση των υφισταμένων από τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, την καταστολή της πρωτοβουλίας με λεπτομερή, μικροκαθαρό έλεγχο.

Η θετική έννοια («θεωρία Υ»), η οποία υποθέτει ότι ο διευθυντής ασκεί συνολικό έλεγχο και εμπλέκει τους υπαλλήλους στη διοίκηση, συνάδει περισσότερο με το δημοκρατικό στυλ ηγεσίας.

Ηγέτης που τηρεί δημοκρατικό στυλΗ διοίκηση διακρίνεται από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς:

Η λήψη αποφάσεων προχωρά σε δύο στάδια: πρώτον, ο ηγέτης διαβουλεύεται με τους υφισταμένους και τους εμπλέκει στη διαδικασία διαχείρισης. Αφού συγκεντρώσει τις απαραίτητες πληροφορίες και πραγματοποιήσει διάφορες εγκρίσεις με τους πιο ικανούς υπαλλήλους, μόνος του παίρνει αποφάσεις.

Οι αποφάσεις λαμβάνονται αρκετά γρήγορα, αλλά όχι βιαστικά.

Οι διευθυντές που τηρούν ένα δημοκρατικό στυλ διαχείρισης χρησιμοποιούν επιλεκτικό έλεγχο στις δραστηριότητες των εργαζομένων.

Δεν ελέγχουν κάθε βήμα, δίνουν στους υφισταμένους την ευκαιρία να αναλάβουν την πρωτοβουλία και να συνειδητοποιήσουν τις δημιουργικές τους δυνατότητες.

Χρησιμοποιούνται και ανταμοιβή και τιμωρία.

Το σύνθημα ενός τέτοιου ηγέτη είναι: "Εμπιστευτείτε, αλλά επαληθεύστε", οι υφιστάμενοι συχνά τους θεωρούν αυστηρούς, αλλά δίκαιους.

Ένα θεμελιώδες χαρακτηριστικό της έννοιας του McGregor, στο οποίο δεν δίνεται πάντα προσοχή, είναι ότι η «θεωρία Χ» και η «θεωρία Υ» δεν έχουν ερευνητικό χαρακτήρα, δηλ. μην απαντήσετε στην ερώτηση πώς συμβαίνει στην πραγματικότητα. Καταρχήν έχουν συστατική αξία, γιατί μιλούν για το πώς πρέπει να γίνει. Η ουσία της ιδέας είναι να δημιουργηθεί μια σχέση μεταξύ του στυλ διαχείρισης και της συμπεριφοράς των εργαζομένων.

Ένας αυταρχικός ηγέτης δεν είναι απαραίτητα ένα άτομο που συνειδητά θεωρεί τους υφισταμένους του τεμπέληδες, αδρανή πλάσματα, ικανά να υπακούουν μόνο σε κραυγές και απειλές. Στην πραγματικότητα, πολλοί μάνατζερ αντιλαμβάνονται αρκετά ρεαλιστικά τους ανθρώπους όπως πραγματικά είναι, με το κόμπλεξ τους εσωτερικός κόσμος, αλλά λόγω αντικειμενικών συνθηκών ή άλλων λόγων, συμπεριφέρονται με τους υφισταμένους όπως περιγράφεται στο μοντέλο ενός αυταρχικού ηγέτη. Επιπλέον, αυτό μπορεί να μην εξαρτάται πάντα από τις κοινωνικές συνθήκες. Ακόμη και σε ένα δημοκρατικό σύστημα, πολλοί ηγέτες εφαρμόζουν αυταρχικές μεθόδους διαχείρισης.

Μερικές φορές πίσω από τις εξωτερικές επιθέσεις κρύβουν πραγματικά μια κυνική ματιά στους ανθρώπους. Πολύ πιο συχνά, το αυταρχικό ύφος επιβάλλεται από αντικειμενικές συνθήκες, παρά το γεγονός ότι, υποκειμενικά, είναι πολύ πιθανό να μην τείνουν προς αυτό. Ως εκ τούτου, πιστεύεται ότι σε άλλες καταστάσεις, δεν είναι το άτομο που επιλέγει το στυλ ηγεσίας του, αλλά το στυλ επιλέγει το άτομο. Και η επιλογή είναι ανεξάρτητη από τη βούληση και τη συνείδηση ​​του ίδιου του ηγέτη. Οι λόγοι για την επιλογή ενός αυταρχικού μοντέλου μπορεί να είναι η αποδιοργάνωση στην παραγωγή, η κατάρρευση εργασιακή πειθαρχία, ανικανότητα αρχηγού ή υφισταμένων.

Γεννήθηκε το 1906 Έλαβε διδακτορικό από το Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ το 1934 δ. Λέκτορας στο Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ Μετατέθηκε στο Πανεπιστήμιο της Μασαχουσέτης το 1937 Ινστιτούτο τεχνολογίας(MIT) ήταν Διευθυντής του Κολλεγίου Αντιόχειας Επέστρεψε στο ΜΙΤ το 1954. Πέθανε το 1964.

Θεωρία Χ: το άτομο είναι τεμπέλης και τείνει να αποφεύγει την εργασία Η αυστηρή καθοδήγηση και ο έλεγχος είναι οι κύριες μέθοδοι διαχείρισης. Οι εργαζόμενοι δεν είναι πολύ φιλόδοξοι, φοβούνται την ευθύνη και θέλουν να οδηγηθούν στη συμπεριφορά των εργαζομένων κυριαρχείται από την επιθυμία για ασφάλεια. για την επίτευξη των στόχων, είναι απαραίτητο να αναγκαστούν οι εργαζόμενοι να εργάζονται υπό την απειλή κυρώσεων, χωρίς να ξεχνάμε την αμοιβή

Οι άνθρωποι είναι τεμπέληδες Δεν τους αρέσει η εργασία Για να κάνουν τους ανθρώπους να δουλεύουν πρέπει να ελέγχονται, να κατευθύνονται και να υπόκεινται σε ποινές Αποφεύγουν την ευθύνη Δεν έχουν φιλοδοξίες Οι άνθρωποι είναι τεμπέληδες Δουλεύουν όσο το δυνατόν λιγότερο Για να κάνουν τους ανθρώπους να δουλεύουν πρέπει να ελέγχονται, κατευθύνονται και κρατούνται υπό τιμωρία Αποφεύγουν την ευθύνη Δεν έχουν φιλοδοξία Αντισταθείτε στην αλλαγή Τα αρνητικά κίνητρα που βασίζονται στον φόβο της τιμωρίας θα πρέπει να κυριαρχούν στις δραστηριότητες του ηγέτη.

Θεωρία Υ 1 Η απροθυμία για εργασία δεν είναι έμφυτη ιδιότητα του εργαζομένου, αλλά συνέπεια κακών συνθηκών εργασίας που καταστέλλουν την έμφυτη αγάπη για την εργασία. 3 τις καλύτερες θεραπείεςεπίτευξη των στόχων του οργανισμού – αμοιβές και προσωπική ανάπτυξη 2 με ευνοϊκή, επιτυχημένη προηγούμενη εμπειρία, οι εργαζόμενοι τείνουν να αναλαμβάνουν την ευθύνη 4 με καλές συνθήκεςοι εργαζόμενοι διαμορφώνουν από μόνοι τους ιδιότητες όπως η αυτοπειθαρχία και ο αυτοέλεγχος. 5 το εργατικό δυναμικό των εργαζομένων είναι υψηλότερο από ό,τι πιστεύεται συνήθως Στη σύγχρονη παραγωγή, οι δημιουργικές τους ικανότητες χρησιμοποιούνται μόνο εν μέρει

Οι άνθρωποι αγαπούν την εργασία Διαχειρίζονται τον εαυτό τους σύμφωνα με στόχους Αναλαμβάνουν την ευθύνη Είναι φιλόδοξοι και δημιουργικοί Άνθρωποι αγαπούν τη δουλειά Διαχειρίζονται τον εαυτό τους σύμφωνα με στόχους Έχουν κίνητρο Αναλαμβάνουν την ευθύνη Είναι φιλόδοξοι και δημιουργικοί Αν δεν θέλουν να εργαστούν, σημαίνει ότι έχουν οι κατάλληλες συνθήκες Είναι απαραίτητο να παρέχεται στους εργαζομένους μεγαλύτερη ελευθερία να ασκούν ανεξαρτησία και δημιουργικότητα.

Συμπεράσματα: Θεωρία Χ: Στις δραστηριότητες του ηγέτη πρέπει να κυριαρχεί το κίνητρο των υφισταμένων, με βάση το φόβο της τιμωρίας. Θεωρία Υ: είναι απαραίτητο να παρέχουμε στους εργαζόμενους περισσότερη ελευθερία να επιδείξουν πρωτοβουλία, δημιουργικότητα και να δημιουργήσουν ευνοϊκές συνθήκες για αυτό.

Οι εργαζόμενοι πρέπει να χρησιμοποιούνται, λαμβάνοντας υπόψη τη συγκεκριμένη κατάσταση συνείδησης και τα κίνητρα των εργαζομένων. Οι διευθυντές θα πρέπει να προσπαθήσουν να αναπτύξουν την ομάδα, εάν δεν έχει επαρκή κίνητρα, από την κατάσταση του «Χ» στην κατάσταση «Υ» ή από την κατάσταση του «οικονομικού ανθρώπου» στον «κοινωνικό άνθρωπο». Θεωρία Ζ Θεωρία Ζ

Η θεωρία του Α. Maslow για τις φυσιολογικές ανάγκες των αναγκών (τροφή, ποτό, ύπνος, σεξουαλικές ανάγκες, ρούχα, στέγαση). ανάγκες για ασφάλεια και εμπιστοσύνη στο μέλλον (ανάγκες για τη φυσική ασφάλεια του ατόμου, σταθερότητα, ασφάλεια, ανάγκη για τάξη, νόμοι και όρια. Στη διάθλαση της επιχείρησης, αυτό σημαίνει προστασία της εργασίας, ασφάλιση, ένα σαφές σύστημα κανόνων και κανόνες, προστασία από αυθαιρεσίες, απουσία φόβου απώλειας οφέλη και οφέλη που επιτυγχάνονται κ.λπ.)

Μια θεωρία των αναγκών. Η ανάγκη του Maslowστην αγάπη (καθώς η ανάγκη για αγάπη και η ανάγκη για σεξ συχνά συγχέονται, αυτό το επίπεδο ορίζεται καλύτερα ως κοινωνικές ανάγκες). Αυτή η έννοια περιλαμβάνει την αίσθηση ότι ανήκεις σε κάτι ή σε κάποιον, μια αίσθηση ότι οι άλλοι σε αποδέχονται, ένα αίσθημα αμοιβαιότητας, στοργής και υποστήριξης, την ανάγκη να ταυτίσεις το άτομο με τους στόχους της ομάδας, τους στόχους της επιχείρησης.

Η θεωρία των αναγκών του A. Maslow, η ανάγκη για σεβασμό ή η ανάγκη για διαφοροποίηση της προσωπικότητας (η ανάγκη για αναγνώριση, σεβασμός, αυτοσεβασμός, προσοχή άλλων ανθρώπων, προαγωγή, ανάγκη για εξουσία, θέση, τίτλος, πίστη στις δικές του ικανότητες ) η ανάγκη για αυτοπραγμάτωση (η ανάγκη για αυτοπραγμάτωση των δυνατοτήτων και της ανάπτυξής τους ως άτομο, επιτυχία στην επίτευξη στόχων, επίλυση εργασιών, λήψη και κατανόηση πληροφοριών, εκπλήρωση δημιουργικών καθηκόντων, ανεξαρτησία στη λήψη και εφαρμογή αποφάσεων, επιρροή στο εξωτερικό περιβάλλον με την εφαρμογή των ιδεών τους κ.λπ.).

Το κίνητρο του F. Herzberg Καθένας από εμάς καθοδηγείται από 2 παράγοντες: την ανάγκη αποφυγής ταλαιπωρίας. την ανάγκη για ψυχολογική ανάπτυξη. Η εταιρεία χρειάζεται να δημιουργήσει: παράγοντες υγιεινής (πρόληψη δυσαρέσκειας) κίνητρα (δώστε ικανοποίηση, κίνητρο επίτευξης) Μέθοδοι εντοπισμού ερευνών, δοκιμών, παρατήρησης, επιχειρηματικής επικοινωνίας.

Η θεωρία προσδοκίας του Vroom Κίνητρο = (Z-R) × (P-B) × (HC), όπου (Z-R) είναι το κόστος εργασίας - τα αποτελέσματα της προσπάθειας θα δώσουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. θα πρέπει να υπάρχει υψηλό αλλά ρεαλιστικό επίπεδο απαιτήσεων. (Р-В) - αυτά είναι αποτελέσματα - ανταμοιβή - η προσδοκία ότι θα ληφθεί μια συγκεκριμένη ανταμοιβή για ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα. πρέπει να δημιουργηθεί μια σταθερή σχέση μεταξύ του αποτελέσματος και της αμοιβής μόνο για αποτελεσματική εργασία. HC is Ικανοποίηση με την Ανταμοιβή Οι ανταμοιβές πρέπει να είναι πολύτιμες και να ανταποκρίνονται στις ανάγκες

Η θεωρία της δικαιοσύνης και της ισότητας (A. Adamson) Οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται την αμοιβή υποκειμενικά και τη συγκρίνουν με την αμοιβή άλλων ανθρώπων για παρόμοια εργασία και εάν ένας εργαζόμενος θεωρεί την αμοιβή του άδικη, τότε μειώνει σημαντικά την παραγωγικότητα και την ποιότητα της εργασίας.

Κατάσταση προς ανάλυση Είστε υπάλληλος Α (Aleksey). Ο συνάδελφός σας, υπάλληλος Β (Boris) συνεργάζεται μαζί σας στο ίδιο τμήμα, εκτελεί παρόμοιες εργασίες. Ο διευθυντής σας R (Roman) σημείωσε τη δουλειά του Alexey το τρέχον τρίμηνο. Γνωρίζετε ότι έχει ετοιμαστεί μια παραγγελία για την επιβράβευση του Αλεξέι. Είστε πεπεισμένοι ότι δεν κάνετε λιγότερη δουλειά από τον Alexey και δεν εργάζεστε χειρότερα από αυτόν. Ταυτόχρονα, η δουλειά σου δεν σημαδεύεται με τίποτα. Ποια είναι η αντίδρασή σας; Οι ενέργειές σας;

Πες μου τι χρειάζεσαι, ίσως σου δώσω αυτό που θέλεις! Το κίνητρο δεν μπορεί να λύσει όλα τα προβλήματα, αν και συχνά θεωρείται ως μια μηχανή αέναης κίνησης για υψηλή απόδοση. Κατά την επίλυση των προβλημάτων παρακίνησης των εργαζομένων, ο διευθυντής πρέπει πάντα να θυμάται ότι η παραγωγικότητα ενός εργαζομένου αποτελείται από τρία στοιχεία: - την ικανότητα να εργάζεται παραγωγικά, - την ικανότητα να εργάζεται παραγωγικά, - την ετοιμότητα να εργαστεί παραγωγικά. Είναι λογικό να μιλάμε για το τρίτο συστατικό μόνο μετά την παροχή των δύο πρώτων συνιστωσών!

Ως ειδικός σε κοινωνική ψυχολογία PhD Douglas McGregor για πολύ καιρόασχολήθηκε με θέματα διαχείρισης. Μετά το τέλος του Β' Παγκοσμίου Πολέμου, το όνομά του συνδέθηκε στενά με λαμπρές ιδέες στον τομέα αυτό.

Δυστυχώς, ο Douglas MacGregor συνέβαλε στη διαχείριση μόνο μέσω ενός ολοκληρωμένου έργου. Αυτό το έργο ήταν το μόνο που μπόρεσε να παρουσιάσει ο επιστήμονας στον κόσμο πριν τον πάρει ο θάνατος σε ηλικία 57 ετών. Η Θεωρία Χ και Υ του Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ και πολλά προσχέδια που δεν ολοκληρώθηκαν ποτέ είναι η μόνη κληρονομιά αυτού του Αμερικανού κοινωνιολόγου.

Η κύρια ιδέα του McGregor στο X

Ο Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ έκανε δύο υποθέσεις σχετικά με την ανθρώπινη φύση της συμπεριφοράς. Κατά τη διάρκεια της έρευνας, παρατήρησε πόσο διπλή μπορεί να είναι η ανθρώπινη ουσία.

Για παράδειγμα, η Θεωρία Χ του Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ προτείνει μια αρνητική άποψη για τους ανθρώπους.

Χαρακτηρίζει ένα άτομο ως κάποιον που:

• έχει φιλοδοξία (ακόμα και σε μικρό βαθμό αυτό το χαρακτηριστικό είναι εγγενές σε όλους).
• δεν του αρέσει να δουλεύει.
• επιδιώκει να αποφύγει την ευθύνη·
• μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά μόνο υπό την αυστηρότερη επίβλεψη.

Η κύρια ιδέα του McGregor για τον Y

Με τη σειρά της, η θεωρία Υ του Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ χαρακτηρίζει ένα άτομο από θετική σκοπιά.

Δείχνει ένα άτομο ως άτομο που είναι ικανό:

• στην αυτοοργάνωση·
• παίρνω την ευθύνη;
• αντιλαμβάνονται την εργασία ως ένα φυσικό πράγμα, συγκρίσιμο με το παιχνίδι ή την ανάπαυση.

Αυτές οι αντικρουόμενες θεωρίες προτάθηκαν με βάση την έρευνα.

Προσδιορισμός παραμέτρων της θεωρίας

Υπάρχουν αρκετοί υποκείμενοι παράγοντες που έχει αναλύσει ο Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ. Η θεωρία των x και y βασίζεται στις δραστηριότητες του ερμηνευτή στο χώρο εργασίας του. Ως αποτέλεσμα της μελέτης, αποκαλύφθηκε ότι υπάρχουν ορισμένες παράμετροι που καθορίζουν τις ενέργειες του ερμηνευτή. Λαμβάνοντάς τα υπό τον έλεγχό του, ο διευθυντής θα μπορεί να ελέγχει τις ενέργειες των υφισταμένων του.

Αυτές οι ρυθμίσεις βασίζονται σε:

• καθήκοντα που ανατίθενται σε υφισταμένους·
• χρόνος παραλαβής των εργασιών ·
• πεποιθήσεις που κατέχει ένας υφιστάμενος, με την εγγύηση της λήψης της κατάλληλης αμοιβής·
• την ποιότητα της εκτέλεσης των εργασιακών καθηκόντων·
• αναμενόμενος χρόνος για την ολοκλήρωση των εργασιών·
• την ομάδα (στενό περιβάλλον) στην οποία εργάζεται ο υφιστάμενος·
• κεφάλαια που προβλέπονται για την εκτέλεση των καθηκόντων·
• οδηγίες που εκδίδονται από τη διοίκηση·
• τις πεποιθήσεις του υφισταμένου να του πάρει ό,τι μπορεί για να ολοκληρώσει την εργασία·
• το ποσό της εγγυημένης αμοιβής για την επιτυχή ολοκλήρωση της εργασίας·
• το επίπεδο εμπλοκής του υφισταμένου στην προβληματική περιοχή που σχετίζεται με την εργασία.

Ο Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ εξέφρασε την άποψη ότι οι διατάξεις που αφορούν τη Θεωρία Υ είναι πιο κοντά στην αλήθεια. Αντικατοπτρίζουν με μεγαλύτερη ακρίβεια την ουσία των εργαζομένων, επομένως είναι αυτές οι διατάξεις που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά την οικοδόμηση μιας στρατηγικής και πρακτικής διαχείρισης.

Θεωρία Χ: οι κύριες διατάξεις της

Οι διατάξεις που αφορούν τη Θεωρία Χ είναι οι εξής:

1. Με βάση τη φύση τους, οι εργαζόμενοι έχουν μια απότομη αρνητική συμπεριφοράγια να δουλέψω. Προσπαθούν να το αποφύγουν με κάθε μέσο, ​​αν το ευνοούν οι συνθήκες.
2. Για να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα, οι υφιστάμενοι πρέπει να αναγκαστούν να εργαστούν. Ο εργαζόμενος πρέπει να βρίσκεται υπό αυστηρή επίβλεψη. Μια εναλλακτική λύση σε αυτό μπορεί να είναι η απειλή τιμωρίας για κακή απόδοση.
3. Οι εργαζόμενοι εξασκούν τακτικές αποφυγής των ανατεθέντων καθηκόντων. Για την περαιτέρω εκτέλεση της εργασίας απαιτούνται επίσημες οδηγίες σχεδόν κάθε φορά που προκύπτουν οι προϋποθέσεις για αυτό.
4. Προτεραιότητα για τους περισσότερους εργαζομένους είναι πρώτα απ' όλα η αίσθηση ασφάλειας και μόνο μετά όλοι οι άλλοι παράγοντες που σχετίζονται με την εργασία. Κατά κανόνα, κάτω από τέτοιες συνθήκες, σπάνια εκδηλώνεται μεγάλη φιλοδοξία.

Θεωρία Υ: οι κύριες διατάξεις της

Αυτή η θεωρία του Douglas McGregor περιλαμβάνει τα ακόλουθα:

1. Η αντίληψη της εργασίας γίνεται αποδεκτή από τους εργαζόμενους με την ίδια φυσική μορφή όπως το παιχνίδι ή η αναψυχή.
2. Με την επιφύλαξη της αφοσίωσης του προσωπικού της εταιρείας τους και της εστίασής τους στην απόκτηση καλό αποτέλεσμαΚατά τη διάρκεια της εργασίας, δεν θα απαιτηθούν πρόσθετες οδηγίες και έλεγχος από το εξωτερικό.
3. Ο μέσος άνθρωπος μπορεί να μάθει να αναλαμβάνει την ευθύνη για τις δραστηριότητές του και ακόμη και να μάθει να αναπτύσσει μια επιθυμία για αυτό.
4. Μεταξύ του πληθυσμού, η ικανότητα αποδοχής σωστές αποφάσειςείναι αρκετά διαδεδομένο. Αυτή η ικανότητα δεν είναι απαραίτητα εγγενής στο διοικητικό προσωπικό.

Θεωρία Χ: διευκρίνιση της πρώτης πρότασης

Ο Douglas McGregor επισημαίνει ότι οι υποθέσεις που είναι εγγενείς στη Θεωρία Χ είναι αρκετά διαδεδομένες στη βιβλιογραφία για τους οργανισμούς. Στην πραγματικότητα, η πρακτική διαχείρισης και η πολιτική χρησιμοποιούν αυτές τις διατάξεις εξαιρετικά σπάνια.

Δεδομένου ότι ο μέσος άνθρωπος γεννιέται με μια αίσθηση αντιπάθειας για τη δουλειά, ο McGregor μπόρεσε ακόμη και να εντοπίσει την ιστορία της ανάπτυξης αυτής της θέσης και να εντοπίσει την έμφαση που καθοδηγεί τους διευθυντές. Εκφράζουν ανησυχία για την πιθανή μείωση του όγκου παραγωγής. Αυτό οδηγεί στη διαμόρφωση ενός ειδικού συστήματος ατομικής αμοιβής. Ο ρόλος της δείχνει πλήρως ότι στη βάση αυτού του συστήματος βρίσκεται η πεποίθηση ότι χρειάζονται διοικητικές προσπάθειες για να καταπολεμηθεί η τάση ενός ατόμου να αποφεύγει την εργασία.

Θεωρία Χ: διευκρίνιση της δεύτερης πρότασης

Το δεύτερο σημείο προκύπτει από τα παραπάνω. Δεδομένης της έμφυτης απροθυμίας ενός ατόμου να εργαστεί, υπάρχει ανάγκη για ορισμένες ενέργειες από την πλευρά της διοίκησης.

Οι ενέργειες αυτές αφορούν:

• να αναγκάσει ένα άτομο να εκτελέσει εργασία·
• άσκηση ελέγχου·
• κατευθύνει τη δράση του.
• ασκούν πολιτική εκφοβισμού κατά της πλειοψηφίας των ατόμων.

Όλες αυτές οι ενέργειες έχουν ως στόχο να αναγκάσουν τα άτομα να συνεισφέρουν τη δική τους συμβολή στην επίτευξη των συνολικών στόχων του οργανισμού.

Σε αυτή την περίπτωση, το συμπέρασμα υποδηλώνει ότι το σύστημα ανταμοιβής δεν αποτελεί εγγύηση για την επιτυχή ολοκλήρωση των εργασιών από τον εργαζόμενο. Μόνο η απειλή της τιμωρίας μπορεί να γίνει αναγκαστικός παράγοντας. Και όλα αυτά πηγάζουν από την πεποίθηση ότι οι άνθρωποι μπορούν να κάνουν δουλειά μόνο υπό την επίδραση εξωτερικού εξαναγκασμού και ελέγχου.

Θεωρία Χ: διευκρίνιση της τρίτης πρότασης

Η τρίτη πρόταση δηλώνει ότι το μέσο άτομο θα προτιμούσε να ελέγχεται από έξω. Φοβάται την ευθύνη, δεν χαρακτηρίζεται από την παρουσία ιδιαίτερων φιλοδοξιών και στις δραστηριότητές του αναζητά, πρώτα απ 'όλα, ασφάλεια.

Παρά το γεγονός ότι οι κοινωνικές και πολιτικές αξίες της Αμερικής υποδηλώνουν ότι ο μέσος άνθρωπος έχει ιδανικές αρετές, τα περισσότερα απόδιευθυντές σε πραγματική ζωήζήστε με την πεποίθηση ότι «οι μάζες είναι μέτριες».

Με βάση τις επισημασμένες διατάξεις, ο McGregor κάνει προσπάθειες να αποδείξει ότι αυτό το πνευματικό σχήμα δεν είναι αφηρημένο. Χρησιμοποιείται ευρέως στην πρακτική διαχείρισης του σύγχρονου κόσμου.

Επεξήγηση της θεωρίας

Οι διατάξεις που βρίσκονται στο πλαίσιο της Θεωρίας Χ έχουν επικριθεί από τον McGregor. Σύμφωνα με τη θεωρία Wu, ένα άτομο ξοδεύει την ψυχική και σωματική του δύναμη όχι μόνο για ξεκούραση ή παιχνίδι, αλλά και για εργασία, γεγονός που υποδηλώνει τη φυσική φύση αυτής της δαπάνης. Επομένως, το μέσο άτομο δεν θα δείξει απαραίτητα αντιπάθεια για την εκτέλεση των εργασιών που του έχουν ανατεθεί.

Δεν χρειάζεται εξωτερικός έλεγχος σε τέτοιες συνθήκες. Το άτομο θα υποβληθεί σε αυτοδιαχείριση και αυτοέλεγχο, για τα οποία είναι υπεύθυνες οι λειτουργίες ανταμοιβής, τις οποίες το άτομο συνδέει με τα δικά του επιτεύγματα. Επιπλέον, από την πλευρά του ατόμου, η πιο πολύτιμη ανταμοιβή για τους κόπους είναι το αίσθημα ικανοποίησης των αναγκών του για αυτοπραγμάτωση και αυτοεπιβεβαίωση.

Αυτές οι φιλοδοξίες αποτελούν τη βάση για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού στο πλαίσιο της θεωρίας του W.